Đề cương Quản Lý Đơn Hàng Ngành May

1
MỤC LỤC
Chương I. Tổng quan chung về quản lý đơn hàng ngành may ....................................... 1
1.1. Khái niệm chung..................................................................................................... 1
1.1.1. Quản lý............................................................................................................. 1
1.1.2. Nhà quản lý ...................................................................................................... 5
1.2. Các yêu cầu của công tác quản lý đơn hàng ............................................................ 9
1.2.1. Quá trình phát triển sản phẩm mới.................................................................... 9
1.2.2. Quá trình sản xuất đơn hàng ........................................................................... 10
1.2.3. Quá trình bán hàng và giao hàng..................................................................... 10
1.2.4. Quyết toán kết thúc đơn hàng ......................................................................... 10
1.3. Các hình thức quản lý đơn hàng............................................................................ 10
1.3.1. Giới thiệu chung............................................................................................. 10
1.3.2. Các hình thức quản lý đơn hàng ngành may.................................................... 14
1.4. Phương pháp quản lý đơn hàng............................................................................. 16
1.4.1. Khái niệm....................................................................................................... 16
1.4.2. Yêu cầu của phương pháp quản lý đơn hàng................................................... 17
1.4.3. Các phương pháp quản lý đơn hàng................................................................ 17
1.5. Nhiệm vụ của nhân viên quản lý đơn hàng............................................................ 20
1.6. Các tiêu chuẩn cần có của nhân viên quản lý đơn hàng......................................... 21
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG I..................................................................................... 22
Chương II: Triển khai sản xuất đơn hàng ..................................................................... 23
2.1. Giới thiệu bộ tài liệu kỹ thuật đơn hàng trong ngành may ..................................... 23
2.1.1. Các loại sản phẩm mẫu ................................................................................... 23
2.1.2. Bộ tài liệu kỹ thuật đơn hàng trong ngành may............................................... 25
2.2. Triển khai sản xuất đơn hàng ................................................................................ 29
2.2.1. Các giai đoạn chuẩn bị sản xuất...................................................................... 29
2.2.2. Các bước công việc trong quá trình phát triển mẫu ......................................... 29
2.2.3. Quá trình may mẫu tiền sản xuất..................................................................... 33
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2
2.2.4. Quản lý quá trình sản xuất đơn hàng............................................................... 34
2.3. Xử lý phát sinh trong quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp may .............................. 39
2.3.1. Công đoạn chuẩn bị sản xuất .......................................................................... 39
2.3.4. Công đoạn sản xuất......................................................................................... 39
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2.................................................................................... 40
Chương III: Ứng dụng quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp ........................................ 41
3.1. Đọc và dịch tài liệu đơn hàng................................................................................ 41
3.1.1. Đơn đặt hàng .................................................................................................. 41
3.1.2. Tài liệu kỹ thuật.............................................................................................. 41
3.2. Quản lý mẫu ......................................................................................................... 41
3.2.1. Kiểm tra sản phẩm mẫu .................................................................................. 41
3.2.2. Nhận xét sản phẩm mẫu.................................................................................. 42
3.2.3. Lưu mẫu ......................................................................................................... 43
3.3. Xây dựng tài liệu sản xuất..................................................................................... 44
3.3.1. Xây dựng tài liệu nội bộ.................................................................................. 44
3.3.2. Xây dựng tài liệu may mẫu............................................................................. 44
3.3.3. Xây dựng tài liệu cho sản xuất........................................................................ 45
3.4. Đặt mua nguyên phụ liệu ...................................................................................... 45
3.4.1. Lập bảng tổng hợp vật tư ................................................................................ 45
3.4.2. Xây dựng đơn đặt hàng................................................................................... 49
3.5. Theo dõi sản xuất.................................................................................................. 49
3.5.1. Báo cáo tiến độ sản xuất ................................................................................. 49
3.5.2. Báo cáo tình trạng vật tư................................................................................. 50
3.5.3. Báo cáo tình trạng đơn hàng ........................................................................... 52
BÀI TẬP CHƯƠNG III.................................................................................................. 56

3

1
Chương I. Tổng quan chung về quản lý đơn hàng ngành may
1.1. Khái niệm chung
1.1.1. Quản lý
Quản lý là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu
để họ triển khai công việc. Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy nhiêu kiểu
định nghĩa và giải thích về quản lý.
- Quản lý vừa là một nghệ thuật, vừa là một khoa học. Đó là nghệ thuật làm cho người
khác làm việc hiệu quả hơn những điều bản thân họ sẽ làm được nếu không có bạn. Còn
khoa học chính là cách bạn làm thế nào để thực hiện được nghệ thuật quản lý. Lên kế
hoạch, tổ chức, chỉ đạo và giám sát là bốn điều căn bản trong khoa học đó.
- Quản lý là quá trình làm việc cùng nhau và thông qua các cá nhân, các nhóm, các nguồn
lực khác nhau. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông
qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.
- Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách
một công việc nào đó.
1.1.1.1. Yếu tố tạo nên hoạt động quản lý
Với những phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều phải do 4 yếu tố cơ bản sau cấu
thành:
- Chủ thể quản lý, trả lời câu hỏi: do ai quản lý?
- Khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý cái gì?
- Mục đích quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý vì cái gì?
- Môi trường và điều kiện tổ chức, trả lời câu hỏi: quản lý trong hoàn cảnh nào?
a. Quản lý là sự kết hợp của ba phương diện
Có thể đưa ra kết luận rằng: Quản lý không đơn giản chỉ là khái niệm, nó là sự kết hợp
của 3 phương diện:
- Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân.
- Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn giữa hai bên.
- Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm được những
việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn giá
trị cá nhân - giá trị tập thể.
Dựa trên tác dụng, vai trò của những yếu tố trong quản lý kể trên và quan hệ lôgic giữa
chúng, có thể khái quát ý nghĩa cơ bản của quản lý. Thông thường mà nói, quản lý là hành

2
vi mà những thành viên trong tổ chức thực hiện ở một môi trường nhất định nhằm nâng
cao năng suất công việc, để đạt được mục đích của tổ chức.
Quản lý về cơ bản bao gồm các tác động đến tâm lý con người, ràng buộc một cách
thông minh, tế nhị giữa việc thỏa mãn nhu cầu của con người với việc con người đem
năng lực ra hoàn thành công việc.
b. Mô hình quản lý
Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối hợp các
hoạt động của con người. Biểu hiện cụ thể qua Mô hình quản lý theo chu kỳ Demming
như sau: P (Plan) – D (Do) – C (Check) – A (Action) (Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra
– Hành động).
Hình 1.1: Chu trình Demming
§ Hoạch định (Plan): định rõ những mục tiêu hoạt động của tổ chức. Thiết lập các
chính sách, các quá trình và các thủ tục nhằm phối hợp và tổng hợp các hoạt động.
§ Thực hiện (Do): Thực thi các quá trình đã hoạch định
§ Kiểm tra (Check): Theo dõi và đo lường việc thực hiện các quá trình, so sánh với
mục tiêu đặt ra,báo cáo kết quả.
§ Hành động (Act): Hành động để cải tiến thường xuyên kết quả hoạt động của quá
trình. Chọn lọc cách thức hoạt động hiệu quả nhất.

3
Hình 1.2: Chu trình con đi theo các mũi tên thẳng ở vòng trong, chu trình mẹ đi theo các
mũi tên cong ở vòng ngoài
Chu trình PDCA - Chu trình mẹ đi theo mũi tên cong ở bên ngoài, chu trình con đi
theo mũi tên thẳng ở bên trong. Có thể dễ dàng nhìn thấy từ mô hình, tất cả các khâu trong
chu trình mẹ, từ hoạch định, thực hiện, đến kiểm tra, hành động, đều phải đi qua một chu
trình con, cũng đầy đủ các khâu như vậy. Tất nhiên, các khâu của chu trình con sẽ có đặc
tính và mức độ phức tạp ít hơn so với các khâu của chu trình mẹ.
* Lợi ích của các chu trình con
- Khâu "Plan" đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng
trong). "Plan" ở chu trình mẹ - là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển
khai thực hiện ở khâu "Do" của chu trình mẹ. Trong khi đó, "Plan" ở chu trình con (màu
cam) là làm công tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định),
nhằm giúp cho công tác hoạch định được chuyên nghiệp, đạt được hiệu quả cao trước khi
bắt tay vào hoạch định (khâu "Do" của chu trình con).
- Tương tự, khâu "Check" của chu trình con màu cam là để kiểm tra lại bản kế hoạch
mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu "Act" của chu
trình con màu cam là để khắc phục những sai sót này, hoàn thiện bản kế hoạch trước khi
chuyển sang khâu "Do" của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu "Plan"
trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới
có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho việc thực
hiện các bước kế tiếp.

4
- Khâu "Do" của chu trình mẹ thường là khâu mà nhiều người lầm tưởng là đơn giản
nhất. Nhiều người cho rằng "Do" là chỉ có làm, không cần tính toán, cân nhắc gì cả. Thực
ra, để "làm" cho tốt, người làm cũng phải tự lập kế hoạch nhỏ cho mình trước khi làm
(Plan) - làm gì trước, làm gì sau, thao tác, cách thức làm như thế nào cho đạt năng suất.
Sau khi làm, mỗi người phải tự kiểm tra và tự khắc phục những sai sót nhỏ để hoàn thiện
việc "làm" của mình (chu trình con màu đỏ).
- Trong doanh nghiệp, nhân viên cấp thấp cần phải được huấn luyện kỹ để có thể tự lập
cho mình kế hoạch làm việc chi tiết sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đưa
xuống. Khi bắt tay vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu,
các yêu cầu về kết quả công việc, hiệu suất làm việc... từ đó phát hiện ra những thiếu sót,
sai sót, những điểm chưa phù hợp của chính mình để tự khắc phục. Như vậy, ngay cả công
việc đơn giản nhất là "Do", vẫn cần phải trải qua tuần tự các bước trong chu trình PDCA
để đạt được kết quả tốt.
- Khâu "Check" của chu trình mẹ là khâu đòi hỏi nhiều về sự chuẩn bị cả về phương
pháp lẫn công cụ. Đó là lý do cần thiết phải có một chu trình con cho khâu này với đầy đủ
các bước tương tự như chu trình mẹ. Thông thường, việc lập kế hoạch cho công tác kiểm
tra là hết sức cần thiết. Trong nội dung của việc lập kế hoạch kiểm tra chắc chắn không thể
thiếu việc cân nhắc các yếu tố rất quan trọng như phương pháp, công cụ kiểm tra, nguồn
lực, phương tiện, thời gian, địa điểm, tần suất kiểm tra.
Sau khi kiểm tra xong, cần phải kiểm tra lại mức độ chính xác của kết quả, đồng thời
phải đánh giá lại tính hiệu quả của phương pháp, công cụ... kiểm tra đã áp dụng. Cuối
cùng vẫn là khắc phục và cải tiến cho khâu kiểm tra để ngày càng hoàn thiện nó. Khâu
"Check" tự nó phải đi qua tất cả các bước của một chu trình PDCA trọn vẹn.
- Khâu "Act" trong chu trình mẹ là để khắc phục và phòng ngừa những sai sót, những
điểm không phù hợp. Để tiến hành công tác khắc phục hoặc phòng ngừa, một lần nữa, một
chu trình PDCA con lại là một công cụ không thể thiếu... Như vậy, kể cả khâu cuối cùng
(Act) trong chu trình mẹ cũng không thể bỏ qua việc "tận dụng" các bước PDCA của một
chu trình con.
Có thể nói chu trình PDCA là một công cụ quản trị và làm việc đặc biệt hiệu quả, có
thể được áp dụng cho mọi cấp độ công việc từ cao nhất của cấp lãnh đạo, đến thấp nhất

5
của người công nhân, những nhân viên cấp thấp. Nó là một chu trình cải tiến liên tục, có
thể được sử dụng mọi lúc, mọi nơi.
1.1.1.2. Các cấp quản lý và hệ thống thứ bậc
Việc quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp lớn thường được chia làm 3 bậc lớn:
a. Quản lý cao cấp
- Yêu cầu một nguồn kiến thức rộng rãi về các vai trò và kỹ năng quản lý.
- Có nhận thức tốt về các yếu tố ngoại cảnh có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh của
doanh nghiệp, đặc biệt là thị trường.
- Các quyết định của các nhà quản lý cao cấp thường mang tính dài hạn.
- Quyết định của các nhà quản lý cao cấp phải dựa trên các quá trình phân tích, chỉ
đạo, các nghiên cứu liên quan tới nhận thức, hành vi, mức độ tham gia hoạt động kinh
doanh của các nhân viên.
- Có trách nhiệm với các quyết định mang tính chiến lược.
- Có khả năng vạch ra các kế hoạch làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.
- Về mặt bản chất, nhà quản lý cao cấp chính là người điều hành cả doanh nghiệp.
b. Quản lý trung cấp
- Nhà quản lý trung cấp cần có một
nguồn kiến thức chuyên ngành về một số
nhiệm vụ quản lý.
- Có trách nhiệm về việc thực hiện các
quyết định của quản lý cấp cao.
c. Quản lý hạ cấp
- Cấp quản lý này có nhiệm vụ đảm bảo
các kế hoạch và quyết định cúa hai cấp
quản lý cao hơn được thực hiện. Bảng 1.1: Các cấp trong tổ chức
- Các quyết định của quản lý cấp này chỉ mang tính thời vụ (ngắn kỳ).
1.1.2. Nhà quản lý
1.1.2.1. Khái niệm
Nhà quản lý là người điều phối các hoạt động công việc để đạt được mục tiêu của tổ
chức. Điều phối công việc của một phòng ban (trưởng phòng), hoặc giám sát một cá nhân
nào đó, hoặc điều phối công việc của một tổ đội, bao gồm thành viên của những bộ phận
khác nhau hoặc những thành viên không thuộc tổ chức (nhân viên của nhà cung cấp).

6
Nhà quản lý hiểu chung nhất là người lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát
các yếu tố con người, vật chất, tài chính, thông tin có hiệu quả để đạt được mục tiêu.
1.1.2.2. Kỹ năng cơ bản của nhà quản lý
Để thể hiện tốt vai trò trong tổ chức, đòi hỏi nhà quản lý có các kỹ năng cơ bản.
Trước tiên, nhà quản lý phải có một vốn kiến thức nhất định về hệ thống luật và thuế trong
kinh doanh, về marketing, tài chính doanh nghiệp, dây chuyền sản xuất, công nghệ … Đây
là yêu cầu tiên quyết vì nó gắn liền với hiệu quả của quá trình ra quyết định. Để trở thành
một nhà quản lý tài năng thì cần phải có những kỹ năng cần thiết.
a. Kỹ năng lãnh đạo
Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử
thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Thuật ngữ “lãnh đạo”
đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức
năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản
phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc
đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết
khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm
cho quá trình đó hoạt động.
b. Kỹ năng lập kế hoạch
Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành động theo
quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của
doanh nghiệp. Vì vậy, kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý có
thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của
kế hoạch đã định. Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế
hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế
hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn đề, phải ra và thực thi các
quyết định trong quyền hạn của mình.
c. Kỹ năng giải quyết vấn đề
Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành qua các bước sau: nhận diện vấn
đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu.
Một nhà quản lý giỏi sẽ tiến hành quá trình này một cách khoé léo và hiệu quả.

7
d. Kỹ năng giao tiếp
Sức mạnh của các mối quan hệ có được từ kỹ năng giao tiếp tốt. Bạn phải thành thạo
giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói,
ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết phục. Các bản hợp đồng ngày
nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thương thuyết. Khả năng giao tiếp tốt cũng
phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng
tiền có thể mua được thời gian chứ không mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công
việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động
lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không
thể có được bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ
tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một
nhân viên tốt.
e. Kỹ năng nhân sự
Là khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người trong một tập thể dù đó
là cấp dưới, đồng nghiệp ngang hàng hay cấp trên.
f. Kỹ năng tư duy
Là khả năng hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và biết cách giảm thiểu sự phức
tạp đó đến mức độ có thể đối phó được.
1.1.2.3. Vai trò của nhà quản lý
Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ
hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt. Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà
quản lý và cho rằng mọi nhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân
thành 3 nhóm như sau:
a. Nhóm vai trò quan hệ với con người
Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối
quan hệ với người khác một cách hiệu quả.Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân
cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và
thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và
bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng
lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.
b. Nhóm vai trò thông tin

8
Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho
nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm
bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2
cách: - Thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến
các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin
này.
- Thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp này đến cấp khác hoặc đến
các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu
quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn
phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt
động của tổ chức. Do đó, nhà quản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt
thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của
vai trò quyết định.
c. Nhóm vai trò quyết định
Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởng
đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định.
- Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của
mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới.
- Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa
ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó
khăn không lường trước được.
- Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức.
- Vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết
các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản lý. Trong các
cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm
ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng.
Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành
công trong thương lượng với đối tác.
Nhà quản lý là người có khả năng dự đoán, tiên liệu trước hành vi và phản ứng của
người dưới quyền trong những tình huống nhất định. Do vậy, việc đưa ra quyết định phụ
thuộc rất nhiều vào trình độ, năng lực quản lý, tính chất công việc. Công tác quản lý đòi

9
hỏi các nhà quản lý phải là người dũng cảm, có tính quyết đoán, có tinh thần tập thể và
tinh thần trách nhiệm cao.
1.2. Các yêu cầu của công tác quản lý đơn hàng
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý đơn hàng bao gồm các quá
trình theo dõi tiến độ hàng hóa từ khi bắt đầu thiết lập đơn hàng cho đến khi hàng hóa
được xuất đúng thời hạn tới tay khách hàng với chất lượng tốt.
Quản lý đơn hàng là tính toán, lập kế hoạch về nhu cầu hàng bán cung cấp cho bộ
phận mua hàng hoặc bộ phận kế hoạch sản xuất để đảm bảo đủ, kịp thời, tối ưu hàng hóa
cho việc bán hàng; soạn đơn hàng, theo dõi tiến độ thực hiện các đơn mua và bán hàng
hóa, sản phẩm, lên kế hoạch thực hiện việc đóng gói và giao hàng theo yêu cầu của đơn
hàng, sau khi tác nghiệp chuyển số liệu sang bộ phận kế toán.
Thông thường việc theo dõi đơn hàng được tiến hành qua các quá trình:
- Quá trình phát triển sản phẩm mới
- Quá trình sản xuất đơn hàng
- Quá trình bán hàng và giao hàng
- Quyết toán kết thúc đơn hàng
1.2.1. Quá trình phát triển sản phẩm mới
- Phát triển sản phẩm mới: về kiểu dáng, chất liệu, thông số, kính thước, qui cách lắp
ráp sản phẩm.
- Giới thiệu sản phẩn mới và thăm dò thị trường.
- Ước lượng giá thành sản phẩm.
- Chào giá với khách hàng.
- Khách hàng chấp nhận và đặt giá.
- Thiết lập thông tin hợp đồng ngân hàng. Các điều khoản chi tiết về số lượng, yêu cầu
chất lượng, chủng loại hàng hóa, chất liệu, qui cách bao gói, đóng thùng, thời gian, địa
điểm nhận hàng…
1.2.2. Quá trình sản xuất đơn hàng
- Theo dõi tình hình sản xuất theo đơn hàng / hợp đồng, tập hợp chi phí theo từng đơn
hàng (vật tưu, nguyên phụ liệu, nhân công, nhiên liệu…)
- Lập bảng chênh lệch giữa tồn kho thực tế và dự kiến sản xuất đơn hàng tại thời điểm
lập đơn hàng.
- Lập dự trù vật tư sản xuất đơn hàng / hợp đồng.

10
- Tính giá thành chi tiết sản phẩm theo từng công đoạn.
1.2.3. Quá trình bán hàng và giao hàng
- Thống kê đơn hàng.
- Cập nhật đơn đặt hàng từ khách (sales order).
- In phiếu xuất kho.
- Xuất đơn bán hàng và ghi nhận doanh thu, côn nợ.
- Theo dõi quá trình giao hàng: lập phiếu giao hàng, ghi nhận số lượng hàng giao theo
từng đợt giao hàng.
- Xuất hóa đơn, ghi các khoản thu, ghi công nợ khách hàng theo các điều khoản thanh
toán sau khi đã thực hiện giao hàng. Một đơn hàng có thể thực hiện giao hàng nhiều lần và
xuất nhiều hóa đơn trong một lần giao hàng. Chọn thuế suất sẽ tự động tính thuế gia tri gia
tăng.
- Ghi nhận và xử lý hàng trả lại.
1.2.4. Quyết toán kết thúc đơn hàng
- Tính toán và phân phối các chi phí liên quan đến hoạt động bán hàng.
- So sánh tình hình tồn kho thực tế với kế hoạnh sản xuất của từng đơn hàng / hợp
đồng.
- Theo dõi hạn mức tồn kho tối thiểu và tối đa.
1.3. Các hình thức quản lý đơn hàng
1.3.1. Giới thiệu chung
Để xác định hình thức quản lý ta phải xem cơ cấu quản lý như thế nào. Cơ cấu quản
lý còn gọi là cấu trúc bên trong của quản lý: là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc
sắp đặt theo một trật tự nào đó giữa các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa
chúng. Cụ thể là sự phân chia các khâu quản lý theo chiều ngang và các cấp quản lý theo
chiều dọc.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (hay đơn vị cá nhân) khác
nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp những khâu nhằm bảo đảm thực hiện các
chức năng quản trị và phục vụ mục đích của doanh nghiệp. Khoa học quản lý đã đúc kết
đưa ra các hình thức quản lý điều hành phổ biến sau đây:
1.3.1.1. Hình thức quản lý trực tuyến
Là kiểu quản lý trong đó cấp dưới nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một
người lãnh đạo trực tiếp của mình. Hình thức này được xây dựng dựa trên nguyên lý sau:

11
- Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp
- Mối quan hệ chủ yếu được thiết lập chủ yếu dựa theo chiều dọc
- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
a. Ưu điểm
- Tuân thủ nguyên tắc một lãnh đạo.
- Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
b. Nhược điểm
- Không chuyên môn hóa. Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia trình độ.
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
- Hình thức này phù hợp với xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và
sản xuất liên tục.
1.3.1.2. Hình thức quản lý theo chức năng
Là hình thức phân chia nhân sự theo từng nhóm công tác chuyên môn khác nhau. Các
nhân viên được phân chia các nhiệm vụ trong các bộ phận chức năng theo lĩnh vực chuyên
môn mà họ am hiểu sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm
phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết
quả hoạt động của công ty.
a. Ưu điểm
- Giảm bớt nhân lực và tăng cường mối quan hệ hợp tác trong các bộ phận chức năng.
- Chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức giữa cấp trên với cấp dưới.
- Nâng cao trình độ và kỹ năng giải quyết vấn đề.
- Mọi quyết định đều tập trung vào cấp lãnh đạo cao nhất.
- Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên
môn của họ hơn.
b. Nhược điểm
- Gặp khó khăn khi ra quyết định do phải qua nhiếu cấp, tầng lớp.
- Trao đổi tin tức, phối hợp hành động giữa các bộ phận gặp khó khăn.
- Tạo ra tranh chấp về thứ tự ưu tiên đối với mục tiêu của doanh nghiệp với các bộ
phận.

12
- Làm cho các nhà quản trị trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp, không có cái
nhìn toàn bộ về hoạt động doanh nghiệp.
- Xác định rõ chức năng cụ thể của từng bộ phận, tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp,
nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì nó tập trung quyền hành và quyền ra quyết định
trong tay các nhà quản trị cao cấp.
1.3.1.3. Hình thức quản lý theo trực tuyến – chức năng
Đây là hình thức quản lý hỗn hợp của 2 loại quản lý: Trực tuyến và chức năng.
Kiểu này có đặc điểm cơ bản là: Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng, nhưng chỉ đơn thuần về
chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm
nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho các nhà quản lý cấp cao. Những người lãnh đạo trực
tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị
mình phụ trách.
a. Ưu điểm
- Kết hợp ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
- Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ phát huy khả năng nhân sự.
b. Nhược điểm
- Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết.
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.
- Vẫn có xu hướng can thiệp vào các đơn vị chức năng. Nên dễ xảy ra xung đột dọc
giữa các chức năng và các bộ phận trực tuyến.
- Hình thức quản lý theo kiểu chức năng là một hình thức thường được sử dụng trong
các tổ chức quy mô lớn, có tính chuyên môn hóa cao.
1.3.1.4. Hình thức quản lý theo ma trận
- Đây là hình thức quản lý rất hấp dẫn hiện nay. Nó có nhiều tên gọi khác nhau, như
quản lý ma trận, bàn cờ, hay quản lý theo đề án sản phẩm.
- Cho phép cùng lúc thực hiên nhiều dự án.
- Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
- Mỗi thành viên của một bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với
việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định.

13
- Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên
sâu vào chức năng.
a. Ưu điểm
- Đây là hình thức quản lý sinh động.
- Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng được tình hình sản suất kinh doanh của doanh nghiệp khi có biến động.
- Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
b. Nhược điểm
- Đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều Dễ xảy ra tranh chấp ảnh
hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
- Quản lý theo ma trận thường thấy trong các công ty có quy mô lớn, mang tính đa
ngành hay đa quốc gia. Hình thức này đang được chú ý vì tính linh hoạt và thích ứng trong
môi trường hội nhập và cạnh tranh quốc tế.
1.3.1.5. Hình thức quản lý theo sản phẩm
Hình thức này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập
các bộ phận hoạt động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều
thị trường khác nhau.
a. Ưu điểm:
- Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng quát về thị trường một dãy sản phẩm nhất
định.
- Có khả năng tập trung nguồn lực, (vốn, kỹ thuật) để cạnh tranh.
- Dễ xác định được ưu thế cạnh tranh.
b. Nhược điểm
- Đòi hỏi trình độ quản ký khác nhau ở các dãy sản phẩm, do vậy chi phí quản lý cao.
Đồng thời việc đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.
- Dễ dẫn tới cục bộ giữa các bộ phận, ít quan tâm đến sự phát triển toàn diện tổ chức.
1.3.1.6. Hình thức quản lý theo địa lý
- Hình thức này mang tính cổ điển nhưng lại có những ứng dụng tốt trong cạnh tranh
hiện nay. Việc quản lý bộ phận chia hoạt động theo từng vùng địa lý.

14
- Khuyến khích sự tham gia của địa phương, khai thác ưu thế trong các hoạt động ở địa
phương.
- Là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng.
a. Ưu điểm
- Phân định nhiệm vụ rõ ràng từng khu vực.
- Có khả năng thích nghi với các thay đổi nhanh về nhu cầu tiêu dùng và thay đổi môi
trường.
- Tăng cường sự chuyên môn hóa nhân viên có thể tập trung vào dòng sản phẩm đang
phụ trách.
- Cho phép phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của mỗi sản
phẩm.
- Khó phối hợp hoạt động giữa các khu vực.
b. Nhược điểm
- Gây lãng phí các nguồn nhân lực của tổ chức do phải phân chia các bộ phận chức năng
cho mỗi dòng sản phẩm.
- Làm hạn chế khả năng giải quyết vấn đề trong một sản phẩm riêng.
- Dễ gây phát tán tài nguyên nếu không biết cách điều phối khéo léo.
1.3.2. Các hình thức quản lý đơn hàng ngành may
Dệt may là một trong những ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn của Việt Nam. Sự
kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để làm
được điều đó, các doanh nghiệp phải thiết kế lại hệ thống quản lý để tăng năng suất lao
động, từ đó tăng năng lực cạnh tranh.
Các vấn đề đặc thù về quản lý đối với doanh nghiệp ngành dệt may có thể chia làm
các nhóm: quản lý thông tin sản phẩm, quản lý nhà cung cấp, quản lý đơn vị sản xuất,
quản lý đơn vị gia công và thầu phụ, quản lý nhà tiêu thụ và phân phối lẻ, quản lý thương
hiệu. Từng nhóm lại có những yêu cầu đặc thù và bổ sung cho nhau để phục vụ toàn bộ
quy trình quản lý sản xuất của doanh nghiệp.
1.3.2.1. Quản lý trực tuyến
Theo hình thức này, bộ phận quản lý đơn hàng sẽ được chia thành nhiều nhóm nhỏ.
Mỗi nhóm sẽ chịu trách nhiệm quản lý một số đơn hàng của những khách hàng nhất định.
Đứng đầu mỗi nhóm là nhóm trưởng, nhóm trưởng sẽ không trực tiếp thực hiện đơn hàng

15
mà chỉ theo dõi, giám sát công tác theo dõi quản lý đơn hàng của các thành viên trong
nhóm, giải quyết những vấn đề xảy ra trong quá trình sản xuất mà các thành viên trong
nhóm không thể tự giải quyết.
1.3.2.2. Quản lý thông tin sản phẩm
Sản phẩm trong ngành may liên quan đến các thông tin như màu sắc, kích cỡ, mẫu
mã, mùa vụ, bộ sưu tập, nơi sản xuất, các điều kiện bảo quản… Nguyên vật liệu có số
lượng rất lớn, đa dạng, và ít khi sử dụng lại nên lượng tồn kho lớn, việc quản lý như thế
nào cho hợp lý là vấn đề lớn của doanh nghiệp. Mặt khác, số lượng nguyên vật liệu, thành
phẩm trong một doanh nghiệp có thể lên đến hàng trăm nghìn mã, nếu không có hệ thống
thông tin phù hợp, khó có thể quản lý được hệ thống này.
Các giải pháp dành riêng cho ngành may thường dùng khái niệm ma trận để quản lý
các thông tin này. Có nghĩa là mỗi sản phẩm sẽ có một ma trận thông tin (hay lưới thông
tin). Ma trận này có thể có nhiều hơn hai chiều để quản lý. Với cách quản lý này, số lượng
mã sẽ giảm đi rất nhiều. Song song với việc dùng ma trận thông tin để quản lý sản phẩm,
doanh nghiệp còn phải quản lý đơn hàng mua, đơn hàng bán, xây dựng hệ thống sơ đồ
định mức nguyên vật liệu, quản lý sản xuất cho sản phẩm/nguyên vật liệu theo nhiều chiều
thông tin. Ví dụ : đơn hang có thể chỉ có một mã sản phẩm, nhưng phải thể hiện được số
lượng theo từng kích cỡ và màu của sản phẩm đó. Hoặc định mức của sản phẩm, lúc này
cũng chỉ có một mã, nhưng có nhiều định mức khác nhau cũng phải tương ứng theo kích
cỡ và màu.
1.3.2.3. Quản lý nhà cung cấp
Doanh nghiệp ngành may quan tâm đến nguồn gốc xuất xứ của nguyên vật liệu.
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải mua nguyên vật liệu tại nhà cung cấp đã được
khách hàng chỉ định. Nếu giá thành mà nhà cung cấp do khách hàng chỉ định cao hơn và
chất lượng không tốt hơn những nhà cung ứng khác thì người quản lí đơn hàng có thể
thuyết phục khách hàng thay đổi nhà cung ứng, nhưng nếu khách hàng không đồng ý thì
cũng không được tự ý thay đổi nhà cung ứng vì nếu khách hàng phát hiện ra thì doanh
nghiệp phải chịu hoàn toàn trách nhiệm.

16
1.3.2.4. Quản lý đơn vị sản xuất
Đồng bộ hóa nguyên vật liệu: Một sản phẩm có thể cần tới hàng trăm nguyên vật
liệu. Vì vậy phải quản lý nguyên vật liệu đồng bộ mới có thể đảm bảo sản xuất đạt yêu
cầu.
Theo dõi tiến độ sản xuất: Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, việc giao hàng đúng
hạn là yếu tố ảnh hưởng lớn đến uy tín và sự phát triển của doanh nghiệp. Không chỉ giao
hàng đúng hạn mà còn phải giao hàng đúng theo yêu cầu về kích cỡ, màu sắc do khách
hàng yêu cầu.
1.3.2.5. Quản lý đơn vị gia công và thầu phụ
Trong ngành may, việc gia công sản phẩm rất khác nhau. Một sản phẩm có thể có
nhiều công đoạn đưa đi gia công bên ngoài. Giải pháp cho doanh nghiệp may phải quản lý
được các đơn vị gia công thầu phụ cùng với tiến độ sản xuất của họ.
1.3.2.6. Quản lý nhà tiêu thụ và phân phối
Đối với nhóm này, những thông tin chủ yếu cần quản lý là thông tin về nhà tiêu thụ,
nhà phân phối; quản lý các điều khoản hợp đồng, các yêu cầu về chất lượng, sản phẩm...
Bộ phận quản lý đơn hang sẽ phân chia khách hàng theo khu vực phân phối để quản lý.
Đây là một hình thức quản lý khá phổ biến vì mỗi khách hàng ở từng khu vực sẽ có yêu
cầu khác nhau, giúp doanh nghiệp may đáp ứng tốt nhất những điều kiện mà khách hàng
đưa ra.
1.3.2.7. Quản lý thương hiệu
Quản lý người sở hữu thương hiệu, quản lý bản quyền của thương hiệu, các thuộc
tính của thương hiệu; quản lý các nhà tiêu thụ và phân phối sản phẩm của thương hiệu;
quản lý nguyên vật liệu thô được thiết kế, sản xuất đặc biệt dùng riêng cho thương hiệu
đó.
1.4. Phương pháp quản lý đơn hàng
1.4.1. Khái niệm
- Phương pháp quản lý đơn hàng là tổng thể các phương pháp, phương thức tác động
của chủ doanh nghiệp, người quản lý lên các đối tượng kinh doanh, quản lý (nguồn lực
doanh ngiệp) và khách thể (khách hàng, môi trường, đối thủ, bạn hàng,…) để đạt mục tiêu
quản lý trong từng điều kiện cụ thể.
- Phương pháp quản lý đơn hàng là biểu hiện mối quan hệ giữa con người và con
người với nhiều những phức tạp xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

17
1.4.2. Yêu cầu của phương pháp quản lý đơn hàng
- Tính khoa học: Người quản lý biết rõ đối tượng, nhận biết và vận dụng các quy luật
khách quan vào điều kiện cụ thể.
- Tính nghệ thuật: Biết lựa chọn và kết hợp phương pháp quản lý phù hợp nhằm phát huy
tiềm năng doanh nghiệp, đồng thời tận dụng các điều kiện khách quan có lợi cho doanh
nghiệp.
1.4.3. Các phương pháp quản lý đơn hàng
1.4.3.1. Phương pháp quản lý nội bộ
Nội bộ hay nói rõ hơn là môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể môi trường nội bộ
gồm các yếu tố như: nguồn nhân lực (con người), khả năng nghiên cứu và phát triển của tổ
chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hóa của tổ chức,…
Hoàn cảnh nội bộ thể hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; đó là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, quản lý
nội bộ là một phương pháp cần phải được cân nhắc. Phương pháp quản lý nội bộ gồm các
phương pháp:
Ø Phương pháp tác động lên con người
• Phương pháp hành chính: Tác động bằng các quyết định mang tính bắt
buộc, đòi hỏi người dưới quyền phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp
thời, thích đáng.
• Phương pháp kinh tế: Tác động thông qua các lợi ích kinh tế, các đòn bảy
kinh tế, tạo mối quan hệ ràng buộc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp. Phương
pháp này là động lực thúc đẩy các cá nhân gắn bó hơn với tổ chức, nâng cao tính tự giác, ý
thức kỷ luật của người lao động, phát huy tính sáng tạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ với
hiệu quả cao nhất. Loại bỏ lối làm việc câu lệ, quan liêu, hình thức.
• Phương pháp giáo dục: Tác động dến nhận thức, tình cảm của người lao
động nhằm nâng cao ý thức và nhiệt tình lao động của họ trong công việc. Phương pháp
này chủ yếu vận dụng quy luật tâm lý, đặc trưng là thuyết phục, cho biết phân biệt đúng -
sai, phải – trái, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc.
Ø Phương pháp tác động lên yếu tố của quá trình kinh doanh
Sử dụng các phương pháp tính toán kinh tế để thu nhập dữ liệu, xây dựng nên các mô
hình quản lý tối ưu dùng trong lập kế hoạch sản xuất, lựa chọn phương tiện thi công,

18
phương tiện vận chuyển và cung ứng vật tư, cụ thể là các kỹ thuật liên quan đến từng
chuyên ngành quản lý như quản trị về tài chính, nhân sự, công nghệ, marketing, vật tư
trong tổ chức.
1.4.3.2. Phương pháp tác động lên khách hàng
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay, việc khách hàng hài lòng là yếu tố
quan trọng quyết định sự thành công và duy trì vị trí tồn tại của doanh nghiệp. Khách hàng
là người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là yếu tố quyết định đầu
ra của doanh nghiệp. Không có khách hàng, doanh nghiệp coi như phá sản. Do vậy khi
khảo sát yếu tố này, các nhà quản trị cần làm rõ một số khía cạnh sau:
- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và thị hiếu của họ là gì?
Những khuynh hướng tiêu dùng trong tương lai của họ như thế nào?
- Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp ra sao?
- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp?
- Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới như thế
nào?
Để làm rõ các khía cạnh trên, doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp: Phương pháp
dự đoán nhu cầu tiềm năng và Phương pháp phục vụ, kích thích mua hàng.
1.4.3.3. Phương pháp tác động lên đối thủ cạnh tranh
Trong xu thế hiện nay, khi kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vị ngày
càng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải ý thức được sự đe dọa
của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra những chính sách thích hợp nhằm giảm được các rủi
ro trong hoạt động. Các nguy cơ cạnh tranh trên thực tế có thể chia thành 3 dạng sau:
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: Là hình thức cạnh tranh
được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất. Hình thức cạnh tranh này xảy ra giữa các
doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành. Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiều
hình thức như: cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm và dịch vụ trước và sau bán hàng…
mức độ cạnh tranh cũng có thể khác nhau tùy theo mức độ phân toán trong ngành, giai
đoạn phát triển của ngành…

19
Nguy cơ xâm nhập mới: thị phần và mức lời của các doanh nghiệp trong ngành có thể
bị chia sẻ vì sự xâm nhập mới. Nguy cơ này có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của
từng ngành. Một cách tốt nhất để đối phó với nguy cơ này là sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn
và tạo được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế: Trong xu thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu với các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp trong ngành, các doanh nghiệp còn phải đối phó với những hãng ngoài
ngành với các sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế các sản phẩm và dịch vụ của
hãng.
Để giành được thắng lợi với các đối thủ, nhà quản lý cần trả lời được những câu hỏi cơ
bản sau đây:
- Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp mình là gì?
Trả lời được những câu hỏi trên nhà quản trị sẽ tự rút ra được chiến lược quản lý có hiệu
quả. Sau đây là một trong những phương pháp tác động:
- Phương pháp cạnh tranh để tạo lợi thế sản phẩm.
- Phương pháp thương lượng để chia sẽ thị trường
- Phương pháp né tránh bằng cách tìm kiếm thị trường khác.
Tuy nhiên, để sử dụng được các phương pháp này, cần phải bỏ ra nhiều thời gian và
công sức để nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.
1.4.3.4. Phương pháp sử dụng đối với bạn hàng
Bạn hàng ở đây đề cập đến là nhà cung cấp nguồn lực như: vật tư, thiết bị, vốn, nhân
lực… cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung cấp là yếu tố đầu vào trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ
quản, tổ chức liên hiệp giữa các xí nghiệp… là nhân tố có quyền đưa ra các chính sách và
quy định đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
kết quả, hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các
doanh nghiệp phải tạo ra dươc mối quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ
quan cấp trên. Mặt khác, phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại nguồn lực.
thay quan hệ buôn bán thành quan hệ bạn hàng, quan hệ song phương thành quan hệ đa

20
phương. Điều này sẽ giúp các nhà quản lý có nhiều hơn nữa quyền lựa chọn và chống lại
sức ép của nhà cung ứng. Thực tiễn đã chỉ ra, nhiều doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh nhờ có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
1.4.3.5. Phương pháp đối với cơ quan quản lý vĩ mô
Quản lý vĩ mô bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao đối với các nước khác và những
diễn biến chính trị trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự
tác đọng của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:
Ø Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, đòi hỏi những
ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp tuân theo. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải
hiểu rõ điều khoản của luật pháp và tuyệt đối chấp hành những điều khoản của pháp luật.
Ø Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích của
quốc gia. Chính phủ cũng có một vai trò lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua
các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế và các chương trình chỉ tiêu quốc gia.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối
với các doanh nghiệp, và đồng thời chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ
công cộng khác.
Như vậy, yếu tố chính phủ có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm vững đường
lối, quan điểm, quy định, ưu tiên và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp chủ động ở
mức cao nhất không ở thế đối đầu luật pháp. Chuyển quan hệ pháp lý thành quan hệ thông
cảm.
1.5. Nhiệm vụ của nhân viên quản lý đơn hàng
- Liên hệ với các nhà cung ứng trong việc đặt hàng nguyên phụ liệu và giải quyết các
vấn đề phát sinh khi chất lượng, số lượng nguyên phụ liệu không đảm bảo.
- Liên hệ với khách hàng về công tác phát triển mẫu hàng mới, gửi mẫu và tiếp nhận
đơn đặt hàng sản xuất đại trà. Đảm bảo tất cả các giai đoạn khai thác mẫu đạt chất lượng
theo yêu cầu của khách hàng.
- Nhận và phân tich tài liệu kỹ thuật, mẫu đối và các yêu cầu cần thiết cho các giai
đoạn phát triển mẫu cũng như trong giai đoạn sản xuất.

21
- Đảm bảo mọi thông tin chi tiết về: tài liệu - mẫu - sơ đồ - nguyên phụ liệu và các
thông tin liên quan khác được chuẩn bị sẵn sàng và phải được kiểm tra chắc chắn trước khi
tiền hành may mẫu cũng như trước khi tiến hành sản xuất hàng loạt.
- Ghi nhận phản hồi từ hai phía khách hàng và nhà máy nhằm hạn chế thấp nhất các rủi
ro phát sinh trong quá trình sản xuất.
- Đảm bảo các thông tin sản xuất được liên tục, tránh mọi sự trì hoãn. Tạo điều kiện
thuận lợi cho các bộ phận sản xuất sắp xếp kế hoạch sản xuất hợp lý.
- Giám sát tiến độ sản xuất đơn hàng.
- Xây dựng và duy trì mối quan hệ đồng thuận, đoàn kết, hợp tác, giúp đỡ từ phía
khách hang - nhà cung cấp - nhà máy sản xuất để công tác quản lý đạt kết quả cao nhất.
- Có khả năng cung cấp cho phản ứng kịp thời và chuyên nghiệp để yêu cầu khách
hàng nội bộ và bên ngoài thông qua các phương pháp giao tiếp.
- Quản lý và theo dõi tất cả các giai đoạn thực hiện cho từng đơn hàng thông qua hệ
thống và công cụ thực hiện theo quy định.
- Chuẩn bị và hoàn thành tất cả các tài liệu hướng dẫn.
1.6. Các tiêu chuẩn cần có của nhân viên quản lý đơn hàng
- Hiểu biết về kiến thức chuyên ngành.
- Khả năng giao tiếp ngoại ngữ và khả năng đọc hiểu chuyên ngành.
- Chu đáo trong công việc, năng động, nhiệt tình và tự quyết định.
- Có khả năng xử lý vấn đề nhạy bén, chính xác, nhanh chóng.
- Có khả năng đảm phán với nhà cung ứng, khách hàng và nhà máy.
- Có khả năng làm việc độc lập và theo nhóm.
- Chịu áp lực công việc cao.
Là đội ngũ chịu trách nhiệm cả về công tác đối ngoại và đối nội- giao dịch- thương
thuyết với khách hàng và các nhà cung ứng cũng như với tất cả các phòng ban trong công
ty may: phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, xuất nhập khẩu, kho nguyên phụ liệu, kho thành
phẩm… chính vì mối quan hệ công việc đặc biệt như vậy nên nhân viên quản lý đơn hàng
phải luôn nêu cao tinh thần hợp tác - đoàn kết - thông cảm - tương trợ lẫn nhau nhằm đạt
đến mục tiêu quan trọng nhất là chất lượng hàng hóa: “ Tất cả cho chất lượng”.

22
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG I
1. Phân tích mô hình quản lý Demming.
2. Trình bày các cấp quản lý trong doanh nghiệp.
3. Phân tích các kỹ năng cần có sau của người quản lý: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng lập kế
hoạch.
4. Phân tích các kỹ năng cần có sau của người quản lý: kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng
giao tiếp.
5. Phân tích nội dung “ nhóm vai trò quyết định’’ của nhà quản lý.
6. Phân tích nội dung “ nhóm vai trò quan hệ với con người’’ của nhà quản lý.
7. Phân tích nội dung “ nhóm vai trò thông tin’’ của nhà quản lý.
8. Trình bày yêu cầu của công tác quản lý đơn hàng.
9. Trình bày các hình thức quản lý đơn hàng ngành may sau: quản lý trực tuyến, quản lý
thông tin sản phẩm.
10. Trình bày các hình thức quản lý đơn hàng ngành may sau: quản lý nhà cung cấp, quản
lý đơn vị sản xuất, quản lý nhà tiêu thụ và phân phối.
11. Trình bày phương pháp quản lý nội bộ trong quản lý đơn hàng.
12. Trình bày phương pháp tác động lên khách hàng trong quản lý đơn hàng.
13. Trình bày phương pháp tác động lên đối thủ cạnh tranh trong quản lý đơn hàng.
14. Trình bày nhiệm vụ của nhân viên quản lý đơn hàng.
15. Phân tích các tiêu chuẩn cần có của nhân viên quản lý đơn hàng.

23
Chương II: Triển khai sản xuất đơn hàng
2.1. Giới thiệu bộ tài liệu kỹ thuật đơn hàng trong ngành may
2.1.1. Các loại sản phẩm mẫu
Mẫu chính là sản phẩm để thể hiện khả năng của nhà máy. Mẫu xấu, đẹp, đúng quy
cách, đúng thời hạn giao hay không chính là thể hiện khả năng và cung cách làm việc của
nhà máy. Vì vậy, bất cứ khách hàng nào trước khi ký duyệt đơn đặt hàng cho nhà máy đều
yêu cầu may mẫu.
Ngoài ra, trong quá trình nhà máy may mẫu sẽ xác định được định mức thời gian hoàn
thành sản phẩm. Mức độ khó dễ của sản phẩm, tay nghề công nhân, điều kiện máy móc,
cữ gá hỗ trợ sẽ ảnh hưởng tới định mức thời gian. Từ đó nhà máy định ra được năng suất
trên 1 chuyền hay một ca làm việc. Giám đốc có thể dựa vào đó để tính ra giá gia công cho
sản phẩm trước khi ký hợp động.
Trong thực tế có rất nhiều loại mẫu khác nhau: mẫu thứ nhất (First sample), mẫu
thứ hai (Second sample), mẫu bán thử (Salesman Sample), mẫu đối (Counter
Sample), mẫu duyệt (Approval Sample), mẫu ảnh (Photo sample), mẫu trước sản
xuất (Preproduction Sample), mẫu sản xuất (Production Sample), mẫu lưu
(Shipping sample).
* Mẫu phát triển – Mẫu thứ nhất (Developed sample - First sample)
Khách hàng thường là các công ty chuyên kinh doanh trong ngành may mặc, là các
hãng đã có tên tuổi, thương hiệu, họ đã có sẵn đội ngũ thiết kế thời trang, do vậy mẫu mỹ
thuật của sản phẩm thường có sẵn. Nhưng từ mẫu mỹ thuật triển khai thành mẫu kỹ thuật,
rồi đến sản phẩm thật thì cần có nhiều chỉnh sửa. Vì vậy, sản phẩm làm ra từ mẫu mỹ
thuật được gọi là mẫu phát triển. Mẫu phát triển có thể không cần may từ nguyên phụ liệu
yêu cầu, có thể thay thế nguyên phụ liệu tương đương vì chủ yếu kiểm duyệt cấu trúc sản
phẩm.
* Mẫu kiểm tra độ vừa vặn – Mẫu thứ hai (Fit Sample - Second sample)
Mẫu được may dựa trên nhận xét của mẫu thứ nhất. Thông thường mẫu may xong
được mặc trên manơcanh để kiểm tra: các vấn đề kỹ thuật may trong quá trình sản xuất, độ
vừa vặn, chất lượng. Yêu cầu mặc thử tất cả các mẫu.
* Mẫu duyệt ( Approval sample )
Trước khi đặt hàng, khách hàng luôn yêu cầu nhà máy phải làm mẫu duyệt để xem
khả năng may của nhà máy đến đâu. Nhà máy luôn cẩn trọng trong việc làm mẫu. Mẫu
duyệt thường để các nhân viên may mẫu có trình độ cao làm tại phòng mẫu. Khách hàng

24
kiểm tra sản phẩm mẫu đạt chất lượng mới giao đơn hàng cho nhà máy. Bao gồm 2 loại
khác nhau: Size set – Mock up.
- Size set: gồm mỗi cỡ một chiếc cho 1 màu
- Mock up: chỉ cần một số chi tiết quan trọng, không cần may hoàn thiện sản phẩm.
* Mẫu ảnh ( Proto Sample)
Mẫu được may có màu sắc và chất liệu giống tài liệu, dùng để chụp ảnh làm
Catalog cho các cửa hàng, văn phòng, khách hàng.
* Mẫu trước sản xuất (Pre-production sample hay PP sample)
Khách hàng kiểm tra, đo đạc mẫu duyệt và đưa ra nhận xét để chỉnh sửa áp dụng
cho sản xuất. Trước khi vào sản xuất hàng loạt, nhà máy phải làm mẫu PP và được khách
hàng duyệt toàn bộ về cấu trúc, thông số, đường kim mũi chỉ sau đó sản xuất hàng loạt
được tiến hành. Chưa có duyệt mẫu PP, dù đã được nhận đơn hàng nhưng nhà máy cũng
không được đưa vào chuyền sản xuất.
* Mẫu đối (Counter Sample)
Mẫu đối là mẫu có kích thước, kiểu dáng, kỹ thuật may như mẫu duyệt. Mẫu được
sử dụng để chứng tỏ khả năng sản xuất của công ty với khách hàng, hoặc của công ty này
với một công ty khác.
* Mẫu sản xuất (Production Sample)
Mẫu sản xuất là mẫu may như mẫu chuẩn được sử dụng như dụng cụ trực quan
trong sản xuất, nhằm giúp công nhân they rõ kỹ thuật thực hiện các đường may trên sản
phẩm.
*Mẫu bán thử ( Salemans (SMS) )
Mẫu bán thử là mẫu khách hàng sẽ đặt thử tại các cửa hàng để xem phản ứng của
khách hàng và bán thử để tính toán khả năng mua cũng như doanh thu nên yêu cầu mẫu
SMS cần đẹp.
* Mẫu kiểm tra (Garment test sample)
Thường là mẫu để kiểm tra thử độ bền kéo, độ xé rách, độ bền màu, đồ bền
giặt...Sản phẩm phải đạt độ bền theo tiêu chuẩn của khách hàng đưa ra. Có thể kiểm tra ở
phòng thí nghiệm hoặc phòng giặt tại công ty nếu khách hàng đồng ý, hoặc gửi sang cho
khách. Hiện nay có một số nhà máy hoặc công ty chuyên thử độ bền sản phẩm. Khách
hàng sẽ ủy quyền cho công ty đó để thử độ bền sản phẩm của nhà máy. Sau đó, có báo cáo

25
sản phẩm đạt tiêu chuẩn của bên công ty đó thì nhà máy mới đủ điều kiện sản xuất hoặc
xuất hàng.
* Mẫu lưu ( shipment sample)
Thường là mẫu lấy từ sản xuất, mẫu được đối chiếu khi xuất hàng. Mẫu shipment
được treo hoặc để tại phòng trưng bày của công ty, lưu văn phòng làm vật chứng nếu có
sự khiếu nại của khách hàng sau khi đã xuất hàng.
Quy trình sản xuất các loại mẫu như sau:
1ST Pattern → 2ND Pattern → Counter Sample → Salesman Sample → Photo
Sample → Approval Sample (Size Set, Mock-Up) →Pre- Production Sample →
Production Sample → Shipping Sample.
2.1.2. Bộ tài liệu kỹ thuật đơn hàng trong ngành may
Tài liệu kỹ thuật của khách hàng bao gồm đầy đủ thông tin về đơn hàng và được
trình bày bằng tiếng Anh. Bao gồm các loại tài liệu sau:
- Đơn đặt hàng (Purchase Order, Sale Order)
+ Tên đơn hàng
+ Tên khách hàng
+ Tên sản phẩm
+ Mùa sử dụng
+ Mô tả đặc điểm cơ bản của sản phẩm
+ Số lượng sản phẩm của từng cỡ, từng màu
+ Thời gian sản xuất, thời gian giao hàng
+ Các ghi chú cần thiết của đơn hàng
Mẫu đơn đặt hàng:
SALE ORDER
Style Code Customer Type
Style Description Customer PO Gender
Order Quantity Programme Code Layer
Requested ship date Programme Name Tecnology
Schedule ship date Season Special Licence
Long Description

26
Total Size
Colorway Name Colorway Code Color PO Size S M ….. Colorway Total
- Tài liệu về nguyên phụ liệu (Bill of Materials (BOM) hoặc Color card/ color
combination)
Bảng mô tả nguyên phụ liệu: liệt kê đầy đủ chủng loại nguyên phụ liệu của mã
hàng, vị trí sử dụng nguyên phụ liệu trên sản phẩm, kí hiệu NPL, thành phần cấu tạo và
cấu trúc của NPL, kích thước, màu sắc, định mức, đơn vị đo, tên nhà cung cấp,….
+ Vải gồm vải chính, vải lót, mô tả yêu cầu về thành phần, cấu trúc, màu sắc của vải (hoặc
sợi)…
+ Chỉ mô tả về màu sắc, chi số, thành phần..
+ Khóa mô tả về thành phần, kiểu dáng, màu sắc…
+ Phụ kiện: liệt kê toàn bộ các phụ kiện của sản phẩm như cúc, dây trang trí….
+ Nhãn thêu hoặc logo: mô tả thành phần, màu sắc, hình dạng….
+ Chỉ thêu mô tả về màu sắc, thành phần, chi số…
+ Thẻ bài: kích cỡ, thành phần, hình ảnh…
+ Lót, dựng: màu sắc, thành phần…
+ Nhãn bao gồm nhãn cỡ, nhãn hướng dẫn sử dụng mô tả về kích cỡ, thành phần…
+ Đóng gói gồm túi nilon, thùng carton, băng dính, giấy chống ẩm, ghim, kẹp nhựa, mô tả
về kích thước, chất lượng…
COLOR COMBINATION
Style number:
Style name:
Style PO:
Style Description:
Customer:
Program number:
Program name:
Positon Material
Code
Material
Number
Material
Name
Dimention EST
Quantity
UOM Supplier
Name
CW
Name
CW
Code
Remark

27
CW PO
Color
Fabric
Thread
Accessories
EST: Estimate
UOM: unit of measurement
- Định mức nguyên phụ liệu (Consumption)
Bảng định mức nguyên phụ liệu liệt kê đầy đủ thông tin về số lượng sản phẩm, màu
sắc sản phẩm của mã hàng; sự kết hợp màu sắc nguyên phụ liệu trên 1 sản phẩm; định
mức, số lượng và tên nhà cung cấp của từng loại nguyên phụ liệu.
MATERIAL CONSUMPTION SHEET
Buyer: Factory:
Ship number: Date:
Description: Delivery:
PO number:
Order
number
PO Sheet Color name Size Size ….. Total
………
Total
* Color Combination
Section Outshell pocketing Interlining Zipper
teeth
Zipper
tape
Poly
button
Main
label
Thread
Item Standard Color Order
Quantity
Consumption Quantity ETD Supplier
Estimated time of departure (thời gian xuất dự kiến)

28
- Bảng màu (Trim Card): liệt kê các loại nguyên phụ liệu của mã hàng, sự tương đồng
giữa các nguyên phụ liệu trên sản phẩm. Bảng mãu được trình bài theo dạng cột hoặc dạng
hàng tuỳ theo khách hàng và loại sản phẩm.
TRIM CARD
Customer Style name:
Program Make
MATERIAL
COLOR COMBINATION
Color 1 Color 2 Color 3 …….
Shell
Lining
Sewing thread
Zipper
Main Label
Size Label
Care Label
Hangtag
- Bảng nguyên phụ liệu thay đổi so với yêu cầu ban đầu (tuỳ thuộc vào đơn hàng):
trong trường hợp nguyên phụ liệu có sự thay đổi so với mẫu đặt hàng gốc thì khách hàng
phải có văn bản và hướng dẫn sử dụng nguyên phụ liệu thay thế kèm theo. Mô tả từng loại
nguyên phụ liệu thay thế và vị trí thay thế trên sản phẩm cùng các cỡ tương ứng.
DESCRIPTION OF CHANGE IN MATERIAL
Style number:
Style name:
Style PO:
Description:
Customer:
Program number:
Program name:
Position Material
Number
Material
Code
Material
Name
Size …….
Remark:

29
- Tài liệu kỹ thuật (Technical Document) bao gồm đầy đủ thông tin hướng dẫn các công
đoạn sản xuất:
+ Trang 1: Bảng liệt kê các yêu cầu của sản phẩm
+ Trang 2: Hình vẽ mô tả mặt trước, mặt sau của sản phẩm
+ Trang 3: Hình vẽ mô tả chi tiết các vị trí quan trọng và phức tạp trên sản phẩm
+ Trang 4: Bảng thông số kích thước của mã hàng: mô tả các vị trí đo trên sản
phẩm, thông số của toàn bộ các cỡ của mã hàng, giá trị dung sai của các vị trí đo trên sản
phẩm.
+ Trang 5: Yêu cầu kỹ thuật may: mô tả quy cách và thiết bị may tại các vị trí cơ
bản trên sản phẩm
+ Trang 6: Hướng dẫn vị trí logo, nhãn mác trên sản phẩm
+ Trang 7: Hướng dẫn công đoạn hoàn thiện: là, gấp, hòm hộp
2.2. Triển khai sản xuất đơn hàng
2.2.1. Các giai đoạn chuẩn bị sản xuất
Trong chuỗi cung ứng ngành dệt may thời trang hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm
được đưa đến các quốc gia có giá nhân công thấp. Thị trường tiêu thụ nằm ở một quốc gia
và hệ thống nhà máy sản xuất tại đặt tại một quốc gia khác, do đó cần có các nhà trung
gian điều phối cân bằng năng lực sản xuất và bảo đảm chất lượng để đáp ứng nhu cầu của
thị trường. Đó có thể là đại diện chính thức của Nhà phân phối cuối cung (End Buyer)
hoặc là các công ty trung gian (Vendor) hoặc đối với những nhà máy lớn thì họ sẽ tự thiết
lập Văn phòng đại diện để làm việc trực tiếp với End Buyer. Dù cho là văn phòng đại diện
của End Buyer, Vendor hay nhà máy thì bộ phận chính phụ trách thực hiện các đơn hàng
cũng chính là các Merchandiser.
Trong chuỗi cung ứng, khi End Buyer có nhu cầu mua hàng để bán ra cho người
tiêu dùng, họ sẽ duyệt PO. Trong PO sẽ ghi rõ chủng loại, số lượng, màu sắc, và ngày giao
hàng. End Buyer sẽ chuyển các PO này đến cho văn phòng đại diện của mình, Vendor
hoặc nhà máy. Người quyết định có nhận đơn hàng hay không, đàm phán giá cả và ngày
giao hàng chính là trưởng nhóm Merchandiser. Khi quá trình đàm phán này kết thúc, đơn
hàng sẽ được giao xuống cho bộ phận tiếp theo để thực hiện.
Trong mô hình tổ chức hiện nay, có 2 mô hình tổ chức tiêu biểu nhất được áp dụng
cho bộ phận quản lý đơn hàng.

30
* Mô hình thứ nhất là mô hình phòng ban. Trong mô hình hình này, bộ phận
Merchandising sẽ tổ chức theo nhóm chức năng. Các phòng ban thường thấy trong mô
hình này Developing dept, Material dept, Production dept, … Trong đó, Developing dept
phụ trách công đoạn phát triển mẫu và tính giá, Material dept sẽ phụ trách đặt nguyên phụ
liệu phụ vụ cho sản xuất, Production dept phụ trách điều phối đơn hàng và tổ chức kế
hoạch sản xuất cho các nhà máy.
* Mô hình tổ chức thứ hai thì chia theo mô hình hàng dọc và phân nhóm theo khách
hàng. Trong mỗi nhóm sẽ có đủ các thành phần Merchandiser từ Bộ phận phát triển mẫu
(Developing), bộ phận phụ trách nguyên liệu (Fabrics), bộ phận phụ trách phụ liệu
(Trims), cho đến bộ phận kiểm soát sản xuất (Production), mỗi bộ phận sẽ có một nhân
viên phụ trách.
- Bộ phận phát triển mẫu (Developing) phụ trách phát triển mẫu và tính giá thành sản
phẩm. Quy trình phát triển mẫu có nhiều bước. Nếu khách hàng gởi qua sản phẩm mẫu,
mẫu thiết kế và tài liệu kỹ thuật thì chỉ cần may mẫu để duyệt trước khi sản xuất. Trong
bảng góp ý khách hàng có thể yêu cầu chỉnh sửa cả về kiểu dáng mẫu lẫn thông số của sản
phẩm. Dựa vào bảng góp ý, bộ phận kỹ thuật của công ty sẽ điều chỉnh mẫu thiết kế sau
đó lại tiếp tục may mẫu đến khi mẫu được duyệt cho sản xuất.
Nhiệm vụ thứ hai là tính giá cho sản phẩm. Giá thành FOB của một sản phẩm gồm
có chi phí: nguyên phụ liệu, gia công cắt may, các chi phí khác. Dựa trên định mức của bộ
phận kỹ thuật đưa ra (sau khi giác sơ đồ) và giá cả nguyên phụ liệu do supplier báo để tính
ra giá thành FOB cho sản phẩm.
- Bộ phận phụ trách nguyên liệu (Fabric): bộ phận này chuyên phụ trách về tất cả
vấn đề liên quan đến vải (vải chính, lót, ….). Thông thường, Buyer không chỉ duyệt một
đơn hàng mà họ duyệt cả một chương trình sản xuất tổng thể (Master Plan). Trong Master
Plan sẽ thể hiện ngày cắt (cut date), ngày giao hàng (Ext – Factory date) của từng PO.
Nhiệm vụ của bộ phận này là phải theo dõi tình trạng đồng bộ vải tại kho của nhà máy để
bảo đảm cho sản xuất không bị gián đoạn. Sau đó căn cứ vào ngày cắt để ra quyết định
nhập vải về bằng đường tàu biển hoặc đường hàng không (nếu vải mua từ nước ngoài).
Đây là quyết định rất quan trọng và có tác động rất lớn đến chi phí sản xuất vì nếu có một
chút sai sót thì chi phí phải trả là rất cao. Có ba trường hợp xảy ra:
+ Tính toán ngày đồng bộ quá sớm, quyết định nhập vải về bằng đường hàng không

31
sẽ dẫn đến phát sinh chi phí vải rất cao
+ Tính toán ngày đồng bộ hợp lý: vải đến đúng hạn kế hoạch sản xuất, nhà máy nhận
vải và tiến hành sản xuất bình thường.
+ Tính toán đồng bộ chậm: vải về không kịp để cắt sản xuất, chuyền bị gián đoạn sản
xuất, chi phí bù doanh thu cho xí nghiệp rất lớn: bằng năng suất mỗi ngày của chuyền
nhân với đơn giá gia công của sản phẩm.
- Bộ phận phụ trách phụ liệu (Trims): về bản chất thì bộ phận này giống với bộ phận
phụ trách nguyên liệu nhưng đặc điểm của ngành may là sử dụng rất nhiều phụ liệu nên
phải tính hết sức cẩn thận và tỉ mỉ. Chỉ cần có 1 sự cố nhỏ xảy ra với phụ liệu may thì có
thể dẫn đến gián đoạn sản xuất. Còn nếu sự cố xảy ra với phụ liệu đóng gói thì có thể
không xuất hàng thành phẩm kịp tiến độ, dẫn đến phải xuất hàng bằng máy bay thì chi phí
vận chuyển rất lớn.
- Bộ phận phụ trách sản xuất (Production): sau khi đã có đầy đủ thông tin ngày đồng
bộ nguyên phụ liệu tại kho, công việc tiếp theo là lập kế hoạch sản xuất cho các chuyền
sản xuất.
2.2.2. Các bước công việc trong quá trình phát triển mẫu
Như thế nào là một bộ sưu tập? Chính là việc lựa chọn những mẫu đại dựa trên
khuynh hướng thời trang. Ai là người tạo ra bộ sưu tập? Đó chính là những nhà thiết kế
mẫu kết hợp với các cửa hàng thời trang.
* Ý tưởng đầu tiên:
- Phân tích thị trường
- Các nhà máy dệt
- Tạp chí
- Nhu cầu thị hiếu của khách hàng
* Lựa chọn nguyên liệu:
- Sưu tập các mẫu nguyên liệu
- Kết hợp các mẫu vải
- Xác định các mảng nguyên liệu
- Yêu cầu các bảng mẫu nguyên liệu

32
* Phác thảo mẫu:
- Tổng hợp các mẫu
- Lựa chọn mẫu mới
- Lựa chọn theo ý kiến khách hàng
- Chuẩn bị dụng cụ
- Xác định chủ điểm
* Lựa chọn mẫu cuối cùng:
- Lựa chọn mẫu
- Vẽ các mẫu kỹ thuật
- Chọn danh sách nguyên liệu
* Thiết kế và may mẫu:
- Thiết kế mẫu
- May chế thử
* Xây dựng bộ tiêu chuẩn kỹ thuật:
- Bản vẽ kỹ thuật, mô tả mẫu
- Tiêu chuẩn kỹ thuật, cỡ số, bảng thông số
- Danh sách các loại phụ liệu

33
* Chỉnh sửa mẫu và các vấn đề trong quá trình sản xuất:
- Mặc thử tất cả các mẫu
- Các vấn đề kỹ thuật trong quá trình sản xuất
- Độ vựa vặn
- Chất lượng
* Chuẩn bị mẫu cho phòng trưng bày:
- Kiểm tra
- Duyệt mẫu
- Sản xuất mẫu cho phòng trưng bày
* Chuyển giao bộ sưu tập:
- Bộ sưu tập được quảng cáo tới khách hàng
- Nhà thiết kế sẽ thuyết trình cho bộ sưu tập
- Quyết định cuối cùng cho bộ sưu tập
* Sản xuất – bán thử
* Sản xuất hàng loạt
2.2.3. Quá trình may mẫu tiền sản xuất
Bước 1. Nhận BOM + block pattern (mẫu) từ khách hàng và may mẫu Proto
Nghiên cứu và lựa chọn vật tư tồn trong kho hoặc sản xuất (vật tư gần giống với yêu cầu
BOM, ví dụ vải có thể khác màu nhưng cần đúng chất liệu) để may mẫu. Sau đó gửi mẫu

34
cho khách hàng nghiên cứu lại cấu trúc, thông số và nhận xét (comment). Khách hàng trả
lại mẫu và tùy yêu cầu có thể may lần 2 hoặc chuyển sang may mẫu Salemans.
Bước 2. Nhận đơn hàng và may mẫu SMS
- Sản lượng mẫu SMS ít (<300 sản phẩm) và được chia đi nhiều quốc gia để chào hàng.
- Nhận đơn hàng của khách hàng đối với mẫu SMS gồm sản lượng theo màu, theo cỡ,
quốc gia xuất...
- Tính giá sơ bộ (pre-costing) (bao gồm giá NPL + giá gia công + hòm hộp + chi phí khác)
và đàm phán với khách hàng.
- Ước lượng định mức và đặt nguyên phụ liệu theo nhà cung cấp khách hàng chỉ định hoặc
tự tìm nhà cung cấp. Xây dựng bảng tổng hợp nguyên liệu ( Material List)
- Giao dịch với nhà cung cấp và nhận nguyên phụ liệu về, có thể bằng đường biển, đường
không, chuyển phát nhanh hay giao trực tiếp, tùy vào khối lượng và trọng lượng hàng.
- Thanh toán và báo nhà máy làm thủ tục nhập hàng.
Bước 3. Sản xuất mẫu SMS
- Làm việc với các nhà máy và ký kết hợp đồng gia công.
- Gửi tài liệu, pattern, comment, mẫu gốc ... cho nhà máy.
- Gửi chứng từ nhập hàng cho nhà máy nhập NPL.
- Theo dõi quá trình nhà máy nhận NPL về, cân đối thừa thiếu...
- Theo dõi kế hoạch để kịp tiến độ xuất hàng.
- QC kiểm hàng và cho xuất hàng.
- Gửi hướng dẫn xuất hàng cho nhà máy và yêu cầu xuất hàng.
- Gửi chứng từ xuất cho khách hàng.
2.2.4. Quản lý quá trình sản xuất đơn hàng
Quản lý có nghĩa là phải điều khiển tất cả các hoạt động của 1 đơn hàng từ khi thiết
kế sản phẩm mẫu, kiểm soát quá trình sản xuất đến khi giao hàng. Nó là công việc rất
quan trọng trong sản xuất ngành may công nghiệp. Quản lý đơn hàng tốt chắc chắn sản
phẩm sẽ có chất lượng tốt và đáp ứng được thời gian giao hàng đúng kế hoạch.
2.2.4.1. Kế hoạch sản xuất
Công tác kế hoạch sản xuất đã là một vấn đề rất được quan tâm trong các doanh
nghiệp sản xuất ngành may công nghiệp. Khi nhận được kế hoạch sản xuất của đơn hàng,
Merchandiser phải theo dõi tiến độ sản xuất từng ngày để đảm bảo thời gian giao hàng. Từ
báo cáo của các xưởng sản xuất, merchandiser tổng hợp và báo cáo về tình hình sản xuất

35
tới khách hàng, đặc biệt là hai thông tin về kế hoạch hàng vào chuyền, ra chuyền và chất
lượng của sản phẩm hoàn thành (% đạt yêu cầu chất lượng, % hàng lỗi).Vì vậy, trước khi
bộ phận kế hoạch (KH) công ty giao đơn hàng xuống cho các phân xưởng (PX), phải đánh
giá năng lực sản xuất thực tế của các PX. Các thông tin về tình trạng thiết bị, số lượng,
chất lượng nguồn lao động được trao đổi thường xuyên giữa bộ phận KH và PX giúp cho
bộ phận KH đưa ra những yêu cầu sản xuất có tính khả thi và khai thác hết năng lực sản
xuất của PX.
2.2.4.2. Vật tư
Thường xuyên theo dõi việc xuất, nhập nguyên vật liệu của doanh nghiệp, vì vậy
cần có khả năng và trình độ trong việc thống kê tính toán khối lượng vật liệu. Riêng đối
với doanh nghiệp may, nhân viên phụ trách kho vải còn cần có kiến thức về các loại vải để
có thể có được những giám sát cần thiết về chất lượng của vải được nhập và xuất kho.
Ngoài ra cần có nhân viên có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng vải. Đây là nhiệm vụ quan
trọng vì nó ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và việc thực hiện hợp đồng của doanh
nghiệp.
Kiểm tra chất lượng vải nhập kho:
- Kiểm tra toàn bộ số lượng vải nhập kho
- Kiểm tra theo xác xuất.
Thiết bị được sử dụng là máy cuốn vải và nhân viên kiểm tra bằng mắt thường phát
hiện các lỗi về màu, sợi, hoa văn… trên vải và đánh dấu các điểm lỗi bằng giấy màu. Nếu
vải đảm bảo chất lượng sẽ cho nhập kho để dùng cho sản xuất, nếu không các
merchandiser sẽ liên hệ lại với khách hàng tìm cách giải quyết. Merchandiser và khách
hàng có thể thoả thuận những cách giải quyết như sau:
- Nhận thêm vải
- Giảm bớt số lượng sản phẩm
Cách thức hoạt động: Nhân viên phụ trách hàng ngày theo dõi lượng vải nhập xuất
kho và báo cáo đến merchandiser.
2.2.4.3. Chất lượng sản xuất
Khi khách hàng xác nhận đơn hàng và gửi thông tin chi tiết về đơn hàng thì
Merchandiser bắt đầu theo dõi đơn hàng. Từ quá trình làm mẫu đến khi xuất hàng. Vì vậy,
Merchandiser cần phải thực hiện các công việc sau:

36
• Nắm rõ các yêu cầu, quy định của khách hàng
• Cần chú ý tất cả các nhận xét mẫu của khách hàng. Thông báo cho các phòng ban
liên quan và bên sản xuất
• Kiểm soát và kiểm tra mọi quá trình
• Khi phát hiện lỗi thì lập tức trao đổi và tìm cách giải quyết
• Thông báo cho khách hàng những giải pháp tìm ra cho sản xuất. Cần có sự xác
nhận của khách hàng trước khi áp dụng vào sản xuất.
Thông thường, để đảm bảo yêu cầu của khách hàng được thực hiện đúng từ khâu đầu
tiên làm mẫu cho đến khi vào sản xuất hàng loạt, tất cả các bộ phận liên quan đều phải
nắm rõ các yêu cầu đó. Khi kết thúc may mẫu và chuyển mẫu xuống cho nhà máy,
Merchandiser phải tiến hành họp phổ biến kỹ thuật với bộ phận kỹ thuật của nhà máy.
• Họp với đội kỹ thuật của nhà máy trước khi cắt bán thánh phẩm và sản xuất hàng
loạt
• Giải thích toàn bộ những yêu cầu về chất lượng, cấu trúc và nhận xét về đơn hàng
• Giải thích cách may sản phẩm
• Yêu cầu đội kỹ thuật của nhà sản xuất xem có sáng kiến hoặc phương pháp may
khác để tiết kiệm thời gian và nhân lực
Các Merchandiser phải kiểm soát chất lượng của sản phẩm và toàn bộ đơn hàng cả
trước – trong và sau sản xuất.
* Trước sản xuất
• Kiểm soát toàn bộ chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào
• Làm mẫu và duyệt mẫu nguyên phụ liệu cho các bộ phận khác làm theo: kho, bộ
phận cấp pháp nguyên phụ liệu, kỹ thuật nhà máy, QA (Quality Assurance) – QC
(Quality Controller) của công ty, QA-QC của khách hàng
• Làm tài liệu kỹ thuật về đơn hàng và gửi cho các bộ phận liên quan
* Trong sản xuất
• Phối hợp cùng với đội QA-QC, kiểm soát chất lượng sản phẩm trên chuyền
• Giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan tới chất lượng: thông báo với khách hàng
xác nhận nếu có bất cứ thay đổi nào
• Kiểm tra năng suất mỗi ngày để đảm bảo nhà máy có thể giao hàng đúng thời hạn
• Kiểm tra chất lượng trước ngày xuất hàng (final inspection)

37
Thực hiện kiểm mẫu theo tiêu chuẩn Military standard 105E và AQL 2.5 ( acceptance
quality level) để lấy mẫu kiểm tra và tiêu chuẩn để duyệt chất lượng cho toàn bộ đơn
hàng.
2.2.4.4.Báo cáo tình trạng đơn hàng
Cần cập nhật thông tin về đơn hàng thường xuyên. Đặc biệt đầu ra của quá trình
sản xuất, bởi vì hàng tuần chúng ta cần thông báo các dữ liệu đó tới khách hàng.

38
Nếu quá trình sản xuất không đạt được mục tiêu đề ra và không kịp thời gian giao
hàng thì nhà sản xuất cần thông báo ngay cho khách hàng và đề nghị lùi thời gian giao
hàng. Không nên đề nghị trước khi xuất hàng 1, 2 ngày như vậy khách hàng sẽ không hài
lòng mà chúng ta phải có kế hoạch và thông báo trước ít nhất 2 đến 4 tuần trước khi xuất
hàng.
Bạn phải tạo mối quan hệ tốt với các QC của khách hàng bởi vì họ có thể giúp lùi
thời gian giao hàng và trao đổi với họ bất kể các vấn đề gì phát sinh trong quá trình sản
xuất đơn hàng. QC sẽ phải kiểm tra đơn hàng trước khi xuất, tuy nhiên họ sẽ kiểm tra sản
phẩm đang sản xuất trên chuyền.
Cần phối hợp với bộ phận xuất nhập, bạn có thể hỏi và nhận được lịch trình ngày
tàu đi. Đưa ra thời gian đóng và ngày kết thúc để chuẩn bị và cung cấp cho nhà máy. Cần
phải gửi tư vấn vận chuyển cho người mua trước khi giao hàng. Thông thường thông báo
tên tàu, ETD (Estimated time of departure - thời gian xuất hàng dự kiến) và ETA
(Estimated time of arrive - thời gian đến dự kiến).
Merchandiser phải bám sát quá trình sản xuất, kiểm tra cuối cùng cho đến khi cung
cấp hàng hoá đến cửa hàng của người mua và của người tiêu dùng. Nếu có bất kỳ vấn đề
gì khách hàng khiếu nại, nhà máy vẫn phải chịu trách nhiệm. Vì vậy, Merchandiser phải
cẩn thận trong việc bàn giao các đơn đặt hàng, hợp tác với QC của khách hàng và giữ mối
quan hệ tốt với người mua.
2.3. Xử lý phát sinh trong quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp may
2.3.1. Công đoạn chuẩn bị sản xuất
- Nguyên phụ liệu
+ Vải bị lỗi: Giải quyết những sự cố phát sinh trong sản xuất như khổ vải không
đều, lỗi sợi, khác màu trong 1cây, khác màu theo cây, độ xù lông……hoặc thiếu số lượng
theo Packing List. Khi xảy ra những sự cố như trên thì phải lập biên bản có chứng nhận
xác thực từ nhà máy, sau đó làm việc với nhà cung cấp để có phương án giải quyết.
+ Phụ liệu bị thiếu, nhãn mác không đúng chủng loại phải lập biên bản có chứng
nhận xác thực từ nhà máy, sau đó làm việc với nhà cung cấp để có phương án giải quyết.
- Mẫu thiết kế
Thông số kích thước không đảm bảo thông số: phải tìm hiểu rõ nguyên nhân có thể
do sự tính toán độ co không chính xác giữa sản phẩm và sản xuất hàng loạt hoặc do công
đoạn may không đúng quy định độ rộng đường may phải lập báo cáo gửi tới khách hàng.

39
2.3.4. Công đoạn sản xuất
- Sau khi đã có đầy đủ thông tin ngày đồng bộ nguyên phụ liệu tại kho, công việc
tiếp theo sẽ là phân các PO xuống cho các chuyền sản xuất. Khi lập kế hoạch sản xuất, nếu
thấy PO nào có thể sản xuất không kịp với các chuyền may hiện có thì phải ngay lập tức
tìm phương án đưa PO đó cho đơn vị gia công khác may.
- Kiểm tra sản phẩm đầu chuyền (sản phẩm inline), nhằm mục đích kiểm tra đối
chiếu với sản phẩm mẫu gốc về đặc điểm hình dáng, đặc điểm nguyên phụ liệu và ngăn
các lỗi may khi sản xuất hàng loạt. Trong trường hợp sản phẩm không đạt phải báo cáo
khách hàng có xác nhận của nhà máy hoặc trao đổi trực tiếp khách hàng cho phép thay đổi
nếu được đồng ý nhà máy sẽ sản xuất tiếp, nếu không phải dừng chuyền và xử lý các lỗi
xảy ra.
- Hàng ngày theo dõi tiến độ cắt/may/đóng gói của mỗi chuyền. Khi phát hiện có
dấu hiện chậm trễ (do giảm năng suất, mất điện, thiếu thiết bị chuyên dùng…) thì phải
ngay lập tức phải báo cáo về văn phòng, khách hang, trao đổi với nhà máy đưa ra các
phương án như làm tăng giờ, đưa thêm dây chuyền may…
- Kiểm tra trước ngày xuất hàng, trong trường hợp không đạt chất lượng phải lập
biên bản có xác nhận của nhà máy sản xuất yêu cầu tái chế 100% có sự giám sát của QC.
Nếu không kịp tiến độ giao hàng thì nhà máy phải chịu tiền vận chuyển phát sinh, tùy theo
nội dung của hợp đồng. Vì vậy, khi lập kế hoạch sản xuất thông thường phải có thời gian
dự trữ để giải quyết các vấn đề phát sinh.

40
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2
1. Trình bày các loại sản phẩm mẫu trong sản xuất đơn hàng ngành may.
2. Trình bày nội dung và biểu mẫu đơn đặt hàng trong sản xuất ngành may.
3. Trình bày nội dung và biểu mẫu Tài liệu về nguyên phụ liệu trong bộ Tài liệu kỹ thuật
khách hàng.
4. Trình bày nội dung, biểu mẫu Định mức nguyên phụ liệu, bảng màu trong bộ Tài liệu
kỹ thuật khách hàng.
5. Phân tích các giai đoạn chuẩn bị sản xuất đơn hàng.
6. Trình bày các bước công việc của quá trình phát triển mẫu khi triển khai sản xuất đơn
hàng ngành may.
7. Phân tích nội dung của quá trình may mẫu tiền sản xuất đơn hàng ngành may.
8. Trình bày phương pháp quản lý kế hoạch sản xuất đơn hàng trong ngành may.
9. Trình bày phương pháp quản lý vật tư trong sản xuất đơn hàng ngành may.
10. Trình bày phương pháp quản lý chất lượng sản xuất đơn hàng ngành may.
11. Trình bày nội dung báo cáo tình trạng đơn hàng trong sản xuất ngành may.
12. Trình bày phương pháp xử lý các phát sinh của công đoạn chuẩn bị khi triển khai sản
xuất đơn hàng ngành may.
13. Trình bày phương pháp xử lý các phát sinh của công đoạn sản xuất đơn hàng ngành
may.
14. Trình bày nhiệm vụ của bộ phận phát triển mẫu và bộ phận phụ trách phụ liệu trong
quản lý đơn hàng ngành may.
15. Trình bày nhiệm vụ của bộ phận phụ trách nguyên liệu trong quản lý đơn hàng ngành
may.

Đề cương Quản Lý Đơn Hàng Ngành May

Đề cương Quản Lý Đơn Hàng Ngành May

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề cương Quản Lý Đơn Hàng Ngành May

Similar to Đề cương Quản Lý Đơn Hàng Ngành May (20)

More from Nhân Quả Công Bằng

More from Nhân Quả Công Bằng (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề cương Quản Lý Đơn Hàng Ngành May