Strategic planning for human resources management ( pdf drive.com ) 20-58

Pengantar PERENCANAAN DAN MENGELOLA MANUSIA
SUMBER: RENCANA STRATEGIS MANUSIA
PENGELOLAAN SUMBER DAYA
Practitioners dan akademisi mengabdikan meningkatkan perhatian untuk perencanaanPractitioners dan akademisi mengabdikan meningkatkan perhatian untuk perencanaan
strategis untuk sumber daya manusia (Lihat, misalnya, Becker dan Huselid, 1999;. Brockbank,
1999; Fields, Chan, dan Akhtar, 2000;. Gratton et al, 1999; Chew dan Chong , 1999; Wagner,
1999.) Beberapa pengamat kontemporer dari kancah bisnis atribut ini bunga melangkah-up ke
keinginan oleh para profesional HR untuk menjadi lebih terlibat dalam perencanaan bisnis
strategis (SBP) sebagai cara untuk meningkatkan kepentingan mereka sendiri. Pada saat yang
sama, bagaimanapun, atas manajer sering mengatakan mereka ingin profesional HR proaktif
yang dapat berpartisipasi secara berarti dalam perencanaan bisnis strategis dan yang dapat
memainkan peran kepemimpinan strategis dalam membantu organisasi mereka menarik,
mempertahankan, dan mengembangkan modal intelektual dan bakat manusia yang semakin
penting untuk kesuksesan bisnis di pasar global yang sangat kompetitif (Rothwell, Prescott, dan
Taylor, 1998). Sementara sumber informasi lainnya dapat diperoleh dengan mudah, itu adalah
bakat manusia yang telah muncul sebagai yang paling sulit untuk memperoleh, namun adalah
kunci keberhasilan kompetitif dan merupakan energi yang Founds bisnis baru, menciptakan
produk baru, menemukan pasar baru, dan melayani pelanggan.
1
* Kita akan menggunakan istilah SPHR, HRP, dan HR berencana sinonim seluruh teks. KamiKita akan menggunakan istilah SPHR, HRP, dan HR berencana sinonim seluruh teks. KamiKita akan menggunakan istilah SPHR, HRP, dan HR berencana sinonim seluruh teks. KamiKita akan menggunakan istilah SPHR, HRP, dan HR berencana sinonim seluruh teks. KamiKita akan menggunakan istilah SPHR, HRP, dan HR berencana sinonim seluruh teks. Kami
menyadari bahwa tidak semua orang akan setuju bahwa mereka-atau harus-sama.
BAB1

apa yang perencanaan strategis untuk sumber daya manusia ( SPHR)? Bagaimana perencanaanapa yang perencanaan strategis untuk sumber daya manusia ( SPHR)? Bagaimana perencanaanapa yang perencanaan strategis untuk sumber daya manusia ( SPHR)? Bagaimana perencanaan
sumber daya manusia (HRP) berevolusi? Apa strategi? Mengapa SPHR diperlukan? Apa yang membuat SPHR
sulit dalam organisasi? Bagaimana proses SPHR digambarkan? Bagaimana buku ini disusun? Bab ini
membahas pertanyaan-pertanyaan ini dan dengan demikian memperkenalkan buku.
Apa Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia (SPHR)?
Tidak ada definisi tunggal perencanaan sumber daya manusia (HRP) dengan yang semua orang setuju.
Banyak definisi dan model HRP ada. Banyak praktisi HRP * lebih memilih untuk fokus pada sisi teknis -yaitu,Banyak definisi dan model HRP ada. Banyak praktisi HRP * lebih memilih untuk fokus pada sisi teknis -yaitu,Banyak definisi dan model HRP ada. Banyak praktisi HRP * lebih memilih untuk fokus pada sisi teknis -yaitu,
metode matematika dan perilaku kebutuhan peramalan SDM. Lainnya lebih memilih sisi manajerial -metode matematika dan perilaku kebutuhan peramalan SDM. Lainnya lebih memilih sisi manajerial -metode matematika dan perilaku kebutuhan peramalan SDM. Lainnya lebih memilih sisi manajerial -
yaitu, cara pengambil keputusan mengatasi masalah sumber daya manusia yang mempengaruhi
organisasi. Yang lain membedakan antara strategis HRP, dilakukan untuk merumuskan dan / atauorganisasi. Yang lain membedakan antara strategis HRP, dilakukan untuk merumuskan dan / atauorganisasi. Yang lain membedakan antara strategis HRP, dilakukan untuk merumuskan dan / atau
menerapkan rencana jangka panjang organisasi, dan HRP operasional,menerapkan rencana jangka panjang organisasi, dan HRP operasional,
dilakukan untuk menuntun keputusan HR sehari-hari. Untuk memperumit masalah bahkan lebih, beberapa praktisi
HR membedakan antara HRP untuk sebuah organisasi, yang berfokus pada perencanaan semata-mata untukHR membedakan antara HRP untuk sebuah organisasi, yang berfokus pada perencanaan semata-mata untukHR membedakan antara HRP untuk sebuah organisasi, yang berfokus pada perencanaan semata-mata untuk
memenuhi tuntutan organisasi, dan HRP bagi individu,memenuhi tuntutan organisasi, dan HRP bagi individu,
yang berfokus pada implikasi dari rencana tersebut untuk perencanaan karir individu.
Meskipun perbedaan ini, sebagian besar praktisi HR mungkin akan setuju bahwa Perencanaan Sumber Daya
Manusia berfokus pada analisis kebutuhan SDM organisasi sebagai perubahan kondisi organisasi, dan kemudian
memasok strategi untuk membantu merespon secara proaktif untuk perubahan tersebut dari waktu ke waktu. HRP
membantu memastikan bahwa nomor yang tepat dari jenis orang yang tepat tersedia pada saat yang tepat dan di
tempat yang tepat untuk menerjemahkan rencana organisasi menjadi kenyataan. Proses ini menjadi
strategis ketika beberapa usaha untuk mengharapkan jangka panjang HR “persediaan dan permintaan” relatifstrategis ketika beberapa usaha untuk mengharapkan jangka panjang HR “persediaan dan permintaan” relatifstrategis ketika beberapa usaha untuk mengharapkan jangka panjang HR “persediaan dan permintaan” relatifstrategis ketika beberapa usaha untuk mengharapkan jangka panjang HR “persediaan dan permintaan” relatif
terhadap perubahan kondisi yang dihadapi organisasi, dan kemudian ke program departemen penggunaan HR
dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan SDM diidentifikasi tersebut. Ada alasan yang baik untuk memperhatikan
masalah ini: organisasi yang mengelola HR strategis cenderung pesaing mengungguli yang tidak melakukannya
(Lam dan Putih, 1998).
2 Perencanaan dan Mengelola Sumber Daya Manusia
* Kita akan menggunakan istilah personel praktisi, HR perencana, dan praktisi HRP sinonim seluruh bukuKita akan menggunakan istilah personel praktisi, HR perencana, dan praktisi HRP sinonim seluruh bukuKita akan menggunakan istilah personel praktisi, HR perencana, dan praktisi HRP sinonim seluruh bukuKita akan menggunakan istilah personel praktisi, HR perencana, dan praktisi HRP sinonim seluruh bukuKita akan menggunakan istilah personel praktisi, HR perencana, dan praktisi HRP sinonim seluruh buku
ini.

Pengantar Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia
Bagaimana Apakah Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP) Evolve?
Pada hari-hari awal industrialisasi, manajer jarang harus berpikir ke depan tentang jumlah dan jenis orang
yang dibutuhkan untuk mendapatkan pekerjaan keluar: Kondisi organisasi luar yang relatif stabil.
Kebanyakan bekerja menuntut sedikit dengan cara pelatihan khusus dan keahlian. Dan manajer bisa
menemukan semua orang yang mereka butuhkan dalam waktu singkat, asalkan mereka bersedia
membayar upah kompetitif.
Namun, pasti ada beberapa perencanaan SDM yang terjadi, bahkan di saat paling awal. Sulit untuk
membayangkan bahwa pembangun Piramida Besar atau Stonehenge benar-benar diabaikan berencana
mereka pengerahan tenaga manusia super yang diperlukan untuk mendirikan monumen ini kuno selama
beberapa generasi. Namun catatan dari waktu yang tidak ada untuk mengungkapkan bagaimana manajer
direncanakan untuk sumber daya manusia.
Asal perencanaan tenaga kerja, pendahulu perencanaan SDM modern, mendahului awal dariAsal perencanaan tenaga kerja, pendahulu perencanaan SDM modern, mendahului awal dariAsal perencanaan tenaga kerja, pendahulu perencanaan SDM modern, mendahului awal dari
teori manajemen abad kedua puluh. Di antara yang pertama untuk mengangkat isu tenaga
kerja-perencanaan adalah Perancis Henri Fayol (1841-1925). -Nya yang terkenal empat belas poin
dari manajemen masih dianggap sah hari ini. Satu titik harus dilakukan dengan apa yang disebut
Fayol stabilitas masa personil. Untuk Fayol, administrator bertanggung jawab untuk rencana sumberFayol stabilitas masa personil. Untuk Fayol, administrator bertanggung jawab untuk rencana sumberFayol stabilitas masa personil. Untuk Fayol, administrator bertanggung jawab untuk rencana sumber
daya manusia, memastikan bahwa “manusia dan organisasi bahan konsisten dengan tujuan,
sumber daya, dan persyaratan dari badan usaha” (Fayol,
1930, p. 53). Hal ini menyerupai beberapa definisi modern HRP. Sebuah resesi yang mendalam di
akhir 1950-an berbinar perlunya cara baru berpikir tentang manajemen. Orang-orang semakin
dipandang sebagai assets- sumber daya manusia -yang dapat mengembangkan atau terbuang. caradipandang sebagai assets- sumber daya manusia -yang dapat mengembangkan atau terbuang. caradipandang sebagai assets- sumber daya manusia -yang dapat mengembangkan atau terbuang. cara
berpikir menjadi lebih menonjol selama 1960-an dan 1970-an, ketika fokus pada menemukan cara
untuk merancang organisasi dan pekerjaan untuk mengizinkan individu lintang yang lebih besar dari
ekspresi diri. kreativitas manusia dan kepuasan kerja masih dua masalah yang paling penting dari
manajemen.
Tahun 1960 juga melahirkan istilah perencanaan tenaga kerja. upaya perencanaan tenaga kerja awalTahun 1960 juga melahirkan istilah perencanaan tenaga kerja. upaya perencanaan tenaga kerja awalTahun 1960 juga melahirkan istilah perencanaan tenaga kerja. upaya perencanaan tenaga kerja awal
yang biasanya terkait dengan penganggaran tahunan, seperti masih terjadi di beberapa organisasi.
Implikasinya adalah bahwa orang-orang item biaya, karena upah, gaji, dan tunjangan karyawan merupakan
biaya utama dalam melakukan
3

bisnis. Awal perencana yang lebih sering ditemukan dalam perencanaan dan penganggaran departemen
dari personil atau departemen HR, tetapi mereka berhasil mencurahkan perhatian untuk tuntutan
peramalan tenaga kerja. Namun, itu perlu anggaran, bukan keinginan untuk merangsang kreativitas atau
peningkatan produktivitas, yang mendorong mereka.
Sebagai sekolah Sumber Daya Manusia pemikiran manajemen semakin penting sepanjang tahun 1970,
kegiatan perencanaan tenaga kerja secara bertahap bergeser ke departemen personil. Pada saat yang
sama, istilah perencanaan sumber daya manusiasama, istilah perencanaan sumber daya manusia
digantikan perencanaan tenaga kerja. Demikian juga, personil departemen diberi namadigantikan perencanaan tenaga kerja. Demikian juga, personil departemen diberi namadigantikan perencanaan tenaga kerja. Demikian juga, personil departemen diberi nama
departemen sumber daya manusia, mencerminkan penekanan baru dan lebih jelas pada manusia sisidepartemen sumber daya manusia, mencerminkan penekanan baru dan lebih jelas pada manusia sisidepartemen sumber daya manusia, mencerminkan penekanan baru dan lebih jelas pada manusia sisidepartemen sumber daya manusia, mencerminkan penekanan baru dan lebih jelas pada manusia sisi
perusahaan.
praktisi sumber daya manusia dan pengamat kontemporer lainnya dari adegan manajemen telah
menyatakan tumbuh kesadaran sejak tahun 1990-an bahwa orang-orang merupakan aset penting dalam
daya saing. Sementara negara-negara Barat telah lama menaruh kepercayaan besar dalam kekuatan
teknologi untuk meningkatkan produktivitas, kenyataannya adalah bahwa keuntungan kompetitif terbesar
berasal dari latihan kreativitas manusia untuk mengidentifikasi produk dan layanan baru, mencari pasar
baru dan aplikasi untuk produk dan layanan yang ada, dan membuat penggunaan keuntungan yang
mungkin untuk diwujudkan dari teknologi. Tanpa aplikasi kreatif dari pengetahuan manusia dan
keterampilan, organisasi tidak akan terbentuk dan tidak akan berkembang lama. Manusia demikian
mewakili modal intelektual untuk dikelola, seperti bentuk-bentuk modal (Brown, 1998).
Apa yang kita maksud dengan Strategi?Apa yang kita maksud dengan Strategi?
Cara berpikir baru tentang orang-orang dan orang-orang perencanaan yang berlangsung di tahun
1960-an dan 1970-an bertepatan dengan cara berpikir baru tentang peran manajer puncak dan sifat
lama berkisar perencanaan organisasi.
Organisasi sebelum tahun 1980 cenderung untuk beroperasi di lingkungan eksternal relatif stabil.
Kebanyakan dari mereka menawarkan layanan atau produk tunggal untuk kelompok tebang habis pelanggan
dalam lingkup geografis terbatas operasi. Perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan eksternal kurang
penting maka dari koordinator

NATing seperti fungsi internal keuangan, pemasaran, operasi / produksi, dan personil. Oleh karena itu manajerNATing seperti fungsi internal keuangan, pemasaran, operasi / produksi, dan personil. Oleh karena itu manajerNATing seperti fungsi internal keuangan, pemasaran, operasi / produksi, dan personil. Oleh karena itu manajer
puncak mengabdikan sebagian besar waktu mereka untuk pembuatan kebijakan, suatu kegiatan yangpuncak mengabdikan sebagian besar waktu mereka untuk pembuatan kebijakan, suatu kegiatan yangpuncak mengabdikan sebagian besar waktu mereka untuk pembuatan kebijakan, suatu kegiatan yang
dimaksudkan untuk memastikan koordinasi di dalam sebuah organisasi. Long-range perencanaan, sejauh bahwa
hal itu dilakukan sama sekali, didasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan menyerupai atau bahkan
merupakan kelanjutan belaka dari sekarang atau masa lalu.
Pada awal 1950-an, organisasi mulai diversifikasi ke bisnis baru, memperluas berbagai produk-produk dan jasa.
Mereka melayani semakin beragam pelanggan dan meningkatkan lingkup geografis operasi mereka ke negara-negara
dan budaya lain. Segera menjadi jelas bahwa kebijakan cocok untuk satu organisasi-produk yang belum tentu cocok
untuk sebuah perusahaan diversifikasi yang dioperasikan secara bersamaan di industri yang berbeda, menghadapi
berbagai kontras faktor lingkungan, berurusan dengan pelanggan yang beragam dan lebih menuntut, dan ditangani
beberapa produk baris. kebijakan atau yang yang sesuai untuk perusahaan terbatas pada operasi AS domestik tentu
yang sesuai dengan operasi perusahaan di beberapa negara dengan berbagai undang-undang, kebiasaan sosial, dan
iklim ekonomi. Sederhana pembuatan kebijakan terbukti tidak memadai untuk mengkoordinasikan fungsi dan kegiatan
di seluruh portofolio perusahaan bisnis. perencanaan jangka panjang berdasarkan asumsi stabilitas lingkungan juga
terbukti tidak memadai untuk menangani lingkungan eksternal yang semakin dinamis di mana masa depan yang pasti
sering tidak seperti sekarang atau masa lalu. Pada titik ini, perencanaan bisnis strategis muncul sebagai cara
mengatasi meningkatnya kompleksitas lingkungan dan organisasi. Top manajer dibuang pengertian yang lebih tua
dari perencanaan dan pembuatan kebijakan yang mendukung pandangan strategis. perencanaan jangka panjang
berdasarkan asumsi stabilitas lingkungan juga terbukti tidak memadai untuk menangani lingkungan eksternal yang
semakin dinamis di mana masa depan yang pasti sering tidak seperti sekarang atau masa lalu. Pada titik ini,
perencanaan bisnis strategis muncul sebagai cara mengatasi meningkatnya kompleksitas lingkungan dan organisasi.
Top manajer dibuang pengertian yang lebih tua dari perencanaan dan pembuatan kebijakan yang mendukung
pandangan strategis. perencanaan jangka panjang berdasarkan asumsi stabilitas lingkungan juga terbukti tidak memadai untuk menangani lingkungan eksterna
kata strategi berarti “umum” dalam bahasa Yunani dan, dalam arti militer, terkait dengankata strategi berarti “umum” dalam bahasa Yunani dan, dalam arti militer, terkait dengankata strategi berarti “umum” dalam bahasa Yunani dan, dalam arti militer, terkait dengan
perencanaan pertempuran dan kampanye militer. Ini berbeda dari taktik,perencanaan pertempuran dan kampanye militer. Ini berbeda dari taktik,
yang mengacu pada perencanaan yang lebih terbatas untuk mencapai tujuan segera. Meskipun orang terus berdebat
tentang makna “strategi” dalam pengaturan bisnis, kemungkinan besar akan setuju bahwa itu ada hubungannya
dengan jangka panjang, rencana skala besar untuk masa depan berorientasi, keberhasilan kompetitif. isu strategis
sebagian besar perhatian dari manajer puncak. Isu-isu ini melibatkan alokasi sumber daya organisasi. Mereka
memberikan pengaruh yang signifikan terhadap keberhasilan organisasi atau kelangsungan hidup; mereka
5

fokus pada mengantisipasi masa depan; dan mereka memerlukan pertimbangan dari batas luar
satu dunia organisasi.
Dalam perusahaan besar yang terdiri dari beberapa bisnis di bawah satu payung perusahaan,
strategi sering ada pada setidaknya tiga tingkatan: (1) perusahaan, melibatkan seluruh organisasi; (2) bisnis,strategi sering ada pada setidaknya tiga tingkatan: (1) perusahaan, melibatkan seluruh organisasi; (2) bisnis,strategi sering ada pada setidaknya tiga tingkatan: (1) perusahaan, melibatkan seluruh organisasi; (2) bisnis,strategi sering ada pada setidaknya tiga tingkatan: (1) perusahaan, melibatkan seluruh organisasi; (2) bisnis,
melibatkan sebuah perusahaan tunggal dalam perusahaan; dan (3) fungsional, melibatkan manajer produkmelibatkan sebuah perusahaan tunggal dalam perusahaan; dan (3) fungsional, melibatkan manajer produkmelibatkan sebuah perusahaan tunggal dalam perusahaan; dan (3) fungsional, melibatkan manajer produk
yang berbeda, wilayah geografis, atau kegiatan (seperti keuangan dan SDM). Strategi perusahaan adalahyang berbeda, wilayah geografis, atau kegiatan (seperti keuangan dan SDM). Strategi perusahaan adalahyang berbeda, wilayah geografis, atau kegiatan (seperti keuangan dan SDM). Strategi perusahaan adalah
tanggung jawab dari pembuat keputusan tertinggi tingkat dalam perusahaan. Strategi bisnis adalahtanggung jawab dari pembuat keputusan tertinggi tingkat dalam perusahaan. Strategi bisnis adalahtanggung jawab dari pembuat keputusan tertinggi tingkat dalam perusahaan. Strategi bisnis adalah
perhatian dari kepala eksekutif di salah satu bagian dari organisasi. (Sebuah bisnis tunggal
kadang-kadang disebut Unit bisnis strategis [ SBU] untuk mencerminkan otonomi relatif.) strategi fungsionalkadang-kadang disebut Unit bisnis strategis [ SBU] untuk mencerminkan otonomi relatif.) strategi fungsionalkadang-kadang disebut Unit bisnis strategis [ SBU] untuk mencerminkan otonomi relatif.) strategi fungsionalkadang-kadang disebut Unit bisnis strategis [ SBU] untuk mencerminkan otonomi relatif.) strategi fungsional
adalah perhatian dari pembuat keputusan tertinggi tingkat dalam satu segmen usaha.
Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa organisasi dengan proses perencanaan bisnis
strategis formal mengungguli mereka tanpa mereka, tergantung pada jenis lingkungan yang
dihadapi organisasi (Brew, 1999). Namun perencanaan yang komprehensif yang benar tetap lebih
sulit dipahami daripada lead literatur manajemen orang untuk percaya. Di mana tidak ada,
pengamat ahli memberikan ulasan hanya dicampur untuk kualitas. Salah satu alasannya adalah
bahwa tidak cukup perhatian dibayar untuk masalah perencanaan SDM jangka panjang, karena
terlalu banyak manajer masih beroperasi di bawah pola pikir bahwa orang-orang adalah komoditas
yang dapat digunakan dan dibuang. Alasan lain tidak ada perencanaan yang lebih komprehensif
adalah bahwa sebagai kondisi bisnis menjadi lebih dinamis dan serba cepat, itu sering perlu untuk
memikirkan kembali peran perencanaan strategis,
Mengapa Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia Dibutuhkan?
ketidakpastian lingkungan yang sama yang awalnya menyebabkan evolusi dari perencanaan bisnis strategis
yang komprehensif juga telah membuat perencanaan strategis untuk sumber daya manusia merupakan
kebutuhan meningkat. Perubahan kondisi ekonomi, teknologi, geografi, demografi, pemerintah, dan sosial
memerlukan cara untuk mengantisipasi jarak jauh HR dan bakat kebutuhan, bukan hanya bereaksi dengan
kebutuhan jangka pendek untuk menggantikan pekerja.

Kondisi perekonomian
Ekonomi AS memiliki pengaruh langsung dan jelas pada pekerjaan dan pada kebutuhan SDM
organisasi. kemerosotan ekonomi siklus telah memicu gelombang PHK dan pemecatan sebagai
bisnis mengurangi tingkat kerja untuk menyimpan uang pada gaji ketika permintaan produksi
menurun. Di sisi lain, upturns ekonomi siklus menghasilkan callback besar dan hirings sebagai
bisnis bersiap untuk tingkat produksi yang lebih tinggi.
Masalah dengan mengandalkan pola-pola bersejarah adalah bahwa beberapa pekerja ingin tetap
menganggur lama. -PHK pekerja mencari pekerjaan baru, dan beberapa menjadi patah semangat dan
menyerah-atau memulai bisnis mereka sendiri, yang dipicu oleh penghinaan yang berbeda untuk besar,
perusahaan impersonal. Seperti kondisi bisnis membaik, perusahaan harus merekrut dan mengarahkan
pekerja baru yang tidak memenuhi syarat atau terampil sebagai orang-orang yang diberi pensiun dini, keluar
awal, pembelian, atau PHK. Biaya tambahan perekrutan dan orientasi biasanya diabaikan atau diabaikan,
meskipun, karena mereka jarang muncul langsung (meskipun produktivitas yang lebih rendah dari pekerja
yang tidak berpengalaman sering).
Memotong kembali pada orang di kemerosotan ekonomi dan mempekerjakan kegilaan ketika tendangan
ekonomi up tidak membawa penghematan biaya jangka pendek untuk organizations.When kebanyakan orang bekerja
di kerah biru, tidak terampil, atau pekerjaan semi-terampil, biaya yang berkaitan dengan perekrutan, memilih, dan
berorientasi orang hanya tidak terlalu bagus; pengusaha kadang-kadang bisa lolos dengan melihat orang-orang
sebagai bagian mesin dibuang yang dapat dengan mudah diganti.
Hari ini, seperti kepicikan tidak lagi bekerja. Ada beberapa alasan mengapa: (1) lebih sedikit orang yang
bersedia untuk bekerja sebagai tenaga kerja tidak terampil; (2) faktor manusia seperti kreativitas menjadi lebih
penting, karena organisasi berjuang untuk outproduce tenaga kerja asing yang lebih murah; dan (3) ekonomi AS
telah menjadi lebih layanan-dan pengetahuan yang berorientasi, dan dengan demikian lebih padat karya.
Ekonomi AS berubah secara dramatis: Hanya lihat di pekerjaan dengan terbesar pertumbuhan
pekerjaan diharapkan (lihat Gambar 1-1), industri dengan pertumbuhan tercepat (lihat Gambar 1-2), dan
proyeksi perubahan dalam pekerjaan oleh pendidikan dan kategori pelatihan ( lihat Gambar 1-3).
7

Gambar 1-1: Pekerjaan dengan Terbesar Pertumbuhan Ayub, 1994-2005 ( dalam ribuan)Gambar 1-1: Pekerjaan dengan Terbesar Pertumbuhan Ayub, 1994-2005 ( dalam ribuan)Gambar 1-1: Pekerjaan dengan Terbesar Pertumbuhan Ayub, 1994-2005 ( dalam ribuan)
Pendudukan Pekerjaan Perubahan, 1994-2005 (diproyeksikan)
1994 pada tahun 2005 menurut angka Persen
(Diproyeksikan)
kasir 3005 3567 562 19%
Tukang sapu dan pembersih, termasuk
pelayan dan staf rumah tangga 3043 3602 559 18%
Penjual, ritel 3842 4374 532 14%
Pelayan dan pelayan 1847 2326 479 26%
perawat terdaftar 1906 2379 473 25%
manajer umum dan eksekutif
puncak 3.046 3512 466 15%
analis sistem 483 928 445 92%
pembantu rumah kesehatan 420 848 428 102%
Pengawal (keamanan) 867 1.282 415 48%
pembantu keperawatan, mantri, dan petugas 1265 1.652 387 31%
Guru, sekunder 1.340 1726 386 29%
Pemasaran dan pekerja penjualan
supervisor 2293 2673 380 17%
pembantu guru dan rekan
pendidikan 932 1.296 364 39%
Resepsionis dan panitera informasi 1019 1.337 318 31%
pengemudi truk, ringan dan berat 2565 2837 271 11%
Sekretaris, kecuali hukum dan medis 2842 3109 267 9%
supervisor administrasi dan manajer 1.340 1.600 261 19%
pekerja perawatan anak 757 1.005 248 33%
Pemeliharaan Jasa Perbaikan, utilitas umum 1273 1505 231 18%
Guru, SD 1.419 1639 220 16%
pembantu perawatan kesehatan pribadi dan rumah 179 391 212 119%
Guru, pendidikan khusus 388 593 206 53%
Perawat, berlisensi praktis 702 899 197 28%
pelayanan makanan dan penginapan manajer 579 771 192 33%

Kondisi teknologi
Amerika menempatkan iman yang besar di bidang teknologi untuk meningkatkan produktivitas. Masalahnya adalah
bahwa perubahan teknologi cenderung mengubah kebutuhan masyarakat. Ini bentara usang keterampilan bagi
sebagian orang dan kesempatan baru bagi orang lain.
Menurut salah satu otoritas ( “Teknologi pengaruh pelatihan kebutuhan,” tahun 1996,
http://www.shrm.org/issues/0596b.htm):
Pada saat yang sama mereka membuat komunikasi lebih mudah, kemajuan teknologi membuat
kebutuhan pelatihan karyawan baru yang harus dipenuhi oleh para profesional sumber daya
manusia. Sebagai telecommuting terus tumbuh, misalnya, program pelatihan untuk memfasilitasi
transisi dari “manajemen karena melihat” ke “manajemen dengan produk” akan menjadi semakin
penting. Karyawan akan mencari bantuan dalam mendirikan kantor rumah, menguasai teknologi
yang memungkinkan mereka untuk telecommute, menyesuaikan diri dengan lokasi kerja baru,
mengelola produktivitas mereka, dan menyeimbangkan masalah kerja / hidup saat bekerja di
rumah. Manajer akan membutuhkan bantuan belajar untuk mengukur kinerja karyawan dalam hal
produk daripada kehadiran.
Teknologi sehingga menciptakan masalah baru bahkan memecahkan yang lama. Ini akan memerlukan
tambahan (dan hampir terus menerus) pelatihan, gaya manajemen kerja baru, dan keterampilan khusus di
antara pengguna teknologi (Rothwell, 1999b).
9
Gambar 1-1: ( terus)Gambar 1-1: ( terus)
Makanan pekerja persiapan 1.109 1.378 187 16%
Pekerja sosial 557 744 187 34%
pengacara 658 839 183 28%
manajer keuangan 768 950 182 24%
insinyur komputer 195 372 177 90%
pengepakan tangan dan pembuat paket 942 1.102 160 17%
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) 1995f. Pekerjaan dengan Terbesar Pertumbuhan Ayub, 1994-2005.Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) 1995f. Pekerjaan dengan Terbesar Pertumbuhan Ayub, 1994-2005.Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) 1995f. Pekerjaan dengan Terbesar Pertumbuhan Ayub, 1994-2005.
karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan pada http://stats.bls.gov/emptb2.htm. Washington, DC: US Departemen Tenaga Kerja.

Gambar 1-2: Tercepat-Growing Industries ( dalam ribuan)Gambar 1-2: Tercepat-Growing Industries ( dalam ribuan)Gambar 1-2: Tercepat-Growing Industries ( dalam ribuan)
Industri Pekerjaan Perubahan, 1994-2005 (diproyeksikan)
1994 2005 menurut angka Meningkatkan
Tahunan diproyeksikan
Pelayanan kesehatan 1.032 1.900 868 5,7%
perawatan perumahan 602 1.100 498 5,6%
layanan komputer dan pengolahan data
950 1.610 660 4,9%
Individu dan pelayanan sosial aneka
779 1.314 535 4,9%
layanan bisnis Miscellaneous 1.741 2.932 1.191 4,9%
layanan pasokan tenaga 2254 3564 1.310 4,3%
jasa penitipan anak anak 502 800 298 4,3%
Layanan untuk bangunan 854 1.350 496 4,2%
Miscellaneous sewa peralatan dan penyewaan
216 325 109 3,8%
Manajemen dan hubungan masyarakat 716 1049 333 3,5%
fasilitas perawatan dan perawatan pribadi 1649 2.400 751 3,5%
Hiburan dan rekreasi jasa 1.005 1.434 429 3,3%
pelatihan kerja dan jasa terkait 298 425 127 3,3%
Museum dan Kebun Raya dan zoologi
79 112 33 3,2%
Air dan sanitasi 213 300 87 3,2%
Mobil parkir, perbaikan, dan jasa
796 1.118 322 3,1%
Layanan pribadi 225 314 89 3,1%
jasa transportasi Miscellaneous
195 270 75 3,0%
Kantor praktisi kesehatan 2545 3.500 955 2,9%
jasa hukum 927 1.270 343 2,9%
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995d. Fastest Growing Industries. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan padaSumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995d. Fastest Growing Industries. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan padaSumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995d. Fastest Growing Industries. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan padaSumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995d. Fastest Growing Industries. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan pada
http://stats.bls.gov/emtab-4.htm. Washington, DC: US Departemen Tenaga Kerja.

Gambar 1-3: Perubahan Ketenagakerjaan oleh Pendidikan dan Pelatihan Kategori, 1994-2005Gambar 1-3: Perubahan Ketenagakerjaan oleh Pendidikan dan Pelatihan Kategori, 1994-2005
Deskripsi: pameran ini menyajikan perubahan diproyeksikan dalam pekerjaan oleh pendidikan dan kategori pelatihan, 1994-2005 ( angka dalam ribuan)Deskripsi: pameran ini menyajikan perubahan diproyeksikan dalam pekerjaan oleh pendidikan dan kategori pelatihan, 1994-2005 ( angka dalam ribuan)Deskripsi: pameran ini menyajikan perubahan diproyeksikan dalam pekerjaan oleh pendidikan dan kategori pelatihan, 1994-2005 ( angka dalam ribuan)
Pendidikan Kategori 1994 2005 diproyeksikan Job Openings Karena
Perubahan, 1994-2005 Pertumbuhan dan
Penggantian Net, 1994-2005
Jumlah Persen Jumlah Persen Jumlah Persen Jumlah Persen
Total 127.014 100.0 144.708 100.0 17.693 100.0 49.631 100,0%
gelar profesional pertama 1702 1.3 2,076 1.4 374 22.0 657 1,3%
gelar doktor 976 . 8 1.156 . 8 180 18.4 467 . 9%
Gelar Master 1.500 1.2 1927 1.3 427 28,5 658 1,3%
pengalaman kerja, ditambah bujangan atau gelar yang
lebih tinggi 8191 6.5 9494 6.6 1.303 15,9 3062 6,2%
Sarjana 14.007 11.0 17.771 12.3 3764 26,9 6684 13,5%
gelar associate 3956 3.1 4919 3.4 963 24,3 1594 3,2%
pelatihan kejuruan pasca-sekolah menengah 7102 5.6 7845 5.4 743 10.5 2378 4,8%
Pengalaman kerja 9994 7,9 11.325 7.8 1331 13.3 3554 7,2%
-Jangka panjang on-the-job training 13.672 10,8 14.904 10.3 1.229 9.0 4754 9,6%
-Istilah moderat on-the-job training 16.219 12,8 17.083 11,8 864 5.3 5670 11,4%
Jangka pendek on-the-job training 49.695 39,1 56.208 38,8 6513 13.1 20.152 40,6%
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995c. Perubahan Ketenagakerjaan oleh Pendidikan dan Pelatihan Kategori, 1994-2005. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan padaSumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995c. Perubahan Ketenagakerjaan oleh Pendidikan dan Pelatihan Kategori, 1994-2005. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan padaSumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995c. Perubahan Ketenagakerjaan oleh Pendidikan dan Pelatihan Kategori, 1994-2005. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan padaSumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). 1995c. Perubahan Ketenagakerjaan oleh Pendidikan dan Pelatihan Kategori, 1994-2005. karya yang tidak dipublikasikan. Disampaikan pada
http://stats.bls.gov/emptab08.htm. Washington, DC: US Departemen Tenaga Kerja.

Pemerintah / Kondisi Hukum
Pemerintah memberikan pengaruh luas terhadap kesempatan kerja. Setiap tahun
tampaknya pengaruh ini menjadi lebih besar, seperti: (1) undang-undang yang disahkan
di federal, negara bagian, dan tingkat lokal; (2) pengadilan menjatuhkan putusan dengan
implikasi yang jelas bagi pengusaha; (3) perintah eksekutif yang ditulis di tingkat federal
dan negara; dan (4) peraturan yang mempengaruhi kerja ditetapkan oleh lembaga
tersebut atau badan kuasi-yudisial sebagai National Labor Relations Board, Opportunity
Commission Equal Employment, Kantor Federal Kontrak Kepatuhan, dan Kesehatan
Kerja Administrasi Keselamatan, dan rekan-rekan mereka di negara , tingkat kabupaten,
dan kota. Kecenderungan pemerintah Federal dalam beberapa tahun terakhir telah
meningkatkan mandat yang mengatur pengusaha dan tenaga kerja.
pengaruh pemerintah dalam pekerjaan meresap, tapi tiga bidang yang terpenting bagi perencana
HR: (1) kerja sama dan tindakan afirmatif, (2) undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan, dan (3)
kerja-di-akan. Dalam rangka untuk organisasi untuk mematuhi hukum, mereka harus mulai melakukan
perencanaan sumber daya manusia: rencana HR membantu mengkoordinasikan seluruh fungsi HR dari
sebuah organisasi. Mereka juga memastikan bahwa kegiatan seperti perekrutan, pelatihan, dan
penilaian kinerja dilakukan sesuai dengan hukum dan persyaratan pemerintah lainnya, serta dengan
kebutuhan bisnis.
Kesempatan kerja yang sama (EEO) mengacu pada kegiatan yang ditujukan untuk perlindungan sesuai untuk
orang-orang di kelompok-kelompok khusus yang ditentukan oleh undang-undang, peraturan, keputusan pengadilan,
atau perintah eksekutif. Gambar 1-4 merangkum beberapa sumber protection.Managers hukum dan pengusaha wajib
menghindari pengobatan berbeda ( yang berarti perlakuan yang tidak sama dan tidak bisa dibenarkan) atau dampakmenghindari pengobatan berbeda ( yang berarti perlakuan yang tidak sama dan tidak bisa dibenarkan) atau dampakmenghindari pengobatan berbeda ( yang berarti perlakuan yang tidak sama dan tidak bisa dibenarkan) atau dampakmenghindari pengobatan berbeda ( yang berarti perlakuan yang tidak sama dan tidak bisa dibenarkan) atau dampak
tersendiri ( berarti penerapan praktek-praktek kerja jika tidak netral bahwa, pada kenyataannya, menyebabkan hasiltersendiri ( berarti penerapan praktek-praktek kerja jika tidak netral bahwa, pada kenyataannya, menyebabkan hasil
yang diskriminatif) pada anggota kelompok yang dilindungi. Apresiasi keanekaragaman sehingga harus
dipertimbangkan dalam perencanaan SDM karena alasan hukum. Selain itu, pengusaha menghadapi masalah public
relations bahkan jika itu tampak seolah-olah mereka melakukan diskriminasi. persepsi publik tersebut dapat
berdampak negatif kemampuan organisasi untuk menarik, mempertahankan, dan mengembangkan menjanjikan,
bakat yang beragam yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk membantu bersaing organisasi.

program affirmative action terkait dengan upaya kerja sama. Mereka ditetapkan tujuan spesifik untuk
mempekerjakan, pelatihan, kompensasi, dan mempromosikan anggota kelompok yang dilindungi. Mereka membantu
memastikan diskriminasi yang tidak terjadi, bangunan di tujuan untuk memandu dan mengendalikan upaya
perencanaan SDM lainnya.
hukum perburuhan ada untuk hak-hak melindungi karyawan untuk berserikat dan tawar-menawar secara
kolektif. Mereka adalah penting karena munculnya serikat pekerja dalam suatu organisasi membutuhkan strategi HR
baru. hukum perburuhan dapat mempengaruhi mempekerjakan, memecat, mempromosikan, dan kompensasi pekerja. Kerja-di-akanbaru. hukum perburuhan dapat mempengaruhi mempekerjakan, memecat, mempromosikan, dan kompensasi pekerja. Kerja-di-akan
adalah prinsip hukum yang employ-
13
Gambar 1-4: Mayor Hukum dan Kasus Berurusan dengan Hak Asasi ManusiaGambar 1-4: Mayor Hukum dan Kasus Berurusan dengan Hak Asasi Manusia
Hukum / Case Ringkasan Ketentuan
Equal Pay Act (1963) Untuk pengusaha berurusan dengan perdagangan antarnegara Melarang diskriminasi gaji hanya
berdasarkan jenis kelamin karyawan
Civil Rights Act (1964) Untuk pengusaha dengan lebih dari 15 karyawan; Serikat buruh;
[Diubah 1972] (Judul VII dari agen tenaga kerja
Tindakan yang paling relevan untuk Untuk pengusaha dengan lebih dari 15 karyawan; Serikat buruh; Outlaws
pengusaha) diskriminasi atas dasar warna kulit, agama, jenis kelamin, ras, atau asal kebangsaan dalam praktek
pekerjaan yang paling
Umur Diskriminasi dalam Untuk pengusaha dengan lebih dari 20 karyawan; serikat berjumlah lebih
Undang-Undang Ketenagakerjaan (1967) dari 25 dalam keanggotaan; diskriminasi agen tenaga kerja melarang atas dasar usia bagi
mereka antara usia 40 dan 65
Griggs vs Duke Power Co Berfokus pada dampak (hasil) dari praktek kerja
(1971) praktek kerja larang yang mengecualikan minoritas kecuali “kebutuhan bisnis” dapat
ditampilkan
Majikan memiliki beban pembuktian untuk menunjukkan “kebutuhan bisnis” tes
Employment harus didasarkan pada persyaratan pekerjaan
Undang-Undang Rehabilitasi Kejuruan Meliputi kontraktor federal kontrak melebihi $ 2.500
1973 (Sec. 504) Melarang diskriminasi terhadap penyandang cacat
Vietnam Era Veteran Meliputi kontraktor federal kontrak melebihi $ 10.000
Penyesuaian Act (1974) Melarang diskriminasi terhadap veteran Vietnam
Albemarle Paper Co vs tes kerja harus divalidasi untuk semua pekerjaan yang mereka digunakan
Moody (1975) tindakan personel harus diskriminatif, baik dalam hasil dan dalam maksud
vs Washington Davis (1976) Pengadilan disukai langkah-langkah dari pelatihan sebagai standar dalam studi validasi
Weber vs Kaiser Aluminium mempekerjakan preferensial minoritas dapat dipertahankan ketika tujuannya adalah untuk
(1976) Bukti Rektifikasi diskriminasi masa lalu

ers memiliki kemampuan untuk melepaskan karyawan untuk alasan apapun, alasan yang buruk, atau tanpa
alasan. Pembatasan pertama prinsip ini terjadi pada tahun 1935 dengan diberlakukannya Undang-Undang
Wagner. Hal terbatas pemutusan berasal dari kegiatan serikat. Baru-baru ini, pengadilan telah membatasi lanjut
prinsip oleh yang berkuasa mendukung pekerja habis jika penyebabnya akibat pelanggaran kebijakan publik
(seperti menembak seorang pekerja yang menolak untuk mencuri ketika diperintahkan untuk melakukannya oleh
supervisor) atau ketika buku pegangan karyawan tersirat perjanjian kontraktual antara majikan dan karyawan.
Semakin, hakim bertindak atas dasar bahwa karyawan memiliki “hak milik” dalam pekerjaan
mereka. Akibatnya, hal ini menjadi lebih sulit untuk debit orang. perencana HR perlu
mempertimbangkan masalah ini, dan memang mereka: banyak yang menggunakan disebut
pengaturan kerja alternatif di mana kebutuhan staf organisasi dipenuhi oleh beberapa kombinasi dari
pekerja penuh waktu, pekerja paruh waktu, pekerja kontingen, konsultan, outsourcing bekerja, bekerja
telecommuted, dan sejumlah pilihan lain.
Kondisi demografis
Perubahan kondisi pada populasi AS umumnya dan di angkatan kerja khusus akan menimbulkan
masalah khusus bagi manajer dan perencana HR di masa depan. Empat tren yang mungkin sangat
penting. Ini adalah (1) lebih banyak pekerja yang lebih tua, (2) lebih imigran, (3) lebih banyak perempuan
di tempat kerja, dan (4) lebih kontingen, pekerja sementara, dan paruh waktu.
Yang paling penting untuk perencanaan SDM adalah penuaan penduduk AS, yang menciptakan
krisis yang tenang di suksesi kepemimpinan di banyak organisasi (Rothwell, 2000b). Statistik bercerita:
Lima belas tahun dari sekarang, yang pertama dari Baby Boomers akan berubah 65. Dengan
2025, setelah sebagian besar Baby Boomers telah melampaui angka 65 tahun,
62.200.000 orang Amerika akan diklasifikasikan sebagai warga negara senior, naik dari 33,6 juta pada
tahun 1995 dan diproyeksikan 40 juta pada tahun 2005. penuaan dari generasi ini, dikombinasikan dengan
beberapa kecenderungan berkembang lainnya, akan memiliki konsekuensi serius bagi pengusaha. Seperti
masuknya mendalam akan mempengaruhi

perencanaan tenaga kerja, imbalan kerja, kompensasi, dan litigasi (Aging 1996).
Gambar 1-5 menggambarkan karakteristik populasi yang menua tenaga kerja AS dari waktu ke waktu.
15
0
5000
10000
15000
20000
25000
2015
1995
1965
Gambar 1-5: The Aging AS PendudukGambar 1-5: The Aging AS Penduduk
Sumber: Poulos, S., dan Nightingale, D. Penuaan Bayi Boom: Implikasi untuk Program Pelatihan. Washington, DC: TheSumber: Poulos, S., dan Nightingale, D. Penuaan Bayi Boom: Implikasi untuk Program Pelatihan. Washington, DC: The
Urban Institute. Disusun di bawah kontrak untuk pemerintah AS.
(Diproyeksikan)
80+
75-79
70-74
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
16-19

Imigran telah menjadi sumber tradisional tenaga kerja selama masa persalinan atau kekurangan
keterampilan, dan ini akan terus berlanjut. Meskipun kebijakan imigrasi yang semakin ketat dalam beberapa
tahun terakhir, Amerika Serikat telah mengalami hampir peningkatan 40 persen di imigrasi yang berhubungan
dengan pekerjaan sejak tahun 1996. “Jumlah orang yang berimigrasi karena alasan pekerjaan-terkait meningkat
dari sedikit lebih dari
85.000 pada tahun 1995 menjadi hampir 117.500 pada tahun 1996” (Leonard, 1997, hal. 10). Seperti tercantum dalam
Rothwell (1999), tren ini akan memiliki implikasi penting bagi pengusaha:
Sebuah masuknya terus imigran ke Amerika Serikat memiliki beberapa implikasi bagi pengusaha.
Pertama, pengusaha akan terus menjadi fokus utama dari upaya pemerintah untuk mengatur
imigrasi. Sejak peningkatan laba adalah alasan utama untuk imigrasi, pemerintah AS akan terus
melihat majikan sebagai titik yang sangat baik dari kontak untuk memantau, mengatur, dan
membatasi imigrasi. Kedua, pengusaha cenderung menemukan perdebatan terus tentang bahasa
Inggris-satunya aturan untuk mengintensifkan. (Sebuah Bahasa Inggris-satunya aturan adalahInggris-satunya aturan untuk mengintensifkan. (Sebuah Bahasa Inggris-satunya aturan adalahInggris-satunya aturan untuk mengintensifkan. (Sebuah Bahasa Inggris-satunya aturan adalah
kebijakan kerja yang melarang pekerja dari berbicara dalam bahasa lain selain bahasa Inggris
sementara di tempat kerja.) Namun meningkatnya tekanan untuk memenuhi tantangan persaingan
global akan membuat multibahasa keterampilan berharga di antara masa depan pekerja AS.
Memang, kontribusi dari imigran, termasuk populasi etnis sampai sekarang tidak terwakili di
tenaga kerja AS, cukup besar. masalah yang rumit yang berkaitan dengan keanekaragaman
tersebut harus ditangani oleh organisasi individu yang muncul. Komunikasi di tempat kerja adalah
di antara isu-isu penting.
Lebih banyak perempuan akan bekerja dalam angkatan kerja AS. Biro Statistik Tenaga Kerja AS
memperkirakan bahwa antara tahun 1994 dan 2005, wanita akan mewakili porsi yang sedikit lebih besar dari
angkatan kerja pada tahun 2005 dibandingkan tahun 1994 meningkat 46-48 persen. partisipasi perempuan
dalam angkatan kerja sebenarnya melebihi partisipasi laki-laki. Yang kemungkinan akan meningkatkan
tekanan untuk praktek alamat dirasakan gender gap kompensasi dan program keseimbangan alamat kerja /
hidup, antara tantangan lain (Whelan-Berry dan Gordon, 2000).
Akhirnya, perusahaan bergantung semakin di pekerja kontingen, dipahami individu rata-rata yangAkhirnya, perusahaan bergantung semakin di pekerja kontingen, dipahami individu rata-rata yangAkhirnya, perusahaan bergantung semakin di pekerja kontingen, dipahami individu rata-rata yang
bekerja penuh atau paruh-waktu untuk majikan dan / atau “on call”, tetapi yang tidak menganggap diri
mereka memiliki implisit maupun eksplisit

hubungan kontrak jangka panjang dengan satu majikan. pekerja kontingen juga tidak ditandai oleh tingkat
tertentu seperti dulu ketika mereka digunakan untuk dihubungkan dengan “hari buruh,” “pekerja tidak
terampil,” atau “buruh kerah biru.” pekerja kontingen hari ini bisa menjadi seorang profesional, manajer, atau
pekerja-atau teknis bahkan CEO sebuah disewa oleh jam, hari, minggu, atau bulan. Pada tahun 1995,
antara 2,2 dan
4,9 persen dari seluruh pekerja di AS diposisikan dalam apa yang bisa diklasifikasikan sebagai pekerjaan
kontingen. Tambahan 8,3 juta pekerja (6,7 persen) menyebut diri mereka “kontraktor independen,” 2,0 juta
(1,7 persen) bekerja pada panggilan, 1,2 juta (1,0 persen) bekerja untuk lembaga sementara-bantuan, dan
652.000 (0,5 persen) bekerja untuk perusahaan-perusahaan kontrak yang menyediakan layanan pekerja
untuk satu pelanggan di tempat kerja yang pelanggan. Singkatnya, sebanyak 14,8 persen dari seluruh
tenaga kerja AS kemudian kontingen (Bureau of Labor Statistics, 1995).
pekerja kontingen menimbulkan tantangan khusus untuk organisasi. Sedangkan biaya manfaatnya lebih
rendah untuk organisasi-tarik utama untuk menggunakan seperti pekerja-mereka juga memiliki loyalitas
kurang dari pekerja lainnya. Pada saat yang sama, para pembuat keputusan lebih enggan untuk
menginvestasikan uang dalam pelatihan dan pengembangan pekerja kontingen, yang mungkin “di sini hari ini
dan pergi besok.”
Kondisi geografis
perencana HR disarankan juga untuk mempertimbangkan dua isu kunci yang berkaitan dengan geografi selama
bertahun-tahun sepuluh berikutnya. Isu kunci pertama adalah pergeseran populasi terjadi di Amerika Serikat. Seperti
sensus tahun 2000 mengungkapkan,
Penduduk AS meningkat sebesar 13,2 persen antara sensus tahun 2000 1990 dan tahun.
populasi adalah 281.400.000 pada tahun 2000. Namun pertumbuhan itu tidak seragam di
semua Negara: Selatan tumbuh sebesar 14,8 juta; Barat tumbuh sebesar 10,4 juta; Timur
Laut tumbuh 2,8 juta; dan Midwest tumbuh sebesar 4,7 juta. (AS Penduduk Soars 2000)
Sementara kebanyakan wartawan berfokus pada implikasi politik dari pergeseran populasi ini, juga
memiliki implikasi penting bagi perencana HR: Mencari dan menjaga tenaga kerja di negara-negara
pertumbuhan lambat akan lebih sulit daripada di pertumbuhan tinggi lokal seperti Nevada atau Florida.
17

Isu kunci kedua berkaitan dengan transfer pekerjaan di luar Amerika Serikat. Ini adalah hasil dari
murah dan lebih banyak tenaga kerja tidak terampil di negara berkembang. Memang, pertumbuhan
ekonomi selama dekade berikutnya terutama akan terjadi di luar Amerika Serikat dan Eropa sebagai
booming pertumbuhan terus di Cina, Pasifik, dan sebagian besar Amerika Selatan.
perusahaan-perusahaan AS sudah mulai menggeser sumber daya ke pasar non-AS ini (Globalisasi
1996).
Untuk mengatasi tren ini, perencana HR harus mengambil lebih banyak waktu menilai ketersediaan tenaga
kerja di sekitarnya fasilitas mereka, di mana pun mereka fasilitas berada. Kemampuan telecommuting akan
memungkinkan pengusaha AS untuk mengambil keuntungan dari tenaga kerja terampil di negara-negara di
mana tingkat upah lebih rendah. Peningkatan teknologi videoconference memungkinkan pengusaha diposisikan
dalam mengembangkan ekonomi untuk memanfaatkan keterampilan mereka di negara maju setiap kali
diperlukan.
Pengusaha yang bergerak di luar Amerika Serikat akan menemukan tenaga kerja tidak terampil yang lebih
murah, meskipun bakat terampil tak diragukan lagi akan jauh lebih sulit untuk didapat. Mereka pindah ke Sunbelt
Amerika akan menemukan pasokan tenaga kerja lebih banyak, tetapi juga secara bertahap meningkatkan biaya
pajak dan upah perlahan-lahan naik karena persaingan.
Dari catatan khusus adalah masalah ini terkait geografis:
Sebuah perhatian utama bagi para profesional sumber daya manusia yang beroperasi di lingkungan
ekonomi global ini akan menjadi kekurangan manajer global. Selama dekade berikutnya, kebutuhan
untuk manajer global akan tumbuh lebih akut, dan menurut beberapa studi terbaru, perusahaan
multinasional mungkin tidak memiliki cukup manajer dengan pengalaman internasional untuk
memenuhi kebutuhan mereka di tahun-tahun mendatang. Dalam satu survei dari 1.000 CEO di tiga
puluh negara, kurang dari setengah dari responden mengatakan mereka telah berhasil diisi posisi
manajemen internasional mereka. Dalam survei lain, sepertiga dari 440 eksekutif Eropa yang
menanggapi mengatakan sulit untuk menemukan manajer global dengan pengalaman internasional
yang cukup. Lebih dari 70% mengatakan mereka mengharapkan masalah untuk bertahan di masa
depan (Globalisasi 1996).

Untuk mengatasi tren ini, organisasi akan perlu mencurahkan lebih banyak perhatian lokalisasi, prosesUntuk mengatasi tren ini, organisasi akan perlu mencurahkan lebih banyak perhatian lokalisasi, prosesUntuk mengatasi tren ini, organisasi akan perlu mencurahkan lebih banyak perhatian lokalisasi, proses
meningkatkan keterampilan manajer lokal dengan standar internasional melalui upaya pengembangan
kepemimpinan intensif (dan kadang-kadang dipercepat).
Kondisi sosial
Dua tren sosial cenderung menimbulkan tantangan khusus bagi perencana HR selama dua puluh tahun ke
depan. Mereka termasuk (1) setengah pengangguran yang signifikan dari berpendidikan tinggi, dan (2)
penurunan dari keluarga tradisional. Kecenderungan pertama menimbulkan masalah khusus: Dengan
meningkatnya pasokan pesaing terdidik untuk konstan atau menurunnya jumlah ruang di eselon menengah
dan atas
AS kemajuan organisasi, karir tidak lagi soal jalan mana yang untuk mengambil: Ada lebih banyak kompetisi
sebagai pensiunan awal memilih untuk mengejar karir kedua untuk menambah pendapatan pensiun mereka.
Yang akan menempatkan mereka dalam persaingan dengan pekerja muda, jika hanya secara paruh waktu.
Meningkatnya jumlah pensiunan mungkin mengurangi beberapa tekanan ini, namun.
Penurunan dari keluarga tradisional memiliki implikasi yang sangat berbeda, meskipun tidak berarti lebih
baik. keterampilan interpersonal yang baik, penting untuk peran top manajer, cenderung lebih sulit untuk
menemukan karena lebih sedikit orang akan mengalami berkelanjutan, hubungan intim di mana untuk
mengembangkan mereka. keterampilan hubungan manusia yang efektif tidak pernah setelan kuat manajer
Amerika individualistik dan sering otoriter dan mereka akan menjadi lebih jarang, hanya ketika kita perlu “high
touch” tempat kerja untuk mengimbangi “teknologi tinggi.”
tren-ekonomi, teknologi, pemerintah, demografi, geografi, dan ini sosial-memantapkan argumen kami untuk
perencanaan SDM jangka panjang. Ini adalah kebutuhan yang meningkat: Hanya dengan perencanaan untuk bakat
kaleng pengambil keputusan mengantisipasi ancaman dan peluang dalam angkatan kerja yang mempengaruhi
kemampuan organisasi mereka untuk menarik, mempertahankan, dan mengembangkan jumlah dan jenis orang yang
dibutuhkan untuk keberhasilan atau bahkan kelangsungan hidup.
19

Apa yang Membuat Perencanaan Strategis Sulit dalam Organisasi?
Kebanyakan orang di bidang SDM memahami pentingnya membuat SDM yang lebih berorientasi masa
depan dan memberikan praktisi HRP peran diperluas dalam merumuskan strategi organisasi. Setelah
semua, organisasi terdiri dari orang-orang! Untuk benar-benar efektif, rencana harus memperhitungkan
kemampuan saat ini dan kemampuan masa depan orang. Kepemimpinan-manusia faktor-adalah kunci
penting dalam perumusan strategi dan implementasi. Pada saat yang sama, rencana bisnis menyiratkan
keterampilan manusia yang harus dikembangkan dalam karyawan hadir atau dicari di luar perusahaan.
SPHR hanya masuk akal bisnis yang baik, tetapi harus baik terus menerus dan konsisten (Baron dan
Kreps, 1999; Leibman, Bruer, dan Maki, 1996).
Meyakinkan orang lain untuk menerima SPHR tidak akan mudah, namun. manajer puncak tidak selalu
merasakan kebutuhan untuk itu. Hal ini menimbulkan masalah chickenor-the-telur: mana yang harus
didahulukan, dukungan keuangan, atau program layak itu? Upaya SPHR tidak mungkin untuk turun tanah
sampai menerima dukungan organisasi.
Ada beberapa cara untuk mengatasi masalah ini. Pertama, praktisi HRP bisa juara ide: Mereka dapat
berbicara tentang hal itu. Mereka dapat memberikan orang-orang yang akan meminjamkan setengah-satu telinga
telinga penuh, dan mereka dapat mendidik atasan tentang apa SPHR dan bagaimana hal itu akan membantu
memenuhi mereka mereka kebutuhan dan kesepakatan dengan mereka masalah. Kedua, mereka dapatmemenuhi mereka mereka kebutuhan dan kesepakatan dengan mereka masalah. Kedua, mereka dapatmemenuhi mereka mereka kebutuhan dan kesepakatan dengan mereka masalah. Kedua, mereka dapatmemenuhi mereka mereka kebutuhan dan kesepakatan dengan mereka masalah. Kedua, mereka dapatmemenuhi mereka mereka kebutuhan dan kesepakatan dengan mereka masalah. Kedua, mereka dapat
menerkam masalah berasal dari cupet HR berpikir: Ketika daun eksekutif kunci, misalnya, biasanya ada banyak
berebut hendak mencari pengganti (Rothwell, 2000b). Acara seperti yang membuka “jendela kesempatan” karena
para pengambil keputusan akan sangat menerima solusi yang mungkin menjaga masalah ini dari kembali terjadi.
Ketiga, praktisi HR dapat mencakup informasi tentang SPHR dalam program-program pelatihan: Jika penawaran
perusahaan diselenggarakan in-house training, SPHR menggabungkan, juga. Dengan melakukan ini, praktisi
membangun akar rumput dukungan untuk SPHR dari orang-orang luar departemen HR atau unit HRP. Keempat
dan akhirnya, praktisi HR dapat menganalisa keberatan dari mereka yang menentang SPHR. Apa account untuk
oposisi mereka? Dapat ketakutan mereka diletakkan untuk beristirahat? Dapat sakit poin dinegosiasikan?
Hal ini terutama penting untuk mempersiapkan rencana aksi untuk program SPHR sementara upaya
ini sedang berlangsung. Ada pasti akan modifikasi kemudian dari

program, sebagai pengambil keputusan memperoleh pemahaman tentang itu dan pengalaman dengan itu.
Sebuah deskripsi konkret dari tindakan-setiap tindakan-akan memberikan para pengambil keputusan sesuatu
yang nyata untuk bereaksi terhadap pada titik ketika seseorang mengungkapkan kepentingan. Di sisi lain, tidak
ada yang lebih berpotensi menghancurkan kredibilitas praktisi HRP dari respon seperti ini: “Kita perlu lebih banyak
waktu untuk belajar masalah.”Jadilah siap dengan proposal konkret ketika seseorang meminta untuk itu. Ini akanwaktu untuk belajar masalah.”Jadilah siap dengan proposal konkret ketika seseorang meminta untuk itu. Ini akanwaktu untuk belajar masalah.”Jadilah siap dengan proposal konkret ketika seseorang meminta untuk itu. Ini akan
mempercepat tindakan.
Sebuah penghalang kedua untuk penerimaan SPHR adalah bahwa praktisi HRP kadang-kadang
dianggap “pakar HR” dan bukan “ahli di bisnis. ”Secara historis, personil fungsi memiliki asal-usul dalamdianggap “pakar HR” dan bukan “ahli di bisnis. ”Secara historis, personil fungsi memiliki asal-usul dalamdianggap “pakar HR” dan bukan “ahli di bisnis. ”Secara historis, personil fungsi memiliki asal-usul dalam
pencatatan. Dengan munculnya undang-undang sosial yang ditujukan untuk melindungi kelompok-kelompok
tertentu, praktisi HRP menjadi lebih mahir berurusan dengan hukum ketenagakerjaan, dan memperoleh
visibilitas yang lebih tinggi. Mereka menguasai spesialisasi teknis daerah-HR kerajinan-sering dengan
mengesampingkan penguasaan dalam bisnis itu sendiri. nilai-nilai profesional dan persyaratan organisasi
datang ke dalam konflik.
praktisi HRP harus diberi peran yang kredibel dalam perumusan strategi, tapi ini hanya akan terjadi jika
organisasi percaya mereka kompeten dalam bisnis perusahaan. Adalah jauh lebih mudah untuk mengenali kebutuhan
ini daripada untuk memenuhi kebutuhan itu. Dalam banyak kasus, profesional HR yang diberikan junior,, status
eksekutif tidak senior, dan dengan demikian memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam perencanaan strategis.
Tidak ada solusi sederhana untuk masalah kredibilitas. Satu pendekatan adalah untuk mengambil inisiatif:
mengidentifikasi kebutuhan stakeholder utama, dan kemudian bekerja dengan sengaja untuk memenuhi kebutuhan
tersebut. Salah satu keberhasilan sangat terlihat bernilai upaya selusin tenang, sehingga yang terbaik adalah untuk
memilih masalah yang pelik dan mengatasinya. Dalam waktu, praktisi HR kemudian dapat memperoleh kredibilitas
yang diperlukan untuk dimasukkan dalam jajaran pengambil keputusan senior.
Sebuah penghalang ketiga untuk penerimaan SPHR adalah bahwa informasi HR kadang-kadang tidak
sesuai dengan informasi lain yang digunakan dalam perumusan strategi. upaya perencanaan strategis telah
lama berorientasi pada peramalan keuangan atau pasar, sering dengan mengesampingkan informasi lainnya.
Untuk menunjukkan nilai SPHR, mengembangkan metode pengukuran keuangan untuk itu.
Beberapa pendekatan termasuk melakukan pembukuan manusia-aset dan analisis portofolio aset HR.
Pendekatan terbaik adalah mungkin untuk bernegosiasi
21

pengukuran untuk HR dengan pengambil keputusan lainnya dalam organisasi. Dengan cara ini, mereka akan paling
mungkin untuk menerima mereka.
Sebuah penghalang keempat untuk penerimaan SPHR adalah konflik yang timbul antara jangka pendek dan
kebutuhan SDM jangka panjang. Banyak manajer terus fungsi seolah-olah setiap kebutuhan SDM dapat segera
dipenuhi karena semua keterampilan yang tersedia di pasar tenaga kerja eksternal asalkan gaji dan upah
kompetitif. Mereka gagal untuk mengenali bahwa dengan mendekati mempekerjakan atau promosi keputusan
atas dasar kebutuhan jangka pendek saja, mereka mengabaikan isu-isu jangka panjang. Ini adalah pemikiran
seperti ini yang begitu efektif dikritik dalam klasik Peter Principle ( Peter dan Hull, 1969): Orang-orang cenderungseperti ini yang begitu efektif dikritik dalam klasik Peter Principle ( Peter dan Hull, 1969): Orang-orang cenderungseperti ini yang begitu efektif dikritik dalam klasik Peter Principle ( Peter dan Hull, 1969): Orang-orang cenderung
untuk naik ke level ketidakcakapan mereka karena atasan keliru menganggap bahwa kinerja yang sukses di satu
pekerjaan menunjukkan potensi sukses untuk tingkat yang lebih tinggi pekerjaan berikutnya.
Sebagai contoh, Harry Jones adalah seorang akuntan yang sangat baik. Dia telah dengan majikannya
selama bertahun-tahun. Atas dasar senioritas nya, kompetensi teknis, dan loyalitas yang jelas, ia dipromosikan
menjadi kepala akuntan bertanggung jawab atas sepuluh staf.
Harry ternyata menjadi kekecewaan. Sebuah jagoan teknis, ia ingin melakukan semua pekerjaan sendiri. Dia
menghabiskan begitu banyak waktu diserap dalam rincian yang stafnya menderita kurangnya arah. Ketika ia
menyadari bahwa ia terbebani dengan terlalu banyak pekerjaan, ia harus tidak ada untuk mendelegasikan kepada,
karena tidak ada yang telah dikembangkan ke tingkat yang cukup kompetensi. Harry harus pensiun dini untuk
membuat jalan bagi seseorang dengan keterampilan interpersonal yang sangat penting untuk seorang supervisor
sukses.
Moral: Konflik lakukan yang ada antara kebutuhan jangka pendek HR (seperti tekanan untuk mendapatkan
pekerjaan tepat waktu) dan kebutuhan jangka panjang (seperti menyiapkan orang untuk memikul tanggung jawab
yang lebih besar). Tanggung jawab penting dari perencana HR adalah untuk membantu manajer keep “jujur” dengan
membuat mereka mempertimbangkan jangka panjang serta kebutuhan SDM jangka pendek.
Bagaimana Cara Proses SPHR Be Dijelaskan?
Model menggambarkan benda-benda, situasi, atau proses yang lain yang lebih kompleks. Ada
berbagai macam: (1) model skala mewakili objek (misalnya,berbagai macam: (1) model skala mewakili objek (misalnya,berbagai macam: (1) model skala mewakili objek (misalnya,

sebuah mobil mainan adalah model yang asli); (2) model analog mewakili fenomena kurangsebuah mobil mainan adalah model yang asli); (2) model analog mewakili fenomena kurangsebuah mobil mainan adalah model yang asli); (2) model analog mewakili fenomena kurang
penampilan fisik (misalnya, jam tangan adalah model analog untuk waktu, termometer adalah model
untuk suhu); (3) model mental mewakili asumsi dan norma-norma, dan manajer mengandalkan modeluntuk suhu); (3) model mental mewakili asumsi dan norma-norma, dan manajer mengandalkan modeluntuk suhu); (3) model mental mewakili asumsi dan norma-norma, dan manajer mengandalkan model
tersebut untuk membuat keputusan (? misalnya, hasil apa yang akan diproduksi oleh tindakan Apakah
mereka konsisten dengan apa yang diinginkan?); (4) model matematika mewakili hubungan kuantitatifmereka konsisten dengan apa yang diinginkan?); (4) model matematika mewakili hubungan kuantitatifmereka konsisten dengan apa yang diinginkan?); (4) model matematika mewakili hubungan kuantitatif
antara variabel (misalnya, apa yang telah hubungan antara turnover dan ketidakhadiran, turnover dan
produktivitas, langkah-langkah dari omset dan kepuasan karyawan, langkah-langkah dari omset dan
kinerja karyawan); dan (5) model simulasi adalah kuantitatif (yaitu, matematika) atau kualitatif (yaitu,kinerja karyawan); dan (5) model simulasi adalah kuantitatif (yaitu, matematika) atau kualitatif (yaitu,kinerja karyawan); dan (5) model simulasi adalah kuantitatif (yaitu, matematika) atau kualitatif (yaitu,
mental) representasi dari proses dinamis dari waktu ke waktu. Dimulai dengan hubungan yang dikenal
antara variabel, tren proyek pengambil keputusan ke masa depan untuk melihat apa yang akan
terjadi.
Model yang cukup sederhana membantu untuk pengambilan keputusan. Beberapa hanya menjelaskan
apa yang ( kondisi yang ada), sementara yang lain meresepkan apa yang harus ( kondisi yang diinginkan)apa yang ( kondisi yang ada), sementara yang lain meresepkan apa yang harus ( kondisi yang diinginkan)apa yang ( kondisi yang ada), sementara yang lain meresepkan apa yang harus ( kondisi yang diinginkan)apa yang ( kondisi yang ada), sementara yang lain meresepkan apa yang harus ( kondisi yang diinginkan)
.Dengan informasi ini dengan cara latar belakang, kita dapat menggambarkan model sederhana dari SPHR
process.Working dengan orang lain, praktisi HR harus:
1. Menghubungkan tujuan, tujuan, dan sasaran dari departemen HR dan / atau1. Menghubungkan tujuan, tujuan, dan sasaran dari departemen HR dan / atau
Rencana SDM dengan tujuan, tujuan, dan sasaran organisasi.
2. Menilai status sekarang dari HR dalam organisasi dengan menganalisis2. Menilai status sekarang dari HR dalam organisasi dengan menganalisis
kerja yang dilakukan dalam pekerjaan, posisi, atau kategori pekerjaan; orang-orang dalam pekerjaan,
posisi, atau kategori pekerjaan; dan departemen HR.
3. Memindai lingkungan untuk menilai bagaimana pekerjaan, posisi, atau kategori pekerjaan3. Memindai lingkungan untuk menilai bagaimana pekerjaan, posisi, atau kategori pekerjaan
mungkin akan berubah dari waktu ke waktu; bagaimana orang-orang di pekerjaan-pekerjaan,
jabatan, atau kategori pekerjaan mungkin harus berubah seiring waktu untuk bersaing dengan
perubahan pekerjaan, dan bagaimana departemen HR mungkin akan dipengaruhi oleh perubahan
dalam dan di luar organisasi dari waktu ke waktu.
4. Bandingkan penelitian ini dilakukan dalam pekerjaan / posisi ke4. Bandingkan penelitian ini dilakukan dalam pekerjaan / posisi ke
diharapkan pekerjaan di masa depan yang mungkin akan dilakukan di masa depan (hasilnya adalah kesenjangandiharapkan pekerjaan di masa depan yang mungkin akan dilakukan di masa depan (hasilnya adalah kesenjangan
perencanaan dalam pekerjaan), dan kemudian orang yang hadir melakukan pekerjaan dan merekaperencanaan dalam pekerjaan), dan kemudian orang yang hadir melakukan pekerjaan dan mereka
yang akan dibutuhkan di masa depan. Hasilnya akan menjadi kesenjangan perencanaan dalamyang akan dibutuhkan di masa depan. Hasilnya akan menjadi kesenjangan perencanaan dalam
angkatan kerja.
23

5. Mempertimbangkan berbagai strategi HR jangka panjang yang akan membantu dekat5. Mempertimbangkan berbagai strategi HR jangka panjang yang akan membantu dekat
perencanaan kesenjangan dalam pekerjaan dan tenaga kerja, dan kemudian pilih salah satu. Ini
menjadi Anda HR Grand Strategy.menjadi Anda HR Grand Strategy.
6. Menerapkan HR Grand Strategy melalui koordinasi bidang praktek HR seperti
program manajemen karir, pelatihan, rekrutmen, desain pekerjaan,
pengembangan organisasi, hubungan kerja, program bantuan karyawan, dan
kompensasi / manfaat.
7. Mengelola fungsi SDM sehingga kendaraan yang efektif untuk membantu7. Mengelola fungsi SDM sehingga kendaraan yang efektif untuk membantu
menerapkan HR Grand Strategy dengan mengubah orang dan pekerjaan.
8. Evaluasi HR Grand Strategy sebelum, selama, dan setelah implementa-8. Evaluasi HR Grand Strategy sebelum, selama, dan setelah implementa-
tion. Hasil evaluasi dimasukkan kembali ke Langkah 1. Langkah-langkah ini
digambarkan pada Gambar 1-6.
Hal ini penting untuk memahami bahwa model ini adalah salah satu disederhanakan mewakili proses kontingen.
Hal ini tidak dimaksudkan untuk menyiratkan tidak fleksibel, teguh, langkah-demi-langkah pendekatan. Sebaliknya, ia
menyiratkan proses perubahan yang direncanakan pada skala besar. Sebagai sebuah proses, SPHR tidakmenyiratkan proses perubahan yang direncanakan pada skala besar. Sebagai sebuah proses, SPHR tidakmenyiratkan proses perubahan yang direncanakan pada skala besar. Sebagai sebuah proses, SPHR tidak
sepenuhnya linear: Langkah bisa, dan lakukan, tumpang tindih dan dapat terjadi secara bersamaan dan bahkan
secara real time. politik organisasi juga mempengaruhi tujuan, sasaran, strategi, dan hasil.
Apa Apakah Peran HRP Praktisi?
perencana Sumber Daya Manusia secara tradisional spesialis di bidang HR, sering berfokus pada
permintaan tenaga kerja pencocokan dan pasokan dan kebutuhan peramalan SDM. Namun dalam arti
yang sama sekali berbeda, perencanaan SDM dapat dianggap rekan departemen HR untuk bisnis
strategis planning.When itu, peran HR perencana adalah seperti itu dari kepala eksekutif: bantalan
tanggung jawab utama untuk menetapkan arah atau strategi. Perbedaan antara dua peran adalah salah
satu fokus: CEO berfokus pada seluruh bisnis, sedangkan HR perencana berfokus pada
sisi manusia dari perusahaan. Dengan cara ini, perencanaan SDM dikaitkan dengan peran eksekutifsisi manusia dari perusahaan. Dengan cara ini, perencanaan SDM dikaitkan dengan peran eksekutif
HR tingkat tertinggi, seperti perencanaan bisnis strategis dikaitkan dengan peran CEO.

Gambar 1-6: Sebuah Sederhana Model SPHR (Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia)Gambar 1-6: Sebuah Sederhana Model SPHR (Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia)
Menghubungkan tujuan, tujuan, dan sasaran dari fungsi HR dan / atau rencana HR untuk orang-orang dari organisasi
Menilai status sekarang dari HR
Memindai lingkungan
nomor perkiraan pekerjaan / orang yang dibutuhkan di masa depan
Menganalisis departemen HRmenganalisis pekerjaan menganalisis tenaga kerja
Menganalisis departemen HR
Membandingkan
Mempertimbangkan strategi SDM dan pilih grand strategy HR
Menerapkan strategi besar di bagian melalui koordinasi
Mengelola fungsi SDM
Evaluasi strategi besar HR
selama
pelaksanaan
setelah
implementasi
sebelum
pelaksanaan
menganalisis pekerjaan menganalisis tenaga kerja
Hadir-to-diharapkan di masa depan tenaga kerja Hadir-to-diinginkan di masa depan tenaga kerja
program
manajemen
karir
pelatihan Rekrutmen
desain
pekerjaan
OD
Tenaga kerja
hubungan EAP Kompensasimanfaat

Tentu saja, apa HR perencana diharapkan untuk melakukan bervariasi secara luas di seluruh organisasi.
Perbedaan tergantung pada:
1. filosofi manajemen dan budaya. ( Apa manajer di1. filosofi manajemen dan budaya. ( Apa manajer di1. filosofi manajemen dan budaya. ( Apa manajer di
organisasi inginkan dari perencana HR? norma-norma apa perilaku yang diterima atau
diinginkan dalam organisasi? Lihat Duane, 1996.)diinginkan dalam organisasi? Lihat Duane, 1996.)
2. keterampilan praktisi. ( Apa jenis orang menempati pekerjaan sebagai perencana HR?2. keterampilan praktisi. ( Apa jenis orang menempati pekerjaan sebagai perencana HR?2. keterampilan praktisi. ( Apa jenis orang menempati pekerjaan sebagai perencana HR?
Apa yang mereka mampu lakukan?)
3. ukuran organisasi ( Adalah cukup besar perusahaan untuk membeli sangat dengan spesialisasi3. ukuran organisasi ( Adalah cukup besar perusahaan untuk membeli sangat dengan spesialisasi3. ukuran organisasi ( Adalah cukup besar perusahaan untuk membeli sangat dengan spesialisasi
Unit cialized untuk fokus hanya pada HRP?)
Mungkin ukuran organisasi adalah faktor yang paling penting. Setelah semua, praktisi HR di organisasi
kecil mengenakan banyak topi. Mereka cenderung menjadi generalis dan biasanya menanggung judul
seperti “manajer HR.” Sebagai perusahaan bertambah besar, namun, departemen HR sendiri juga
meningkat dalam ukuran, dan praktisi diberi judul seperti “spesialis kompensasi,” “pelatih teknis,” “belajar
petugas,”dan‘perekrut.’judul‘HR perencana’atau beberapa variasi dari itu jarang ditemukan di perusahaan
kecil atau menengah.
Dalam arti luas, tentu saja, orang tidak harus bekerja di pekerjaan dengan judul “HR perencana” untuk
terlibat dalam perencanaan strategis. Dalam organisasi terkecil, praktisi HRP berurusan dengan beberapa bentuk
HRP teratur, meskipun mungkin mereka tidak menyebutnya dengan nama itu. Beberapa orang tidak menyadari
bahwa membangun arah jangka panjang untuk departemen HR adalah SPHR, dan bahwa hal itu membantubahwa membangun arah jangka panjang untuk departemen HR adalah SPHR, dan bahwa hal itu membantubahwa membangun arah jangka panjang untuk departemen HR adalah SPHR, dan bahwa hal itu membantu
memastikan bahwa orang yang tepat akan berada di tempat yang tepat pada saat yang tepat untuk memenuhi
kebutuhan organisasi. Kecenderungan yang sama juga terlihat di beberapa organisasi yang lebih besar.
Kami berpendapat bahwa itu benar-benar lebih masuk akal untuk berbicara dalam hal peran daripada jabatan; semuaKami berpendapat bahwa itu benar-benar lebih masuk akal untuk berbicara dalam hal peran daripada jabatan; semuaKami berpendapat bahwa itu benar-benar lebih masuk akal untuk berbicara dalam hal peran daripada jabatan; semuaKami berpendapat bahwa itu benar-benar lebih masuk akal untuk berbicara dalam hal peran daripada jabatan; semuaKami berpendapat bahwa itu benar-benar lebih masuk akal untuk berbicara dalam hal peran daripada jabatan; semua
praktisi HR pada satu waktu atau yang lain mungkin terlibat dalam setidaknya beberapa kegiatan yang berhubungan
dengan model SPHR.
Apa Teori Peran?
Yang dimaksud dengan “peran teori”? Apa yang telah peneliti menemukan tentang peran HRP? Bagaimana
peran perencana HR dihubungkan dengan model SPHR? Bagian ini bab ini akan menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini.

Wewenang tidak berarti hal yang sama seperti “jabatan”; melainkan berkonotasi set terorganisir perilakuWewenang tidak berarti hal yang sama seperti “jabatan”; melainkan berkonotasi set terorganisir perilaku
yang tergabung ke kantor diidentifikasi atau posisi (Rothwell dan Sredl, 2000). kepribadian individu dapat
mempengaruhi bagaimana peran dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan. Dengan demikian, aktor, manajermempengaruhi bagaimana peran dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan. Dengan demikian, aktor, manajermempengaruhi bagaimana peran dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan. Dengan demikian, aktor, manajermempengaruhi bagaimana peran dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan. Dengan demikian, aktor, manajermempengaruhi bagaimana peran dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan. Dengan demikian, aktor, manajer
dan lain-lain memainkan peran yang telah ditentukan, meskipun individu menafsirkannya dengan cara yang
berbeda. Sifat pekerjaan individu menciptakan harapan tertentu tentang metode kerja ( bagaimana pekerjaanberbeda. Sifat pekerjaan individu menciptakan harapan tertentu tentang metode kerja ( bagaimana pekerjaanberbeda. Sifat pekerjaan individu menciptakan harapan tertentu tentang metode kerja ( bagaimana pekerjaan
dilakukan) dan hasil kerja ( apa hasil yang diharapkan). Namun, individu mempengaruhi seberapa baik metodedilakukan) dan hasil kerja ( apa hasil yang diharapkan). Namun, individu mempengaruhi seberapa baik metodedilakukan) dan hasil kerja ( apa hasil yang diharapkan). Namun, individu mempengaruhi seberapa baik metode
kerja yang diterapkan, dan berapa banyak pekerjaan dan apa kualitas hasil kerja dalam hasil yang diinginkan.
Sebagai Katz dan Kahn (1978) menjelaskan, perilaku peran adalah fungsi dari variabel-variabel seperti
1. atribut individu. Apa kekuatan unik atau bakat dan kelemahan atau kekuranganatribut individu. Apa kekuatan unik atau bakat dan kelemahan atau kekurangan
dari incumbent peran? (SEBUAH peran kewajiban adalah seseorang yangdari incumbent peran? (SEBUAH peran kewajiban adalah seseorang yangdari incumbent peran? (SEBUAH peran kewajiban adalah seseorang yang
berperan.)
2. faktor interpersonal. perasaan apa yang ada antara incumbent peran dan lain-lainfaktor interpersonal. perasaan apa yang ada antara incumbent peran dan lain-lain
dengan siapa ia harus berurusan?
3. faktor organisasi. Apa norma eksplisit dan implisit mempengaruhi prilaku3. faktor organisasi. Apa norma eksplisit dan implisit mempengaruhi prilaku3. faktor organisasi. Apa norma eksplisit dan implisit mempengaruhi prilaku
harapan IOR dan peran? (Norma eksplisit tertulis dan aturan formal yang mengatur
perilaku;. Norma implisit yang tidak tertulis dan informal “aturan keterlibatan” antara
orang-orang)
4. pengirim peran. Apa orang-orang yang berinteraksi dengan kewajiban peran4. pengirim peran. Apa orang-orang yang berinteraksi dengan kewajiban peran4. pengirim peran. Apa orang-orang yang berinteraksi dengan kewajiban peran
harapkan dari dia dengan cara metode atau hasil? (Apa yang mereka berkomunikasi
dengan dia tentang harapan mereka?)
5. Peran penerima. Bagaimana peran menjabat menafsirkan peran com-5. Peran penerima. Bagaimana peran menjabat menafsirkan peran com-5. Peran penerima. Bagaimana peran menjabat menafsirkan peran com-
Teknologi Informatika yang diterima dari pengirim? (Apa perilaku tidak peran menjabat terlibat
dalam?) Hubungan antara variabel-variabel ini digambarkan dalam Gambar 1-7.
Model ini menggambarkan bagaimana orang fokal atau peran menjabat menerima pesan dari
orang lain tentang bagaimana berperilaku. Dia menafsirkan mereka, pada gilirannya, dalam konteks
atribut pribadi dan hubungan interpersonal, yang dipengaruhi oleh faktor organisasi. Sebagai orang
focal bertindak, ia influ-
27

ences harapan orang lain dan pesan peran mereka kirimkan. Pada saat yang sama, pesan peran
ditafsirkan mempengaruhi perilaku.
Organisasi tidak hanya konteks untuk peran ditetapkan. Sebaliknya, mereka
sistem peran di mana perilaku dan persepsi orang lain mempengaruhi individu. Sementara itu,sistem peran di mana perilaku dan persepsi orang lain mempengaruhi individu. Sementara itu,
individu pemain peran yang tidak hanya memberlakukan peran, tapi mencoba untuk memanipulasi
pesan peran dan harapan orang lain.
Apa yang Kita Ketahui tentang Peran HRP?
Meskipun tumbuh minat HRP sebagai kendaraan untuk membantu pencapaian engineer rencana
organisasi jangka panjang, relatif sedikit yang telah ditulis secara khusus
focal OrangPengirim peran
peran
Harapan
dikirim
Peran
menerima
Peran
peran
Perilaku
Atribut dari
orang tersebut
Interpersonal
faktor
Faktor
organisasi
Gambar 1-7: Sebuah Model Variabel Terlibat dalam Peran OrganisasiGambar 1-7: Sebuah Model Variabel Terlibat dalam Peran Organisasi

tentang bagaimana peran perencana HR berbeda dari peran praktisi HRM. Salah satu alasan yang
mungkin adalah bahwa tidak semua orang setuju pada apa yang praktisi HRM harus melakukan umumnya,mungkin adalah bahwa tidak semua orang setuju pada apa yang praktisi HRM harus melakukan umumnya,
apalagi apa yang harus memainkan peran secara khusus oleh perencana HR (lihat: Blancero, 1996;apalagi apa yang harus memainkan peran secara khusus oleh perencana HR (lihat: Blancero, 1996;apalagi apa yang harus memainkan peran secara khusus oleh perencana HR (lihat: Blancero, 1996;
Bolman, 1984; Brown, 1997; Condodina, 1997; Conner, dan Ulrich, 1996; Gorsline, 1996; Kochanski,
1996; Lawson, 1996; Martell, 1995; McMahan, 1996; Morris , 1996; National Academy of Administrasi
Publik, 1996; Patton, 2000; Ulrich, 1985; Ulrich, 1995; Ulrich, Brockbank, Yeung, dan Danau, 1995;
Wright, 1998; Yeung, 1994; Yeung, 1996).
Namun jika salah satu peran di bidang HR membutuhkan perawatan ekstra untuk mengklarifikasi, itu harus
dipastikan bahwa SDM perencana. Alasannya adalah bahwa perencana HR melakukan lebih dari bertindak sebagai
spesialis teknis (yang mereka dapat); mereka juga bertindak sebagai pengambil keputusan tertinggi tingkat di
departemen masing-masing. Rencana SDM terintegrasi kegiatan dan inisiatif dari departemen personalia dan
orang-orang dari organisasi, sementara secara bersamaan mengintegrasikan bidang praktek HR seperti diskrit
sebagai perencanaan karir / manajemen, perekrutan, pelatihan, dan kompensasi / manfaat. HR perencana adalah pin
yang menghubungkan seluruh spesialisasi SDM dan antara tingkat hirarki dalam organisasi. Dia membantu orang
pertandingan, pekerjaan, dan kegiatan HR dari waktu ke waktu.
Bagaimana Can HRP Peran Be Dikonsep?
Kami mengusulkan model baru untuk berpikir tentang peran ditetapkan oleh perencana HR dan berpotensi oleh
semua praktisi HR terlibat pada satu waktu atau yang lain dengan kegiatan yang berhubungan dengan HRP.
Peran ini
Ini adalah apa yang perencana HR dapat melakukan (Gambar 1-8). Tentu saja, setiap pekerjaan di bidang HR
dapat mencakup satu atau lebih peran ini pada waktu yang berbeda.
29
HR-organisasi koordinator Kerja
analis Tenaga Kerja analis HR auditor
scanner lingkungan
HR peramal perencanaan SDM
SDM integrator perencanaan
SDM manajer HRP evaluator

Sebuah model semacam ini berguna karena dapat membantu para praktisi dalam menetapkan apa yang
mereka lakukan untuk kepentingan manajer di bagian lain dari organisasi, sehingga dapat memberikan dasar
umum informasi untuk berkomunikasi. Hal ini juga berguna karena memberikan alat HR deskriptif untuk (1)
mempersiapkan deskripsi pekerjaan atau mendirikan model kompetensi SDM; (2) mempersiapkan seleksi
khusus
Peran Perencana
HR *
* Seorang individu dapat memberlakukan salah satu atau semua peran ini.
Gambar 1-8: Banyak Peran Perencana HRGambar 1-8: Banyak Peran Perencana HR
HRP Evaluator
Monitor apakah HR
grand strategy
akan bekerja,
bekerja, dan
telah bekerja.
Membandingkan
hasil dengan niat
HR
Planning
Manager
Memimpindepartemen
SDM,unit,atau
fungsi
HRIntegrator
grand
strategyHR
alat
HR
Perencanaan
Form
ulato
r
HR
Perencanaan
Form
ulato
r
M
em
bandingkan
sekarang
dan
m
asa
depan
pekerjaan,
orang,dan
bidang
praktek
departem
en
HR
untuk
m
em
pertim
bangkan
apa
yang
jangka
panjang
HR
grand
strategyyang
tepat
Scannerlingkungan
trenmasadepanmengidentifikasi;
menilaikemungkinan
dampakdaritren
tersebut,dampak
mengajidiinginkan
tren
HR
Auditor
Analisisdepartem
en
HR
dan
/atau
HR
praktekdalam
organisasiuntuk
m
engidentifikasi
kekuatan
dan
kelem
ahan
hadir
tenagaKerjaAnalis
Memeriksajenis
orangyang
melakukanpekerjaan
saatsekarang
kerjaAnalis
Memeriksaapayangorang
saatinilakukandi
pekerjaan
mereka
Koordinator HR-OrganisasiMembantu menghubungkan jangka panjang
tujuan, sasaran, dan
tujuan dari fungsi
SDM (kawasan)dan / atau HRrencana denganorganisasi
rencana

instrumen-seperti tes, pedoman wawancara, dan aplikasi tertimbang blanks- untuk mempekerjakan
atau mempromosikan praktisi HRP; (3) merancang jangka panjang pelatihan, pendidikan, dan rencana
pengembangan untuk praktisi HRP; (4) merumuskan metode penilaian kinerja khusus bagi para
praktisi HRP; dan (5) memfasilitasi perencanaan karir individu untuk praktisi HR. Meskipun belum teruji
dan normatif, model ini lebih konkret dan spesifik daripada banyak model sebelumnya dijelaskan oleh
orang lain.
Bagaimana Apakah Peran HR Perencana Terkait dengan Model SPHR?
Setiap peran perencana Sumber Daya Manusia kami dijelaskan berkorespondensi untuk langkah dalam model
perencanaan strategis dalam Gambar 1-9. Oleh karena itu, kita mendasarkan konsepsi kita tentang HRP
praktisi tugas, tanggung jawab, dan perilaku pada kegiatan yang berhubungan dengan SPHR. Peran ini
sehingga cocok untuk berbagai kegiatan yang telah sering dan biasanya dikaitkan dengan HRP. Dalam hal ini,
maka, peran akal intuitif. Gambar 1-9 menggambarkan hubungan antara langkah-langkah dalam model SPHR
disederhanakan dan peran perencana HR.
Sepanjang buku ini, maka, kita akan erat menghubungkan peran perencana HR dengan langkah-langkah
dalam model. Tapi ingat: peran tidak judul pekerjaan. Sebagai konsekuensi, mungkin tidak ada di “dunia nyata”
benar-benar akan memiliki judul seperti “HR-organisasi koordinator” atau “HR integrator.” Namun perilaku yang
terkait dengan peran-peran ini mungkin, pada kenyataannya, akan dipamerkan di banyak organisasi, beberapa
bahkan tidak menggunakan judul pekerjaan seperti “HR perencana” atau memiliki unit khusus terlibat penuh waktu
dalam perencanaan SDM.
Bagaimana Buku Ini Terstruktur?
Meskipun kelemahan model apapun sebagai deskripsi proses yang rumit, yang kita telah diusulkan untuk SPHR
adalah membantu ketika dianggap sebagai “rencana penerbangan” untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Sebagai pilot pun tahu, rencana penerbangan menjelaskan di mana penerbangan yang dipimpin, tetapi tidak
selalu menentukan apa ketinggian; itu demikian menyediakan beberapa fleksibilitas dalam mencapai tujuan. Tentu
saja, dalam
31

LANGKAH-LANGKAH DI SPHR PERAN DARI HR PERENCANA
tujuan Link, tujuan / sasaran organisasi dan
SDM fungsi / rencana
HR-organisasi
koordinator
Memeriksa apa yang dilakukan orang analis kerja
Memeriksa apa jenis orang
melakukan pekerjaan
analis kerja
Periksa hadir kekuatan / kelemahan
dari departemen HR
HR auditor
Memprediksi perubahan masa depan untuk bekerja,
orang, departemen SDM
scanner lingkungan
Memprediksi jumlah orang /
pekerjaan yang dibutuhkan
HR peramal
Mempertimbangkan strategi HR
dan pilih salah satu
HR perencanaan perumus
Menerapkan strategi besar HR integrator
Mengelola fungsi SDM Manajer perencanaan SDM
Evaluasi strategi besar HR HRP evaluator
Gambar 1-9: Hubungan antara langkah dalam Sederhana SPHR Model danGambar 1-9: Hubungan antara langkah dalam Sederhana SPHR Model dan
Peran dari Perencana HR

konteks SPHR, “tujuan” berarti memiliki jumlah yang tepat dan jenis orang yang tersedia pada saat
yang tepat dan di tempat yang tepat untuk memfasilitasi pencapaian rencana organisasi. Buku ini
disusun sekitar model yang ditunjukkan pada Gambar 1-9; Bab 2 sampai 8 sesuai dengan
langkah-langkah 1 sampai 7 dari model; Bab 9 sampai 17 sesuai dengan langkah-langkah 7 dan 8
model; dan Bab 18 dan 19 sesuai dengan langkah-langkah 8 dan 9 model.
33
Kegiatan 1-1: Studi kasusKegiatan 1-1: Studi kasus
arah: Baca melalui hal berikut, dan kemudian menjawab pertanyaan-pertanyaan di akhir. (Kasus ini sepenuhnya fiktif.)arah: Baca melalui hal berikut, dan kemudian menjawab pertanyaan-pertanyaan di akhir. (Kasus ini sepenuhnya fiktif.)
John P. McQuillan, usia 21, adalah mahasiswa jurusan administrasi bisnis di sebuah universitas negara besar di kota
berukuran sedang (populasi 100.110) sekitar 200 mil dari wilayah metropolitan terdekat. Dia tertarik dalam karir di
manajemen personalia dan, khususnya, khusus di HRP.
John telah memutuskan untuk berbicara dengan seorang perencana HR sebagai bagian dari penelitiannya untuk makalah dalam seminar
pascasarjana dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia. Masalah pertama adalah menemukan satu. John telah menelepon personil
departemen pengusaha lokal yang besar, tetapi tidak beruntung sejauh dalam menemukan spesialis perencanaan SDM. Bahkan, ia telah
mampu menemukan satu organisasi di mana HRP telah dibuat komponen struktural yang berbeda dari sebuah organisasi.
John bingung. bacaan yang ditugaskan untuk seminar pascasarjana menyiratkan bahwa HRP umum, dan bahwa negara-of-the-art
teknik dalam organisasi yang cukup canggih. Namun John tidak menemukan bukti dari operasi dunia nyata seperti yang dijelaskan
dalam buku teks dan artikel akademis.
pertanyaan:
1. Apa yang menyumbang masalah Yohanes?
2. Bagaimana mungkin John pergi tentang menemukan HRP berdasarkan peran diberlakukan oleh praktisi? Di mana ia harus mencari
mereka di organisasi yang tidak memiliki departemen perencanaan SDM resmi? Mengapa Anda berpikir begitu?

Kegiatan 1-2: Sebuah Survei Self-Diagnostic Keterampilan HRPKegiatan 1-2: Sebuah Survei Self-Diagnostic Keterampilan HRP
arah: Gunakan kegiatan ini untuk melakukan beberapa diagnosis diri tentang kekuatan hadir Anda / kelemahan dalam peran HRP, danarah: Gunakan kegiatan ini untuk melakukan beberapa diagnosis diri tentang kekuatan hadir Anda / kelemahan dalam peran HRP, dan
keterampilan atau peran daerah di mana Anda ingin meningkatkan.
Di kolom sebelah kiri di Bagian 1 di bawah ini, Anda akan menemukan daftar keterampilan yang berkaitan dengan peran praktisi HRP.
Di kolom kanan, menandai ruang di atas skala yang menunjukkan tingkat sekarang Anda kemampuan. Kemudian menandai ruang di bawah
skala yang menunjukkan tingkat yang diinginkan kemampuan.
Ketika Anda selesai Bagian 1, menyelesaikan pertanyaan-pertanyaan dalam Bagian 2.
Bagian 1
Keterampilan / Kemampuan Tingkat Kemampuan Keterampilan
hanya ada
memadai Ahli
Seberapa baik Anda mampu. . . ? kemampuan kemampuan kemampuan
(Tanggung jawab Koordinator HR-Organisasi)
1. Berpartisipasi secara berarti sebagai anggota 0 1 2 3 4 5 6 7
kelompok Perencanaan organisasi dan SDM resmi
2. Menilai informasi yang berkaitan dengan SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
3. Berkomunikasi informasi yang berkaitan dengan 0 1 2 3 4 5 6 7
HR dalam bahasa yang sederhana
4. Menjalin hubungan interpersonal dengan 0 1 2 3 4 5 6 7
manajer di semua tingkatan
5. Menjaga efektif interpersonal yang 0 1 2 3 4 5 6 7
hubungan dengan manajer di semua tingkatan
(Pekerjaan Analis tanggung jawab)
6. Mengumpulkan informasi tentang keluarga pekerjaan, 0 1 2 3 4 5 6 7
pekerjaan, dan posisi dalam organisasi
7. Tentukan apa hasil yang Anda berharap untuk mendapatkan 0 1 2 3 4 5 6 7
(Umumnya) dari analisis pekerjaan
8. Pilih pendekatan untuk analisis pekerjaan dari 0 1 2 3 4 5 6 7
di antara beberapa alternatif
9. Pilih sarana untuk mengumpulkan informasi 0 1 2 3 4 5 6 7
tentang pekerjaan yang dilakukan

Kegiatan 1-2: ( terus)Kegiatan 1-2: ( terus)
hanya ada
memadai Ahli
analisis kerja 10. Melakukan dengan menarik keluar 0 1 2 3 4 5 6 7
informasi dari pemegang jabatan
11. Kompilasi hasil dari analisis pekerjaan 0 1 2 3 4 5 6 7
12. Verifikasi hasil 0 1 2 3 4 5 6 7
Kondisi 13. Memantau dalam dan di luar 0 1 2 3 4 5 6 7
organisasi yang akan mengungkapkan kebutuhan untuk
analisis pekerjaan
(Tanggung jawab Tenaga Kerja Analyst)
14. Mengambil kesimpulan, dari deskripsi pekerjaan, pendidikan, 0 1 2 3 4 5 6 7
pengalaman, dan karakteristik pribadi yang dibutuhkan
oleh pemegang jabatan
15. Pilih apa karakteristik karyawan 0 1 2 3 4 5 6 7
kinerja untuk mengevaluasi
16. Pilih sarana untuk mengevaluasi 0 1 2 3 4 5 6 7
kinerja karyawan
17. Mengidentifikasi masalah dengan evaluasi 0 1 2 3 4 5 6 7
metode / kriteria
18. Mencoba untuk memecahkan masalah dengan 0 1 2 3 4 5 6 7
metode penilaian kinerja karyawan
19. Hasil Kumpulkan dari appraisal karyawan 0 1 2 3 4 5 6 7
(Tanggung jawab HR Auditor)
20. Dapatkan orang lain untuk mengartikulasikan apa yang harus 0 1 2 3 4 5 6 7
diperiksa dalam audit SDM
21. Draft rencana kasar untuk memandu audit SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
22. Mengidentifikasi orang-orang yang paling cocok untuk melakukan 0 1 2 3 4 5 6 7
audit HR
23. informasi latar belakang Mengumpulkan di 0 1 2 3 4 5 6 7
sebuah auditee
35

hanya ada
memadai Ahli
24. Finalisasi rencana audit SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
25. informasi audit Kumpulkan 0 1 2 3 4 5 6 7
26. hasil audit Kompilasi 0 1 2 3 4 5 6 7
27. hasil audit Gunakan 0 1 2 3 4 5 6 7
(Scanner Lingkungan tanggung jawab)
28. Mengidentifikasi tren penting di luar 0 1 2 3 4 5 6 7
organisasi
29. Mengidentifikasi tren penting dalam 0 1 2 3 4 5 6 7
organisasi
30. Menilai efek kemungkinan tren di
Sebuah. Kerja 0 1 2 3 4 5 6 7
b. tenaga Kerja 0 1 2 3 4 5 6 7
c. departemen SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
31. Menilai efek yang diinginkan dari tren di
Sebuah. Kerja 0 1 2 3 4 5 6 7
b. tenaga Kerja 0 1 2 3 4 5 6 7
c. departemen SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
32. Jelaskan
Sebuah. Apa yang mungkin akan di masa depan 0 1 2 3 4 5 6 7
b. Apa yang harus di masa depan 0 1 2 3 4 5 6 7
(Forecaster tanggung jawab)
karyawan 33. Kategorikan 0 1 2 3 4 5 6 7
posisi 34. Kategorikan 0 1 2 3 4 5 6 7
35. Mengidentifikasi prediktor output oleh 0 1 2 3 4 5 6 7
tingkat staf
36. permintaan HR perkiraan dengan menggunakan tepat 0 1 2 3 4 5 6 7
teknik

hanya ada
memadai Ahli
Seberapa baik Anda mampu. . .? kemampuan kemampuan kemampuan
37. pasokan HR perkiraan dengan menggunakan tepat 0 1 2 3 4 5 6 7
teknik
38. Bandingkan pasokan SDM dan permintaan untuk 0 1 2 3 4 5 6 7
menentukan kebutuhan SDM
(HR Planning perumus tanggung jawab)
39. Meringkas informasi tentang sekarang dan masa
depan
Sebuah. Kerja 0 1 2 3 4 5 6 7
b. Orang-orang 0 1 2 3 4 5 6 7
c. bidang praktek departemen SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
40. Mengidentifikasi alternatif HR besar jangka panjang 0 1 2 3 4 5 6 7
strategi
41. Pilih cara yang tepat untuk menimbang pro 0 1 2 3 4 5 6 7
dan kontra dari setiap kemungkinan HR Grand
Strategy
42. Timbang pro dan kontra dari masing-masing mungkin 0 1 2 3 4 5 6 7
HR Grand Strategy
43. Pilih HR tepat Grand Strategy 0 1 2 3 4 5 6 7
(HR Integrator tanggung jawab)
44. Mengembangkan tujuan HR jangka panjang 0 1 2 3 4 5 6 7
45. Mengembangkan tujuan HR jangka menengah 0 1 2 3 4 5 6 7
46. Mengembangkan tujuan HR jangka pendek 0 1 2 3 4 5 6 7
47. Memberikan kepemimpinan untuk departemen HR 0 1 2 3 4 5 6 7
48. Memberikan kepemimpinan untuk upaya HR dari 0 1 2 3 4 5 6 7
seluruh organisasi
49. Pastikan bahwa imbalan organisasi adalah 0 1 2 3 4 5 6 7
konsisten dengan HR Grand Strategy
37

hanya ada
memadai Ahli
50. Pastikan bahwa kontrol organisasi adalah 0 1 2 3 4 5 6 7
konsisten dengan HR Grand Strategy
kebijakan SDM 51. Rancangan yang konsisten 0 1 2 3 4 5 6 7
dengan HR Grand Strategy
52. Mengkoordinasikan daerah praktek SDM 0 1 2 3 4 5 6 7
53. Pertandingan HR struktur departemen strategi 0 1 2 3 4 5 6 7
Strategi 54. Pertandingan HR struktur 0 1 2 3 4 5 6 7
(Tanggung jawab HR Planning Manager)
55. Mengembangkan tujuan dan sasaran 0 1 2 3 4 5 6 7
56. Membuat struktur untuk unit HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
Staf 57. Merekrut HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
58. Pilih staf HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
59. Mengembangkan staf HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
60. perintah masalah 0 1 2 3 4 5 6 7
61. Resolve konflik destruktif dalam 0 1 2 3 4 5 6 7
departemen
Konflik 62. Resolve destruktif antara 0 1 2 3 4 5 6 7
departemen HRP / unit dan departemen
atau unit lain
63. Berkomunikasi dengan orang-orang di dalam dan 0 1 2 3 4 5 6 7
luar departemen
64. Anggaran untuk departemen 0 1 2 3 4 5 6 7
65. Kesepakatan dengan isu-isu kekuasaan dalam organisasi 0 1 2 3 4 5 6 7
(HRP Evaluator tanggung jawab)
66. Tentukan tujuan (s) untuk dilayani 0 1 2 3 4 5 6 7
dengan evaluasi

hanya ada
memadai Ahli
Seberapa baik Anda mampu. . .? kemampuan kemampuan kemampuan
67. Membangun sistem kontrol HR 0 1 2 3 4 5 6 7
68. Pilih kriteria untuk evaluasi sejalan dengan 0 1 2 3 4 5 6 7
Tujuan (s)
Evaluasi keluar 69. Carry
Sebuah. Sebelum pelaksanaan HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
b. Selama pelaksanaan HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
c. Setelah implementasi HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
70. Hasil makan evaluasi kembali ke
Sebuah. Proses perencanaan strategis organisasi
0 1 2 3 4 5 6 7
b. Proses HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
c. Kegiatan di bidang praktek HRP 0 1 2 3 4 5 6 7
Bagian 2
71. Daftar keterampilan dan kemampuan di mana perbedaan terbesar ada antara hadir dan tingkat yang
diinginkan kemampuan.
72. Jelaskan bagaimana Anda dapat meningkatkan tingkat kemampuan dalam keterampilan masing-masing / kemampuan tercantum dalam butir 71.
73. Memberikan jadwal atau tenggat waktu untuk mencapai tingkat keterampilan / kemampuan Anda yang tercantum dalam butir 71.
39

Strategic planning for human resources management ( pdf drive.com ) 20-58

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Strategic planning for human resources management ( pdf drive.com ) 20-58

Similar to Strategic planning for human resources management ( pdf drive.com ) 20-58 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Strategic planning for human resources management ( pdf drive.com ) 20-58