Luận Văn Thạc Sĩ Quản Lý Kinh Tế Nhà Nước Về Nhân Lực Dịch vụ làm luận văn thạc sĩ Luanvantrithuc.com Tải tài liệu nhanh zalo 0936885877

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------
NGUYỄN THỊ THÙY DUNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸTHUẬT CÔNG THƯƠNG
DỊCH VỤ LÀM LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOTLINE (ZALO/VIBER/TELE) 0936885877
DICHVULUANVANTRITHUC@GMAIL.COM
LUANVANTRITHUC.COM
LIÊN HỆ ĐỂ TẢI TÀI LIỆU NHANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2017

2. CA
N
ĐẠI HỌC QUỐC
TRƢỜNG ĐẠI
--------o
NGUYỄN TH
QUẢN LÝ NHÂN
O ĐẲNG KINH TẾ - K
Chuyên ngành:
Mã số:6
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH
GƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
Hà Nộ
GIA HÀ NỘI
HỌC KINH TẾ
0o--------
Ị THÙY DUNG
LỰC TẠI TRƢỜNG
Ỹ THUẬT CÔNGTHƢƠNG
Quản lý kinh tế
0 34 04 10
QUẢN LÝ KINH TẾ
HƢỚNG THỰC HÀNH
HỌC:TS. PHẠM THU PHƢƠNG
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
i – 2017

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng
kinh tế - kỹ thuật Công thương”” là do cá nhân tôi nghiên cứu, dưới sự hỗ trợ
hướng dẫn của TS. Phạm Thu Phương. Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên
cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ thể, rõ ràng và không trùng
lặp với các đề tài khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thùy Dung

4. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và sự
đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể.
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Phạm Thu Phương
người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài
và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Quốc gia Hà Nội, đặc biệt các thầy cô Phòng đào tạo Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp tôi hoàn thiện luận văn này.
Nhân dịp này tôi cũng cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi
hoàn thành chương trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thùy Dung

5. MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...............................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH........................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN,
CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TRƯỜNG CAO
ĐẲNG....................................................................................................................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong trường Cao đẳng..................................9
1.2.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực.................................................9
1.2.2. Khái niệm nhân lực giảng viên....................................................................13
1.2.3. Nội dung của quản lý nhân lực trong trường Cao Đẳng .........................16
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong trường Cao đẳng...................20
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực...........................................23
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số trường Đại học, Cao đẳng ở
Việt Nam........................................................................................................................26
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Trường Đại Học Hồng Đức ..............26
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Đại học Kinh tế- Kỹ thuật
Công nghiệp.............................................................................................................28
1.3.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật
thuộc Đại học Thái Nguyên ....................................................................................30
1.3.4. Bài học kinh nghiệm .....................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................33
2.1. Phương pháp luận và cách tiếp cận nghiên cứu.................................................33
2.2. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể ...................................................................36
2.2.1. Phương pháp thu thập và nghiên cứu, phân tích tài liệu .........................36
2.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp................................................................38

6. 2.2.3. Phương pháp nghiên cứu so sánh...............................................................38
2.3. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ......................................................39
2.4. Các công cụ được sử dụng....................................................................................39
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƯƠNG.........................40
3.1. Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thương..........40
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................40
3.1.2. Vị trí và chức năng........................................................................................40
3.1.3. Nhiệm vụ và quyền hạn ................................................................................41
3.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của Nhà trường ......................................42
3.1.5. Quy mô, ngành nghề và chất lượng đào tạo..............................................44
3.1.6. Thực trạng đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật
Công Thương ............................................................................................................45
3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ
thuật Công Thương........................................................................................................55
3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực.....................................................................55
3.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực.....................................................................59
3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực....................................................60
3.2.4. Chế độ đãi ngộ...............................................................................................62
3.2.5. Kiểm tra, đánh giá nhân lực.........................................................................64
3.3. Đánh giá chung.......................................................................................................66
3.2.1. Điểm mạnh .....................................................................................................67
3.2.2. Hạn chế...........................................................................................................68
3.2.3. Nguyên nhân ..................................................................................................70
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƯƠNG.......72
4.1. Bối cảnh chung.......................................................................................................72
4.2. Chiến lược phát triển Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thương.......74
4.2.1. Mục tiêu chung ..............................................................................................74

7. 4.2.2. Mục tiêu cụ thể ..............................................................................................74
4.2.3. Các chiến lược phát triển của trường.........................................................74
4.3. Các nguyên tắc dề xuất giải pháp.........................................................................75
4.3.1. Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu..............................................................76
4.3.2. Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện ............................................................76
4.3.3. Nguyên tắc đảm bảo tính khoa học.............................................................76
4.3.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi.................................................................76
4.3.5. Đảm bảo kết hợp hài hòa các lợi ích của cá nhân và tập thể..................76
4.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trường Cao đẳng
Kinh tế - Kỹ thuật Công thương...................................................................................77
4.4.1. Lập quyhoạch độingũgiảng viên phùhợp vớisựpháttriển củaTrường...77
4.4.2. Chỉ đạo thực hiện nghiêm túc, hiệu quả công tác tuyển chọn và sàng lọc
đội ngũ giảng viên ...................................................................................................80
4.4.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên ................83
4.4.4. Hoàn thiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên........87
4.4.5. Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên ..................89
4.4.6. Mối quan hệ giữa các giải pháp..................................................................93
KẾT LUẬN.........................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................97

8. i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1. CĐKTKT Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật
2. CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
3. ĐHTN Đại học Thái Nguyên
4. DN Doanh nghiệp
5. ĐNGV Đội ngũ giảng viên
6. GV Giảng viên
7. NCKH Nghiên cứu khoa học
8. NCS Nghiên cứu sinh
9. NL Nhân lực
10. PGS Phó Giáo sư
11. QL NL Quản lý nhân lực
12. Ths Thạc sỹ
13. Trường Trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương
14. TS Tiến sỹ
15. TW Trung ương
16. WB Ngân hàng Thế giới

9. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Bảng Nội dung Trang
1. Bảng 3.1
Số lượng giảng viên cơ hữu của Trường Cao đẳng
Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương năm học 2014-2015
45
2. Bảng 3.2 Trình độ đào tạo đội ngũ giảng viên 46
3. Bảng 3.3
Bảng kết quả xếp loại năng lực giảng viên năm học
2014 – 2015
47
4. Bảng 3.4
Trình độ tin học, ngoại ngữ của giảng viên năm học
2014-2015
49
5. Bảng 3.5 Thống kê cơ cấu giới tính đội ngũ giảng viên 50
6. Bảng 3.6 Thống kê độ tuổi đội ngũ giảng viên 51
7. Bảng 3.7
Thâm niên giảng dạy đội ngũ giảng viên năm học
2014-2015
52
8. Bảng 3.8 Số giảng viên quy hoạch đến năm 2020 55
9. Bảng 3.9
Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về công
tác hoạch định của Nhà trường
57
10. Bảng 3.10 Thống kê số lượng GV được đào tạo hàng năm 60
11. Bảng 3.11 Thống kê sốlượng GV được bồi dưỡng hàng năm 61
12. Bảng 3.12
Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về chế
độ đãi ngộ của Nhà trường
62
13. Bảng 3.13
Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về công
tác kiểm tra, đánh giá nhân lực của Nhà trường
65

10. iii
DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 2.1 Sơ đồ khung nghiên cứu 34
2 Hình 3.1
Sơ đồ tổ chức hành chính của Trường Cao đẳng Kinh tế
- Kỹ thuật Công thương
42
3 Hình 3.2 Cơ cấu ngành nghề đào tạo những năm qua 43

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong lịch sử, nguồn lực con người Việt Nam đã được khơi nguồn và phát huy
mạnh mẽ trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nước, phát huy nguồn lực trí tuệ
của cộng động người Việt Nam đã được hun đúc và tiếp nối từ thế hệ này đến thế hệ
khác, và được xem như là một trong những tài sản vô giá của đất nước trong quá
khứ cũng như hiện tại và tương lai. Ngày nay, trong xu hướng phát triển kinh tế tri
thức và hội nhập quốc tế thì việc phát triển, quản lý nhân lực được xem như một
trong những yếu tố then chốt để phát huy sức mạnh dân tộc, đẩy mạnh công cuộc
đổi mới, sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển. Xét về góc độ vi mô,
nhân lực trong một tổ chức được xem là nguồn lực chủ yếu và quyết định nhất trong
các nguồn lực của tổ chức. Vì vậy công tác quản lý nhân lực là nội dung hàng đầu
trong quản lý vận hành tổ chức. Dưới áp lực cạnh tranh ngày nay, để đối mặt với
những khó khăn và thách thức các tổ chức đã nhận thức rõ sự thành công của tổ
chức phụ thuộc vào hiệu quả quản lý nhân lực của chính tổ chức, chính nguồn lực
con người tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức. Chỉ có quản lý
nhân lực hiệu quả mới có thể nâng cao được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức.
Trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương, Thanh Hóa trực thuộc Bộ
Công thương được ra đời để góp phần hoàn thành những sứ mệnh mà Bộ giao phó,
đồng thời đóng góp một phần không nhỏ vào sự nghiệp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
cho Tỉnh Thanh Hóa và các Tỉnh, thành lân cận. Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ
thuật Công Thương là trường công lập trực thuộc Bộ Công Thương (tiền thân là
Trường Trung cấp Thương mại TW5). Với truyền thống 52 năm xây dựng và phát
triển, chất lượng đào tạo của Nhà trường được xã hội đánh giá cao, khẳng định
thương hiệu và uy tín của Nhà trường. Nhiều thế hệ HSSV ra trường rất thành đạt.
Để không ngừng phát triển, Trường đã mở rộng quy mô, đa dạng hoá các ngành
nghề đào tạo, đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp giảng dạy nhằm nâng

12. 2
cao chất lượng đào tạo. Với bề dày lịch sử, uy tín của trường ngày càng được khẳng
định, được các Sở Công Thương trong khu vực đánh giá cao. Tuy nhiên, hiện nay
nhà trường cũng đang phải đối diện với vô vàn những khó khăn và thách thức như
sự cạnh tranh từ các trường Đại học, Cao đẳng trong cùng khu vực; số lượng học
viên mới tăng mỗi năm chưa cao; ngành đào tạo của hệ Cao đẳng còn ít; nhân lực
chất lượng cao vẫn còn hạn chế… Để đối mặt với những khó khăn và thách thức
hiện nay, nhà trường đã nhận thức rõ muốn nâng cao sức mạnh và lợi thế cạnh tranh
cho Nhà trường trước tiên phải làm tốt công tác quản lý nhân lực. Hiện nay, công
tác quản lý nhân lực đã được Nhà trường quan tâm và tiến hành khá đồng bộ. Tuy
nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế như công tác hoạch định chưa được tiến hành
thường xuyên vì phòng tổ chức chưa quan tâm nhiều; Công tác tạo nguồn thụ động;
Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực gặp hạn chế do chỉ tiêu biên chế được Bộ
phê duyệt hạn chế; Hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng chưa cao; Công tác kiểm
tra, đánh giá còn mang tính hình thức.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng kinh
tế - kỹ thuật Công thương” là vấn đề đang đặt ra cấp thiết, có ý nghĩa lý luận và
thực tiễn đối với quá trình phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo của Trường
trong giai đoạn hiện nay.
Thực hiện đề tài này tác giả muốn tập trung trả lời câu hỏi:
Thực trạng quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công
thương hiện nay ra sao và giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương?
2. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
Mục đích
Mục đích của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại
trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương, từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Trường.
Nhiệm vụ
- Hệ thống các vấn đề lýluậnvà thực tiễn về nhân lực và quản lý nhân lực.

13. 3
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng
kinh tế - kỹ thuật Công thương; chỉ ra nguyên nhân của những tồn tại, thiếu sót,
đồng thời, rút ra những kinh nghiệm trong quản lý nhân lực tại trường.
- Xác định được yêu cầu, quan điểm về quản lý nhân lực của trường
Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương trong thời gian tới và đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng kinh tế - kỹ
thuật Công thương.
Phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng: Luận văn chỉ tiến hành nghiên cứu về nhân lực đội ngũ giảng
viên cơ hữu.
Địa điểm: Trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương
Thời gian: từ năm 2010 đến 2015 và định hướng giải pháp đến năm 2020.
4. Đóng góp của luận văn
- Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý
nhân lực và làm rõ được nội dung chính của quản lý nhân lực trong tổ chức.
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trường
Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương, từ đó đưa ra các giải pháp chủ yếu có tính
khả thi, nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trường.
- Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu nghiên cứu, phục vụ cho việc sơ
kết, tổng kết, đánh giá về công tác quản lý nhân lực của nhà trường và làm cơ sở để
xây dựng một số kế hoạch, chính sách liên quan đến công tác đào tạo, phát triển, thu
hút, đãi ngộ nhân lực tại trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này được chia thành 4 chương như sau:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nhân
lực trong tổ chức
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu

14. 4
Chương 3. Thực trạng quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng kinh tế - kỹ
thuật Công thương
Chương 4. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại trường
Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương

15. 5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, CƠ SỞ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TRƯỜNG CAO ĐẲNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề quản lý nhân lực là vấn đề nhận được sự quan tâm của mọi tổ chức.
Rất nhiều công trình đã tiến hành nghiên cứu về vấn đề này. Các nghiên cứu đã đề
cập đến các vấn đề chính: cơ sở lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực; nội dung cơ
bản của hoạt động quản lý nhân lực; chức năng cơ bản của quản lý nhân lực, các
trường phái lý thuyết quản lý nhân lực.
“Quản trị nguồn nhân lực” (1997) do Trần Kim Dung chủ biên, NXB. Tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh. Dựa trên cơ sở nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh
nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách
đã trình bày một cách cô đọng và có hệ thống các nội dung khái quát về quản trị
nhân lực, các chức năng của quản trị nhân lực, ngoài ra tác giả còn đưa ra hàng loạt
các tình huống cụ thể để người đọc có thể kết nối toàn bộ các vấn đề chức năng
trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. Theo tác giả, quản trị nhân lực bao
gồm 3 nhóm chức năng chính, đó là nhóm chức năng thu hút nhân lực; nhóm chức
năng đào tạo và phát triển; nhóm chức năng thứ 3 là duy trì nhân lực. Cuốn sách đã
cung cấp khá đầy đủ và chi tiết những vấn đề lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn
trong quản trị nhân lực, giúp người đọc có được cái nhìn tổng hợp về những vấn đề
cơ bản của quản trị nhân lực.
“Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội” (2006) do Bùi Văn Nhơn chủ
biên, NXB. Tư pháp, Hà Nội. Tác giả đã nhấn mạnh trong cuốn sách rằng, các quốc
gia muốn phát triển thì phải dựa vào rất nhiều nguồn lực, tuy nhiên trong đó nhân
lực luôn luôn là nguồn lực cơ bản và chủ yếu nhất cho sự phát triển. Tác giả đã tiến
hành nghiên cứu và hệ thống những khái niệm về dân số, dân số học, nhân lực xã
hội, nhân lực doanh nghiệp, phát triển nhân lực…Đồng thời tác giả đi vào phân tích
vai trò của nhân lực trong phát triển kinh tế-xã hội, những đặc điểm chủ yếu của

16. 6
nhân lực Việt Nam, các hình thức phát triển nhân lực và các chính sách phát triển
nhân lực. Và với nghiên cứu của mình, tác giả đã tiến hành tổng quát các chính sách
vĩ mô để phát triển nhân lực của Việt Nam hiện nay.
Để đi sâu vào nghiên cứu vấn đề quản lý nhân lực trong tổ chức, tác giả Bùi
Văn Nhơn đã tiến hành nghiên cứu đề tài cấp Bộ 97-98-134“Quản lý nguồn nhân
lực trong một tổ chức” (2004). Đây là một nghiên cứu khá toàn diện về công tác
quản lý nhân lực trong một tổ chức, vì đã hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản
của quản lý nhân lực trong tổ chức, đồng thời tiến hành phân tích một cách chi tiết
những chức năng cơ bản của quản lý nhân lực. Theo tác giả, chức năng quản lý
nhân lực gồm 2 nhóm: chức năng chung và chức năng cụ thể. Chức năng chung về
quản lý con người có thể kể đến: tạo điều kiện để tổ chức có thể đạt được mục tiêu
của mình; thuê hay tuyển người có kỹ năng để đáp ứng những đòi hỏi của tổ chức;
tăng sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức; tuyên truyền các chính sách sử
dụng và phát triển nhân lực của tổ chức…Chức năng cụ thể thì bao gồm 6 chức
năng, đó là chức năng tư vấn, chức năng dịch vụ, chức năng định hướng, chức năng
phát triển, chức năng đánh giá và chức năng xây dựng hệ thống chính sách liên
quan đến nhân sự. Nghiên cứu khoa học này đã góp phần quan trọng khi cung cấp
cho người đọc một hệ thống cơ sở lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực, sự phát
triển nhân lực của tổ chức, quy trình hoạt động, các bộ phận, chức năng của quản lý
nhân lực, đồng thời đi sâu vào phân tích từng nội dung cơ bản của hoạt động quản
lý nhân lực.
Tuy nhiên, với đặc thù nền kinh tế hiện nay của nước ta, với sự tham gia của
6 thành phần kinh tế, mỗi thành phần kinh tế có những đặc điểm, vai trò, định
hướng phát triển khác nhau, do đó việc quản lý nhân lực của mỗi khu vực cũng có
những đặc điểm riêng khác biệt. Nếu như khu vực tư nhân được đánh giá là có sự
nhận thức và thực hiện vấn đề này một cách khá nhanh chóng, thì các tổ chức thuộc
khu vực công vẫn còn khá chậm chạp. Nhận thức được vấn đề này, hai tác giả Trần
Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân đã làm chủ biên và cùng biên soạn cuốn giáo trình
“Quản lý nguồn nhân lựctrong tổ chức công” (2011) do NXB. Đại học Kinh tế quốc

17. 7
dân phát hành. Cuốn sách đã cung cấp cho người đọc những khái niệm về tổ chức
công, quản lý nhân lực trong các tổ chức công; Các đặc điểm của nhân lực và quản lý
nhân lực trong các tổ chức công; Giải thích được sự cần thiết của quản lý nhân lực
trong các tổ chức công; Các nội dung của quản lý nhân lực trong tổ chức công.
Ngoài những vấn đề chung nhất về quản lý nhân lực như trên, hiện nay đã có
rất nhiều luận văn, công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề quản lý nhân lực tại
các doanh nghiệp, tổ chức.
Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015”(2006) của tác giả Phạm Thị Thúy Mai
là một trong số đó. Tác giả đã đúc kết các lý luận và kinh nghiệm trong lĩnh vực
quản trị nhân lực, từ đó nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty viễn
thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực và các
kết quả thu được qua các báo cáo. Từ đó để có những đánh giá tổng quan và khá
chính xác về các mặt đã đạt được, những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng
nhân lực của Công ty. Trên cơ sở đó để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng nhân lực của Công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Nguyễn Thị Thu Phương (2014), “Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina”đã
làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc
biệt phát hiện ra được những bất cập trong công tác quản lý nhân lực của Công ty
này . Từ đó luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực
tại Công ty giai đoạn 2014-2015 và đến năm 2015.
Ngoài ra còn có rất nhiều luận văn tiến hành nghiên cứu liên quan đến vấn đề
quản lý, phát triển nhân lực tại các trường Đại học, Cao đẳng
Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng giao thông
Vận tải II” (2011) của Ngô Văn Nam đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên
quan đến phát triển nhân lực trong các tổ chức, đơn vị, và tập trung nghiên cứu các
vấn đề liên quan đến phát triển nhân lực tại trường Cao đẳng giao thông Vận tải II,
trên cơ sở đó đề ra các giải pháp đề xuất nhằm phát triển nhân lực của nhà trường.

18. 8
Thạc sĩ Trương Thu Hà với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Khoa học xã hội và nhân văn, Đại học
Quốc Gia Hà Nội” (2006) đã tiến hành khảo sát thực trạng công tác đào tạo, phát
triển đội ngũ giảng viên của trường giai đoạn 2001-2006. Đồng thời, chỉ ra được
những nội dung của công tác đào tạo, phát triển đối với giảng viên của Đại học
Quốc Gia.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất ở
Việt Nam đến năm 2020 ” (2014) của Ninh Thị Thanh Bình. Nội dung chính của
luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong các trường đại
học, cao đẳng. Và trên nền tảng vận dụng những lý thuyết về khoa học quản lý và
phát triển nhân lực trong một tổ chức để phân tích rõ thực trạng công tác phát triển
đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất, qua đó đề xuất một số
biện pháp củng cố vả phát triển nhân lực cho Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa
chất đến năm 2020 nhằm phù hợp với định hướng và đáp ứng yêu cầu phát triển đào
tạo nhân lực cho Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
Luận văn thạc sĩ “Biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên trường Cao đằng
Kinh tế - Kỹ thuật thuộc Đại học Thái Nguyên” (2008) của tác giả Đặng Văn Doanh
đã đi vào nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên ở trường Cao
Đẳng, từ đó đi vào phân tích thực trạng đội ngũ và công tác phát triển đội ngũ giàng
viên của Trường, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm hạn chế trong công tác
phát triển đội ngũ giảng viên, tìm hiểu nguyên nhân, từ đó đưa ra một số giải pháp
và kiến nghị trong giai đoạn tới.
Đinh Vân Hồng (2014), “Phát triển đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng
Kinh tế - Kỹ thuật Điện Biên”, luận văn thạc sỹ. Luận văn đánh giá thực trạng phát
triển nhân lực giảng viên và chỉ ra những hạn chế trong quá trình phát triển và
nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn cũng đưa ra những giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Tuy nhiên, luận văn nặng về
đánh giá thực trạng, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NL chưa sâu.
Tuy nhiên, hầu hết các luận văn trên đều chỉ đi vào nghiên cứu việc phát

19. 9
triển và đào tạo nhân lực cho các trường đại học, cao đẳng, đây chỉ là một nội dung
cụ thể trong quản lý nhân lực mà chưa có luận văn nào đi sâu tìm hiểu và nghiên
cứu các nội dung khác của quản lý nhân lực.
Nhìn chung, đã có không ít những công trình nghiên cứu đề cập đến công tác
quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp, tổ chức, góp phần làm rõ hơn quan niệm
về quản lý nhân lực và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân
lực trong tổ chức. Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ
sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Tuy nhiên, đến nay
vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu toàn bộ các nội dung về vấn đề quản lý nhân
lực giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - kỹ thuật Công thương. Luận văn này
xin kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố có liên
quan để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong trường Cao đẳng
1.2.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực.
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực (NL)- hay còn được gọi là “nguồn lực con người” được hiểu ở tầm
vĩ mô là một nguồn lực đầu vào quan trọng, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội.
Khi khoa học “quản trị nhân lực” phát triển thì khái niệm NL được sử dụng
nhiều vào thập kỷ 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước
Châu Á. Hiện nay khái niệm này được sử dụng một cách khá rộng rãi để chỉ vai trò
của con người trong các hoạt động kinh tế, xã hội. Ở nước ta, khái niệm NL được
nhắc đến nhiều kể từ đầu thập kỷ 90 của thế kỷ XX. Và có rất nhiều định nghĩa
khác nhau về NL.
Theo thuyết lao động xã hội, thì nhân lực được phân thành hai nghĩa: Nghĩa
rộng của nhân lực là nơi cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội. Nghĩa hẹp của
nhân lực là khả năng lao động xã hội, gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động
tham gia vào quá trình sản xuất xã hội là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động.

20. 10
Theo lý thuyết phát triển, nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là một bộ phận
của các nguồn lực có khả năng huy động, tổ chức, quản lý để tham gia vào quá trình
phát triển kinh tế-xã hội như nguồn lực vật chất, nguồn lực tàichính.
Theo lý luận Mác - Lênin, thì nhân lực được xem xét như là một thành tố cơ
bản, tất yếu của quá trình sản xuất, là phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội.
Nhân lực được coi như một nhu cầu tất yếu cùng với các nguồn lực khác cho sự
phát triển của đất nước. Bởi con người là vốn quý nhất, là mục tiêu và động lực cho
mọi sự phát triển xã hội, đầu tư cho con người càng nhiều càng có hiệu quả và thu
hồi vốn khá cao so với đầu tư vào các lĩnh lực khác, cho nên hầu hết các nước trên
thế giới đều chú trọng áp dụng phương pháp này.
Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hoá đối với nhân lực thì "Nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực
tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người". Quan niệm
về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nhân lực.
Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng, nhân lực là toàn bộ
vốn con người gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu, có
thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt động nào đó.
Ở đây nhân lực được coi như một nguồn bên cạnh các loại vốn vật chất khác và đầu
tư cho con người được đặt lên hàng đầu trên các loại đầu tư khác, có thể nói đây là
cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài, bền vững của mỗi quốc gia.
Theo ( Phạm Minh Hạc, 1991-1995) nhân lực được quan niệm là số dân và
chất lượng con người, bao gồm: thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực và
phẩm chất.
Theo (Trần Xuân Cầu, 2012) có thể hiểu NL là một phạm trù dùng để chỉ sức
mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó
tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng
như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng,
chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con
người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội.

21. 11
Nhìn chung, tiếp cận ở mỗi góc độ khác nhau, thì có những quan niệm khác
nhau về nhân lực, nhưng về cơ bản các quan niệm đều thống nhất khi nói về nhân
lực đó là nguồn lực con người.
1.2.1.2. Khái niệm về nhân lực trong tổ chức
“Nhân lực của tổ chức là một bộ phận cấu thành nhân lực của xã hội. Hay
nói khác đi nhân lực của tổ chức là một hệ con của hệ thống nhân lực xã hội. Đó là
tất cả những ai làm việc trong tổ chức, từ thủ trưởng cao nhất (ví dụ Bộ trưởng) đến
nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là
người đang chờ đợi để có thể vào làm việc cho tổ chức, tức là nguồn dự trữ cho tổ
chức”. (Bùi Văn Nhơn, 2004, trang 3-4)
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó. (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân
Điềm, 2012)
Theo ( Trần Kim Dung, 2011) thì nhân lực của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định.
Từ những nghiên cứu trên của các nhà khoa học đi trước, có thể hiểu rằng
NL của một tổ chức là tổng hợp toàn bộ những con người tham gia vào tổ chức
bằng khả năng lao động của mình, và được gắn kết với nhau bằng những mục
tiêu của tổ chức.
Với định nghĩa trên, nhân lực là một khái niệm động. Trong một tổ chức, nhân
lực không chỉ bao gồm cơ cấu hiện tại mà nó bao gồm cả nguồn lực có khả năng và sẵn
sàng tham gia vào tổ chức cũng như số lượng có thể rút lui khỏi tổ chức.
1.2.1.3. Khái niệm về quản lý nhân lực
Có nhiều cách hiểu về QLNL và khái niệm QLNL được trình bày ở nhiều
góc độ khác nhau.
Theo ( Trần Kim Dung, 2011) thì quản trị nhân lực đi vào nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản

22. 12
là: sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cũng theo tác giả thì “quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” ( Trần
Kim Dung, 2011, trang 3)
QLNL thực chất là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là cách đối xử của tổ chức với người lao động.
Theo (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012) thì quản trị nhân lực
bao gồm toàn bộ hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về số lượng lẫn chất lượng.
Còn theo (Bùi Văn Nhơn, 2004, trang 12), “QLNL tổ chức là quản lý con
người có liên quan đến hoạt động của tổ chức”. QLNL trong một tổ chức không
phải chỉ quản lý các quan hệ trong một tổ chức mà còn quản lý cả các quan hệ với
những người từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho tổ chức, hay còn được gọi là nguồn
lực dự trữ hay tiềm năng của tổ chức.
Từ những nghiên cứu trên của các nhà khoa học có thể thấy, QL NL là một
trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên
quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Tóm lại: QL NL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và
tạo điều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra
của tổ chức đó.
Ngày nay, QL NL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt
động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức và trở thành một
trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các tổ chức. QL NL trải rộng khắp
các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng

23. 13
tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm
trong việc quản lý nhân lực của mình. Quản lý nhân lực không chỉ là quản lý đội
ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu hóa
hiệu suất làm việc của họ.
QL NL ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử
dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những
nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người. Là nghệ thuật bởi
quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính
linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người. Nghệ thuật về tìm hiểu và điều
khiển con người đỏi hỏi những khả năng “linh cảm” của người lãnh đạo. Những linh
cảm đó chỉ có được khi chúng ta có được hệ thống kiến thức sâu sắc về con người
và đặc biệt nó phải được trải nghiệm qua thực tế cuộc sống. Những đúc kết về thành
công cũng như thất bại trong cuộc sống được soi rọi bởi hệ thống kiến thứcsẽ giúp
chúng ta thành công hơn. Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về con người
được nghiền ngẫm một cách nghiêm túc cũng sẽ giúp chúng ta tránh những sai lầm
tiếp theo.
1.2.2. Khái niệm nhân lực giảng viên
1.2.2.1. Nhân lực giảng viên
Theo Điều 70, Luật Giáo dục năm 2005, “Nhà giáo là người làm nhiệm vụ
giảng dạy, giáo dục trong nhà trường hoặc cơ sở giáo dục khác”.
Và theo Luật sửa đổi bổ sung một số điều luật của Luật Giáo dục số
38/2005/QH11 năm 2009 sửa đổi, bổ sung khoản 3, Điều 70 như sau: “Nhà giáo
giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp
trình độ sơ cấp nghề, trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp gọi là giáo viên. Nhà
giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục đại học, trường cao đẳng nghề gọi là giảng viên”
Theo khái niệm trên thì giảng viên phải là một nhà giáo, do đó họ phải có
những tiêu chuẩn sau: phẩm chất, đạo đức, tư tưởng tốt; đạt trình độ chuẩn được
đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ; đủ sức khoẻ theo yêu cầu nghề nghiệp; lý lịch
bản thân rõ ràng.

24. 14
Cũng có thể định nghĩa giảng viên là các thầy, cô giáo (cán bộ giảng dạy)
làm công tác giảng dạy ở một bộ môn hoặc một chuyên ngành nhất định trong
trường cao đẳng, học viện, hoặc trường đại học.
Đội ngũ giảng viên là một tập hợp những người làm nghề dạy học - giáo dục,
được tổ chức thành một lực lượng (có tổ chức), cùng chung một nhiệm vụ, có đầy
đủ các tiêu chuẩn của một nhà giáo, cùng thực hiện các nhiệm vụ và được hưởng
các quyền lợi theo luật giáo dục và các luật khác được nhà nước quy định.
1.2.2.2. Tiêu chuẩn của giảng viên
Theo quy định tại khoản 2, Điều 6 Thông tư liên tịch số 36/2014/TTLT-
BGDĐT-BNV của Bộ Giáo dục và Đào tạo – Bộ Nội Vụ về Tiêu chuẩn về trình độ
đào tạo, bồi dưỡng của giảng viên như sau:
- Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên phù hợp với vị trí việc làm, chuyên
ngành giảng dạy;
- Có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giảng viên;
- Có trình độ ngoại ngữ bậc 2 (A2) theo quy định tại Thông tư số
01/2014/TT-BGDĐT ngày 24 tháng 01 năm 2014 của Bộ Giáo dục và Đào tạo ban
hành Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng cho Việt Nam.
Đối với giảng viên dạy ngoại ngữ thì trình độ ngoại ngữ thứ hai phải đạt bậc
2 (A2) theo quy định tại Thông tư số 01/2014/TT-BGDĐT ngày 24 tháng 01 năm
2014 của Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng
cho Việt Nam;
- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản theo
quy định tại Thông tư số 03/2014/TT-BTTTT ngày 11 tháng 3 năm 2014 của Bộ
Thông tin và Truyền thông quy định Chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin.
Theo quy định tại khoản 3, Điều 6 Thông tư liên tịch số 36/2014/TTLT-
BGDĐT-BNV của Bộ Giáo dục và Đào tạo – Bộ Nội Vụ về Tiêu chuẩn về năng lực
chuyên môn, nghiệp vụ của giảng viên như sau:
- Nắm vững kiến thức cơ bản của môn học được phân công giảng dạy và có
kiến thức tổng quát về một số môn học có liên quan trong chuyên ngành đào tạo
được giao đảm nhiệm;

25. 15
- Nắm vững mục tiêu, kế hoạch, nội dung, chương trình các môn học được
phân công thuộc chuyên ngành đào tạo. Xác định được thực tiễn và xu thế phát triển
đào tạo, nghiên cứu của chuyên ngành ở trong và ngoài nước;
- Biên soạn giáo án, tập hợp các tài liệu tham khảo liên quan của bộ môn, chủ trì
hoặc tham gia biên soạn giáo trình, sách hướng dẫn bài tập, thực hành, thí nghiệm;
- Có khả năng tham gia nghiên cứu khoa học và tổ chức cho sinh viên nghiên
cứu khoa học; ứng dụng, triển khai những kết quả nghiên cứu khoa học, công nghệ
vào công tác giáo dục và đào tạo, sản xuất và đời sống;
- Có phương pháp dạy học hiệu quả, phù hợp với nội dung môn học; giảng
dạy đạt yêu cầu trở lên.
1.2.2.3. Nhiệm vụ của giảng viên
Theo quy định tại Điều 45 Thông tư số 01/2015/TT-BGDĐT của Bộ Giáo
dục và Đào tạo về ban hành Điều lệ trường Cao Đẳng thì nhiệm vụ và quyền của
giảng viên như sau:
Giảng viên trường cao đẳng thực hiện nhiệm vụ và quyền theo quy định tại
Điều 55 của Luật Giáo dục đại học và các nhiệm vụ, quyền cụ thể sau đây:
- Chấp hành các quy chế, nội quy, quy định của nhà trường.
- Thực hiện quy định về chế độ làm việc đối với chức danh giảng viên do Bộ
trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành;
- Được bảo đảm trang thiết bị, phương tiện, điều kiện làm việc để thực hiện
nhiệm vụ theo quy định của pháp luật; được cung cấp thông tin liên quan đến nhiệm
vụ và quyền hạn được giao.
- Được hưởng lương, phụ cấp, trợ cấp và các chính sách khác theo quy định
của pháp luật; giảng viên trong các trường cao đẳng công lập làm việc ở vùng có
điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn được hưởng phụ cấp và chính sách ưu
đãi do Chính phủ quy định.
- Được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ theo kế
hoạch và điều kiện của nhà trường; được tham gia vào việc quản lý và quản trị nhà
trường; được tham gia các hoạt động xã hội theo quy định của pháp luật.

26. 16
- Giảng viên tham gia hoạt động khoa học và công nghệ được hưởng quyền
theo quy định tại Luật Khoa học và Công nghệ; giảng viên làm công tác quản lý
trong trường cao đẳng nếu tham gia giảng dạy thì được hưởng các chế độ đối với
giảng viên theo quy định của pháp luật và quy định hợp pháp của trường.
- Tham gia quản lý người học và đóng góp trách nhiệm với cộng đồng.
1.2.3. Nội dung của quản lý nhân lực trong trường Cao Đẳng
1.2.3.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực trong trường cao đẳng nhằm nghiên cứu, xác
định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động
đảm bảo cho đơn vị có đủ NL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp nhằm thực hiện
công việc có hiệu quả cao theo các chiến lược của trường. Do đó, công tác hoạch
định nguồn nhân lực phải đề ra được những quy định ưu tiên, quy định về lộ trình
và các quy định cụ thể khác để thực hiện được các công việc trong tương lai. Ví dụ,
cần ưu tiên phát triển theo tiêu chí nào? Và mức độ của các tiêu chuẩn trong từng
tiêu chí như thế nào?
Công tác hoạch định thường dựa trên các căn cứ về khối lượng công việc cần
phải làm và khả năng sẵn có của nguồn nhân lực hiện hữu.
Khối lượng công việc cần làm đối với một trường cao đẳng thường xoay
quanh công việc đào tạo và nghiên cứu khoa học (chiến lược đào tạo và nghiên cứu
khoa học) như:
- Khung chương trình, giáo trình theo chiến lược đào tạo?
- Quy mô sinh viên sẽ có?
- Định hướng và quy mô nghiên cứu khoa học.
Dựa vào Nguồn nhân lực hiện hữu trong trường, công tác hoạch định phải:
- Đánh giá được thực trạng năng lực nhân sự theo các tiêu chuẩn đã xác định,
- Tính toán loại công việc nào, nhân viên nào, nguồn cung lấy từ đâu trong
cơ quan để có kế hoạch đào tạo phát triển cho tương lai; số lượng là bao nhiêu?
Mục đích của hoạch định nhân lực:
Xây dựng quy hoạch đội ngũ giảng viên của nhà trường để duy trì ổn định

27. 17
đội ngũ giảng viên, đảm bảo tỷ lệ giờ giảng của giảng viên ở mức trung bình theo
định mức đề ra, đảm bảo các điều kiện - phương tiện cần thiết cho giảng viên có thể
hoàn thành được nhiệm vụ giảng dạy và tạo điều kiện cho họ có thời gian tiến
hành nghiên cứu khoa học, thực hiện nhiệm vụ tự học, tự nghiên cứu, tự nâng cao
trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm. Sử dụng và phát huy hết khả năng
của đội ngũ giảng viên một cách hợp lý và có hiệu quả.
1.2.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực, chẳng hạn theo
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012) thì “tuyển dụng nhân lực là quá
trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực
lượng lao động bên trong tổ chức” hay theo (Nguyễn Hải Sản, 2007) thì “tuyển
dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm thu hút và khuyến khích những cá nhân có đủ
các tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng thi
vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp”. Tuy nhiên, tuyển dụng nhân lực
trong một trường cao đẳng có thể hiểu như sau:
Tuyển dụng nhân lực trong một trường cao đẳng được hiểu là quá trình tìm
kiếm và lựa chọn nhân lực thoả mãn nhu cầu sử dụng của nhà trường và bổ sung
lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra của nhà trường.
Tuyển dụng nhân lực gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự.
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm những người có năng lực, có trình độ phù
hợp với công việc và động viên họ tham gia tuyển chọn.
Tuyển chọn là quá trình rà soát các tiêu chuẩn, nghiên cứu hồ sơ, trắc
nghiệm, phỏng vấn, thi viết,...để tìm được ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
Chính sách tuyển dụng ở một trường đại học, cao đẳng gồm chính sách tuyển
mộ và chính sách tuyển chọn. Các chính sách trên cần lưu ý các yêu cầu sau:
Chính sách tuyển mộ: phải xác định đúng nguồn tuyển dụng.
Có quan điểm cho rằng, khi tuyển mộ sử dụng càng nhiều nguồn càng có
đông ứng viên đến nộp hồ sơ, nhờ đó làm phong phú thêm sự lựa chọn. Tuy nhiên,
trong điều kiện có hạn về các nguồn lực, cần xác định đúng nguồn sẽ tuyển dụng

28. 18
(hướng tới đối tượng là sinh viên giỏi hay những học viên học cao học nước
ngoài,...) để xác định đúng cách thức tuyển mộ nhằm nâng cao hiệu quả tuyển mộ
và tuyển chọn được đúng những ứng viên cần.
Chính sách tuyển chọn: phải đảm bảo đúng quy trình được cấp có thẩm
quyền quy định nhưng vẫn đảm bảo đánh giá đúng năng lực ứng viên.
Quy trình tuyển chọn khi tuyển theo chỉ tiêu biên chế phải tuân thủ đúng các
quy định của cấp có thẩm quyền, vì đây là cơ sở để phê duyệt kết quả tuyển dụng. Tuy
nhiên, vì là quy định chung nên không thể quy định quá cụ thể. Do đó, chính sách
tuyển dụng phải hình thành được những quy định về trình tự, phương pháp kiểm tra
đánh giá ứng viên. Chẳng hạn, cũng là yêu cầu phải kiểm tra trình độ tin học, có trường
quy định phải thi viết trên giấy nhưng có trường lại tổ chức thi trên máy.
Chính sách tuyển dụng phải đáp ứng được chính sách hoạch định nguồn nhân
lực đã đề ra, nghĩa là, phải tuyển được theo lộ trình để đáp ứng số lượng cán bộ
trong giai đoạn nhất định.
1.2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, công tác đào tạo và bồi dưỡng phải thực hiện một cách
có tổ chức và có kế hoạch nhằm phát triển nguồn nhân lực con người.
Đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho đội ngũ giảng viên có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình trong công tác giáo dục và đào tạo học sinh, sinh viên. Đó
chính là quá trình học tập và tự học tập, rèn luyện nhằm giúp đội ngũ giảng viên
nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình
độ, kỹ năng của mình để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên là nhằm sử dụng tối đa
nguồn lực hiện có của mỗi giảng viên và nâng cao tính hiệu quả của nhà trường
thông qua việc giúp giảng viên hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,
với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của bản thân trong xu thế
phát triển mạnh mẽ của xã hội hiện đại, bao gồm

29. 19
Đào tạo lại, đào tạo chuẩn hoá: áp dụng cho những trường hợp thay đổi nhu
cầu công việc, những kiến thức đào tạo cũ không còn phù hợp hoặc không đủ chuẩn
thì phải đào tạo lại chuyên môn mới hoặc nâng chuẩn.
Để thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cần phải có các điều kiện cơ bản
đó là:
- Thời gian để thực hiện được công tác đào tạo, bồi dưỡng.
- Điều kiện cơ sở vật chất, tài chính.
- Lực lượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng.
1.2.3.4. Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với
công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và giữ chân họ gắn bó
với công ty. Tuy nhiên để trở thành một công cụ hữu ích, đạt được hiệu quả kinh tế
và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương và đãi ngộ của tổ chức phải được xây dựng
trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình
của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi.
Đối với một trường cao đẳng, đãi ngộ nhân sự là sự nhìn nhận và thừa nhận
của nhà trường về nỗ lực của các cán bộ, viên chức trong nhà trường; đồng thời
cũng là quá trình bù đắp các hao phí lao động của cán bộ, viên chức cả về vật chất
lẫn tinh thần; nó là nền tảng đảm bảo sự ổn định của một trường cao đẳng.
Hình thức đãi ngộ nhân sự gồm hai hình thức sau:
+ Đãi ngộ tài chính được thể hiện thông qua lương cơ bản và các khoản thu
khác ngoài lương như tiền thưởng, tiền lương tăng thêm,…
+ Đãi ngộ phi tài chính ngày càng quan trọng, chính bản thân công việc và
môi trường làm việc, cơ hội cấp trên biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc
và thăng tiến là yếu tố chính cần lưu ý trong đãi ngộ phi tài chính.
Một số chính sách cần tập trung xây dựng để đãi ngộ nhân sự trong trường
cao đẳng:
+ Chính sách tiền lương: để thu hút giảng viên, cán bộ hành chính có năng lực,
trình độ,…cần xây dựng một chính sách tiền lươngcạnh tranh, công bằng, hợp lý.

30. 20
+ Các chính sách khác: Thi đua khen thưởng, chính sách phúc lợi, chính sách
trợ cấp, …Ví dụ như quy định nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ hiếu, hỷ, chế độ bảo
hiểm,…tiêu chí đánh giá và thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác,…
Chính sách đãi ngộ cần đảm bảo các yêu cầu: công khai; công bằng; kịp thời;
có lý, có tình; rõ ràng, dễ hiểu.
1.2.3.5. Kiểm tra và đánh giá nhân lực
Hoạt động kiểm tra, đánh giá không có mục đích tự thân mà chỉ góp phần
thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực bằng cách tác động vào đối tượng quản lý trong
việc chấp hành nhiệm vụ nhằm thực hiện tốt các quyết định quản lý. Cụ thể là quan
sát, phát hiện kiểm nghiệm, xác nhận và đánh giá khách quan tình hình công việc,
thực hiện nhiệm vụ của đối tượng, tác động đến mức độ cần thiết công tác của tổ
chức, cá nhân, đảm bảo việc chấp hành các quy định và chính sách pháp luật về các
nội dung quản lý nhân lực của nhà trường. Giúp đỡ khắc phục các khuyết điểm,
phát huy ưu điểm, khen chê kịp thời, xử lý khi thấy cần thiết góp phần nâng cao
hiệu quả và chất lượng công tác quản lý nhân lực.
Kiểm tra là một chức năng quan trọng của công tác quản lý, thông qua chức
năng này mỗi cá nhân có thể khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức. Việc
kiểm tra, đánh giá phải dựa vào chuẩn mực đã quy định, và được công khai hóa,
được phổ biến để mọi người cùng quán triệt.
Đánh giá phục vụ nhiều mục đích khác nhau như: đánh giá để xác nhận năng
lực giảng viên, năng lực cán bộ quản lý, đánh giá để hướng dẫn điều chỉnh, đánh giá để
thúc đấy, kích thích. Kết quả của đánh giá cho phép đi đến những quyết định mới
trong công tác quản lý: quyết định cải tiến mục tiêu, phương pháp, xếp hạng trình độ
GV, bồi dưỡng, đào tạo lại, kiểm định tình hình và kết quả khen thưởng, kỷ luật.
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong trường Cao đẳng
Để đánh giá kết quả QL NL trong trường Cao đẳng cần xác định những tiêu chí
cụ thể, và các tiêu chí đó cũng không nằm ngoài bất kỳ tiêu chí nào mà các trường Đại
học, Cao đẳng quan tâm, đó là tiêu chí về số lượng, chất lượng, cơ cấu và kết quả, hiệu
quả hoạt động của Nhà trường.

31. 21
 Tiêu chí về số lượng
Khi đánh giá kết quả QL NL trong một trường Cao đẳng tước tiên phải tiến
hành đánh giá dựa theo tiêu chí số lượng. Mà số lượng ĐNGV trường cao đẳng, đại
học phụ thuộc vào quy mô phát triển nhà trường, nhu cầu đào tạo và các yếu tố
khách quan khác như chỉ tiêu, biên chế công chức… Do đó, để đảm bảo hoạt động
dạy thì công tác quản lý phải quan tâm đến việc giữ vững sự cân bằng về số lượng
đội ngũ với nhu cầu đào tạo và quy mô phát triển nhà trường. Để thực hiện được
nhiệm vụ này công tác hoạch định và tuyển dụng phải được tiến hành một cách
chính xác, đầy đủ, đảm bảo tính công bằng, công khai. Công tác quy hoạch, tuyển
dụng, đào tạo và phát triển NL phải đảm bảo cho tỷ lệ SV/GV đạt 25 SV/GV đối
với trình độ Cao đẳng.
 Tiêu chí về chất lượng
Theo (Đỗ Minh Cương, 2001), tiêu chí để đánh giá chất lượng nguồn nhân
lực có thể dựa trên 03 tiêu chuẩn: các cấp đào tạo, thời gian đào tạo, tỷ lệ người
được đào tạo; hiệu suất dựa trên kết quả và xếp hạng lao động; môi trường hoạt
động và cơ hội phát triển.
Qua nghiên cứu các tiêu chuẩn trên, tác giả đề xuất những tiêu chuẩn sau đối
với giảng viên, với mục đích sử dụng để so sánh kết quả QL NL của Trường Cao
đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thương:
- Về phẩm chất:
Phẩm chất đạo đức mẫu mực cũng là một trong những tiêu chuẩn hàng đầu
của nhà giáo nói chung và đội ngũ giảng viên nói riêng. Cùng với năng lực chuyên
môn, phẩm chất đạo đức được coi là yếu tố tất yếu nền tảng của nhà giáo. Trong sự
nghiệp “trồng người” phẩm chất đạo đức luôn có vị trí nền tảng. Nhà giáo nói chung
và đội ngũ giảng viên nói riêng phải có phẩm chất đạo đức trong sáng, phải trở
thành tấm gương cho thế hệ trẻ noi theo, để giáo dục đạo đức và xây dựng nhân
cách cho thế hệ trẻ.
- Về trình độ chuyên môn
Trình độ của đội ngũ giảng viên trước hết được thể hiện ở trình độ được đào

32. 22
tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Do đó, ĐNGV phải có học vị thạc sỹ trở lên, phù
hợp với ngành hoặc chuyên ngành giảng dạy.
Về trình độ ngoại ngữ: Sử dụng thành thạo tiếng Anh hoặc các ngoại ngữ
phù hợp với ngành hoặc chuyên ngành được phân công giảng dạy, thể hiện ở điều
kiện sau: Có chứng chỉ tiếng Anh B1 đối với trình độ Thạc sỹ, chứng chỉ tiếng Anh
B2 đới với trình độ Tiến sỹ và còn giá trị sử dụng.
- Về năng lực
Với ĐNGV năng lực được hiểu là cơ sở hệ thống những tri thức mà người
GV được trang bị, họ phải hình thành và nắm vững hệ thống các kỹ năng để tiến
hành hoạt động sư phạm có hiệu quả. Giảng dạy và NCKH là 2 hoạt động cơ bản
của ĐNGV trường cao đẳng, đại học. Vì vậy, nói đến năng lực của ĐNGV cần phải
xem xét đến 2 góc độ chủ yếu là năng lực giảng dạy và NCKH.
Về năng lực giảng dạy: phải biết vận dụng thành thạo các phương pháp giảng
dạy và nghiên cứu tiên tiến, được đơn vị quản lý trực tiếp chứng nhận.
Về năng lực NCKH: 100% giảng viên có thâm niên giảng dạy từ 5 năm trở
lên tham gia nghiên cứu khoa học trong đó 70% hoàn thành khối lượng nghiên cứu
theo quy định của Trường.
 Đảm bảo yêu cầu hợp lý về cơ cấu
Theo Từ điển Tiếng Việt, “cơ cấu là cách tổ chức các thành phần nhằm thực
hiện các chức năng của chỉnh thể”. Như vậy, có thể hiểu cơ cấu đội ngũ giảng viên là
một thể thống nhất hoàn chỉnh. Cơ cấu nguồn nhân lực được quy định bởi bản thân
chức năng của tổ chức và chiến lược của tổ chức đó. Tuy nhiên, để phù hợp với chuẩn
khu vực và quốc tế, có thể đề xuất một vài tiêu chí về cơ cấu nguồn nhân lực như sau:
- Tỷ lệ giảng viên/sinh viên: từ 1/25 đến 1/20.
- Tỷ lệ giảng viên - cán bộ hành chính: 60/40 hoặc 70/30.
- Tỷ lệ Tiến sĩ - Thạc sĩ: 80% giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên, trong đó có
ít nhất 40% có trình độ tiến sĩ.
- Cơ cấu tuổi, giới: có trên 25% giảng viên dưới 35 tuổi và có quy hoạch cân
đối về giới và đảm bảo sự trẻ hoá.

33. 23
Như vậy, đội ngũ giảng viên được đánh giá là đảm bảo chất lượng khi có đủ
về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt và đạt chuẩn và
trên chuẩn về trình độ đào tạo, năng lực công tác... của nhà giáo. Đồng thời mỗi cá
nhân phải có khả năng thích ứng với công việc mới. Thước đo chất lượng đội ngũ
giảng viên được thể hiện ở kết quả học tập và rèn luyện của học sinh - đó là tiêu chí
cuối cùng để đánh giá chất lượng giảng viên.
 Tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động của trường Cao
đẳng
Tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động của trường cao đẳng có thể
được tiến hành thông qua hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn kiểm định chất lượng trường
cao đẳng nghề do Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội ban hành. Theo quyết định
số 02/2008/QĐ-BLĐTBXH có 9 tiêu chí để kiểm định trường Cao đẳng nghề, bao
gồm: Mục tiêu và nhiệm vụ; Tổ chức và quản lý; Hoạt động dạy và học; Giáo viên
và cán bộ quản lý; Chương trình, giáo trình; Thư viện, Cơ sở vật chất, thiết bị, đồ
dùng dạy học; Quản lý tài chính; Các dịch vụ cho người học nghề. Với mỗi một tiêu
chí lại có những tiêu chuẩn đi kèm. Với các tiêu chí và tiêu chuẩn cụ thể đó, các
trường Cao đẳng có thể tiến hành đánh giá được một cách chính xác hiệu quả hoạt
động hiện nay của trường ra sao, bao gồm cả công tác quản lý nhân lực, từ đó có
những biện pháp, chính sách cũng như các quy định mới nhằm nâng cao chất lượng
hoạt động của Nhà trường nói chung cũng như chất lượng công tác quản lý nhân lực
nói riêng.
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nhân lực và hiện nay các
nhân tố đó đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm
nhân tố có thể ảnh hưởng, đó là nhóm nhân tố chủ quan và khách quan
1.2.5.1. Nhóm nhân tố khách quan
 Môi trường thể chế
Môi trường thể chế bao gồm: thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế văn
hoá, các chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật,…là những yếu tố thuộc môi

34. 24
trường vĩ mô có ảnh hưởng sâu sắc tới việc phát triển nguồn nhân lực của các
trường đại học, cao đẳng.
Bộ Giáo dục và Đào tạo ở Việt Nam can thiệp khá sâu vào các trường đại
học, cao đẳng từ việc tuyển dụng, sa thải giảng viên,…kiểm soát khung chương
trình đào tạo (70% khung chương trình đào tạo do Bộ Giáo dục và Đào tạo quy
định, trong khi đó về kinh phí, Nhà nước chỉ chu cấp cho công tác nghiên cứu của
trường đại học từ 3-5% tổng kinh phí khoa học công nghệ hàng năm). Chính vì vậy
dẫn đến thực trạng các trường đại học, cao đẳng gần như chưa có chiến lược quản lý
nguồn nhân lực chính thống, trình độ của giảng viên thấp, số lượng giảng viên chưa
tham gia nghiên cứu khoa học cao.
Ngược lại, ở Mỹ, các trường đại học gần như có toàn quyền quyết định mọi
việc của mình, bao gồm cả thuê mướn, tuyển dụng, sa thải giảng viên, nhân viên,
v.v…vì vậy, chiến lược quản lýnguồn nhân lực của các trường đại học rất chủ động.
Tuy nhiên, trong điều kiện cơ chế hiện nay, nếu biết vận dụng cơ chế đặc thù
đổi mới, môi trường thể chế cũng sẽ trở thành thuận lợi cho những trường mới
thành lập nhưng quyết tâm phát triển.
 Điều kiện kinh tế của đất nước
Điều kiện kinh tế - xã hội của đất nước ảnh hưởng rất lớn đến quá trình quản lý
nguồn nhân lực của một tổ chức nói chung và một trường đại học, cao đẳng nói riêng.
Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái hay xã hội không ổn định, trường đại
học, cao đẳng sẽ gặp khó khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực. Trong điều kiện
tiền lương thấp, lạm phát hay “bão giá” xảy ra, không thể yêu cầu giảng viên của
mình chuyên tâm cho nhà trường được.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định, có chiều hướng đi lên, các trường
đại học, cao đẳng cũng có điều kiện để phát triển trình độ cán bộ, giảng viên của
nhà trường, cải thiện điều kiện làm việc, thực hiện tốt các mục tiêu phát triển nguồn
lực đã đề ra.
 Yếu tố văn hoá (tập quán, truyền thống)
Mỗi con người có những sở thích, sở trường, sở đoản riêng, sự đa dạng ấy

35. 25
làm nên cuộc sống phong phú trong xã hội hiện đại và là mảnh đất để nảy nở tài
năng sáng tạo. Cho nên quản lý nguồn nhân lực ở các trường đại học, cao đẳng phải
phóng khoáng, không hạn chế hay kìm hãm mà trái lại phải tôn trọng, phát triển cá
tính. Tuy nhiên, ở mỗi nước lại có văn hoá khác nhau, hình thành những quan điểm
phát triển nguồn nhân lực khác nhau.
Ở Việt Nam, với truyền thống đề cao vai trò của người lớn tuổi, người đi
trước. Những quan điểm cá nhân trái với quan điểm của bậc thầy thường hay nói
giảm, nói tránh. Việc phát triển của nhân viên thường đặt sau việc phát triển của
lãnh đạo lớn tuổi,…Trong khi đó, ở các nước phương Tây, yếu tố cá nhân lại được
đề cao.
Đối với một trường đại học, cao đẳng quản lý nhân lực ảnh hưởng lớn bởi
yếu tố văn hoá. Văn hoá học tập của tổ chức, văn hoá cư xử,…ảnh hưởng lớn đến
quá trình đào tạo, phát triển chuyên môn của các cá nhân trong một tổ chức. Không
những vậy, văn hoá của tổ chức cùng với những yếu tố khác ảnh hưởng rất lớn đến
việc giữ chân và thu hút những người có tài về công tác tại các trường đại học.
1.2.5.2. Nhóm nhân tố chủ quan
 Quá trình hình thành và phát triển của một trường cao đẳng công
lập
Truyền thống lịch sử luôn là điểm tựa vững chắc cho quản lý nói chung và
quản lý nguồn nhân lực nói riêng.
Quá trình hình thành và phát triển của một trường cao đẳng tác động đến
việc quản lý nhân lực như sau:
Đối với những trường có bề dày truyền thống, đội ngũ giảng viên kế thừa
được kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu; tỷ lệ cán bộ giảng dạy phù hợp với
chuyên ngành đào tạo cao - thuận lợi cho việc chuẩn hoá cán bộ. Tuy nhiên, thách
thức đối với các trường có bề dày truyền thống là việc chấp nhận cái mới.
Đối với những trường mới thành lập, thách thức lớn nhất là vấn đề số lượng
cán bộ. Hiện tại, theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, rất nhiều trường mới
được thành lập đều chủ yếu dựa vào đội ngũ cán bộ kiêm nhiệm. Chính vì thiếu, nên
số cán bộ có trình độ lại càng thiếu, tỷ lệ cán bộ giảng dạy không đúng chuyên

36. 26
ngành được đào tạo vì thế cũng cao. Tuy nhiên, điểm mạnh đối với các trường này
là dễ chấp nhận đổi mới, nếu có chính sách đãi ngộ và thu hút tốt, vấn đề quản lý
nhân lực sẽ tiệm cận trình độ chuẩn nhanh hơn những trường có bề dày thành tích.
 Chiến lược phát triển của các trường cao đẳng công lập
Nếu đưa ra được chiến lược tốt trên cơ sở phát huy truyền thống, đánh giá
chính xác điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và thời cơ thì xác xuất hiện thực là rất
lớn. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nhân lực cũng có cơ sở để hiện thực.
 Năng lực cán bộ thực tại trong trường cao đẳng công lập
Việc quản lý nhân lực được hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát chính
bởi Ban giám hiệu và lãnh đạo các đơn vị. Mặc dù trong điều kiện chuyên môn hoá
có thể thuê những tư vấn tốt, nhưng kiến thức chuyên môn về quản trị học và quản
trị nhân sự,…của Ban giám hiện và lãnh đạo các đơn vị vẫn có ảnh hưởng trực tiếp,
lớn tới chất lượng và tính khả thi của chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng như
những biện pháp, chương trình phát triển nguồn nhân lực.
Bên cạnh cán bộ quản lý, đội ngũ giảng viên và cán bộ hành chính là người
trực tiếp vận hành một trường đại học. Nếu số lượng, chất lượng hiện tại yếu thì
công tác phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải được đầu tư nhiều hơn, khó khăn
hơn trong chuẩn hoá trình độ.
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số trường Đại học, Cao đẳng ở Việt Nam
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu công tác QL NL tại một số trường đại học,
cao đẳng với các đặc điểm như: trên cùng một địa bàn tinh Thanh Hóa, cùng trực
thuộc Bộ Công Thương, có cùng chuyên ngành đào tạo với trường Cao đẳng kinh tế
- kỹ thuật Công thương để từ đó rút ra những kinh nghiệm thực tế và bài học quý
giá để học tập trong công tác QL NL tại Trường.
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Trường Đại Học Hồng Đức
Ngày 24/9/1997 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 797/QĐ-
TTg theo đó thành lập Trường Đại học Hồng Đức trên cơ sở của 3 trường: Cao đẳng
Sư phạm, Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật, Cao đẳng Y tế Thanh Hoá (Các trườngcao
đẳng tiền thân của trường đã có bề dầy đào tạo hơn 40 năm), là trường đại học đầu
tiên trong hệ thống giáo dục đại học được thành lập theo mô hình mới: Đại học

37. 27
công lập, đa ngành, trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa và chịu sự quản lý
Nhà nước của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Sứ mạng của Nhà trường là: Không ngừng
nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực khoa học, công nghệ và quản lý; phấn đấu trở
thành: trung tâm đào tạo đa ngành chất lượng cao; trung tâm nghiên cứu khoa học,
phát triển công nghệ lớn ngang tầm với các trường đại học lớn, có uy tín trong
nước, đáp ứng yêu cầu về nhân lực và khoa học công nghệ cho tỉnh, đất nước trong
thời kỳ CNH, HĐH và hội nhập quốc tế; là chỗ dựa tin cậy đối với các cơ sở giáo
dục, đào tạo trong tỉnh về đổi mới phương pháp dạy học, NCKH và công nghệ.Tổ
chức, bộ máy của Nhà trường hiện nay gồm có 33 đơn vị trực thuộc, gồm: 12 khoa
đào tạo; 10 phòng; 3 ban; 7 trung tâm và Trạm Y tế.
Đội ngũ cán bộ, giảng viên của nhà trường phát triển nhanh cả về số lượng,
chất lượng, trình độ và cơ cấu. Đến nay, trong tổng số 759 cán bộ, giảng viên, có 53
PGS và Tiến sĩ, 295 Thạc sĩ; tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học đạt trên 68%,
trong đó tiến sĩ là 11%. Đội ngũ giảng viên của trường cơ bản có chuyên môn vững
vàng, có khả năng ứng dụng nghệ thông tin, sử dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại,
đáp ứng yêu cầu giảng dạy, NCKH và quản lý. Để đạt được những thành tích đáng
kể như trên phải nói đến công tác QL NL của nhà trường đã được tiến hành một
cách đúng đắn và nhất quán. Nhà trường đã xác định mục tiêu quan trọng hàng đầu
là xây dựng, bồi dưỡng và phát triển ĐNGV. Do đó, Nhà trường đã và đang thực
hiện nhiều chính sách khuyến khích giảng viên đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ; quy hoạch đội ngũ giảng viên đi đào tạo và bồi
dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, để góp phần xây dựng đội ngũ giảng viên
Nhà trường. Hằng năm, trường đã cử hàng chục lượt cán bộ giảng viên đi học thạc
sĩ, tiến sĩ trong nước và nước ngoài. Hiện nay, có 132 GV đang học sau đại học,
trong đó có 71 học NCS (21 NCS ở nước ngoài) và 61 học cao học (14 cao học ở
nước ngoài). Ngoài ra, trường cũng đã mời hàng trăm lượt thỉnh giảng của các Giáo
sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ từ các trường đại học, các viện nghiên cứu về giảng dạy.
Số lượng GV không ngừng tăng lên thông qua công tác tuyển dụng được áp
dụng một cách đúng đắn và công khai, minh bạch. Trường đã tiến hành tuyển dụng

38. 28
những sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi tại các trường đại học có uy tín, nhằm đảm
bảo nhu cầu trước mắt của nhà trường trong công tác phát triển theo quy hoạch đã
định trước.
Ngoài ra, trường đã có những chính sách đúng đắn quan tâm đến việc tạo lập
Môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ đối với GV, cán bộ nhân viên trong trường.
Môi trường làm việc ngày càng được hoàn thiện, đời sống vật chất và tinh thần của
ĐNGV ngày càng được cải thiện. Nhà trường đã tăng cường CSVC, tài liệu chuyên
môn giáo trình giảng dạy, trang thiết bị dạy học cần thiết, từng bước hiện đại hóa
nhà trường, giảng đường lớp học, sân chơi, bãi tập, kết nối Internet trong toàn
trường. Nhà trường đảm bảo thực hiện đúng, đủ kịp thời các chế độ, chính sách về
bổ nhiệm, đãi ngộ, quyền lợi vật chất của GV. Chế độ thanh toán vượt giờ, chế độ
khen thưởng các danh hiệu thi đua ...Chăm lo hỗ trợ, cải thiện đời sống cho ĐNGV,
đổi mới chế độ hỗ trợ kinh phí trong việc thực hiện các đề tài NCKH, các hợp đồng
đào tạo, dự án, chế độ trong viết sách, biên soạn giáo trình. Không chỉ có lợi ích vật
chất, lợi ích tinh thần cũng được quan tâm kịp thời. Nhà trường đã tích cực tạo dựng
không khí môi trường dân chủ, công bằng văn minh, đoàn kết, công khai, tin tưởng,
đảm bảo điều kiện lao động ổn định trong nhà trường tạo cơ hội cho ĐNGV được
mở rộng quan hệ giao lưu học hỏi từ các trường bạn.
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Đại học Kinh tế- Kỹ thuật
Công nghiệp
Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp được thành lập theo Quyết
định số 1206/QĐ-TTg ngày 11 tháng 9 năm 2007 của Thủ tướng Chính phủ, trên cơ
sở nâng cấp Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp I, tiền thân là Trường
Trung cấp Kỹ thuật III, được thành lập năm 1956. Mục tiêu của Trường là đào tạo
nhân lực chất lượng cao sát với thực tiễn, đáp ứng nhu cầu phát triển chung của
vùng đồng bằng sông Hồng và đất nước thời kỳ hội nhập. Đến nay, trường đã có
660 cán bộ giáo viên cơ hữu, trong đó có 540 giảng viên với 72 tiến sĩ và nghiên
cứu sinh; 360 thạc sĩ và cao học, chiếm tỷ lệ gần 80% giáo viên cơ hữu. Ngoài ra,
cũng có gần 300 PGS, TS, ThS và kỹ sư có kinh nghiệm của các trường đại học, các

39. 29
viện và doanh nghiệp tham gia thỉnh giảng. Nhà trường có1 cá nhân được tặng
thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất, hạng Nhì và hạng Ba; 4 cá nhân được
tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba, 682 cán bộ giáo viên được tặng
thưởng các loại Huân, Huy chương khác, 2 thầy giáo được phong tặng danh hiệu
Nhà giáo Nhân dân, 13 thầy cô giáo được phong tặng danh hiệu Nhà giáo Ưu tú và
27 phòng, ban, khoa và cá nhân được tặng bằng khen của Thủ tướng Chính phủ.
Để đạt được những thành tích như trên Nhà trường đã có Nghị quyết riêng về
công tác cán bộ, tiến hành xây dựng chiến lược và lộ trình phát triển đội ngũ đến
năm 2015.Các giải pháp chủ yếu của công tác này là tuyển sinh viên tốt nghiệp loại
khá trở lên của các trường đại học có uy tín, tổ chức kèm cặp và thử thách trong một
thời gian để xác định năng lực thực tế và mức độ tâm huyết với nghề, sau đó lựa
chọn và tạo mọi điều kiện cho họ đi bồi dưỡng nâng cao trình độ về mọi mặt. Nhà
trường đã tích cực mở các lớp bồi dưỡng sư phạm và các lớp chuyên đề về công
nghệ mới tại Trường, cũng như tìm nguồn để cử giáo viên đi học tập bồi dưỡng ở
nước ngoài. Hàng năm có từ 15 đến 20 giáo viên được đi bồi dưỡng ở các nước:
Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Malaisia, Thái Lan, Trung Quốc, Brunây...
Đồng thời đã tổ chức thường xuyên các hội giảng cấp khoa, cấp trường và tham gia
tích cực hội giảng cấp tỉnh, thành phố và toàn quốc. Các kỳ hội giảng đó đã giúp
cho giáo viên và Nhà trường nhiều kinh nghiệm để đổi mới phương pháp giảng dạy,
nhiều giáo viên đã đạt được giải cao.
Bên cạnh đó, Nhà trường đã tập trung chỉ đạo phát triển các hoạt động thực
tập kết hợp với lao động sản xuất và tăng cường dịch vụ đào tạo trong khuôn khổ
cho phép để tăng thêm nguồn thu phúc lợi cũng như tạo nhiều việc làm cho cán bộ
giáo viên, đưa mức thu nhập bình quân liên tục năm sau cao hơn năm trước.Kết quả
đã đưa mức thu nhập bình quân hiện nay đạt 6.500.000 đồng/người/tháng.
Nhà trường cũng thường xuyên tổ chức tham quan vào các dịp nghỉ hè, tết,
ngày lễ cho cán bộ, giáo viên và chăm lo cải thiện điều kiện ăn ở, sinh hoạt cho học
sinh sinh viên khu nội trú, đồng thời chỉ đạo và tạo điều kiện cho Công đoàn và Đoàn
Thanh niên tăng cường các hoạt động văn hóa thể thao lành mạnh cũng như các hoạt

40. 30
động giao lưu trong học sinh sinh viên giữa 2 cơ sở và các đơn vị liên kết dưới các
hình thức thi đấu thể thao, biểu diễn văn nghệ, cắm trại và tham gia các cuộc thi tìm
hiểu do Đài Truyền hình Việt Nam tổ chức... Các hoạt động trên đã thực sự tạo nên
không khí đoàn kết, phấn khởi và yên tâm công tác trong Nhà trường.
1.3.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật
thuộc Đại học Thái Nguyên
Trường CĐ Kinh tế - Kỹ thuật thuộc ĐH Thái Nguyên được thành lập vào
ngày 18 tháng 8 năm 2005 trên cơ sở là Trường Công nhân Kỹ thuật thuộc ĐH Thái
Nguyên. Nhà trường có chức năng đào tạo và liên kết đào tạo đa ngành, đa hệ, đa
lĩnh vực với nhiều trình độ khác nhau, nhằm phát triển theo hướng đa dạng nhân lực
cho các tỉnh miền bắc Việt Nam. Đồng thời nghiên cứu khoa học và phát triển ứng
dụng tiến bộ khoa học công nghệ phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế, văn hóa,
xã hội cho các tỉnh miền núi và trung du Bắc Bộ. Hiện tại Trường CĐ Kinh tế - Kỹ
thuật thuộc ĐHTN có tổng số nhân sự là 218 người gồm cán bộ quản lý, giảng viên
và nhân viên phục vụ các phòng chức năng. Trong đó 156 giảng viên đang trực tiếp
tham gia giảng dạy tại 6 khoa của trường với 1 phó giáo sư, 5 tiến sỹ, 47 thạc sỹ, và
103 cử nhân đại học. Đội ngũ giảng viên rất đa dạng về chuyên môn ngành nghề,
trong đó giảng viên cơ hữu chiếm số đông, giảng viên mời giảng chiếm tỷ lệ thấp.
Hầu hết giảng viên nhà trường có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức
tốt, có trình độ chuyên môn nhất định, có tinh thần trách nhiệm gắn bó với chuyên
môn nghề nghiệp, nhiều giảng viên có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động chuyên
môn, phát huy tác dụng tốt trong đội ngũ
Qua điều tra thực tế, cho thấy công tác quản lý, phát triển đội ngũ giáo viên
đã được lãnh đạo và GV nhà trường nhận thức đúng đắn về sự cần thiết, tầm quan
trọng nên đã tích cực tổ chức thực hiện theo nhiệm vụ kế hoạch từng năm học. Lãnh
đạo và các đoàn thể quần chúng trong nhà trường luôn xác định công tác đào tạo bồi
dưỡng nhằm chuẩn hóa đội ngũ là nhiệm vụ trọng tâm, bảo đảm cho hoạt động ổn
định và phát triển nhà trường. Hàng năm, nhà trường đều có xây dựng và tổ chức
thực hiện các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí công tác và nhận xét

41. 31
đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả công tác cho đội ngũ GV nhằm bảo đảm thực hiện
sự nghiệp đào tạo của nhà trường.
Cụ thể như đối với công tác tuyển dụng, hàng năm nhà trường căn cứ vào
yêu cầu quy hoạch và định hướng phát triển ngành nghề chuyên môn để xây dựng
chỉ tiêu biên chế và xác định nhu cầu tuyển dụng. Đối tượng tuyển dụng từ nhiều
nguồn như: Cán bộ từ các ngành chuyên môn kỹ thuật có trình độ, năng lực phù hợp
với nhiệm vụ đào tạo của nhà trường, sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học có
thành tích học tập tốt, có chuyên môn phù hợp. Quy trình tuyển dụng được tiến
hành theo quy định rất chặt chẽ, từ thông báo rộng rãi, liên hệ với các ngành liên
quan, tiếp nhận hồ sơ, thực hiện các bước phỏng vấn, sơ tuyển, trình các cấp lãnh
đạo xem xét quyết định.
Đối với công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ GV, đã khắc phục nhiều
khó khăn, tận dụng các điều kiện thuận lợi, mạnh dạn đầu tư từ nhiều nguồn để cử
cán bộ GV đi học tập nâng cao trình độ, chuẩn bị cho chiến lược phát triển nhà
trường. Mặt khác khuyến khích, động viên mọi GV vừa tham gia công tác vừa chủ
động tích cực học tập tự bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ.
Một số chế độ, chính sách khuyến khích động viên tuy chưa nhiều, nhưng cũng
đã tạo các điều kiện thuận lợi, cần thiết cho đội ngũ GV tham gia các khóa đào tạo, bồi
dưỡng và tự học tập để nâng cao trình độ đápứng theo yêucầu chuẩn hóa về đội ngũ.
1.3.4. Bài học kinh nghiệm
Qua kinh nghiệm QL NL nêu trên của một số trường Cao đẳng và Đại học có
thể nhận thấy một số điểm tương đồng trong công tác quản lý NL để đạt được mục tiêu
và nhiệm vụ của các trường. Qua đó có thể rút ra những bài học kinh nghiệm sau:
Thứ nhất, tuy rằng mỗi trường có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau
nhưng tất cả các trường đều cho rằng NL và đặc biệt ĐNGV là yếu tố then chốt
trong việc tồn tại, cũng như phát triển của nhà trường. Đồng thời, đây cũng chính là
chìa khóa quan trọng để trường đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra, và
thực hiện nhiệm vụ mà Nhà nước cũng như Bộ giao phó.
Thứ hai, tất cả các trường đều chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng và
chính sách đãi ngộ đối với ĐNGV.

42. 32
Thứ ba, đều đưa ra các chính sách thu hút, sử dụng người tài; đưa ra các cơ
chế chính sách đào tạo bồi dưỡng nội bộ nhằm giữ sự ổn định và củng cố bộ máy
nhân lực đủ khả năng thực hiện công việc. Các chính sách phát triển NL phù hợp
với thực tiễn từng giai đoạn phát triển. Các chính sách đa phần đều tập trung vào:
- Đưa ra các chế độ đãi ngộ xứng đáng cho ĐNGV; chế độ thưởng phạt
rõ ràng minh bạch; tạo môi trường làm việc công bằng, khuyến khích ĐNGV tham
gia đổi mới phương pháp dạy học...
- Quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần của ĐNGV.
- Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng, có chế độ hỗ trợ đào tạo nâng
cao trình độ cho ĐNGV nhằm giảm thiểu biến động nhân lực; trong quá trình phát
triển các trường đều quan tâm đến sự phát triển có kế thừa giữa nhân viên cũ và mới.
- Tạo môi trường văn hóa trong sạch, lành mạnh, tạo môi trường gắn
kết giữa các cán bộ, nhân viên, giảng viên.

43. 33
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận và cách tiếp cận nghiên cứu
Phương pháp luận được áp dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài là phương
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Theo phương pháp này, việc nghiên
cứu các sự vật, hiện tượng phải xuất phát từ quan điểm sự vật luôn vận động và phát
triển, các hiện tượng, các quá trình hoạt động của các sự vật đều liên quan tới nhau,
có mối liên hệ biện chứng với nhau.
Phương pháp này giúp làm rõ nội dung và các yếu tố tác động tới công tác
QL NL.
Việc phân tích quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công
thương sẽ được thực hiện theo các nội dung sau:
Thứ nhất, phân tích khung khổ lý thuyết chung về công tác QL NL và kinh
nghiệm của một số trường có mô hình tương tự.
Bước này chủ yếu phục vụ cho công tác nghiên cứu tại chương 1. Trong
chương này tác giả chủ yếu thu thập tài liệu trên các văn bản, giáo trình, chế độ
chính sách về QL NL như Luật giáo dục; các thông tư của Bộ Giáo dục và đào tạo,
các nghiên cứu khoa học cấp Bộ…
Phần tổng quan tài liệu chủ yếu thu thập thông tin trên các tài liệu; đề tài
khoa học, các bài viết, các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ tham khảo trên thư viện
luận văn…
Trong phần này tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so
sánh để liệt kê, trình bày những khái niệm cơ bản, những nội dung quan trọng liên
quan đến QL NL được đề cập tại chương 1. Phân tích đánh giá những mặt làm
được, chưa làm được của các nghiên cứu trước đó để tìm ra những điểm mới mà các
tác giả trước chưa thực hiện.
Thứ hai, phân tích, đánh giá tình hình thực tế công tác quản lý nhân lực tại
trườngCao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thương.

44. 34
Bước này chủ yếu phục vụ cho chương 3. Trong bước này tác giả thu thập số
liệu thứ cấp và sơ cấp. Các số liệu này được xử lý bằng phần mềm Exel.
Trong chương này tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp,
phân tích để thu thập thông tin, phân tích số liệu về số lượng và chất lượng của đội
ngũ cán bộ giảng viên trong trường, đánh giá những mặt ưu điểm, hạn chế và tìm ra
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác QL NL tại trường Cao đẳng Kinh tế
- Kỹ thuật Công thươnggiai đoạn 2010-2015.
Thứ ba,trên cơ sở phân tích thực trạng công tác QL NL tại trườngCao đẳng
Kinh tế - Kỹ thuật Công thương, những bài học kinh nghiệm, tác giả đưa ra định
hướng giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại trườngCao
đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thương trong giai đoạn tới.
Khung nghiên cứu của Luận văn được thể hiện trong hình 2.1: