Саровбизнесбанк выступил партнером проекта журнала "Банки и деловой мир", посвященного региональным банкам ("Анкета БДМ: региональный срез").

1. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
Анкета БДМ
ИМЯ НАМ — РЕГИОН
Хотим сфокусировать акцент на особенностях современного развития
отдельной группы банков – региональных. Общие экономические проблемы
ощутимо сказываются на динамике развития банковской системы. «В целом»,
по общепринятому клише. Но понятно, что груз проблем распределяется
неравномерно.
Какая ноша досталась региональным банкам, которые в количественном
выражении в банковской системе доминируют, а по качественным
показателям — капиталу, активам — занимают довольно скромный удельный
вес? Сложнее ли им выдерживать натиск макростихии? Или, наоборот,
в местном «огороде» проще пережидать глобальные катаклизмы?
Мы адресовали свои вопросы в первую очередь региональным банкам.
Но к дискуссии присоединились и столичные. Как выяснилось, проблемы
у всех схожие. И водораздел в банковской системе проходит не по границе
«региональные» и «столичные», а по принципу «генералы» и все остальные.
1 Алгоритм открытия банковских филиалов и отделений в «чужих» регионах
время от времени менялся. Активная экспансия и федеральных, и крупных
региональных банков сменялась периодами затишья, а то и сворачивания
точек, затем возобновлялась. Какой тренд сейчас? Кто к кому «приходит
в гости» (и «гостевое» ли сейчас время)? И что это означает для региональных
банковских систем — приходится «подвигаться» или наоборот — заполнять
освобождающиеся ниши?
2 С ноября прошлого по март текущего года банковская система подверглась
«набегу вкладчиков». Какие банки в вашем регионе приняли на себя
более ощутимый удар — федеральные или местные? Каковы в принципе
особенности политики региональных банков по привлечению частных вкладов
при вынужденной конкуренции с раскрученными сетевыми брендами?
3 Охарактеризуйте свою корпоративную клиентскую нишу в регионе. Верно
ли, что самых «лакомых» местных клиентов переманили федеральные
«варяги»? Какие категории клиентов остаются на 100% «патриотами»
и продолжают обслуживаться в местных банках?
4 Как вы решаете проблемы фондирования — в большей степени
с помощью средств местных властей (региональные программы,
обслуживание счетов и т.д.) или с опорой на частные клиентские ресурсы?
К каким каналам фондирования вы бы хотели получить доступ?
5 Какие проблемы региональных банков вы считаете самыми
болезненными?
6 Существуют две крупные банковские ассоциации федерального
масштаба, в числе своих приоритетов декларирующие защиту интересов
именно региональных банков. Ощущаете ли вы их поддержку?
НЕВЕРНО ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ
«ПАТРИОТИЗМ»
1 Нижегородский регион всегда был чрезвычай-
но привлекателен для различного рода финансо-
вых (не только банковских) структур. Практически все
«вновь» приходящие открываются в областном центре,
отдалённые районы области им не интересны. На начало
года в Нижегородской области было представлено около
135 наименований банков. Уровень банковской конку-
ренции в нашем регионе высочайший. Мне кажется, что
все, кто хотел, уже давно «пришли в гости», расселись по
местам и заняты своим делом. Хотя каждый год кто-то
новый появляется, а кто-то уходит. Но это не влияет на
рынок, потому что состав активных и заметных участ-
ников, оказывающих хоть какое-то влияние на конку-
рентную среду, сформировался давно и практически не
меняется.
2 Я всё-таки не соглашусь с формулировкой «на-
бег вкладчиков», по крайней мере применительно
к нашему региону. Так, в САРОВБИЗНЕСБАНКе в на-
чале года действительно рост объёма вкладов приоста-
новился, однако это было вызвано не оттоком вкладов
(объёмы закрываемых вкладов в целом соответствова-
ли аналогичному периоду предыдущего года), а тем, что
уменьшились объёмы «новых» денег, размещаемых во
вклады. Процент досрочных изъятий вообще соответ-
ствовал обычной норме (в любой ситуации есть вклад-
чики, которым по какой-то личной причине срочно по-
надобились деньги).
Что касается политики привлечения вкладов, то
каких-то особых секретов у нас нет. Противопоставить
федеральным брендам мы можем нашу предельную уз-
наваемость на исторической территории присутствия,
доброе слово клиентов о предыдущих наших взаимоот-
ношениях в любых рыночных ситуациях и понятную от-
крытую позицию по условиям продуктов. Этим успешно
и пользуемся.
3 Наша клиентская ниша в регионе достаточно
диверсифицирована. В основе её — предпри-
ятия среднего и малого бизнеса, но много и крупных
клиентов, в том числе градообразующих. Надо признать,
Ирина АЛУШКИНА
Президент ОАО «АКБ «САРОВБИЗНЕСБАНК»
что не всегда весь спектр потребностей крупного биз-
неса в состоянии закрыть региональный банк, — есть
специфические операции, на которых региональные
банки, как правило, не специализируются; есть, напри-
мер, потребность в финансировании сложных инвести-
ционных проектов, где ограничителем являются прежде
всего нормативные лимиты. Тем не менее я убежде-
на, и опыт нашего банка это подтверждает, что круп-
ный региональный банк вполне может обслуживать
и большой бизнес. Чем крупнее клиент, тем с большим
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
38 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 39

2. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
Елена ШАТАЛОВА
Заместитель председателя правления
КБ «Кубань Кредит» (ООО)
Региональный банк может успешно
конкурировать с федеральными игроками
в регионе присутствия за счет качества
обслуживания, оперативности
количеством банков он сотрудничает. У регионального
банка есть несомненное конкурентное преимущество:
оперативность. Как известно, ложка нужна к обеду,
а деньги (или банковские гарантии) — к определённо-
му сроку. Кроме того, региональные банки, как правило,
проявляют большую гибкость, готовность «настроить»
практически любой продукт с учётом специфики клиен-
та или сделки. Что касается «патриотизма» по отноше-
нию к банку, то я считаю неверным строить свой бизнес,
эксплуатируя это чувство. Надо быть конкурентным,
строить отношения с клиентами на взаимовыгодных
условиях, тогда лояльность и стабильность клиентской
базы будет обеспечена.
5 Не могу высказываться за все региональные бан-
ки. Всё-таки мы разные (как и московские банки).
Но я считаю, что основные проблемы и у региональ-
ных банков, и у частных федеральных банков одни и те
же. В качестве примеров можно назвать, во-первых,
отсутствие здоровой конкуренции с госбанками, име-
ющими практически неограниченный административ-
ный ресурс; во-вторых, недостаточную защищённость
прав кредиторов в процедурах банкротства («рэкет»
арбитражных управляющих и т.д.), проблемы судебной
системы; в-третьих, ограниченные возможности по
долгосрочному фондированию в условиях отсутствия
законодательной базы по «безотзывным» вкладам.
Список можно продолжать и дальше. Поэтому какие-
то специфические проблемы типа минимального соб-
ственного капитала на этом фоне уходят на последний
план, да и затрагивают они немногих.
А вообще нужна взвешенная государственная по-
литика в банковском секторе, основанная на сочетании
крупных, средних и мелких банков, федеральных и ре-
гиональных участников рынка. Ближайшее время будет
непростым для всех, и в случае очередного обострения
на серьёзную поддержку могут рассчитывать только
самые крупные федеральные банки (в первую очередь
государственные). Выход для региональных банков —
строить свой бизнес так, чтобы им помощь государства
и не понадобилась. Что мы и делаем.
6 САРОВБИЗНЕСБАНК является членом Ассоци-
ации региональных банков России. Ассоциация
работает в интересах всех своих участников, а значит
и региональных банков в том числе. Вопросы изменения
законодательства, усиления надзора, судебной практи-
ки и многие другие актуальны для всех банков. Кроме
того, Ассоциация «Россия» оказывает эффективную под-
держку и в конкретных вопросах, касающихся отдельных
банков. У нас неоднократно была возможность убедиться
в этом на деле.
ГИБЧЕ,
МОБИЛЬНЕЕ, БЫСТРЕЕ
1 В последние годы финансовая привлекательность
Краснодарского края значительно возросла. Но не-
смотря на активный рост банковской сети за счёт феде-
ральных и региональных банков КБ «Кубань Кредит» не
испытывает трудностей в размещении и функциониро-
вании своих подразделений.
Более чем за 20 лет работы с момента своего создания
банк сформировал репутацию надёжного партнёра для
своих клиентов и прочно укрепил свои позиции в за-
нимаемой банковской нише. Благодаря развитой сети
продаж финансовых услуг и желанию приблизить бан-
ковские продукты к населению банк получает преиму-
щества в конкурентной борьбе за клиента.
Согласно Стратегии развития банка до 2018 года пла-
нируется дальнейшая экспансия в Краснодарском крае,
Ростовской области, республиках Адыгея и Крым.
2 Действительно, в конце 2013 года наблюдались па-
нические настроения среди вкладчиков. Клиенты
в массовом порядке расторгали договоры вкладов
и оставляли во вкладах только суммы, подлежащие
страховому возмещению. Остальные денежные средства
клиенты либо переводили в крупные федеральные банки,
либо забирали наличными. Аналогичная картина наблю-
далась и в федеральных банках. Вклады в указанный пе-
риод тоже росли в пределах страхового возмещения — до
700 тысяч рублей, тогда как рост крупных вкладов прак-
тически прекратился.
Аналогичная ситуация продолжилась и в I квартале
текущего года. Объём средств частных клиентов на сче-
тах кредитных организаций и филиалов нашего региона
сократился на 4,9% (в первом полугодии 2013 года наблю-
дался рост на 1,3%).
Начиная с апреля ситуация не-
сколько изменилась. Банки начали
поднимать процентные ставки по
действующим и вновь открывае-
мым вкладам, проводить агрессив-
ную рекламную кампанию, а также
разъяснительную работу о ситуа-
ции в банке и на финансовом рын-
ке. Приток средств во вклады граждан во II квартале не
в полной мере компенсировал отток депозитов физлиц,
зафиксированный в I квартале. В результате, аналогично
40 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 41

3. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
общероссийской динамике, в первом полугодии сберега-
тельная активность населения региона несколько снизи-
лась. В целом по региону вклады граждан на банковских
счетах сократились на 1,6% (по России — на 0,4%), тогда
как годом ранее они возросли на 5,9%.
За январь–июнь текущего года в наибольшей мере
сократился размер привлечённых от населения средств
в филиалах банков других регионов — на 2,1%. Отток
вкладов в подразделениях ОАО «Сбербанк России» со-
ставил 1,4%, в краевых банках — 1,3%.
Местные банки гибче, мобильнее,
быстрее, они отличаются высокой
клиентоориентированностью, что очень
ценно в условиях современной экономики
Особенностью политики региональных банков по
привлечению частных вкладов при вынужденной кон-
куренции с федеральными банками является укрепле-
ние доверия и повышение лояльности частных клиентов
к «своим», местным банкам. Кроме того, нашими пре-
имуществами в условиях жёсткой конкуренции являет-
ся возможность оперативно реагировать на изменение
процентных ставок и других условий по вкладам и ин-
дивидуальный подход к клиентам.
3 Бытует мнение, что финансовая жизнь россий-
ских регионов зачастую сводится к тому, что на
местные финансовые рынки внедряются крупные феде-
ральные банки, которые и конкурируют между собой за
лучших клиентов в данном субъекте Федерации. Вместе
с тем региональный банк может успешно конкурировать
с федеральными игроками в регионе присутствия. Банк
«Кубань Кредит» успешно сотрудничает с крупнейши-
ми предприятиями региона и планомерно наращивает
объём такого сотрудничества за счёт применения на
практике новой стратегии работы корпоративного биз-
неса, которая включает в себя в том числе сегментиро-
вание клиентов по объёму бизнеса и разработку различ-
ных клиентских предложений, ориентированных как на
малый и средний, так и на крупный бизнес.
Приоритетом в работе с крупными корпоратив-
ными клиентами в банке «Кубань Кредит» являют-
ся качество обслуживания, оперативность принятия
соответствующих решений, конкурентоспособность
тарифной политики, качество консультационных ус-
луг банка, грамотное управление рисками. Но самое
главное — это индивидуальный подход, возможность
разработки персонального предложения, ориентиро-
ванного под каждого конкретного клиента с учётом
специфики его бизнеса, что свойственно только реги-
ональным банкам, имеющим возможность оперативно
на месте принимать решения, которые ждут клиенты.
Руководствуясь в своей работе индивидуальным подхо-
дом к своим клиентам, банк в каждом конкретном слу-
чае может предложить широкий спектр опробованных
модифицированных продуктов, отвечающих практиче-
ски любым потребностям. Кредитно-финансовые про-
дукты КБ «Кубань Банк» постоянно поддерживаются
на уровне потребностей предприятий Краснодарского
края с учётом изменений законодательной базы, нало-
гообложения и опыта кредитной работы.
В рамках существующей страте-
гии и с учётом специфики региона
банк разработал специализирован-
ные программы, ориентированные
на различные направления бизнеса
(сельское хозяйство, торговля, ку-
рортный бизнес). Вот почему по-
литика корпоративных клиентов
по отношению к банку «Кубань Кредит» имеет пози-
тивную динамику развития. Клиенты активно разме-
щают в нашем банке временно свободные ресурсы на
длительный срок, рекомендуют нас своим партнёрам,
сохраняя преданность и доверие, а банк в свою оче-
редь высоко ценит проявляемую лояльность и доро-
жит сложившимися долговременными партнёрскими
отношениями.
Главное — доверять своим клиентам и использовать
свои преимущества. Региональные банки гибче, мобиль-
нее, быстрее, они отличаются высокой клиентоориенти-
рованностью, что является наиболее ценным в условиях
современной экономики.
4 Банк решает проблемы фондирования за счёт
частных клиентских ресурсов, причём в основ-
ном это вклады населения. При этом устоявшаяся за
годы и растущая клиентская база и узнаваемый в реги-
оне бренд позволяют банку привлекать частные вклады
относительно недорого — без премии за «региональ-
ность».
Что касается остальных каналов фондирования — на
сегодня они для банка труднодоступны. Региональное
управление ЦБ крайне неохотно принимает в обеспе-
чение выданные банком кредиты, как следствие — этот
источник фондирования практически закрыт.
В отношении фондирования с рынка — фактор при-
сутствия банка в одном или нескольких соседних ре-
гионах является «хорошим» поводом для рейтинговых
агентств «большой тройки» для понижения рейтинга
на пару ступеней. В итоге облигационные (или вексель-
ные) заимствования становятся для банка «золотыми»
и сильно перекрывают по стоимости фондирование от
населения. Соответственно, банк не прибегает к заим-
ствованиям с рынка, хотя дорога вроде бы и открыта —
просто идти по ней слишком дорого.
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
КОНКУРЕНЦИЯ СТРАТЕГИЙ
За семь месяцев 2104 года количество действующих
в России банков снизилось с 923 до 877, на 46 еди-
ниц, в том числе на 25 — в Москве и Московской
области. Число филиалов иногородних банков в регионах
тоже уменьшилось — с 1666 до 1586, на 80 единиц.
Из этой статистики Банка России видно, что консоли-
дация идёт по всем направлениям: и внешняя — в виде
сокращения количества самостоятельных банков, и вну-
тренняя — в виде укрупнения подразделений сетевых
банков в регионах, преобразования их из филиалов
в структурные подразделения с более низким статусом
и меньшими полномочиями. Часть банков не выдержала
конкуренции, проявляющейся не только в стандартных
её формах — клиентской, масштабной, технологической,
ресурсной, организационно-управленческой, но и в стра-
тегической — то есть способности видеть и эффективно
отстаивать свою бизнес-нишу в конкурентном поле. Всё
же не факт, что все банки, например, с капиталом ниже
300 миллионов рублей, реально неспособны к устойчивой
законопослушной деятельности и доведению размеров
капитала до минимальной планки. Факт в том, что часть
банков сознательно оставила свой бизнес, и хорошо, если
это происходит хотя бы в форме слияния с более крупны-
ми банками. Однако даже это не является безусловно по-
ложительным обстоятельством. Происходит поглощение
относительно небольших банков, не увидевших для себя
лучшей перспективы в условиях снижения масштабов
бизнеса, чем присоединение к более крупным, агрессив-
ным в бизнес-стратегии банкам. Выигрывает ли от этого
рынок? Количественных показателей, объективно под-
тверждающих полярные точки зрения по этой пробле-
ме, нет. Но известна точка зрения, исповедуемая частью
российского банковского сообщества, что конкуренция
между 15–20 крупными федеральными банками, имею-
щими развитую федеральную сеть, ничуть не хуже, чем
конкуренция между несколькими сотнями банков само-
го разного масштаба деятельности. Не ставя перед собой
задачу системно и методологически оппонировать этому
подходу, можно привести такую аналогию. Расчёт на то,
что в условиях России, с её большими масштабами и диф-
ференцированными по многим экономическим и соци-
альным факторам субъектами, задача количественного
и качественного предоставления банковских услуг может
Юрий БУЛАНОВ
Председатель правления Кузнецкбизнесбанка
быть решена всего лишь 15–20 федеральными банками,
всё же неверен. Если, конечно, рассчитывать на развитие
отечественной экономики и потребительского рынка. Это
всё равно что считать, будто можно выигрывать мировые
чемпионаты, не имея в стране массового спорта. Создать
полноценную сборную страны по любому виду спорта не-
возможно, не имея первичной основы в виде дворовых,
городских, областных команд. Устойчивость и развитие
любой системы определяется в том числе и количеством её
элементов, и связями между этими элементами. Город с на-
селением 500 тысяч человек с позиций устойчивости его
инфраструктуры и экономики заведомо менее устойчив,
чем 10 городов с населением по 50 тысяч человек каждый,
связанных между собой экономической кооперацией.
В регулятивной деятельности эта логика методологиче-
ски и не подвергается сомнению, что подтверждается по-
стоянным присутствием среди обязательных нормативов,
таких как Н6 или Н7.
42 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 43

4. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
Исходя из вышеизложенного, я и отвечаю на вопросы
анкеты.
1 У части региональных банков есть возможности
и стремление расширить сеть присутствия, в том чис-
ле за пределами своих регионов, так как вынужденная цен-
трализация управления в крупных сетевых банках вместе
с плюсами привнесла в их работу и минусы: снижение опера-
тивности, качества анализа конкурентной среды, повышение
рисков активных операций. Нельзя назвать это сложившимся
трендом, но в определённой мере эти явления присутствуют
и статистически подтверждаются аналитикой Банка России.
2 «Набег вкладчиков» не был таким уж неожиданным,
и критерием успешности банка не является меньшая
доля таких потерянных пассивов или их рост на фоне имев-
шего место в марте–апреле общего снижения. С основной
задачей по сохранению работоспособности и не вхождению
в убытки справлялись равно успешно или неуспешно банки
самого разного масштаба. Стремление же любой ценой сохра-
нить или преумножить пассивы в виде вкладов частных лиц,
во-первых, не всегда экономически целесообразно, во-вторых,
закладывает возможную «мину» под деятельность банка уже
в близкой перспективе, так как в ближайшее время волатиль-
ность банковского сектора как минимум не уменьшится.
3 Давно работаем преимущественно с местными не-
большими предприятиями, строить долговременное
экономическое благополучие преимущественно на крупных
клиентах очень опасно. Но при этом с желанием работаем
с предприятиями любого масштаба — наши предложения впол-
не конкурентоспособны, за исключением крупных кредитов, тут
без сожаления отдаём пальму первенства крупнейшим банкам.
Предприятия любого масштаба совершенно закономерно не яв-
ляются альтруистами в пользу банков своего региона, работают
там, где им выгоднее. Но у местных банков много возможностей
учесть их пожелания, не вступая в демпинг и не беря на себя из-
лишних рисков, соблюдая все требования регулятора.
4 Каналы нашего фондирования абсолютно рыночные
и клиентские, возможностей административного со-
действия нет никаких.
5 Главная проблема — регулятивный арбитраж, яв-
ляющийся следствием существующего принципа
Too Big to Fail. Спокойно к этому относимся, так как по-
нимаем, что есть государственные проекты, где участву-
ют именно системообразующие банки. И государство
действует в них корректно, оказывая содействие, напри-
мер, в виде их докапитализации и др.
6 Наш банк вот уже 14 лет является членом Ассоциации
«Россия», не было фундаментальных оснований
усомниться в пользе нашего сотрудничества, все вопросы,
пусть не сразу, разумно решаются. Надеемся на позитив-
ное продолжение.
ВРЕМЯ НЕ САМОЕ «ГОСТЕВОЕ»
1 Любые серьёзные инвестиции в развитие какого-либо направления делают главным
образом в условиях стабильной и прогнозируемой экономической ситуации. В первую
очередь это касается развития филиальной сети как одного из самых затратных направлений.
Так что сомнение, прозвучавшее в вопросе, вполне оправданно — время сегодня не самое
«гостевое». Более того, в условиях, когда практически все банки — и крупные, и мелкие, и с
госучастием, и частные — минимизируют расходы, оптимизируют структуру, я не исключаю
и сокращения филиальной сети за счёт закрытия неэффективных допофисов и филиалов.
2 По данным Агентства по страхованию вкладов, максимальный прирост объёма депо-
зитов по итогам первого полугодия показали, как ни странно, именно региональные
банки. Они оперативнее отреагировали на макроэкономические изменения, повысив про-
центные ставки, стали продвигать более доступные по минимальной сумме вклады, пользу-
ясь тем, что вкладчики стали размещать на депозите в одном банке не более 700 тысяч рублей.
3 Многие региональные солидные компании обслуживаются в местных банках. На вы-
бор банка в регионе значительно больше, чем в столице, влияет репутация на мест-
ном уровне, личные знакомства и опыт предыдущего сотрудничества.
6 На мой взгляд, и АРБ, и АСРОС оказывают реальную поддержку региональным бан-
кам. Главным образом именно через эти ассоциации банки из регионов могут донести
свою точку зрения до самых высокий инстанций — Банка России, Минфина, ФАС и др.
Василий КОРЧИНСКИЙ
Вице-президент Банка
Расчётов и Сбережений
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ВАЖНЕЕ
РОСТА «СЕТКИ» В РЕГИОНАХ
1 В связи с той экономической ситуацией, которая су-
ществует в нашей стране и в мире, на мой взгляд, не
время говорить о развитии любой сети в принципе. Поэтому
задача всех банков, которые имеют большие «сетки» — а АТБ,
несомненно, к ним относится, входя в Топ-15 самых филиаль-
ных банков России, — это сконцентрироваться в следующем,
2015 году, на повышении эффективности работы в регионах.
Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы наши точки про-
даж приносили максимальную прибыль. В условиях повы-
шения расходов на ведение бизнеса, в частности, увеличения
норм резервирования со стороны ЦБ РФ и содержания пер-
сонала, которому из-за инфляции необходимо повышать за-
работную плату, этот вопрос крайне актуален. Что же касает-
ся вопроса о тренде «гостей» или «хозяев», федеральных или
региональных банков, думаю, это не имеет никакого значения
сегодня. Банки на тех рынках, которые они уже занимают, на
мой взгляд, продолжают работать в обычном режиме. Никто
не говорит об их активной экспансии. Задача всех абсолют-
но — повышение эффективности работы точек продаж.
2 После того как Банк России начал вести активную
политику по выводу с рынка банков, которые не со-
ответствуют его требованиям, действительно, в начале года
мы ощущали некий спад притока новых вкладов. Я не могу
сказать, что это был отток, уход в минус, но тем не менее при-
ход новых вкладчиков был действительно замедлен. На мой
взгляд, с мая–апреля эта тенденция была переломлена и ситу-
ация для нашего банка абсолютно изменилась. Сегодня у нас
прирост вкладов населения выше, чем в среднем по рынку: по
данным ЦБ РФ, с апреля по август 2014 года объём вкладов
в банковской системе вырос на 3,3%, а в АТБ за этот же пери-
од — на 9%. Поэтому мы не ощущаем, что вкладчики стали
выбирать только федеральные банки или только банки с го-
сударственным участием. Наверное, это во многом обуслов-
лено тем, что АТБ по-прежнему остаётся одним из лидеров
роста рынка, продолжает подтверждать рейтинги устойчиво-
сти и платёжеспособности — как российские, так и междуна-
родные. Поэтому мы не видим для себя проблем в этой части.
3 Нашу корпоративную нишу мы не меняли: как было
кредитование малого и среднего бизнеса основным
Татьяна ЧЕКОНОВА
Заместитель председателя правления
Азиатско-Тихоокеанского банка
сегментом, так и осталось. Да, я знаю, что в регионах произош-
ли некоторые изменения: в частности, предприятиям, подкон-
трольным государству, например, в энергетической отрасли,
действительно предлагается перевести все расчёты в банки
с государственным участием, в первую очередь в Сбербанк.
Но для нас это неактуально, мы всегда были абсолютно ры-
ночным банком, на нас никогда не давили никакие политиче-
ские аспекты, не было за нами органов господдержки. «Срез»
клиентов всё тот же — торговля, транспорт, обработка… Более
того, сегодня мы сконцентрировали свои усилия на развитии
корпоративного сегмента, и со времени начала бурного раз-
вития нашего банка в 2005 году — это новая веха, поскольку
ранее мы в большей степени занимались розничным бизне-
сом. А начиная с прошлого года и на ближайшие пять лет мы
так для себя построили стратегические планы: сделать акцент
44 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 45

5. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
на развитии продуктов для малого и среднего бизнеса, здесь
есть зона для роста. Поэтому перевод куда бы то ни было сче-
тов крупных предприятий, связанных с госсектором, никоим
образом не повлияет на нашу деятельность.
4 Дело в том, что мы всегда были рыночным банком.
Основные средства, с которыми мы работаем, — это,
в первую очередь, капитал наших акционеров, затем капи-
тал, который заработал банк за время своего существования,
и привлекаемые средства клиентов. Да, конечно, последние
годы мы активно участвовали в программах по привлечению
денег с европейских рынков, и внутри России — это различ-
ные федеральные целевые программы. Мы начали участвовать
в программе рефинансирования кредитов со стороны ЦБ РФ.
Поэтому так скажу о трудностях: да, сегодня, наверное, слож-
нее говорить о привлечении международных инвестиций, не-
жели это было даже полгода назад. Тем не менее полностью
для нас рынки не закрыты, они просто уменьшились в объёме.
А что касается привлечения денег внутри России — для нас ис-
точник не поменялся. Более того, в той ситуации, в которой се-
годня находится наша экономика, российские власти, я думаю,
предпримут меры для расширения доступа российских банков
к деньгам внутри страны. Поэтому оснований для волнения
нет. В последнее время мы начали очень активно работать
с Белоруссией — привлечение фондирования из банков этой
страны. Взамен мы готовы предоставлять гарантии на участие
клиентов белорусских банков в тендерах на проведение раз-
личных работ на территории Российской Федерации.
5 В банковском секторе уже несколько лет активно ведётся
работа по укрупнению бизнеса, что абсолютно правильно,
на мой взгляд. Один из способов снижения рисков, которые берёт
на себя банк, это выполнение требования ЦБ РФ по увеличению
капитала. Но если ты небольшой региональный банк, то ты про-
сто физически не можешь найти деньги для увеличения своего
капитала, а оставаясь в маленьком капитале, у тебя нет возмож-
ности для бизнеса — такая вот безвыходная ситуация…Поэтому
я считаю, что для банков, не вошедших в рейтинг Топ-300, про-
блема капитала — самая ключевая. Она в принципе самая боль-
шая для любого бизнеса, но для банков — особенно «больная».
Но конкретно для АТБ она не злободневна. Я считаю, что сегодня
для банков уровня Топ-200 самая болезненная проблема — это
пресловутая производительность труда, о которой всегда гово-
рит и В.В. Путин. В России очень низкая производительность
труда, и это правда. Сегодня мы много внимания уделяем этому
вопросу, проводим анализ внутренних бизнес-процессов, пыта-
ясь максимально их сократить, много времени уделяем расчёту
нагрузки, которую несёт наш персонал, на производство едини-
цы чего-либо, на продажу какого-либо продукта, и считаем, что
огромный задел роста и повышения эффективности работы на-
шего банка — это увеличение производительности труда. Я счи-
таю, это очень важно, это ключевой вопрос.
НАША ИЗЮМИНКА —
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА
1 В период бурного роста кредитования банки актив-
но входили в Пермский край. При этом формат сети
зависел от политики регионального развития, которая
формировалась в период активного роста. Было открыто
много филиалов банков. Сейчас в условиях нарастания
проблем в экономике страны и усиления требований со
стороны ЦБ рентабельность многих отделений снижается.
В результате банки активно занялись снижением затрат,
в том числе через оптимизацию своей региональной сети.
Банки сокращают издержки, переводя филиалы в статус
операционных офисов. Ряд федеральных банков закрыва-
ют свои офисы и уходят с региональных рынков. Не могу
говорить про все региональные банки Пермского края, но
мы свою сеть сокращать не планируем, показатели её до-
ходности нас вполне устраивают.
2 На наш взгляд, «набег вкладчиков» — это миф, при-
думанный теми, кто не умеет работать, либо теми,
кто обоснованно находится под пристальным внимани-
ем регулятора. Произошло некоторое перераспределение
вкладчиков между госбанками и коммерческими, у каких-
то банков объём вкладов уменьшился, а у каких-то вырос.
Не более того. В целом свободных денег стало меньше, и не
только средств вкладчиков. Наоборот, у Проинвестбанка
объём вкладов плавно рос в течение всего 2014 года, хотя
мы никогда не предлагали заоблачные проценты, дорогие
подарки и иные приманки для привлечения вкладчиков,
чем так грешат некоторые банки. Наша изюминка — ин-
дивидуальная работа с каждым клиентом и понимание,
что деньги вкладчиков должны работать на благо региона.
Если вкладчик видит, как его деньги реально работают, он
доверяет банку гораздо больше.
3 Основным сегментом Проинвестбанка в корпора-
тивном секторе является малый и средний бизнес. В
основном это те клиенты, которые исторически работают
с нашим банком на протяжении десятилетий, с начала 1990-
х годов. Происходит постоянный приток новых клиентов,
которые столкнулись с неповоротливостью федеральных
банков или изменениями с их стороны подхода в работе
с клиентами. К тому же у ряда компаний специфика регио-
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
Александр ВОРОНЦОВ
Генеральный директор ОАО АКБ «Проинвестбанк»
нального бизнеса не позволяет соответствовать требовани-
ям стандартных программ крупных банков, мы же готовы
разрабатывать программы для конкретного региона.
Крупные компании с «правильной» отчётностью уходят
к федеральным банкам, которые зачастую готовы предложить
более низкие ставки, а с нами остаются компании, которым
более важен индивидуальный подход, быстрое рассмотрение
заявок и наличие нестандартных решений, позволяющих
клиенту максимально полно реализовывать свои задачи.
4 Проинвестбанк один из немногих банков, который
успешно решает проблемы фондирования исклю-
чительно рыночным способом — привлечением средств
46 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 47

6. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
ДОЛЖНЫ «УГАДЫВАТЬ НАПЕРЁД»
1 В большинстве регионов помимо крупнейших фе-
деральных игроков развитые сети имеют и круп-
ные банки, для которых регион является «домашним»
(здесь они были образованы и развивались). И мы видим
две встречные тенденции: с одной стороны, крупнейшие
банки заявляют об оптимизации своей филиальной сети
(и этому способствует развитие дистанционных банков-
ских сервисов), с другой — крупным региональным банкам
становится тесно в «домашних» регионах и они открывают
свои офисы в других — для расширения клиентской базы
и территориальной диверсификации бизнеса.
При этом банковский рынок продолжает консолидиро-
ваться, крупные игроки при объединении с другими банками
часто сокращают филиальную сеть присоединяемых банков.
В целом большинство банков, имевших амбиции по по-
строению федеральной сети офисов, такую работу уже вы-
полнили. По моему мнению, в ближайшее время мы увидим
изменения — это будет по большей части смена вывесок на
офисах банков в регионах или закрытие тех из них, что не
соответствуют требованиям современного геомаркетинга.
О филиальной сети Первобанка. В последние три года
нашей главной задачей было переформатирование своей фи-
лиальной сети, мы завершили его в прошлом году. Теперь все
наши офисы — это современные полноформатные подразделе-
ния, оказывающие услуги розничным и корпоративным клиен-
там. Сегодня мы не планируем выходить в новые регионы. Пер-
вобанк работает в 24 российских городах, и основная текущая
задача — повышение рентабельности сформированной сети.
2 События, которые произошли в конце прошлого года
и начале нынешнего, прежде всего коснулись неболь-
ших банков. Во многом это было обусловлено распростра-
нением недостоверной информации («информационная ата-
ка»), подогреваемой слухами и некомпетентными мнениями.
Это привело к перераспределению средств между банками:
многие вкладчики досрочно расторгали депозитные догово-
ры, переводили свои деньги из небольших кредитных орга-
низаций в более крупные — региональные и федеральные.
Сегодня рынок вкладов стабилен. В Первобанке с нача-
ла года рост привлечённых от частных клиентов средств
составил 12%, их объём превысил 20 миллиардов рублей.
Региональные банки могут конкурировать с крупней-
шими банками, предлагая клиентам либо более высокое
Андрей ГОНЧАРОВ
Председатель правления ОАО «Первобанк»
качество услуг (включая, например, комфортные условия
обслуживания, удобные дистанционные сервисы), либо
более высокую доходность депозитов.
3 Правильнее будет говорить не о самых «лакомых»,
а о самых больших клиентах. То, что они обслужи-
ваются в крупнейших банках, — естественно, поскольку
там они могут получать кредитование в больших объёмах
и по низким ставкам. А вот клиенты из малого и среднего
бизнеса в региональных банках получают то, что пока не-
возможно у крупнейших игроков, — оперативное приня-
тие решений и индивидуальный подход.
Около трёх лет назад была поставлена цель диверсифи-
цировать бизнес Первобанка — из преимущественно кор-
поративного банка, чей бизнес сконцентрирован в Самар-
ской области, он должен был стать банком универсальным.
Сейчас ни в одном из регионов, где работает банк, не скон-
центрировано более 30% активов. При этом идёт плано-
мерное наращивание доли малого и среднего бизнеса — мы
юридических и физических лиц с рынка. Это чуть более
дорогой способ фондирования, но гораздо более надёж-
ный: мы не зависим от госпрограмм, бюджетных средств
и иных источников, которые во многом опираются на
административный ресурс. Мы активно сотрудничаем
с ОАО «Пермский гарантийный фонд» в рамках програм-
мы поддержки малого и среднего бизнеса, объём выданных
кредитов под поручительство фонда существенно превы-
шает объём депозитов, привлечённых от него, поэтому
данный вид фондирования мы также считаем рыночным.
Кредитами ЦБ РФ мы практически не пользуемся в силу их
высокой стоимости в настоящее время.
5 Самая болезненная тема для региональных банков —
это сложность конкурирования за ресурсы государ-
ственных и муниципальных структур. Сейчас прослежи-
вается тенденция перевода средств госпредприятий из
региональных банков в банки с госучастием. Получается
замкнутый круг. С одной стороны, государство пытается
защитить эти средства от возможных потерь в свете со-
бытий с отзывами лицензий банков, которые не являются
системно значимыми. С другой стороны, лишая этих ре-
сурсов региональные банки, власти провоцируют отток
ресурсов из регионов и снижают возможность для креди-
тования реального сектора экономики. После выхода за-
кона 44-ФЗ для малого бизнеса возникла огромная пробле-
ма, которую ранее успешно решали региональные банки:
крупные банки неохотно дают гарантии малому бизнесу,
а небольшие банки делать это не имеют право.
6 Да, ощущаем, но, конечно, хотелось бы большего.
Ассоциации на постоянной основе ведут диалог
с ЦБ РФ, отстаивая интересы региональных банков, но,
к сожалению, регулятор не всегда к ним прислушивается.
ТРЕНД — РАЗНОНАПРАВЛЕННЫЙ
1 В Самарской области тренд скорее разнонаправленный. Есть банки (их больше),
которые работают на увеличение клиентского потока в рамках действующей сети,
а есть банки (их меньше), которые используют момент для более агрессивной экспан-
сии. Кстати, нельзя сказать, какая стратегия более характерна для регионалов или фе-
дералов — и там и здесь есть представители обеих групп.
2 Сложно отрицать, что в ситуации системного недоверия многие вкладчики при-
несли деньги именно в крупнейшие банки. Регионалы в связи с этим перешли
к политике более явного таргетирования аудитории. Они выделяют интересную для
них группу (чаще всего это группа розничных клиентов с небольшими суммами раз-
мещения) и запускают для них специальные акции. Есть маркетинговые предложения,
явно нацеленные на пенсионеров, молодёжь или даже такие группы, как «клиенты, от-
дыхающие летом на даче». Для последней группы я видел предложения по открытию
вклада с подарком в виде мангала или набора для дачного отдыха.
3 Корпоративная ниша «ВТБ24» в Самарской области — это устойчивые предприятия
с прозрачной политикой. Нам интересны стабильные компании — в сфере зарплат-
ных проектов мы сотрудничаем с крупнейшими заводами, государственными службами.
В сфере кредитования бизнеса специализируемся на малых и средних предприятиях.
Для Самарской области тезис про «лакомых» клиентов, которых переманивают «ва-
ряги», не совсем актуален. Часть муниципальных и региональных предприятий обслу-
живается именно в местных банках — это показатель доверия администрации. Плюс
большинство регионалов являются частью крупных производственных или добывающих
холдингов. И естественно, что предприятия холдинга обслуживаются в «своих» банках.
5 Основная проблема региональных банков — «короткие» пассивы, не позволяю-
щие сделать акцент на «долгие» кредиты.
Из нового — проблема системного недоверия, которая для Самарской области неко-
торое время назад была особенно актуальна. Мы стали регионом, где в первой крупной
волне отзыва лицензий оказались сразу несколько крупных местных банков. У них на
обслуживании находились и муниципальные предприятия.
Региональной банковской системе потребовалось время, чтобы успокоить клиентов.
Дмитрий ЛЫСОВ
Управляющий самарским
филиалом «ВТБ24»
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
48 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 49

7. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
входим в Топ-30 крупнейших банков по объёмам кредито-
вания МСБ, и это направление является для банка одним
из приоритетных.
В условиях повышенной конкуренции
региональные банки должны жёстко
контролировать свои издержки, угадывать
наперёд потребности клиентов АКТИВНЫХ «ПЕРЕЕЗДОВ»
4 У нас сбалансирована структура пассивов — по од-
ной трети средств банк привлекает на фондовом
и межбанковском рынке, у частных клиентов и у юриди-
ческих лиц.
Не могу сказать, что мы в значительном объёме при-
влекаем средства региональных и местных бюджетов или
компаний, им подконтрольных. Мы сотрудничаем с гос-
структурами, поддерживающими кредитование малого
и среднего бизнеса; в частности, работаем с программами
МСП Банка, с гарантийными фондами поддержки пред-
принимательства практически во всех регионах своего
присутствия. Первобанк ежемесячно выдаёт кредиты, ча-
стично обеспеченные такими гарантиями.
Конечно, хотелось бы получить возможность раз-
мещения долгосрочных облигаций в больших объёмах.
Надеюсь, с развитием рынка управления пенсионными
накоплениями такое фондирование станет возможным.
5 На финансовом рынке важен
эффект масштаба. Чем крупнее
банк, тем стабильнее его пассивная
база, кредитный портфель и тем ниже
доля постоянных издержек. Как след-
ствие, у такого банка больше возмож-
ностей для привлечения ресурсов не
только от клиентов, но и от инвесторов.
Небольшие региональные банки ограничены в возмож-
ностях модернизации операционной и IT-систем — совре-
менные технологии стоят достаточно дорого, и стоимость
их внедрения в пересчёте на одного клиента выше, чем
у крупнейших банков.
Для того чтобы в условиях повышенной конкуренции
региональным банкам оставаться востребованными, они
должны жёстко контролировать свои издержки, угадывать
наперёд желания и потребности клиентов, своевременно
внедряя только необходимые сервисы и технологии.
6 Мы не являемся членами АРБ и Ассоциации
«Россия», однако я часто принимаю участие в ме-
роприятиях банковского сообщества, проводимых этими
уважаемыми ассоциациями.
НЕ НАБЛЮДАЕТСЯ
1 У каждого банка — своя стратегия развития региональ-
ной сети. У одних банковских групп она направлена на
экспансию в крупные города-миллионники, у других — на
развитие региональной сети в небольших городах, где конку-
ренция ниже.
При выходе на региональные рынки крупные федераль-
ные игроки, как правило, «оттягивают» на себя часть клиен-
тов. В этой ситуации региональные банки могут вести себя
по-разному. Например, банк «Солидарность» делает упор на
увеличение точек присутствия офисов по обслуживанию кли-
ентов малого и среднего бизнеса в Самарском регионе и пред-
лагает своим клиентам новейшие технологические решения
в банковской сфере наряду с высоким уровнем клиентского
сервиса и персональным подходом в решении вопросов кли-
ентов.
Если говорить о других региональных банках, то активных
«переездов» и заполнения освобождающихся ниш в Самар-
ской области не наблюдается.
2 Да, действительно в ноябре прошлого года в Самарской
области были серьёзные встряски из-за поведения
вкладчиков. Клиенты поддались панике, стали забирать вкла-
ды. У двух региональных самарских банков были отозваны ли-
цензии. К счастью, банк «Солидарность» получил поддержку
государства. Банк был санирован усилиями Агентства по стра-
хованию вкладов и нового акционера — финансовой группы
«Лайф», и сейчас ситуация в Самарской области полностью
стабилизировалась. Люди уже готовы возвращаться в свои
местные банки. И сами банки активно привлекают клиентов,
предлагая новые виды продуктов на выгодных условиях.
3 Клиентами банка «Солидарность» являются как круп-
ные корпоративные клиенты, так и представители мало-
го и среднего бизнеса, которые ведут всю свою деятельность
на территории Самарской области. Поэтому трудно выделить
какую-либо клиентскую нишу, которую занимает наш банк.
Мы одинаково хорошо обслуживаем очень разных клиен-
тов и рады любому, кому нужна помощь в развитии бизнеса.
Многие представители среднего бизнеса предпочитают обслу-
живаться в местных банках, так как ценят возможность обра-
щаться по своим вопросам напрямую к топ-менеджерам банка.
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
Сергей ХАРСКИЙ
Старший вице-президент
КБ «Солидарность» (Самара), ФГ «Лайф»
Так, в банке «Солидарность» максимальный объём компе-
тенций и право принятия решений делегировано руководите-
лям офисов. Они обладают компетенциями и возможностями
для принятия оперативных решений для удовлетворения по-
требностей клиентов.
4 Любая финансовая структура предполагает, что источ-
ники фондирования будут диверсифицированы. Банк
«Солидарность» не просто местный банк, который имеет хо-
рошую репутацию на Самарском рынке. Мы входим в состав
финансовой группы «Лайф», которая обладает колоссальны-
ми опытом и ресурсами, имеет доступ к рынкам зарубежных
капиталов.
Основой объёма фондирования банка «Солидарность»
являются средства частных и корпоративных клиентов, что
50 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 51

8. БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК: АНКЕТА БДМ
СТРАТЕГИЯ
НА ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
1 Сегодня в регионах наблюдается тенденция сворачи-
вания сетей для оптимизации расходов. Не секрет,
что процентные доходы стали значительно снижаться, все
банки основной упор начали делать на рост комиссионных
доходов, но в большинстве случаев полностью заместить
снижение процентных доходов непроцентными не полу-
чается. Соответственно, все занялись оптимизацией сети,
закрываются неэффективные точки.
Точки, имеющие «плохое» расположение, переезжа-
ют в лучшие места, благо сейчас на рынке аренды много
предложений. Такая стратегия улучшения расположения
своих офисов наблюдается и у государственных банков:
Сбербанк, «ВТБ24», Банк Москвы за последние месяцы
открыли много новых точек в очень «хороших» местах.
Банк «Пойдём!» осенью прошлого года тоже оптимизи-
ровал свою филиальную сеть. Порядка 20% офисов были
закрыты, клиенты переведены на обслуживание в соседние
бюро финансовых решений «Пойдём!». Мы рассматриваем
варианты по переезду в лучшие места дислокации с хоро-
шим клиентопотоком.
2 Действительно, рынок вкладов в этом году очень
сложный. Много было отзывов лицензий, геопо-
литическая ситуация оказывает колоссальное влияние
на настроения вкладчиков.
Банк «Пойдём!» является уполномоченным банком
АСВ по выплате вкладов банков, у которых отозвана ли-
цензия. Мы семь раз выигрывали конкурс на выплаты,
и в этом плане, конечно, оказались в выигрыше: большая
часть вкладчиков, пришедших за выплатами, оставляла
свои денежные средства у нас. В конце 2013-го и зимой
2014 года мы наблюдали прирост вкладов населения.
Но сложная политическая обстановка, связанная
с событиями на Украине, значительный рост доллара
и евро, угроза санкций против России спровоцировали
панику вкладчиков. Люди массово стали изымать вкла-
ды и вкладываться в недвижимость. Это в свою оче-
редь спровоцировало рост цен на небольшие кварти-
ры, что ещё подогрело ажиотаж. Отток был практически
у всех банков. В большей степени вкладчики забирали
вклады из банков с иностранным капиталом. Отличий
Булад СУБАНОВ
Член совета директоров ОАО КБ «Пойдём!»
в степени изъятия из региональных и федеральных бан-
ков, на мой взгляд, нет. Конечно, государственным бан-
кам народ доверяет больше, но и из Сбербанка вклад-
чики забирали деньги, чтобы вложить в недвижимость
или другие активы.
Среди особенностей привлечения вкладов региональ-
ными банками можно отметить более агрессивные ре-
кламные кампании и повышенные процентные ставки,
которые обычно находятся в верхней допустимой грани-
це. Достаточно много маркетинговых «фишек» для обхо-
да ограничений верхней границы процентной ставки по
вкладам, например, добавление 1% при открытии вклада
позволяет нам достаточно свободно себя чувствовать в части
соблюдения нормативов Центрального банка. Как известно,
лучшие каналы фондирования — это те, которые управляются
рыночными механизмами, например, через управление остат-
ками на счетах юридических лиц, депозитов физических лиц.
В настоящее время банк имеет большой запас ликвидно-
сти, и потребность в дополнительных каналах фондирования
отсутствует.
5 Перед региональными банками стоят две основ-
ные проблемы, мешающие активно развиваться
и увеличивать число своих клиентов. Во-первых, это от-
сутствие у многих региональных банков доступа к так
называемым «длинным» деньгам, которые позволили бы
внедрять новые инструменты финансирования рынка,
например, ипотечные программы, инвестиционное кре-
дитование, кредитование на долгий срок. Всё это подво-
дит к тому, что местные банки вынуждены ограничивать
своё предложение на рынке более «короткими» кредита-
ми, менять кредитную политику и т.д.
Во-вторых, это слабое развитие IT-платформы, ин-
новаций и технологий, которые требуют значительных
вложений. В связи с этим местные банки порой не могут
предложить те продукты, которые предлагают крупные
федеральные банки. В этом состоит уникальность «Соли-
дарности» — мы остаёмся местным банком для клиентов,
но при этом имеем в арсенале все новейшие технологии
и сервисы, которыми располагает группа «Лайф».
ВСЕ ИГРАЮТ ПО ОДНИМ ПРАВИЛАМ
1 В связи с текущей экономической ситуацией банки, безусловно, стали очень акку-
ратно относиться к открытию новых региональных филиалов. Но при этом закры-
тие филиалов, если и имеет место, то не носит какого-то глобального характера. Ведь цель
расширения региональной сети — это эффективная работа каждого звена (филиала). Если
филиал работает эффективно — он благополучно существует, а неэффективные попросту
закрываются. Это нормальная история, просто текущая работа. Ведь цель ведения бан-
ковского бизнеса не заключается в покрытии максимальной территории страны своими
филиалами. От филиала прежде всего ждут эффективной работы, что, по нашему опыту,
зависит не только от экономической обстановки в стране, условий банка, но и от наличия
сильной команды профессионалов на местах.
2 Банку необходимо заботиться о хорошей репутации, помимо конкурентоспособных
условий по вкладам проводить гибкую политику, предлагать своим клиентам допол-
нительные бонусы — предоставлять скидки, подарки, устраивать акции и т.д. Очень важно
и удобное местоположение филиала. Если резюмировать, мелочей в работе по привлечению
клиентов не бывает — всё работает в комплексе. И подобную работу ведут все без исклю-
чения — и местные и федеральные банки.
3 В местных банках обслуживаются те, кто привык к ним и хорошо их знает. В наших
филиалах есть постоянные клиенты, которые уже больше 20 лет с нами. Кстати ска-
зать, как и основной костяк команды. И это мы, безусловно, считаем своим достижением.
Хотя в основном, конечно, клиентов интересует не бренд — название банка, а условия
по вкладам. От банков зависит, что они могут предложить своим клиентам. А это уже
ситуация нормальной рыночной конкуренции. И в данном случае не имеет значения,
региональный это банк или федеральный, — все играют по одним и тем же правилам.
4 В СДМ-БАНКе фондирование полностью клиентское. Никаких дополнительных
источников мы не привлекаем. Безусловно, хотели бы сотрудничать с различными
региональными фондами, но партнёрство с ними возможно на довольно строгих услови-
ях. Хотелось бы, чтобы они были заметно упрощены.
5 Самая существенная проблема — это отсутствие высококвалифицированных кадров
на местах. Зачастую успех работы филиала определяется именно наличием команды.
Решать данную проблему за счёт выезда специалистов из головного офиса (из Москвы) на от-
ладку работы филиала, конечно, можно, но на практике это затруднительно, да и недёшево.
Вячеслав АНДРЮШКИН
Заместитель
председателя правления
СДМ-БАНКа
СПЕЦИАЛЬНЫЙ
ПАРТНЁР РУБРИКИ
52 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР ОКТЯБРЬ 2014 ОКТЯБРЬ 2014 БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР 53