Phân tích những ảnh hƯởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƢỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA
THẾ HỆ Y TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
SVTH: PHAN TRẦN BẢO TRÂN
KHÓA: 40
GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM
TP.HCM, 2018

2. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƢỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA
THẾ HỆ Y TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA
BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
SVTH: PHAN TRẦN BẢO TRÂN
KHÓA: 40
GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM
TP.HCM, 2018

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong khóa luận đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp đƣợc trình bày trong khóa
luận, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc
nhà trƣờng về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 03 năm 2018
Tác giả
Phan Trần Bảo Trân

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian học tập tại trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM và hoàn thành
khóa luận này, em đã tích lũy đƣợc rất nhiều kỹ năng và kiến thức. Đây là hành
trang quý báu cho con đƣờng của em sắp tới. Em đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn tận
tình của các thầy cô, các anh chị cựu sinh viên, các anh chị phòng nhân sự Công ty
Global HRDC và các bạn không chỉ về kiến thức chuyên môn, mà còn cả những
kiến thức về thực tế. Vì vậy, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu,
Khoa Kinh tế, quý thầy cô trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM nói chung và các
thầy cô bộ môn chuyên ngành Quản lý nguồn nhân lực nói riêng. Đặc biệt em xin
cảm ơn thầy Võ Thành Tâm đã tận tình giúp đỡ, động viên và hƣớng dẫn em hoàn
thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Global HRDC và các anh
chị trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo và tạo điều kiện để em đƣợc thực
tập và học hỏi thêm về kiến thức ngành cũng nhƣ hoàn thành tốt khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn các anh chị cựu sinh viên cùng bố mẹ và bạn bè
đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập dữ liệu và động viên em trong quá trình học
tập, hoàn thành khóa luận.
Với vốn kiến thức, khả năng và thời gian nghiên cứu có hạn, bài khóa luận
này không tránh khỏi những hạn chế và sai sót. Em rất mong đƣợc sự góp ý từ quý
thầy cô và các anh chị phòng nhân sự, để em rút kinh nghiệm và tăng thêm kiến
thức về ngành học của mình. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn.
Sau cùng, em xin chúc thầy Võ Thành Tâm nói riêng và các thầy cô trong
Khoa Kinh tế nói chung nhiều sức khỏe và thành công trong cuộc sống.

5. iii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
1. Thời gian thực tập
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
5. Nhận xét chung
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Đơn vị thực tập

6. iv
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
1. Tinh thần, chấp hành kỷ luật
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
2. Nội dung chuyên đề thực tập
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
3. Hình thức
...........................................................................................................................................
4. Nhận xét chung
...........................................................................................................................................
5. Điểm số:
Giáo viên hƣớng dẫn

7. v
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG..................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ.......................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..........................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU....................................................................................2
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................................3
Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU.............................................................................4
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................................4
CHƢƠNG 1 ................................................................................................................5
1.1. CÁC KHÁI NIỆM ...........................................................................................5
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của thế hệ Y ........................................................5
1.1.1.1. Khái niệm về thế hệ Y........................................................................5
1.1.1.2. Đặc điểm của thế hệ Y .......................................................................6
1.1.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo........................................7
1.1.2.1. Khái niệm về lãnh đạo .......................................................................7
1.1.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo ....................................................8
1.1.3. Khái niệm về sự hài lòng chung trong công việc......................................8
1.2. QUAN ĐIỂM, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN....................................................9
1.2.1. Mô hình các phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939).......................9
1.2.2. Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .........................10
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ............................................11
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VỚI SỰ HÀI LÒNG
CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC..........................................................11
1.3.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) ........................................................11
1.3.2. Nghiên cứu của Al-Ababneh và Lockwood (2010)................................12
1.3.3. Nghiên cứu của Hamidifar (2010) ..........................................................12

8. vi
1.3.4. Nghiên cứu của Bhatti và cộng sự (2012)...............................................12
1.3.5. Nghiên cứu của Omeke Faith C và Onah Kenneth A (2012) .................13
1.3.6. Nghiên cứu của Al-Ababneh (2013).......................................................13
1.3.7. Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hiển (2014)............................................13
1.4. CÁC THANG ĐO..........................................................................................14
1.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo...........................................................14
1.4.1.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo độc đoán....................................15
1.4.1.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ......................................15
1.4.1.3. Thang đo về phong cách lãnh đạo tự do ..........................................16
1.4.2. Thang đo về sự hài lòng chung trong công việc .....................................17
1.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................................................18
CHƢƠNG 2 ..............................................................................................................21
2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................21
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU........................................................................21
2.3. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ..................................................................................23
2.4. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC.....................................................................23
2.4.1. Mẫu nghiên cứu.......................................................................................24
2.4.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ...............................................................24
2.4.2.1. Phân tích thống kê mô tả..................................................................25
2.4.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ...........................................................25
2.4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..................................................25
2.4.2.4. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thiết..........................................26
2.5. XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA CHÍNH THỨC.......................26
CHƢƠNG 3 ..............................................................................................................29
3.1. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ ...............................................................29
3.1.1. Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu..............................................29
3.1.2. Phân tích thống kê mô tả ba phong cách lãnh đạo..................................33
3.1.3. Phân tích thống kê mô tả sự hài lòng của thế hệ Y.................................36
3.2. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO....................................36

9. vii
3.2.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán.................37
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ...................38
3.2.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do.......................40
3.2.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của thế hệ Y ..........................42
3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ..............................................43
3.3.1. Phân tích nhân tố các phong cách lãnh đạo ............................................43
3.3.2. Phân tích nhân tố sự hài lòng của thế hệ Y.............................................43
3.4. MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH..............................................................................44
3.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT ..........................45
3.5.1. Phân tích tƣơng quan...............................................................................45
3.5.2. Phân tích hồi quy đa biến........................................................................45
3.5.2.1. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.....................................................45
3.5.2.2. Mô hình hồi quy...............................................................................46
CHƢƠNG 4 ..............................................................................................................49
4.1. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ...................................................................................49
4.1.1. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo độc đoán ..........................................49
4.1.2. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo dân chủ ............................................51
4.1.3. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo tự do.................................................53
4.1.4. Các kiến nghị khác..................................................................................55
4.2. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................................56
KẾT LUẬN...............................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................59
PHỤ LỤC..................................................................................................................63

10. viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AIDS (acquired immunodeficiency syndrome) Hội chứng suy giảm miễn dịch mắc
phải ở ngƣời
ANOVA Phân tích phƣơng sai
EFA Phân tích nhân tố khám phá
Factor loading Hệ số tải nhân tố
JDI (job descriptive index) Chỉ số mô tả công việc
JSS (job satisfaction survey) Khảo sát sự thỏa mãn công việc
KMO Viết tắt của Kaiser-Meyer-Olkin
LSS (leadership style survey) Khảo sát phong cách lãnh đạo
MSQ (minnesota satisfaction questionnaire) Bảng câu hỏi thỏa mãn
Sig Mức ý nghĩa quan sát
SPSS 20.0 Phần mềm xử lý dữ liệu thống kê
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VIF Hệ số phóng đại phƣơng sai

11. ix
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán .................................................15
Bảng 1.2. Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ ...................................................16
Bảng 1.3. Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do........................................................17
Bảng 1.4. Thang đo Sự hài lòng của thế hệ Y ..........................................................18
Bảng 3.1. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo độc đoán .......................................33
Bảng 3.2. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo dân chủ .........................................34
Bảng 3.3. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo tự do..............................................35
Bảng 3.4. Thống kê mô tả sự hài lòng của thế hệ Y .................................................36
Bảng 3.5. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán
...................................................................................................................................37
Bảng 3.6. Kết quả kiểm định lần 2 độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo độc
đoán...........................................................................................................................38
Bảng 3.7. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ.39
Bảng 3.8. Kết quả kiểm định lần 2 độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo dân
chủ.............................................................................................................................40
Bảng 3.9. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo tự do .....41
Bảng 3.10. Kết quả kiểm định lần 4 độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo tự
do...............................................................................................................................42
Bảng 3.11. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo sự hài lòng của thế hệ Y.......42

12. x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Giới tính................................................................................................30
Biểu đồ 3.2. Trình độ học vấn...................................................................................30
Biểu đồ 3.3. Kinh nghiệm làm việc...........................................................................31
Biểu đồ 3.4. Loại hình công ty trực thuộc.................................................................32
Biểu đồ 3.5. Nhóm lao động .....................................................................................33
Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................19
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................22
Sơ đồ 3.1. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh...............................................................44

13. LỜI MỞ ĐẦU 1
LỜI MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Xuất hiện trong thời đại Công nghiệp 4.0, thế hệ Y (một thuật ngữ chỉ những
ngƣời sinh từ năm 1986 đến năm 2000, theo Báo cáo từ Anphabe) là thế hệ đầu tiên
lớn lên cùng với sự phát triển mạnh mẽ của phƣơng tiện truyền thông và công nghệ
kỹ thuật số. Đây cũng là lực lƣợng lao động nòng cốt của hiện tại và tƣơng lai,
chiếm đến 59% trên tổng lực lƣợng lao động ở các Công ty hiện nay (Báo cáo về
Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, 2016, Anphabe, trang 3). Điều đó đã khiến thế hệ
Y trở thành một trong những đối tƣợng đƣợc quan tâm hàng đầu bởi các Công ty.
Thế hệ Y mang đến những ý tƣởng táo bạo, mới lạ cho doanh nghiệp và luôn lạc
quan trƣớc những thách thức của Cách mạng 4.0. Họ có sự khao khát, cuồng nhiệt
của tuổi trẻ, tham vọng lớn và sẵn sàng học hỏi để thích nghi. Vì vậy, họ có khả
năng thăng tiến nhanh, mang lại nguồn lợi khổng lồ cho doanh nghiệp với những ý
tƣởng đột phá. Tuy nhiên, họ lại là những con ngƣời thích thay đổi, dễ chán nản,
thích điều những mới lạ. Chính những điểm này làm các Công ty phải đau đầu trong
việc tìm cách giữ chân và làm hài lòng họ.
Ngày nay, đã có sự tiến bộ hơn trong nhận thức của các nhà lãnh đạo. Nhân
viên đƣợc xem là khách hàng nội bộ, là nguồn lực quý báu của bất kỳ tổ chức nào.
Từ đó, các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng ngày
càng đƣợc các nhà lãnh đạo chú trọng. Bởi lẽ, “nguồn nhân lực là yếu tố quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” (Nguyễn Văn Long, 2010, trang 137)
[7;137]. Làm hài lòng, thỏa mãn nguồn nhân lực ấy lại chính là phƣơng thức giúp
cho cuộc chiến “săn đầu ngƣời” và giữ chân nhân tài của các Công ty. Bên cạnh đó,
Tạ Thị Hồng Hạnh (2007) đã tổng hợp các quan điểm về mối quan hệ hai chiều
giữa hài lòng với năng suất và rút ra kết luận: Những nghiên cứu gần đây ủng hộ
quan điểm tổ chức có nhiều nhân viên hài lòng sẽ có hiệu quả làm việc cao hơn. Bởi
sự hài lòng giúp nhân viên tận tâm hơn trong công việc, làm việc với năng suất cao
hơn. Tƣơng tự, Riketta (2008) đã chứng minh hài lòng có liên quan đến năng suất,
mở rộng hơn là liên quan đến việc giữ chân nhân viên, chất lƣợng công việc. Cũng
có nhiều nghiên cứu khác đã chứng minh không hài lòng dẫn đến những bất lợi cho
công ty, khiến doanh nghiệp có thể bị giảm năng suất, doanh thu. Nói cách khác, sự
hài lòng của nhân viên có tƣơng quan với năng suất và giúp doanh nghiệp tăng
doanh thu, tiết kiệm thời gian và chi phí đáng kể.
Khác với những thế hệ trƣớc, thế hệ Y đƣợc trƣởng thành trong môi trƣờng
công sở văn minh và hiện đại hơn. Do đó, bên cạnh mong muốn kiếm tiền và trang
trải đƣợc cuộc sống, thế hệ này còn có nhu cầu cao hơn với mong muốn đƣợc tôn
trọng, bình đẳng trong các mối quan hệ tại môi trƣờng công sở. Nhƣ đã đề cập phía

14. LỜI MỞ ĐẦU 2
trên, thế hệ Y có những cá tính đặc biệt, họ dƣờng nhƣ không còn những đức tính
cam chịu nhƣ các thế hệ trƣớc. Thay vào đó, họ là những con ngƣời thích đột phá
nên những cá tính này khiến họ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với cấp
trên, kì vọng nhiều hơn từ cấp trên của mình, cũng nhƣ nhà lãnh đạo sẽ khó thuyết
phục họ nếu không có cách cƣ xử, phong cách lãnh đạo đúng mực và phù hợp.
Về tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo, có thể bắt gặp một số mô hình
nghiên cứu về tác động của biến này lên sự hài lòng của nhân viên. Ví dụ, mô hình
JSS (Khảo sát sự thỏa mãn) của Spector (1997) đã nghiên cứu 9 yếu tố đánh giá
mức độ hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm: (1) Lƣơng, (2) Cơ
hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu
thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Từ
đó, có thể thấy sự giám sát từ phía nhà lãnh đạo là một phần không thể thiếu trong
các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Mặt khác, ngày
càng có nhiều sự hình thành của các doanh nghiệp khởi nghiệp (Start up). Các
doanh nghiệp này sẵn sàng chào đón thế hệ Y và gia tăng tỉ lệ cạnh tranh trong việc
săn đón thế hệ này. Nhƣng chọn phong cách lãnh đạo nhƣ thế nào để làm hài lòng
đối tƣợng này vẫn đang có nhiều tranh cãi: Phong cách lãnh đạo độc đoán, phong
cách lãnh đạo dân chủ hay phong cách lãnh đạo tự do? Liệu các phong cách lãnh
đạo trên có ảnh hƣởng đến sự hài lòng của thế hệ Y?
Để có thể xây dựng chính sách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này, các
nhà lãnh đạo cần cực kì cẩn trọng trong việc chọn cho mình một phong cách lãnh
đạo đúng đắn, nhƣng trên hết là phù hợp với thế hệ này. Trong bối cảnh hiện nay,
khi mà thế hệ Y ngày càng chiếm phần lớn tại các doanh nghiệp thì việc xây dựng
mô hình phân tích những ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của
thế hệ Y cho các doanh nghiệp; qua đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phong cách
lãnh đạo hƣớng đến việc giữ chân và phát triển nhân tài đối với các doanh nghiệp
nói chung và doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM nói riêng là vô cùng cần thiết.
Tính cần thiết đó đã dẫn đến việc lựa chọn đề tài: “Phân tích những ảnh hƣởng
của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp
trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu đƣợc đƣa ra với mục tiêu:
Một là xây dựng đƣợc mô hình nghiên cứu những ảnh hƣởng của phong cách
lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM.
Hai là đánh giá các kiểu phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự hài
lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Ba là đề xuất các
kiến nghị về các phong cách lãnh đạo để gia tăng sự hài lòng của thế hệ Y tại các

15. LỜI MỞ ĐẦU 3
doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Từ đó, giúp các nhà lãnh đạo hoàn thiện
phong cách lãnh đạo của bản thân nhằm giữ chân và phát triển nhân tài.
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu: Những ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng
của nhân viên. Theo quan điểm của Kurt Lewin, có 3 phong cách lãnh đạo đƣợc nói
đến trong đề tài là phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và
phong cách lãnh đạo tự do.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM từ
01/01/2018 đến 26/03/2018. Vì TP. HCM là một trong những trung tâm kinh tế lớn
của Việt Nam nên khu vực này có thể mang tính điển hình tƣơng đối. Đồng thời,
nghiên cứu muốn hƣớng đến việc hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong nƣớc cập nhật
tình hình về nhân lực trong thời đại mới để có giải pháp lãnh đạo tiên tiến.
Đối tƣợng khảo sát: Thế hệ Y – tức những ngƣời trong độ tuổi từ 18 đến 32 – đang
làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phƣơng pháp nghiên cứu gồm 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc tiến hành thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định
tính nhằm chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi, kiểm tra độ tin cậy của thang đo
trƣớc khi tiến hành nghiên cứu chính thức và giúp đề xuất mô hình nghiên
cứu phù hợp. Trong đề tài nghiên cứu này, phƣơng pháp nghiên cứu định
tính đƣợc thực hiện bằng việc tổng hợp các quan điểm, lý thuyết và nghiên
cứu có liên quan. Từ đó, khám phá các thang đo, thành phần; đề xuất mô
hình nghiên cứu sơ bộ và kiểm định thang đo sơ bộ bằng phỏng vấn sâu.
- Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu
định lƣợng nhằm đo lƣờng những ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo
đến sự hài lòng của thế hệ Y. Trong đề tài nghiên cứu này, phƣơng pháp
nghiên cứu định lƣợng đƣợc tiến hành bằng việc khảo sát mức độ hài lòng
của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM về phong cách lãnh
đạo của cấp trên. Trên cơ sở đó, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 xử lý các số
liệu thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy các thang đo cùng các giả thuyết đề
xuất bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đo
lƣờng sự hội tụ của thang đo và loại bỏ các biến không liên quan, phân tích
tƣơng quan và hồi quy để đo lƣờng sự tác động của phong cách lãnh đạo đến
sự hài lòng của nhân viên bằng kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

16. LỜI MỞ ĐẦU 4
Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Những kết quả rút ra đƣợc từ nghiên cứu giúp đo lƣờng những ảnh hƣởng
của các phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên
địa bàn TP. HCM. Nghiên cứu còn đề xuất các kiến nghị cho các nhà lãnh đạo tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM về phong cách lãnh đạo nhằm gia tăng mức
độ hài lòng của thế hệ Y. Từ đó, các doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo để kết
hợp với các nghiên cứu khác có liên quan nhằm xây dựng chính sách tuyển dụng,
đào tạo và giữ chân nhân viên, góp phần thúc đẩy động lực làm việc và duy trì sự
cam kết của thế hệ Y với doanh nghiệp, khắc phục tình trạng “nhảy việc”. Mặt
khác, thế hệ Y cũng có thêm tài liệu tham khảo cho hành trang lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp với cá tính bản thân trong tƣơng lai, cũng nhƣ đánh giá và góp ý
cho cấp trên của mình.
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1 Cơ sở lý luận: Chƣơng này phân tích các ƣu và khuyết điểm của thế hệ
Y so với các lực lƣợng lao động hiện nay, đánh giá những đóng góp mà thế hệ này
mang lại dựa trên đặc điểm nổi trội của họ. Ngoài ra, chƣơng 1 còn giới thiệu các
khái niệm, thang đo và phân loại các phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt
Lewin, khái niệm và thang đo về sự hài lòng chung của nhân viên trong công việc.
Đồng thời, tổng quan các quan điểm, lý thuyết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
và sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Từ đó đƣa ra mô hình và các giả
thuyết nghiên cứu;
Chƣơng 2 Phƣơng pháp nghiên cứu: Chƣơng này giới thiệu các phƣơng pháp
nghiên cứu dùng để xây dựng quy trình nghiên cứu, chọn mẫu, hiệu chỉnh mô hình
nghiên cứu, đánh giá độ tin cậy và kiểm định các thang đo, cũng nhƣ các khái niệm
và giả thuyết nghiên cứu đề ra;
Chƣơng 3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Chƣơng này trình bày các kết quả
phân tích và đánh giá thang đo, gồm: phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy
thang đo, phân tích nhân tố khám phá. Sau đó, đƣa ra mô hình điều chỉnh, phân tích
hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu;
Chƣơng 4 Kết luận và khuyến nghị: Chƣơng này tóm tắt kết quả và ý nghĩa, đề
xuất các kiến nghị phù hợp và nêu những hạn chế của nghiên cứu để định hƣớng
nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.

17. CHƢƠNG 1 5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. CÁC KHÁI NIỆM
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của thế hệ Y
1.1.1.1. Khái niệm về thế hệ Y
“Thế hệ Y” là một thuật ngữ tƣởng chừng còn khá xa lạ với nhiều ngƣời.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, khái niệm này đã từng xuất hiện với tên gọi phổ biến: “thế
hệ 9X, thế hệ 8X”. Trƣớc đây, trong cộng đồng ngƣời Việt, thuật ngữ “thế hệ 9X”
dùng để chỉ những ngƣời trẻ sinh từ năm 1990 đến 1999, “thế hệ 8X” dùng để chỉ
những ngƣời trẻ sinh từ năm 1980 đến 1989. Còn thuật ngữ “thế hệ Y” đƣợc phát
hiện và sử dụng rộng rãi gần đây trên thế giới với định nghĩa có nhiều nét tƣơng
đồng và bao hàm cả “thế hệ 9X” lẫn “thế hệ 8X”. Tuy nhiên, vẫn còn có nhiều định
nghĩa khác nhau về thế hệ này, ngay cả khoảng độ tuổi. Trƣớc đó, thuật ngữ “thế hệ
Y” đã đƣợc nhắc đến với tên gọi khác là “Millennials” bởi hai nhà xã hội học
Strauss và Howe (1991). Vẫn còn nhiều tranh cãi giữa hai cái tên “Millennials” và
“thế hệ Y” (nguyên gốc là “gen Y”). Nhƣng trong đề tài này, nghiên cứu sẽ đi theo
trƣờng phái xem nhƣ hai cách gọi là tƣơng đồng và không xoáy sâu vào sự khác
biệt của hai cách gọi trên. Strauss và Howe (1991) cho rằng thế hệ này đƣợc sinh ra
vào giữa những năm 1980.
Thuật ngữ “thế hệ Y” bắt đầu đƣợc lan rộng và công nhận khi nó đƣợc nhắc
đến chính thức lần đầu tiên bởi bài báo Ad Age (1993) nhƣ một cách để phân biệt
với thế hệ X (trích bởi Tsui, 2001). Họ không còn những nỗi lo nhƣ thế hệ X. Thay
vào đó, họ quan tâm nhiều hơn về AIDS, các mối quan hệ chủng tộc, vấn nạn lạm
dụng trẻ em và nạn phá thai. Họ tin vào các thƣơng hiệu và quảng cáo hơn các thế
hệ khác. Bằng việc tổng hợp nhiều bài viết khác nhau, Main (2009, trang 1) đã đƣa
ra khái niệm khá bao quát về thế hệ Y, thông qua thuật ngữ Millennials: “Thuật ngữ
Millennials nói chung dùng để chỉ thế hệ những người sinh ra giữa những năm
1980 và đầu những năm 2000. Có lẽ phạm vi tuổi phổ biến nhất được sử dụng cho
nhóm này là 1982 – 2000. Thế hệ Millennial còn được gọi là Thế hệ Y, bởi vì nó
xuất hiện sau Thế hệ X – những người mà nằm giữa đầu những năm 1960 và những
năm 1980”[21;1]. Constantine (2010) lại cho rằng thế hệ Y là những ngƣời sinh
trong khoảng giữa năm 1979 và năm 1999, là con cháu của thế hệ Baby Boomer,
mà còn đƣợc gọi là “echo boom” và là một khách hàng tiềm năng mang lại lợi
nhuận khủng trong các lĩnh vực nhƣ nhắn tin trực tuyến, mạng xã hội hay các dịch
vụ xoay quanh điện thoại di động.

18. CHƢƠNG 1 6
Nhằm đảm bảo tính chính xác và tƣơng đồng với nhiều định nghĩa khác
nhau, nghiên cứu này khoanh vùng nhóm tuổi của thế hệ Y là từ 18 đến 32 tuổi, tức
những ngƣời sinh từ năm 1986 đến năm 2000. Một nguyên nhân khác là vì vào năm
1986 đã diễn ra công cuộc đổi mới đất nƣớc tại Việt Nam, khiến con ngƣời từ giai
đoạn này trở về sau có những thay đổi rõ rệt trong tính cách và suy nghĩ. Mà phạm
vi đề tài chọn lại là TP. HCM, 1 thành phố lớn của Việt Nam. Nói tóm lại, thế hệ Y
(Millennials hay Y generation): những ngƣời trong độ tuổi từ 18 đến 32 và đƣợc
tiếp cận mạng lƣới thông tin hiện đại thƣờng xuyên hơn nhƣ Google, Internet, mạng
xã hội...
1.1.1.2. Đặc điểm của thế hệ Y
Điểm mạnh
Ngƣời thuộc thế hệ Y có “sức sáng tạo tuyệt vời – nhiều ý tưởng đột phá;
nhiệt tình, đam mê; năng động, giỏi công nghệ và theo sát xu hướng; tư duy mở,
không biết thì tìm hiểu, học hỏi thêm; khát khao dẫn đầu – khẳng định bản thân”
(Báo cáo về Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, 2016, Anphabe, trang 6) [1;6]. Bởi lẽ,
thế hệ này đƣợc tiếp cận với nền văn minh tiên tiến, công nghệ hiện đại giúp cập
nhật những thông tin mới, đa chiều và phân tích vấn đề theo nhiều chiều, chọn cách
giải quyết nhanh và hiệu quả nhất, thúc đẩy quá trình tƣ duy rèn luyện sự sáng tạo.
Làm quen với công nghệ từ sớm còn giúp họ trở nên giỏi công nghệ hơn những thế
hệ tiền bối. Từ đó, việc học trở nên dễ dàng và nhanh chóng với các công cụ nhƣ
Google, Internet, mạng xã hội… hơn là phải tìm kiếm thƣ viện và chờ đợi mƣợn
sách – gây lãng phí thời gian. Ngoài ra, thế hệ Y đang đƣợc xếp hạng là những
ngƣời trẻ tuổi so với thế hệ Baby Boomers hay thế hệ X (tham khảo Phụ lục 1). Vì
lợi thế về sức trẻ, thế hệ này dĩ nhiên có sự nhiệt tình, năng động và đam mê, kéo
theo là khao khát dẫn đầu, khẳng định bản thân cao vƣợt bậc. Constantine (2010)
trƣớc đó cũng từng đề cập một số điểm mạnh của thế hệ Y nhƣ thích mạo hiểm,
thích kiếm tiền. Dựa vào đặc điểm này, thế hệ Y sẽ tích cực đóng góp cho doanh
nghiệp, miễn là họ thấy công sức của họ đƣợc trả giá thỏa đáng. Vì vậy, đây cũng là
một điểm mà các nhà quản trị cần lƣu tâm. Ngoài ra, thế hệ Y cũng có một điểm
mạnh là họ đã biết quan tâm hơn đến các dự án cộng đồng, nhƣ các vấn đề về
AIDS… đã đề cập phía trên. Họ cũng thích làm tình nguyện, tổ chức làm từ thiện
tại Công ty và tích cực tham gia hoạt động phong trào tại nơi công sở.
Điểm yếu
Thế hệ Y là thế hệ chịu nhiều tiếng xấu vì họ có lẽ sống, cách nhận định cuộc
sống riêng biệt, không giống những thế hệ trƣớc. Họ có cơ hội tiếp cận với mạng
lƣới thông tin hiện đại thƣờng xuyên hơn nên họ cũng ƣa thích việc giao tiếp qua
các phƣơng tiện truyền thông tân tiến, công nghệ thông tin hơn những cách lỗi thời

19. CHƢƠNG 1 7
nhƣ giao tiếp trực tiếp hay gọi điện thoại. Điều đó khiến họ trở thành những con
ngƣời vô cảm, thiếu đi cảm xúc, thậm chí bị cho là thiếu đạo đức nghề nghiệp, thiếu
kiên nhẫn, phụ thuộc Internet, lƣời suy nghĩ, liều lĩnh, dù có nhiều ý tƣởng nhƣng
cũng không ít ý tƣởng thiếu tính khả thi (Báo cáo về Nơi làm việc tốt nhất Việt
Nam, 2016, Anphabe, trang 6). Nhờ Internet mà thế hệ Y thuận tiện trong việc suy
nghĩ ý tƣởng, nhƣng về lâu dài khiến thế hệ Y mang tâm lý ỷ lại vào nó. Đồng thời,
Internet chỉ hữu hiệu khi ngƣời dùng nó có kỹ năng sử dụng thông minh, biết chắt
lọc giữa muôn vàn thông tin hỗn tạp. Mà thế hệ Y dƣờng nhƣ chƣa có đủ kinh
nghiệm cho việc này, nên hậu quả là nhiều khi đem về những ý tƣởng thiếu thực
tiễn. Một điểm đáng nói nữa là vì thế hệ Y lớn lên trong môi trƣờng công nghệ,
cuộc sống ấm no, không phải chịu cảnh chiến tranh tàn khốc nhƣ các thế hệ trƣớc.
Vì vậy, khi mọi thứ có đƣợc quá dễ dàng, thế hệ Y dần dần sinh ra sự tự kiêu, ảo
tƣởng.
1.1.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
1.1.2.1. Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo nhƣ thế nào là vấn đề mà các nhà quản trị tại các Công ty vẫn luôn
quan tâm, không chỉ riêng tại Việt Nam mà còn trên toàn thế giới. Tuy nhiên, hiện
nay vẫn chƣa có định nghĩa chính xác cho thuật ngữ này vì nó thƣờng đƣợc định
nghĩa trên phƣơng diện chủ quan, “Khái niệm về lãnh đạo dường như luôn luôn làm
chúng ta bối rối hoặc nó xuất hiện dưới một hình thức khác và làm chúng ta khốn
khổ một lần nữa bởi tính chất khó định hình và quá linh hoạt của nó. Vì vậy chúng
ta đã phải sáng tạo ra nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với nó… nhưng thuật
ngữ này vẫn chưa được định nghĩa một cách thỏa đáng” (Warren & Bennis, 1959,
trang 259) [37;259].
Katz và Kahn (1978, trang 528) đã định nghĩa lãnh đạo là “sự vượt trội về
quyền lực áp đặt nhằm đảm bảo sự tuân thủ về cơ học những chỉ đạo mang tính thủ
tục của một tổ chức”[17;528]. Hay lãnh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối
với các hoạt động của một nhóm người có tổ chức để thực hiện một mục tiêu
chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46) [28;46]. Một định nghĩa khá phổ biến
hiện nay về lãnh đạo: “Lãnh đạo được thực hiện khi mọi người… huy động… các
nguồn lực về thể chế, chính trị, tâm lý và các nguồn lực khác để khơi dậy, lôi kéo sự
tham gia và thỏa mãn động cơ của những người đi theo” (Burns, 1978, trang 18)
[5;18]. Một quan điểm đƣợc nhiều nhà quản trị hiện nay đồng tình: “khả năng của
một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu
quả và thành công chung của tổ chức…” (House, Hanges, Javidan, Dorfman &
Gupta, 2004, trang 63) [14;63].

20. CHƢƠNG 1 8
Nói tóm lại, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng, tác động đến ngƣời khác
nhằm những mục đích nhất định. Tuy nhiên, theo xu hƣớng hiện nay trên thế giới,
lãnh đạo không đơn thuần chỉ biết sử dụng quyền lực, mà còn phải biết cách khéo
léo động viên, khuyến khích, thúc đẩy ngƣời khác tận tâm cống hiến để đạt đƣợc
mục đích nhà quản trị mong muốn. Ngƣời chịu tác động và mục đích của việc tác
động có thể thay đổi tùy theo mong muốn, ý đồ của ngƣời lãnh đạo. Tức ngƣời lãnh
đạo có thể không phải là ngƣời giỏi nhất, nhƣng phải biết tập hợp và sử dụng ngƣời
khác vào mục đích của mình.
1.1.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Vào năm 1939, các nhà khoa học cứu mới bắt đầu tiền hành nghiên cứu về
phong cách lãnh đạo, trong đó có Kurt Lewin (Lewin, Lippit, White, 1939). Tuy
nhiên, đến nay vẫn còn có sự phân chia trƣờng phái giữa các cách định nghĩa khác
nhau và phân loại khác nhau.
Phong cách lãnh đạo đƣợc định nghĩa là phƣơng thức, cách thức tiếp cận để
đƣa ra các chỉ đạo, phƣơng hƣớng thực hiện kế hoạch và khuyến khích mọi ngƣời.
(Newstrom & Davis, 1993). Hersey và Blanchard (1993) cũng từng phát biểu về
phong cách lãnh đạo nhƣ mẫu hành vi mà ngƣời quản lý dùng trong công việc để cố
gắng gây ảnh hƣởng tới các hoạt động của cấp dƣới và nhận thức của ngƣời khác.
Phong cách lãnh đạo còn đƣợc Yuki (2010) đề cập đến nhƣ quá trình đơn giản hóa
để cho ngƣời khác hiểu đƣợc những gì cần phải làm, đồng ý với nó và làm thế nào
để đi xuyên suốt với nó. Nói cách khác, phong cách lãnh đạo là các sợi dây liên kết
giữa nhà lãnh đạo và cấp dƣới thông qua các hình thức nhƣ kiểm soát, chỉ đạo và
các cách thức khác để động viên cấp dƣới thực hiện theo (Miller, Walker &
Drummond, 2007). Nói tóm lại, phong cách lãnh đạo là hệ thống các hành vi để đo
lƣờng mức độ sử dụng khả năng gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác của nhà quản trị.
Việc gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhiều hay ít tạo ra phong cách lãnh đạo. Ngoài
ra, đã từng có nhiều nghiên cứu về việc phân loại các phong cách lãnh đạo khác
nhau. Nhƣng chủ yếu có thể chia các phong cách lãnh đạo thành ba loại: độc đoán,
dân chủ và tự do. Trong đó, nhà lãnh đạo thiên hƣớng phong cách lãnh đạo độc
đoán có toàn quyền trong tay và không chia sẻ với ai; nhà lãnh đạo thiên hƣớng
phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ tham khảo ý kiến của nhân viên trƣớc khi ra quyết
định và nhà lãnh đạo thiên hƣớng phong cách lãnh đạo tự do sẽ chia sẻ nhiều quyền
lực cho cấp dƣới của mình (Mullins, 1998; Rollinson, 2005).
1.1.3. Khái niệm về sự hài lòng chung trong công việc
Trong thực tế, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng: sự hài lòng của
khách hàng khi mua hàng, sự hài lòng của học viên khi tham dự khóa học hay sự
hài lòng của con ngƣời về cuộc sống… Trong nghiên cứu này, sự hài lòng đƣợc đề

21. CHƢƠNG 1 9
cập nhƣ là sự hài lòng trong công việc của ngƣời nhân viên. Nên từ phần này trở về
sau, sự hài lòng đƣợc nhắc đến nhƣ là sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Đã
có rất nhiều nghiên cứu xoay quanh sự hài lòng của nhân viên. Nhƣng hài lòng cũng
giống nhƣ một trạng thái tinh thần, cảm xúc cá nhân, khó để mô tả rõ ràng.
Aziri (2011) cho rằng sự hài lòng trong công việc thể hiện cảm giác khi
ngƣời lao động có nhận thức về công việc, từ đó giúp họ đạt đƣợc các nhu cầu của
bản thân. Locke (1976, trang 1304) lại cho rằng: "Sự hài lòng trong công việc là
một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định công việc hoặc
kinh nghiệm làm việc của một người" [19;1304]. Trong khi đó, Kaliski (2007) định
nghĩa về sự hài lòng trong công việc nhƣ một trạng thái đạt đƣợc thành tựu cũng
nhƣ cảm giác thành công trong công việc. Bên cạnh đó, Kaliski cũng cho rằng sự
hài lòng trong công việc là yếu tố liên kết với năng suất và phúc lợi cá nhân. Chỉ khi
làm tốt công việc yêu thích và đƣợc nhận phần thƣởng từ công việc đó, ngƣời ta
mới thấy hạnh phúc và nhiệt tình với công việc đang làm. Rồi kéo theo những lợi
ích nhƣ sự công nhận từ ngƣời khác, thu nhập, thăng tiến và những thành tựu khác.
Mở rộng ra, Spector (1977) cũng đã từng mô tả về sự hài lòng trong công việc nhƣ
một cảm giác khi ngƣời ta cảm thấy thích công việc của mình và các khía cạnh công
việc nhƣ thế nào, tức nó là một biến về thái độ.
Nói tóm lại, sự hài lòng trong công việc là một cảm xúc, trạng thái chủ quan
mà ngƣời nhân viên cảm thấy nhiệt tình, phấn khởi khi đƣợc thực hiện công việc vì
những lý do nội tại từ công việc và các yếu tố khách quan khiến cho công việc đó
trở thành công việc gây hứng thú. Chỉ khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công
việc, họ mới có thể tận tâm cống hiến và gặt hái thành quả từ nó.
1.2. QUAN ĐIỂM, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
Trên cơ sở lý thuyết, nghiên cứu này căn cứ theo các học thuyết có liên quan
đến phong cách lãnh đạo và sự hài lòng, nhằm làm nền tảng cho việc phân tích.
1.2.1. Mô hình các phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939)
Nhƣ đã đề cập ở phần Mở đầu, tác giả dựa vào khái niệm phong cách lãnh
đạo theo quan điểm của Kurt Lewin. Có thể nói, quan điểm của Lewin về cơ bản
vẫn còn đúng và tồn tại cho đến ngày nay. Thậm chí, tiền đề cho những nghiên cứu
của Mullins, Rollinson về cách phân chia các phong cách lãnh đạo khác nhau cũng
là quan điểm của nhóm nghiên cứu do Kurt Lewin đứng đầu. Lewin (1939) đã phân
loại các phong cách lãnh đạo thành ba nhóm: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong
cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Dựa trên quan hệ giữa quyền
lực – là khả năng gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác (Thái Trí Dũng, 2009) – và sự tự
do của cấp dƣới, Lewin (1939) chỉ ra các đặc điểm của ba phong cách lãnh đạo:

22. CHƢƠNG 1 10
Phong cách lãnh đạo độc đoán: Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực nhiều,
nhân viên có ít sự tự do trong công việc. Khi thiết lập mục tiêu, nhà lãnh đạo tự xây
dựng mục tiêu, áp đặt ngƣời khác phải làm. Trao đổi thông tin chỉ có 1 chiều, tức
chỉ có mệnh lệnh, chỉ thị từ cấp trên đƣa xuống. Khi giao việc thì nhà lãnh đạo có
xu hƣớng chỉ bảo cụ thể, tỉ mỉ, chi tiết công việc và áp đặt ngƣời khác làm theo
hƣớng dẫn của mình, không cho nhân viên suy nghĩ thêm. Khi giám sát thì giám sát
chặt chẽ, nghiêm khắc công việc cấp dƣới thực thi, thƣờng xuyên kiểm tra tình hình.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực bằng với việc cho
nhân viên tự do. Khi xây dựng mục tiêu thì có sự trao đổi, thảo luận, bàn bạc, chia
sẻ với nhân viên của mình để đi đến việc thống nhất phƣơng án. Trao đổi thông tin
theo 2 chiều, sẵn sàng ủy quyền cho cấp dƣới. Công việc đƣợc thực thi dựa trên
quyết định của tập thể, sự giám sát có phần thoáng hơn so với phong cách lãnh đạo
độc đoán. Phong cách lãnh đạo tự do: Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực để
cho nhân viên tự do trong công việc. Nhà lãnh đạo sẽ là ngƣời đặt ra mục tiêu, yêu
cầu và để cho nhân viên tự suy nghĩ quy trình, tự tổ chức công việc, miễn là thực
hiện đúng mục tiêu nhà lãnh đạo đề ra. Thông tin đƣợc trao đổi theo chiều ngang,
giữa những ngƣời có liên quan với nhau trong công việc. Cấp dƣới sẽ tự giám sát
bản thân và những ngƣời có liên quan đồng hành trong công việc, thậm chí đƣợc tự
do thay đổi phƣơng án thực hiện mà không cần thông qua sự phê duyệt từ cấp trên.
Từ đó, có thể rút ra đƣợc bảng ƣu và nhƣợc điểm của ba phong cách này và ứng
dụng cho đề tài này (tham khảo Phụ lục 2).
1.2.2. Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Các lý thuyết về sự hài lòng có sự trùng lắp với các lý thuyết giải thích về
động lực của con ngƣời và lý thuyết về nhu cầu. Có thể nói, nhu cầu của con ngƣời
là nền tảng cơ sở cho những điều khác tác động lên nó. Nhƣ Nguyễn Thị Vân Hạnh
(2013, trang 12) đã từng nói: “Lý thuyết Nhu cầu với nền tảng là tháp nhu cầu của
A. Maslow cũng được xem là một lý thuyết về động cơ tạo nền tảng cho những
nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc nói riêng và sự hài lòng về cuộc sống nói
chung” [3;12]. Vì vậy, từ học thuyết này trở đi, đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng các
học thuyết, quan điểm có liên quan đến nhu cầu và động lực nhƣ một bƣớc nền
nghiên cứu về sự hài lòng.
Học thuyết của Abraham Maslow (1943) là một học thuyết đƣợc phổ biến
rộng rãi trên thế giới. Theo Maslow (1943), con ngƣời luôn mong đợi đƣợc thỏa
mãn các nhu cầu khác nhau, không chỉ về vật chất, mà còn là tinh thần. Ông đã chia
các nhu cầu của con ngƣời thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự bậc thang: (1) Nhu
cầu sinh lý, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu giao tiếp, (4) Nhu cầu đƣợc tôn trọng,
(5) Nhu cầu thành tích (chi tiết mô tả tham khảo Phụ lục 3). Maslow cũng chỉ ra
rằng các nhu cầu của con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn theo trật tự từ dƣới lên trên.

23. CHƢƠNG 1 11
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Herzberg (1959) đã chia thành hai nhóm yếu tố
liên quan đến nhu cầu: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên. Các yếu tố
duy trì là những yếu tố bên ngoài bao gồm tiền bạc (ở đây không ám chỉ tiền
thƣởng), điều kiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phƣơng pháp giám sát. Trong
đó, ở nhóm yếu tố duy trì, nếu làm không tốt sẽ khiến ngƣời ta cảm thấy bất mãn;
nếu giải quyết tốt sẽ không khiến ngƣời khác bất mãn, nhƣng cũng chƣa đủ để họ
thấy hài lòng. Còn ở nhóm yếu tố động viên, nếu giải quyết tốt sẽ mang làm sự hài
lòng; nếu làm không tốt thì chỉ khiến ngƣời khác chƣa hài lòng, chứ không bất mãn.
Các yếu tố động viên là các yếu tố bên trong bao gồm công việc thú vị, tôn trọng
các thành tích, lãnh đạo và đồng nghiệp, ý nghĩa của các trách nhiệm và cơ hội
thăng tiến. Nhƣ vậy, hai nhóm yếu tố này có tính chất tạo sự hài lòng khác nhau nên
muốn tạo sự hài lòng cho nhân viên cần giải quyết đồng thời hai nhóm yếu tố trên
(Thái Trí Dũng, 2009).
Mặc dù đã có nhiều tranh cãi xoay quanh các lý thuyết trên nhƣng trong thực
tế đã có rất nhiều những nhân viên đến và đi cũng vì những yếu tố đƣợc đề cập đến
trong các lý thuyết kể trên. Vì vậy, đề tài này kế thừa một kết luận quan trọng từ các
lý thuyết trên: Phong cách lãnh đạo quan trọng và quyết định các đặc điểm hiện
diện của nhà lãnh đạo, mà ngƣời lãnh đạo là ngƣời hoạch định các chiến lƣợc có
liên quan đến các nhu cầu của nhân viên (ở tháp nhu cầu Maslow), ảnh hƣởng đến
sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên. Đồng thời, cách thức ngƣời lãnh đạo ứng xử
với cấp dƣới của mình cũng nằm trong nhu cầu đƣợc tôn trọng (trong tháp nhu cầu
Maslow) và nhóm yếu tố động viên (ở thuyết hai nhân tố Herzberg), nên ngƣời lãnh
đạo nói chung và phong cách của ngƣời lãnh đạo nói riêng có những ảnh hƣởng
nhất định đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VỚI
SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC
Đã có khá nhiều nghiên cứu, tuy nhiên các nghiên cứu đa phần chứng minh
rằng phong cách lãnh đạo độc đoán tác động xấu đến sự hài lòng của nhân viên
trong công việc; trong khi phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách đƣợc mong
chờ từ các nhân viên.
1.3.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939)
Trong ngiên cứu của mình về 3 phong cách lãnh đạo, Lewin (1939) cũng
nhắc đến những góc nhìn của ông về phong cách lãnh đạo độc đoán nhƣ phong cách
ít đƣợc ƣa chuộng nhất; trong khi phong cách lãnh đạo dân chủ lại gây hào hứng và

24. CHƢƠNG 1 12
phong cách lãnh đạo tự do mang lại bầu không khí thƣ giãn cho nhân viên cũng nhƣ
cảm giác đƣợc tôn trọng.
1.3.2. Nghiên cứu của Al-Ababneh và Lockwood (2010)
Trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn, Al-Ababneh và Lockwood (2010) đã
khám phá ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý khách sạn,
khu nghỉ dƣỡng Jordanian với sự hài lòng trong công việc của cấp dƣới. Nghiên cứu
khảo sát 110 quản lý và 110 nhân viên và dựa trên thang đo của Clark (2008) về các
phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Lewin (1939), nhƣng dữ liệu chƣa khẳng
định có mối liên hệ trực tiếp giữa hai yếu tố này. Tuy nhiên, cũng không có đủ bằng
chứng bác bỏ sự liên kết của mối quan hệ đó. Thay vào đó, nghiên cứu nhận thấy
phong cách lãnh đạo độc đoán không đem lại sự hài lòng cho cấp dƣới, mà phong
cách phổ biến đƣợc nhân viên yêu thích là phong cách dân chủ. Đồng thời, nghiên
cứu cũng chỉ ra sự khác nhau rõ rệt ở sự hài lòng của các nhân viên tùy theo đặc
điểm nhân khẩu học của họ, cũng nhƣ phong cách lãnh đạo đƣợc thể hiện khác nhau
tùy theo đặc điểm nhân khẩu học của từng nhà quản lý khách sạn Jordanian.
1.3.3. Nghiên cứu của Hamidifar (2010)
Hamidifar (2010) thực hiện “Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại các cơ sở trƣờng Đại học
Islamic Azad ở Tehran, Iran” với 400 bảng khảo sát trên các nhân viên không làm
nghề giảng dạy, chọn từ cách lấy mẫu ngẫu nhiên và 10 giả thuyết giả định. Từ đó,
tác giả đã xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có những tác
động khác nhau đến các thành phần làm nhân viên hài lòng. Cũng nhƣ kết quả
thống kê cho thấy có một mối quan hệ tƣơng phản giữa phong cách lãnh đạo tự do
và các nhân tố làm hài lòng nhân viên.
1.3.4. Nghiên cứu của Bhatti và cộng sự (2012)
Tƣơng tự, Bhatti, Maitlo, Shaikh, Hashmi và Shaikh (2012) đã tiến hành
nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo
dân chủ lên sự hài lòng trong công việc tại trƣờng công và trƣờng tƣ. Có 23 biến
quan sát dựa trên thang đo 5 điểm. Phân tích hồi quy đƣợc sử dụng sau khi khảo sát
205 giáo viên đến từ 2 loại trƣờng này. Các bằng chứng kết luận rằng phong cách
lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng của giáo viên trƣờng công hơn giáo
viên trƣờng tƣ vì nghề giáo viên khu vực tƣ ít an toàn hơn khu vực công. Đồng thời,
con ngƣời ở đây có xu hƣớng thích làm việc trong môi trƣờng tự do, có thể trao đổi
quan điểm với lãnh đạo và với nhau vì nó tạo cho họ cảm giác quyền làm chủ và
khiến họ hài lòng.

25. CHƢƠNG 1 13
1.3.5. Nghiên cứu của Omeke Faith C và Onah Kenneth A (2012)
Trong môi trƣờng giáo dục, Omeke Faith và Onah Kenneth (2012) đã thiết
kế nghiên cứu điều tra “Sự ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo của Hiệu trƣởng
lên sự hài lòng trong công việc của các giáo viên trƣờng cấp 2 tại bang Nsukka
Education Zone of Enugu, Nigeria. Bằng thang đo Likert 4 điểm, nghiên cứu đã tiến
hành lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng và khảo sát 280 giáo viên đến từ 28 trƣờng công
cấp hai, rút ngẫu nhiên từ các khu vực địa phƣơng. Nghiên cứu đã xây dựng giả
thuyết: Không có sự khác nhau trong giá trị trung bình ở giáo viên nam và nữ về sự
ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo của Hiệu trƣởng lên sự hài lòng trong công
việc với 3 phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do. Biến độc lập là 3
phong cách lãnh đạo, biến phụ thuộc là sự hài lòng, tác giả tiến hành so sánh kết
quả khi thực hiện trên 2 nhóm giáo viên thuộc 2 giới tính khác nhau. Bằng kiểm
định t, kết quả nghiên cứu cho thấy cả giáo viên nam và nữ đều đồng ý rằng chỉ có
phong cách lãnh đạo dân chủ làm tăng sự hài lòng của họ. Thậm chí phong cách
lãnh đạo độc đoán khiến họ bất mãn nhiều nhất.
1.3.6. Nghiên cứu của Al-Ababneh (2013)
Sau đó, Al-Ababneh (2013) lại tiến hành khảo sát bằng 350 bảng hỏi với
cách chọn mẫu ngẫu nhiên và thang đo Likert 5 điểm với đề tài: “Phong cách lãnh
đạo ở các khách sạn 5 sao và mối quan hệ của nó với sự hài lòng của nhân viên
trong công việc”. Al-Ababneh sử dụng quan điểm về phong cách lãnh đạo của
Mullins, cũng chia thành 3 phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo độc đoán,
phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Khung lý thuyết của
nghiên cứu đƣợc xây dựng bởi sự kết hợp giữa thang đo về đánh giá mức độ hài
lòng của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ: thang đo JSS của Spector (1977) và
thang đo LSS của Clark (2008) cùng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).
Trong đó, biến độc lập là 3 phong cách lãnh đạo, biến phụ thuộc là sự hài lòng của
nhân viên trong công việc. Qua đó, đã xác định phong cách lãnh đạo dân chủ và
phong cách lãnh đạo tự do có liên quan trực tiếp với sự hài lòng của nhân viên. Nhất
là phong cách lãnh đạo dân chủ thì gây ảnh hƣởng đến sự hài lòng nhiều hơn, cũng
nhƣ nó phù hợp cho các quản lý khách sạn. Nhìn chung, phong cách lãnh đạo phù
hợp sẽ giúp các nhà lãnh đạo tác động đƣợc đến sự hài lòng của nhân viên.
1.3.7. Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hiển (2014)
Tác giả Nguyễn Đăng Hiển (2014) đã tiến hành nghiên cứu “Tác động của
phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên: Nghiên cứu trƣờng hợp các
doanh nghiệp quốc doanh tại địa bàn tỉnh Tây Ninh” dựa trên quan điểm 3 phong
cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939). Với sự kết hợp giữa phƣơng pháp nghiên cứu
định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, tác giả đã sử dụng thang đo

26. CHƢƠNG 1 14
Likert 5 điểm trên thang đo của Clark (2008) về phong cách lãnh đạo và thang đo
của Brayfield và Rothe (1951) về sự hài lòng chung trong công việc. Từ 220 bảng
câu hỏi đƣợc phát ra, tác giả đã thu về 202 phiếu trả lời hợp lệ. Sau khi tiến hành
phân tích nhân tố EFA và kiểm định giả thiết, tác giả đã chỉ ra: Phong cách lãnh đạo
độc đoán tác động ngƣợc chiều với sự hài lòng của nhân viên khu vực tỉnh Tây
Ninh, còn phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do thì có tác
động cùng chiều. Đặc biệt, phong cách lãnh đạo tự do tạo đƣợc sự hài lòng cao
nhất.
Dựa vào sự tổng quan về lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan phía trên,
tác giả quyết định rút ra 3 giả thuyết để xây dựng cho mô hình nghiên cứu (sẽ đề
cập chi tiết hơn ở phần kế).
1.4. CÁC THANG ĐO
1.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo
Có rất nhiều thảo luận về thang đo cho phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên,
nghiên cứu này dựa trên nền tảng 3 phong cách lãnh đạo trong mô hình của Kurt
Lewin (1939). Vì vậy, đề tài này ƣu tiên lựa chọn các thang đo dựa trên 3 phong
cách lãnh đạo kể trên. Thang đo Leadership Style Survey của Clark (2008) là một ví
dụ điển hình. Thang đo có 30 biến (mỗi phong cách lãnh đạo gồm 10 biến) đƣợc
xây dựng cùng thang đo Likert 5 điểm, cho phép ngƣời trả lời tự đánh giá về phong
cách lãnh đạo của bản thân bằng việc chấm điểm theo các mức độ: (1) Hầu nhƣ
không bao giờ đúng, (2) Hiếm khi đúng, (3) Thỉnh thoảng đúng, (4) Thƣờng xuyên
đúng, (5) Gần nhƣ luôn luôn đúng. Trong đó, mức điểm cao nhất cho biết phong
cách lãnh đạo thể hiện đúng với phong cách của ngƣời trả lời nhất và ngƣợc lại.
Ngoài ra, thang đo Leadership Style Questionaire của Northouse (2001) cũng
xác định phong cách lãnh đạo của ngƣời trả lời thuộc dạng nào trong 3 dạng theo
mô hình của Lewin và xếp hạng ngƣời trả lời có phong cách lãnh đạo từ ít bảo thủ
nhất đến bảo thủ nhất. Bằng cách chấm điểm trên thang đo Likert 5 điểm với các
mức độ đồng ý, thang đo này có 18 biến quan sát, với 6 biến trên mỗi phong cách
lãnh đạo. Tuy nhiên, do thang đo của Clark có nhiều điểm bao hàm cả thang đo của
Northouse nên đề tài này sẽ dựa theo thang đo của Clark. Thang đo của Clark đƣợc
ứng dụng nhiều trong công tác giảng dạy về phong cách lãnh đạo, cũng nhƣ đƣợc
ứng dụng rộng rãi trong các bài nghiên cứu về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo,
nhƣng chƣa có một nghiên cứu nào về độ tin cậy của thang đo này. Vì vậy, cùng với
việc áp dụng thang đo của Clark, đề tài này sẽ phải tiến hành đánh giá độ tin cậy
của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trƣớc tiên.

27. CHƢƠNG 1 15
1.4.1.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo độc đoán
Cả Northouse lẫn Clark đều xây dựng thang đo cho phong cách này dựa trên
quan điểm về nhà lãnh đạo độc tài, luôn ép buộc ngƣời khác làm theo ý mình của
Lewin (1939). Cụ thể hơn, các biến quan sát phong cách lãnh đạo độc đoán trong
bảng câu hỏi của Northouse bao gồm: (1) Lãnh đạo giám sát chặt chẽ nhân viên, (2)
Lãnh đạo cho rằng hầu hết nhân viên đều lƣời biếng, (3) Phải dùng thƣởng phạt để
thúc đẩy nhân viên đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, (4) Lãnh đạo cho rằng hầu hết
nhân viên cảm thấy thiếu an toàn và cần đƣợc định hƣớng, (5) Thành công của
nhóm phụ thuộc phần lớn vào lãnh đạo, (6) Lãnh đạo đƣa ra những chỉ dẫn và quy
trình rõ ràng.
Tuy nhiên, nhƣ đã đề cập bên trên, thang đo của Clark đã bao hàm cả thang
đo của Northouse ở phong cách này và đã qua cập nhật từ năm 1998 đến năm 2002
nên đề tài sẽ sử dụng thang đo của Clark. Với giả thuyết:
H1: Phong cách lãnh đạo độc đoán tạo ảnh hưởng tiêu cực lên sự hài lòng của
thế hệ Y.
Đề tài sử dụng lại thang đo của Clark để thiết lập các biến quan sát cho
phong cách lãnh đạo vì nhận thấy các phát biểu trong thang đo đều phù hợp với
định nghĩa và đối tƣợng là thế hệ Y mà đề tài đang hƣớng đến:
Bảng 1.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán
Thang đo: Phong cách lãnh đạo độc đoán
DD1 Lãnh đạo là ngƣời ra quyết định cuối cùng để tạo uy quyền.
DD2 Lãnh đạo không quan tâm những đề xuất từ tôi và không có thời gian
cho tôi.
DD3 Lãnh đạo chỉ bảo tôi công việc cụ thể phải làm.
DD4 Khi tôi mắc lỗi, lãnh đạo nhắc nhở và ghi chú lại lỗi đó.
DD5 Nhân viên mới chỉ đƣợc ra quyết định khi lãnh đạo chấp thuận đầu tiên.
DD6 Khi xảy ra sự cố, lãnh đạo nói tôi thực hiện quy trình chƣa đúng và tự
thiết lập quy trình mới cho tôi.
DD7 Lãnh đạo giám sát tôi chặt chẽ để đảm bảo tôi đang làm đúng.
DD8 Lãnh đạo thể hiện quyền lực vị trí với tôi.
DD9 Ra lệnh hoặc dùng hình phạt là cách lãnh đạo dùng để thúc đẩy tôi đạt
mục tiêu của tổ chức.
DD10 Lãnh đạo khiến tôi cảm thấy thiếu an toàn trong công việc.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.4.1.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ
Tƣơng tự, trong thang đo của Northouse (2001) về phong cách lãnh đạo dân
chủ cũng có 6 biến quan sát: (1) Lãnh đạo để nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định, (2) Lãnh đạo cho nhân viên hƣớng dẫn nhƣng không gây áp lực, (3)

28. CHƢƠNG 1 16
Lãnh đạo để nhân viên tƣ vấn cho mình, (4) Lãnh đạo cho cấp dƣới cùng ra quyết
định, (5) Lãnh đạo tạo cơ hội cho cấp dƣới phát huy sáng tạo, (6) Lãnh đạo giải
quyết các mâu thuẫn trong nhóm. Tuy nhiên, với giả thuyết:
H2: Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của
thế hệ Y.
Thì các biến quan sát trong thang đo của Clark (2008) về phong cách lãnh
đạo dân chủ vẫn đƣợc cho là phù hợp hơn và đầy đủ với đề tài:
Bảng 1.2. Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ
Thang đo: Phong cách lãnh đạo dân chủ
DC1 Lãnh đạo thu thập ý kiến của tôi trong quá trình ra quyết định và chỉ đƣa
ra quyết định cuối cùng để đảm bảo uy quyền của mình.
DC2 Lãnh đạo tham khảo ý tƣởng của tôi cho những kế hoạch, dự án sắp tới.
DC3 Khi xảy ra sự cố, lãnh đạo lắng nghe lời khuyên của tôi để giữ cho dự án
theo đúng lịch trình.
DC4 Lãnh đạo cho tôi cảm giác làm chủ khi để tôi tham gia vào quá trình ra
quyết định.
DC5 Lãnh đạo quan tâm về định hƣớng công việc của tôi và tận dụng nó cho
phù hợp với tổ chức.
DC6 Lãnh đạo hƣớng dẫn tôi tự thiết lập các ƣu tiên cho công việc của mình.
DC7 Lãnh đạo trao đổi với tôi để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong
công việc.
DC8 Lãnh đạo dùng quyền lực vị trí nhƣ công cụ để hỗ trợ tôi phát triển.
DC9 Lãnh đạo cho phép tôi tập định hƣớng bản thân nếu tôi cam kết với các
mục tiêu của tổ chức.
DC10 Tôi đƣợc phép thể hiện sự sáng tạo và tài khéo léo của mình trong cách
giải quyết vấn đề.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.4.1.3. Thang đo về phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo tự do có nhiều sự mơ hồ trong định nghĩa của nó, dễ
gây nhầm lẫn với lối dẫn dắt “bỏ mặc cấp dƣới”. Cũng trong bảng câu hỏi của mình,
Northouse (2001) đã đề ra các biến quan sát dùng để đo lƣờng phong cách này: (1)
Lãnh đạo nên để cấp dƣới tự nghĩ phƣơng án trong các tình huống phức tạp, (2)
Lãnh đạo để cấp dƣới tự do khi họ làm việc, (3) Lãnh đạo nên để cấp dƣới tự giám
sát, (4) Lãnh đạo cho cấp dƣới tự do giải quyết vấn đề, (4) Lãnh đạo để cấp dƣới
làm việc độc lập.
Lại một lần nữa, thang đo trong Bảng khảo sát của Clark (2008) thể hiện tính
đầy đủ và chi tiết của mình với 10 biến quan sát đo lƣờng phong cách lãnh đạo tự
do và hoàn toàn phù hợp với đề tài này.

29. CHƢƠNG 1 17
H3: Phong cách lãnh đạo tự do tạo ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của
thế hệ Y.
Từ giả thuyết H3, nghiên cứu sử dụng thang đo về phong cách lãnh đạo tự do
của Clark (2008) làm thang đo Phong cách lãnh đạo tự do:
Bảng 1.3. Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do
Thang đo: Phong cách lãnh đạo tự do
TD1 Tôi đƣợc tham gia biểu quyết cùng lãnh đạo trƣớc những quyết định
quan trọng.
TD2 Lãnh đạo cần sự tán thành của mọi hoặc đa số nhân viên khi giải quyết
vấn đề quan trọng.
TD3 Lãnh đạo trao đổi thông tin với tôi qua email hoặc điện thoại; hiếm khi
họp mặt trực tiếp.
TD4 Lãnh đạo cho phép tôi tự quyết định công việc cần làm và cách thức
hoàn thành.
TD5 Lãnh đạo cho phép tôi tự quyết định công việc của mình vì lãnh đạo cho
rằng tôi am hiểu công việc của mình hơn.
TD6 Lãnh đạo thiết lập quy trình mới bằng cách ủy quyền cho tôi.
TD7 Tôi tự chịu trách nhiệm và tự định hình công việc của mình.
TD8 Lãnh đạo chia sẻ quyền lực với tôi.
TD9 Tôi có quyền đặt mục tiêu cho tổ chức theo cách của mình.
TD10 Tôi tự giám sát mình.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.4.2. Thang đo về sự hài lòng chung trong công việc
Nếu sự hài lòng là một danh từ để chỉ trạng thái tinh thần, cảm xúc thì thang
đo sự hài lòng lại là thang đo các mức độ, cấp độ của trạng thái này. Nhắc đến thang
đo về sự hài lòng, không thể không kể đến thang đo về sự hài lòng trong công việc
của Brayfield và Rothe (1951). Thang đo để đƣa các chỉ số về mức độ hài lòng
trong công việc đƣợc tiến hành bằng sự kết hợp của thang đo Likert và thang đo
Thurstone. Đã có nhiều nghiên cứu dựa trên thang đo của Brayfield và Rothe, điển
hình là nghiên cứu của Judge, Locke, Durham và Kluger (1998). Judge et al. (1998)
đã tiến hành nghiên cứu dựa trên 5 giả thuyết: (1) Tôi cảm thấy khá hài lòng với
công việc hiện tại, (2) Hầu hết các ngày tôi đều nhiệt tình với công việc, (3) Mỗi
ngày làm việc dƣờng nhƣ sẽ không bao giờ kết thúc, (4) Tôi tìm thấy công việc gây
hứng thú, (5) Tôi khá tận hƣởng công việc của mình. Độ phổ biến của nghiên cứu
trên bao quát các nghiên cứu sau này nhƣ nghiên cứu về sự hài lòng, nghiên cứu về
động lực… Vậy có thể nói, thang đo của Brayfield và Rothe (1951) làm nền tảng
vững chắc cho các nghiên cứu sau này.
Bên cạnh đó, thang đo MSQ của Weiss, Dawis và England (1967) và thang
đo JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) cũng có tính ứng dụng rất cao. Tuy

30. CHƢƠNG 1 18
nhiên, vấn đề đƣợc đặt ra là định nghĩa về sự hài lòng trong công việc không mang
nghĩa đơn thuần. Bản thân việc đo lƣờng các mức độ hài lòng đã là một rắc rối lớn
với các nhà nghiên cứu. Có những nghiên cứu đo lƣờng mức độ hài lòng với các
nhân tố theo nhu cầu con ngƣời, hoặc đo lƣờng các yếu tố tác động lên biến hài lòng
nhằm xem sự ảnh hƣởng của hài lòng đến các yếu tố khác nhƣ năng suất công ty,
tốc độ thăng tiến… Thế nhƣng, nhận thấy mức độ hài lòng cần đƣợc đo lƣờng trong
nghiên cứu này là một biến số cần đƣợc giải thích, đề tài quyết định chọn thang đo
của Brayfield và Rothe (1951). Thang đo này đã đƣa ra các biến quan sát để nhân
viên đánh giá về cảm giác với công việc. Sau khi xem xét, tác giả nhận thấy biến
“Mỗi ngày làm việc dƣờng nhƣ sẽ không bao giờ kết thúc” tạo sự khó hiểu cho
ngƣời đọc. Vì vậy, tác giả điều chỉnh thành “Tôi cảm thấy thời gian làm việc trôi
qua quá nhanh” để chỉ sự hài lòng cao khiến nhân viên có cảm giác thấy quá sớm để
kết thúc ngày làm việc. Sau khi so sánh điều chỉnh, đề tài lựa chọn thang đo sự hài
lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM bằng thang đo nhƣ
sau:
Bảng 1.4. Thang đo Sự hài lòng của thế hệ Y
Thang đo: Sự hài lòng của thế hệ Y
HL1 Tôi cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại.
HL2 Hầu hết các ngày tôi đều nhiệt tình với công việc.
HL3 Tôi cảm thấy thời gian làm việc trôi qua quá nhanh.
HL4 Tôi tìm thấy công việc gây hứng thú.
HL5 Tôi khá tận hƣởng công việc của mình.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu có liên quan về phong cách lãnh đạo và
sự hài lòng, nghiên cứu xem xét khả năng tác động của phong cách lãnh đạo đến sự
hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Tại Anh, Frith
(2017) cũng đã nhận thấy trong thống kê của công ty Tƣ vấn tuyển dụng
Freshminds, tỉ lệ thế hệ Y đƣợc khảo sát ủng hộ phong cách lãnh đạo dân chủ cao
hơn phong cách độc đoán; hầu hết những ngƣời ủng hộ phong cách lãnh đạo độc
đoán có vị trí từ Giám đốc trở lên. Trong quá khứ ở Việt Nam, phần lớn các nhà
quản trị có xu hƣớng sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán để đảm bảo tiến độ
thực hiện công việc và khả năng kiểm soát các quy trình. Tuy nhiên, ngày nay khi
sự bình đẳng ngày càng đƣợc lan rộng trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói
riêng, phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do ngày càng gây đƣợc thiện cảm lớn
trong mắt các nhân viên, nhất là thế hệ Y. Do đó, mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất
nhƣ Sơ đồ 1.1 bên dƣới.

31. CHƢƠNG 1 19
Dựa vào mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu cần kiểm định đƣợc
phát biểu qua ba nhân tố nhƣ sau:
H1: Phong cách lãnh đạo độc đoán tạo ảnh hƣởng tiêu cực lên sự hài lòng của
thế hệ Y.
H2: Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo ảnh hƣởng tích cực lên sự hài lòng của
thế hệ Y.
H3: Phong cách lãnh đạo tự do tạo ảnh hƣởng tích cực lên sự hài lòng của thế hệ Y.
Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Phong cách lãnh đạo độc đoán
Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo dân chủ Sự hài lòng của thế hệ Y
H2 (+)

32. CHƢƠNG 1 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày các khái niệm về thế hệ Y, cũng như những khái niệm
xoay quanh lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên. Kế đến, chương 1 tổng hợp các
lý thuyết và nghiên cứu có liên quan để đề ra giả thuyết nghiên cứu. Các học thuyết
nền tảng bao gồm mô hình phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin, tháp nhu cầu
Maslow và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg. Với đối tượng nghiên cứu có nhiều
điểm tương đồng, các nghiên cứu có liên quan bao gồm góc nhìn của Kurt Lewin về
tác động của các phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của nhân viên; nghiên cứu
của Al-Ababneh và Lockwood về sự hài lòng của cấp dưới với phong cách lãnh đạo
của nhà quản lý khách sạn nghỉ dưỡng Jordanian; nghiên cứu của Hamidifar về
mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên không giảng
dạy tại trường Đại học Islamic Azad ở Iran; nghiên cứu của Bhatti và cộng sự về sự
tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ lên sự hài lòng tại trường
công và trường tư; nghiên cứu của Omeke Faith C và Onah Kenneth A về sự hài
lòng của giáo viên trường cấp 2 với phong cách lãnh đạo của Hiệu trưởng; nghiên
cứu của Al-Ababneh tại các khách sạn 5 sao và nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hiển
cho các doanh nghiệp quốc doanh tại ở Tây Ninh. Các thang đo về 3 phong cách
lãnh đạo và sự hài lòng chung của nhân viên trong công việc cũng được đo lường
thông qua các biến mà tác giả tổng hợp đúc kết. Trên các cơ sở đã đề cập, tác giả
đề xuất mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là sự hài lòng của thế hệ Y, biến độc
lập là 3 phong cách lãnh đạo, cùng các giả thuyết giả định và 35 biến quan sát
tổng. Chương tiếp theo sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu nhằm đi vào quá
trình nghiên cứu thực tiễn.

33. CHƢƠNG 2 21
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1 đã trình bày các khái niệm và các cơ sở nền tảng nhƣ lý thuyết,
nghiên cứu có liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu. Chƣơng 2 sẽ trình bày
phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và các thang đo để xây dựng bảng
câu hỏi điều tra chính thức.
2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp giữa
phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Trong
thực tế, đã có khá nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự
hài lòng thông qua phƣơng pháp kết hợp này. Trong đó, phƣơng pháp nghiên cứu
định tính đƣợc thể hiện ở việc thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến chuyên gia hoặc
phỏng vấn tay đôi. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thể hiện bằng việc thu
thập thông tin từ các nguồn thông tin sơ cấp hoặc thứ cấp và xử lý dữ liệu bằng các
phần mềm thống kê. Vì vậy, nhằm phù hợp với đối tƣợng là thế hệ Y, nghiên cứu
này cũng sử dụng phƣơng pháp kết hợp giữa phỏng vấn sâu với các đối tƣợng khảo
sát về độ phù hợp của thang đo và sử dụng nguồn thông tin sơ cấp từ khảo sát để xử
lý dữ liệu thống kê.
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu bao gồm 2 bƣớc trọng điểm: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức, đƣợc xử lý nhƣ sau:
Bước 1: Căn cứ vào vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, kết hợp với các lý
thuyết nền tảng để đi đến thang đo sơ bộ mà tác giả nhận thấy có thể đánh giá tác
động của phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của thế hệ Y;
Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu với đối tƣợng khảo sát
nhằm hiệu chỉnh thang đo, bổ sung, chỉnh sửa các thành phần (nếu có).
Bước 3: Từ thang đo chính thức, tiến hành nghiên cứu chính thức bằng việc thu
thập dữ liệu với hình thức khảo sát (qua bảng câu hỏi) các đối tƣợng là thuộc nhóm
thế hệ Y và phân tích dữ liệu. Dựa vào kết quả phân tích, thảo luận và rút ra kết
luận.

34. CHƢƠNG 2 22
Vấn đề và mục
tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ
Phỏng vấn sâuNghiên cứu sơ bộ
Thang đo chính thức Hiệu chỉnh thang
đo
Nghiên cứu chính thức
Kiểm tra độ tin cậy
Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố
EFA
Mô hình điều chỉnh
Kiểm định mô hình:
Hồi quy đa biến
Kết quả và thảo luận
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu

35. CHƢƠNG 2 23
2.3. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
Nghiên cứu sơ bộ giúp kiểm tra lại độ phù hợp của thang đo nên cần đƣợc
tiến hành bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Nguyễn Đình Thọ (2011) đã
định nghĩa nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá, trong đó thông
tin đƣợc thu thập ở dạng định tính thông qua kỹ thuật thảo luận và diễn dịch. Nhờ
đó, nghiên cứu định tính giúp xây dựng các câu hỏi thăm dò và tổ chức việc đánh
giá chuyên gia về kết quả nghiên cứu để có thêm sự rõ ràng, hiểu biết sâu sắc, giảm
thiên lệch (Cooper & Schindler, 2006). Trong nghiên cứu này, phƣơng pháp nghiên
cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn không cấu trúc – phỏng
vấn sâu các đối tƣợng đƣợc khảo sát: thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên TP. HCM
(với kích thƣớc mẫu chính là kích thƣớc mẫu đƣợc sử dụng trong quá trình nghiên
cứu chính thức, sẽ đƣợc trình bày cụ thể hơn ở mục tiếp theo). Kỹ thuật này đƣợc
tiến hành trên cơ sở tác giả phỏng vấn trực tiếp cá nhân từng đối tƣợng bằng bảng
câu hỏi đƣợc chuẩn bị trƣớc (xem Phụ lục 4). Tác giả đƣa bảng câu hỏi cho đối
tƣợng nghiên cứu và thu thập câu trả lời trong ngày. Kế đó, tác giả tập trung giải
thích câu hỏi và làm rõ các khái niệm có liên quan. Nếu có nhiều ý kiến không
thống nhất, tác giả sẽ tiến hành trao đổi lại.
Các thông tin cần thu thập trong nghiên cứu sơ bộ:
- Xác định sự hợp lý của các phong cách lãnh đạo đối với đề tài nghiên cứu
của tác giả;
- Xác định sự hợp lý trong thang đo của mô hình nghiên cứu;
- Xác định các khái niệm, thuật ngữ đƣợc thể hiện trong bảng câu hỏi và thang
đo là dễ hiểu.
Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ đƣợc dùng để hiệu chỉnh thang đo và hoàn chỉnh
bảng câu hỏi chính thức. Cụ thể, sau khi tiến hành phỏng vấn sâu các đối tƣợng
khảo sát, tác giả thu về kết quả 100% đồng ý với ba phong cách lãnh đạo có thể ảnh
hƣởng đến sự hài lòng của thế Y, cũng nhƣ các giả thuyết nghiên cứu và các thang
đo trong mô hình. Bên cạnh đó, do tính chất công việc khác nhau nên còn một số
thuật ngữ gây khó hiểu cho các đối tƣợng khảo sát. Tác giả đã tiến hành bổ sung và
ghi chú thêm trong các bảng khảo sát. Tóm lại, từ kết quả của nghiên cứu sơ bộ, tác
giả giữ nguyên thang đo sơ bộ ban đầu làm thang đo chính thức và đi vào quá trình
nghiên cứu chính thức để phân tích.
2.4. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu
định lƣợng. Nghiên cứu định lƣợng là loại hình nghiên cứu mà ta muốn lƣợng hóa
sự biến thiên của đối tƣợng nghiên cứu, hữu ích khi cần xác định các yếu tố ảnh
hƣởng đến một kết quả nào đó (Trần Tiến Khai, 2012). Nghiên cứu này quan tâm

36. CHƢƠNG 2 24
đến sự ảnh hƣởng nên nghiên cứu định lƣợng rất phù hợp cho nghiên cứu chính
thức của đề tài này. Trong đó, phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thể hiện
qua việc khảo sát thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM bằng các
bảng câu hỏi. Sau đó, xử lý thống kê các dữ liệu thu thập đƣợc từ các câu trả lời để
kiểm định lại mô hình nghiên cứu đã đề xuất.
2.4.1. Mẫu nghiên cứu
Tổng thể nghiên cứu: thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM.
Kích thƣớc mẫu: Do cỡ mẫu trong phân tích nhân tố EFA thƣờng khá lớn, các
nhân tố lại có mối tƣơng quan lẫn nhau nên nghiên cứu sử dụng quy định về kích
thƣớc mẫu dự kiến để tính kích thƣớc mẫu tối thiểu trong nghiên cứu của Hair,
Anderson, Tatham và Black (1998). Tức là kích thƣớc tối thiểu gấp 5 lần tổng số
biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố
(Comrey, 1973; Roger, 2006): n = 5*m , với m là số lƣợng câu hỏi trong bài. Đồng
thời, đề tài có sử dụng phân tích hồi quy đa biến nên cần kết hợp với công thức tính
cỡ mẫu tối thiểu nhƣ sau: n = 50 + 8*m (m: số biến độc lập). Trong đó, m là số biến
độc lập (Tabachnick & Fidell, 1996). Vậy với 35 câu hỏi và 3 biến độc lập, kết hợp
hai công thức trên và số biến quan sát trong đề tài thì kích thƣớc mẫu tối thiểu là
175. Tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên trong độ tuổi từ 18 đến 32 đang làm
việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM và tiến hành phân tích nghiên cứu
định lƣợng.
Phƣơng pháp chọn mẫu: Phƣơng pháp đƣợc lựa chọn là phƣơng pháp chọn mẫu
thuận tiện. Vì cách lấy mẫu này đúng mục tiêu nghiên cứu, giúp tiết kiệm thời gian,
chi phí và khá thực tế. Đây là phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất mà nhà nghiên
cứu có thể chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận. Trên cơ sở đó, tác giả tiến
hành khảo sát trực tiếp kết hợp hình thức khảo sát trực tuyến, tức thông qua biểu
mẫu tự thiết kế chứa các câu hỏi khảo sát thông qua công cụ trên Google Docs1
(xem Phụ lục 5).
2.4.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Dựa trên các dữ liệu đã thu thập, tác giả tiến hành mã hóa và xử lý bằng phần
mềm thống kê SPSS 20.0 với các phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhƣ sau: Phân tích
thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy và kiểm định giả thiết.
1
Google Docs là một ứng dụng hỗ trợ soạn thảo tài liệu trực tuyến miễn phí bởi Google,
cho phép ngƣời dùng tạo tài liệu trực tuyến và chia sẻ với ngƣời khác.
(Nguồn: https://www.google.com/docs/about/)

37. CHƢƠNG 2 25
2.4.2.1. Phân tích thống kê mô tả
Phân tích thống kê mô tả dùng để phân tích các thuộc tính của mẫu nghiên
cứu, bao gồm các thông tin cá nhân của đối tƣợng khảo sát nhƣ: kinh nghiệm làm
việc, trình độ học vấn, giới tính, chức vụ, loại hình công ty. Nó còn đƣợc dùng
trong đề tài này để phân tích độ tán thành của đáp viên với các biến quan sát trong
phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do.
2.4.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo
Một đo lƣờng đƣợc gọi là có giá trị nếu nó đo lƣờng đúng cái cần đo
(Campbell & Fiske, 1959, trích bởi Nguyễn Đình Thọ, 2011). Vì vậy, thang đo cần
thông qua độ tin cậy để đảm bảo độ đúng đắn và phù hợp của nó. Trong nghiên cứu
này, tác giả sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của
thang đo bằng việc kiểm tra độ liên quan của các biến trong khả năng đo lƣờng các
khái niệm phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách
lãnh đạo tự do và sự hài lòng. Nếu hệ số Conbach’s Alpha có giá trị >= 0.6 thì thang
đo có thể sử dụng đƣợc (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995, trích bởi
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, tập 2, trang 24).
Bên cạnh đó, trong đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, không
thể không nhắc đến khái niệm hệ số tƣơng quan biến tổng. SPSS sử dụng hệ số
tƣơng quan biến tổng hiệu chỉnh. Hệ số này lấy tƣơng quan của biến đo lƣờng so
sánh với tổng các biến còn lại, không tính biến xem xét. Điều kiện để biến đạt yêu
cầu có tƣơng quan với nhau là hệ số tƣơng quan biến tổng điều chỉnh >= 0.3. Khi hệ
số Cronbach’s Alpha quá cao (> 0.95) thì có thể xuất hiện biến quan sát thừa nên
các biến đại diện bị trùng nhau cần bị loại. Trƣờng hợp các biến có hệ số tƣơng
quan biến tổng nhỏ có hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc đảm bảo thì nên cân nhắc giá
trị nội dung của các biến đó so với khái niệm. Nếu không vi phạm giá trị nội dung
thì có thể bỏ, nếu vi phạm thì nên giữ lại. (Nunnally & Bernstein, 1994, trích bởi
Nguyễn Đình Thọ, 2011).
2.4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Nghiên cứu này sử dụng phân tích nhân tố khám phá nhằm thu gọn các biến
số trong bộ dữ liệu ban đầu (sau khi đã đảm bảo độ tin cậy của thang đo) nhƣng
không làm mất thông tin. Từ đó, tìm ra đƣợc cấu trúc ẩn bên dƣới bộ các biến số
sau khi hội tụ các biến ban đầu. Tóm lại, tác giả sử dụng phân tích nhân tố EFA
nhằm đánh giá tính đơn hƣớng, giá trị nội dung, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của
thang đo nên cần đặc biệt xem xét 3 đặc tính trong kết quả phân tích nhân tố khám
phá: Số lƣợng nhân tố trích đƣợc, trọng số nhân tố, tổng phƣơng sai trích.

38. CHƢƠNG 2 26
Trong phân tích nhân tố EFA, hệ số KMO phải thỏa: 0.5 <= hệ số KMO < 1
và kiểm định mối liên hệ giữa các biến bằng Bartlett phải có p-value < 0.05 (Hoàng
Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Khi dùng ma trận hệ số tƣơng quan để
nhận biết mối liên hệ giữa các biến, nếu hệ số tƣơng quan < 0.3 thì không sử dụng
đƣợc phân tích nhân tố khám phá (Hair et al., 2006, trích bởi Nguyễn Đình Thọ,
2011). Khi dùng phân tích EFA cần sử dụng phƣơng pháp rút trích nhân tố là
Principal Components với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có
Eigenvalue >= 1, với các biến quan sát đo lƣờng khái niệm sự hài lòng. Về giá trị
hội tụ, các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) phải >= 0.5. Về giá trị phân
biệt, chênh lệch giữa các nhân tố phải >= 0.3. Bên cạnh đó, tổng phƣơng sai trích
phải > 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
2.4.2.4. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thiết
Sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha và tiến hành phân tích nhân tố EFA, đề tài tiếp tục loại bỏ các biến không
phù hợp ra khỏi mô hình nghiên cứu cho đến khi các tham số đƣợc trích theo các
nhóm biến. Trƣớc khi chạy mô hình hồi quy tuyến tính và kiểm định các giả thuyết
với mức ý nghĩa 5%, đề tài tiến hành phân tích tƣơng quan để phân tích mối quan
hệ tuyến tính giữa các biến cần đƣợc xem xét thông qua hệ số tƣơng quan Pearson.
Giá trị tuyệt đối của hệ số Pearson càng gần đến 1 thì hai biến này có mối tƣơng
quan tuyến tính càng chặt chẽ (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Nghiên cứu này kỳ vọng có mối tƣơng quan chặt chẽ giữa biến phụ thuộc và các
biến độc lập. Sau đó, đề tài tiến hành kiểm định các giả thuyết với mức ý nghĩa Sig
< 0.05, kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến với hệ số phóng đại VIF < 10, kiểm
định các vi phạm giả định hồi quy bằng đồ thị phân tán Scatterplot, kiểm định phân
phối chuẩn bằng biểu đồ tần số Histogram.
Cuối cùng, cho ra kết quả mô hình hồi quy đƣợc thể hiện dƣới dạng sau:
Y = β0 + βi * Xi (sẽ cho ra kết quả cụ thể ở phần cuối chƣơng 3)
Từ đó rút ra đƣợc sự tác động của các phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng
của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM.
2.5. XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA CHÍNH THỨC
Từ thang đo chính thức, tác giả xây dựng bảng câu hỏi điều tra chính thức
khảo sát thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM nhằm cung cấp dữ
liệu trƣớc khi đƣa vào xử lý phần mềm thống kê SPSS 20.0. Bảng câu hỏi đƣợc
thiết kế với 3 phần nhƣ sau: