Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên nòng cốt tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. NỘI DUNG
Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.............................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................3
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.................................................................4
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu .............................................................................4
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................4
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu...............................................................................4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...........................................................................5
1.6 Kết cấu của luận văn......................................................................................5
Chƣơng 2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................7
2.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với tổ chức............................7
2.1.1 Khái niệm nhân viên nòng cốt................................................................7
2.1.2 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức....................................7
2.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết giữa nhân viên đối với tổ chức..................10
2.3 Các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty ............11
2.3.1 Sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin
(1969) 11
2.3.2 Bảng hỏi mức độ hài lòng tạo sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức
Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire – MSQ) ...............................12
2.3.3 Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS).........................14
2.3.4 Mô hình đánh giá của Saks (2006) .......................................................14
2.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức..........15
2.4.1 Nghiên cứu nƣớc ngoài.........................................................................15

2. 2.4.2 Nghiên cứu trong nƣớc .........................................................................18
2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên nòng cốt với tổ chức tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam..........................23
2.5.1 Các căn cứ đề xuất................................................................................23
2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu ..................26
Chƣơng 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................29
3.1 Quy trình nghiên cứu...................................................................................29
3.2 Nghiên cứu định tính ...................................................................................31
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính...............................................................31
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính................................................................33
3.3 Nghiên cứu định lƣợng................................................................................38
3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi............................................................................38
3.3.2 Diễn đạt và mã hóa biến quan sát .........................................................39
Chƣơng 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .....................................................................43
4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu...........................................................................43
4.2 Kiểm định mô hình đo lƣờng.......................................................................44
4.2.1 Kết quả phân tích Cronbach alpha........................................................44
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .........................................................46
4.2.3 Phân tích tƣơng quan hồi quy...............................................................50
4.3 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.......................................52
4.3.1 Mô hình hồi quy tuyến tính ..................................................................52
4.3.2 Kết quả chạy hồi quy tuyến tính theo phƣơng pháp Stepwise .............53
4.3.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn
kết 54

3. 4.4 Kiểm định trung bình...................................................................................58
4.4.1 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với Công ty................58
4.4.2 Phân tích sâu giá trị trung bình của các biến quan sát..........................59
4.4.3 Kiểm định ANOVA..............................................................................60
4.5 Thảo luận kết quả ........................................................................................64
4.5.1 Đào tạo và phát triển đối với sự gắn kết với Công ty...........................64
4.5.2 Tiền lƣơng đối với sự gắn kết với Công ty...........................................66
4.5.3 Đồng nghiệp đối với sự gắn kết với Công ty........................................67
4.5.4 Phúc lợi đối với sự gắn kết với Công ty ...............................................67
4.6 Tóm tắt.........................................................................................................68
Chƣơng 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ CÔNG TY.................69
5.1 Ý nghĩa và kết luận......................................................................................69
5.2 Kết quả đóng góp của nghiên cứu ...............................................................70
5.3 Hàm ý đối với quản trị Công ty...................................................................70
5.3.1 Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển nghề nghiệp................................71
5.3.2 Đối với yếu tố Tiền lƣơng ....................................................................71
5.3.3 Đối với yếu tố Đồng nghiệp .................................................................73
5.3.4 Đối với yếu tố Phúc lợi.........................................................................73
5.4 Hạn chế của nghiên cứu và các định hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..............74
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................75

4. 1
Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Thế giới đang có xu hƣớng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của các nguồn
tài nguyên sang kinh tế tri thức. Việc áp dụng những thành tựu của khoa học và
công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh.
Tuy nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế
hoàn toàn vai trò của con ngƣời, nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng
quyết định quá trình sản xuất, tăng trƣởng và phát triển kinh tế xã hội. Trong môi
trƣờng doanh nghiệp, nhân lực đƣợc chú trọng là những con ngƣời có kiến thức, kỹ
năng, trình độ, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới
sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải con ngƣời chung chung. Bởi
vậy nhân lực nòng cốt chính là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi
chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức và quyết định tới sự tồn tại, đi lên của doanh
nghiệp.
Hiện nay, việc tạo sự gắn kết của nguồn nhân lực trong tổ chức, đặc biệt là lực
lƣợng nhân viên nòng cốt là một nhiệm vụ quan trọng trong công tác của các bậc
quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp để ngăn chặn tình trạng “chảy máu chất xám”, lãng
phí nguồn lực và bất ổn về nhân sự. Vì họ chính là tài sản quý báu nhất trong tất cả
các nguồn tài nguyên. Thực tế trong quá trình quản lý, nhiều doanh nghiệp lại chú
trọng đến vấn đề thị trƣờng và nguồn vốn mà xem nhẹ quản lý nguồn nhân lực. Vậy
nên vấn đề quản lý nguồn nhân lực đang trở thành trở ngại đối với sự phát triển của
các doanh nghiệp. Trong công tác quản lý nhân sự truyền thống, thƣờng lấy công
việc làm trọng tâm, yêu cầu ngƣời lao động phải thích ứng với công việc, nhất nhất
bắt buộc cá nhân phục từng nhu cầu của tổ chức và công việc, mà thƣờng ít quan
tâm đến những yếu tố cá nhân của ngƣời lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực

5. 2
hiện nay phải xoay quanh yếu tố con ngƣời, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả
năng trong một môi trƣờng hài hòa, quản lý là phải lấy con ngƣời làm gốc.
KPMG Quốc tế là một mạng lƣới toàn cầu bao gồm các công ty thành viên chuyên
nghiệp, cung cấp các dịch vụ Kiểm toán, Thuế, Pháp lý và Tƣ vấn. KPMG đƣợc
thành lập tại Việt Nam từ năm 1994 với văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà
Nội và gần đây nhất là tại Đà Nẵng. KPMG đƣợc Bộ Tài chính và VACPA công
nhận là công ty kiểm toán hàng đầu tại Việt Nam, dẫn đầu về doanh thu, số lƣợng
khách hàng và số lƣợng kiểm toán viên đạt chuẩn. Hiện nay, với hơn 1,000 chuyên
viên, KPMG là một trong những công ty cung cấp dich vụ chuyên nghiệp lớn nhất
tại Việt Nam với số lƣợng lớn các khách hàng quốc tế cũng nhƣ khách hàng trong
nƣớc.
Theo thống kê nhƣ Bảng 1.1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Công ty KPMG Việt
Nam, những năm gần đây công ty TNHH KPMG Việt Nam (KPMG) xuất hiện tình
trạng lực lƣợng nhân viên nòng cốt chủ yếu nằm trong hai nhóm chính là Trƣởng
nhóm và Trƣởng phòng có tỷ lệ nghỉ việc ở năm 2017 cao hơn các năm trƣớc. Cụ
thể tỷ lệ nhóm nhân viên giữ vị trí Trƣởng nhóm từ năm 2015-2017 lần lƣợt là 27%,
31% và 35% và nhóm nhân viên giữ vị trí Trƣởng phòng là 11%, 18% và 19%. Tỷ
lệ nhân viên nòng cốt nghỉ việc nhiều gây ra rất nhiều hệ luỵ nhƣ tăng chi phí tuyển
dụng đào tạo, làm tăng khối lƣợng công việc cho ngƣời ở lại, làm giảm năng suất
lao động do ảnh hƣởng tâm lý, họ ra đi còn mang theo những tài sản của công ty
nhƣ dữ liệu, thông tin khách hàng, các mối quan hệ và kinh nghiệm mà công ty đã
đầu tƣ để đào tạo họ trong một thời gian dài. Đặc biệt tình trạng này còn có thể tạo
ra phản ứng dây chuyền hay còn gọi là hiệu ứng đô mi nô, tức là nhân viên ra đi
hàng loạt. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc nhiều còn phản ánh sự không ổn định và lòng
trung thành của nguồn nhân lực với tổ chức. Vậy đâu là nguyên nhân của việc ra đi
đó? Có phải vì họ cảm thấy không thoả mãn trong công việc hay tổ chức? Công
việc quá nhiều áp lực, hay do chính sách đãi ngộ của tổ chức chƣa đủ tốt? Đó cũng
là những câu hỏi mà các nhà lãnh đạo trong Công ty đặt ra và mong tìm ra những

6. 3
biện pháp có thể giữ chân nhân viên nòng cốt gắn kết với tổ chức. Vì vậy tác giả đã
quyết định tiến hành phân tích để tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của
nhân viên nòng cốt tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam đồng thời đƣa ra các hàm
ý quản trị góp phần trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty.
Bảng 1.1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Công ty KPMG Việt Nam
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nguồn nhân lực đƣợc xem là năng lực cốt lõi của Công ty, là thế mạnh của tổ chức.
Để có thể tạo sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với Công ty. Nghiên cứu đặt ra các
mục tiêu cụ thể sau:
- Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với Công
ty
Phó tổng
giám đốc
Giám đốc
Phó giám
đốc
Trưởng
phòng
Trưởng
nhóm
Nhân viên Công ty
2017 5% 12% 17% 19% 35% 25% 26%
2016 4% 10% 16% 18% 31% 23% 24%
2015 7% 14% 14% 11% 27% 17% 20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH KPMG Việt Nam
2017 2016 2015

7. 4
- Đo lƣờng mức độ tác động của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên nòng
cốt với Công ty
- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với
Công ty.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại KPMG.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Công ty TNHH KPMG Việt Nam
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: từ 06/2015 đến 06/2017
- Đối tƣợng khảo sát: nhân viên nòng cốt đã và đang làm việc tại Công ty (xem
định nghĩa về nhân viên nòng cốt ở Chƣơng 2, mục 2.1.1)
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Tác giả sử dụng phƣơng pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến
chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm hoàn thiện các biến quan sát và thiết kế bảng
câu hỏi khảo sát.
Giai đoạn 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha và
phân tích nhân tố khám phá. Theo Hair và cộng sự (2006) kích thƣớc mẫu tối thiểu
phải ≥ m x 5, trong đó m là số lƣợng biến quan sát. Vậy, với 39 biến quan sát trong
nghiên cứu này kích thƣớc mẫu tối thiểu phải ≥ 195. Tuy nhiên, để đảm bảo độ tin
cậy cao tác giả tiến hành khảo sát 250 nhân viên. Tập hợp mẫu nghiên cứu là nhân
viên đã và đang làm việc tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam. Khung mẫu khảo sát
bao gồm nhân viên nòng cốt đang làm việc tại Công ty và nhân viên nòng cốt đã
nghỉ việc nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến sự ra đi và không muốn gắn kết

8. 5
của họ với Công ty. Tất cả số liệu thu thập từ bảng câu hỏi điều tra đƣợc xử lý bằng
phần mềm SPSS 22.0. Theo Nunnally và Bernstein (1994), những biến quan sát nào
có hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có
hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì mới đảm bảo độ tin cậy của thang đo.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khám
phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phƣơng pháp EFA) giúp chúng ta
đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Sau đó tác giả thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố đối với từng nhóm
nhân viên khác nhau bằng phân tích T-TEST và ANOVA.
Ngoài ra nguồn số liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập từ website của Công ty
(https://home.kpmg.com/vn/vi/home.html), thƣ viện, tạp chí.
Tác giả sử dụng phƣơng pháp thu thập tài liệu, phƣơng pháp phân tích tổng hợp dữ
liệu từ 06/2015 đến 06/2017.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố tích cực
và tiêu cực ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Từ đó tác giả đề
xuất các giải pháp phát huy các ƣu điểm và giải quyết các hạn chế ảnh hƣởng đến
sự gắn kết của nhân viên trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo, nhân viên
làm việc lâu năm tại Công ty (các chuyên gia). Các giải pháp đƣợc đề xuất áp dụng
nhằm mục đích cải thiện tình hình biến động nhân sự tại Công ty những năm gần
đây và nâng cao sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với Công ty
1.6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm 5 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu (tính cấp thiết của đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, đối tƣợng phạm vi nghiên cứu, cấu trúc của nghiên cứu)

9. 6
- Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức, các yếu tổ ảnh
hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức đồng thời xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.
- Chƣơng 3: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu trong việc phát triển và kiểm
định thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết và ý định ở lại với tổ
chức của nhân viên nòng cốt tại KPMG
- Chƣơng 4: Trình bày phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu, kết luận cho các giả
thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức cũng nhƣ
mối quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức của nhân viên
nòng cốt và phân tích sự khác biệt giữa các nhóm tuổi, thâm niên, giới tính và
trình độ học vấn
- Chƣơng 5: Đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên
nòng cốt với Công ty, ý nghĩa của nghiên cứu đối với nhà quản trị, đồng thời
trình bày những giới hạn của nghiên cứu và định hƣớng cho những nghiên cứu
tiếp theo.

10. 7
Chƣơng 2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với tổ chức
2.1.1 Khái niệm nhân viên nòng cốt
Nhân viên nòng cốt đƣợc định nghĩa là lực lƣợng lao động thiết yếu và thƣờng
xuyên trong một tổ chức gồm các đặc tính sau:
- Có kiến thức, kỹ năng và những phẩm chất phù hợp với hoạt động kinh doanh
và có khả năng lãnh đạo.
- Cung cấp các lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Allan & Sienko, 1997; Gramm &
Schnell, 2001).
- Là trung tâm sản xuất và sống còn của tổ chức và có khả năng ảnh hƣởng đến sự
ổn định và phát triển của công tác điều hành hệ thống trong tổ chức
- Là nhân viên giữ vị trí từ cấp trƣởng nhóm, và có thâm niên công tác trên 3 năm
ở Công ty.
Theo Lepak và Snell (1999) mô tả nhân viên cốt lõi của tổ chức hiện nay nhƣ nhân
viên có giá trị cao, tính độc đáo cao, kỹ năng và kiến thức. Kiến thức của họ chính
là nguồn gốc của giá trị cạnh tranh cho tổ chức.
Nhìn chung, nhân viên nòng cốt đƣợc xem nhƣ là lao động thƣờng xuyên (Segal và
Sullivan, 1997), trong thị trƣờng lao động chính, nhân viên cốt lõi trở thành một
loại keo gắn kết tổ chức lại với nhau, kiến thức, kinh nghiệm và sự gắn kết của họ
trở nên quan trọng đối với thành công của tổ chức (Janet 2004).
2.1.2 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết của ngƣời lao động (Employee Engagement) đã trở thành một thuật ngữ
đƣợc sử dụng rộng rãi và phổ biến. Tuy nhiên, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức
Mowday và cộng sự (1979) đƣa ra định nghĩa Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh
tƣơng đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của

11. 8
nhân viên trong một tổ chức nhất định’’. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất,
sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ
chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tƣ công sức để đóng góp cho sự thành công và
phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói
của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ và
sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy hoạch định
nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức.
Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó
của ngƣời lao động. Meyer và Smith (2000) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn
kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng
lực thực hiện công việc và đãi ngộ.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định
trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn
mà không phải tăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác là
phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà
phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.
Schaufeli và Bakker( 2010) cho rằng sự gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích
thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc - đặc điểm của nghiện
việc.
Gắn kết công việc đƣợc định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên
quan đến công việc đƣợc đặc trƣng bởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến và say
mê (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và cộng sự, 2002). Gắn kết công việc bao
hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của
nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm
việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh
lực làm việc.

12. 9
Gắn kế đƣợc đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận thức và
liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối tƣợng, cá nhân
hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lƣờng sự gắn kết công việc:
- Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lƣợng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng nỗ
lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.
- Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có ý
nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc.
- Yếu tố đam mê: hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết
thời gian cho công việc.
Theo O'Reilly (1991) nói rằng sự gắn kết của tổ chức là "sợi dây liên kết về mặt tâm
lý của cá nhân với tổ chức, bao gồm ý nghĩa của việc tham gia thực hiện công việc,
lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức". Theo Robins & Judge
(2013), có nhiều khái niệm nhƣng nhìn chung động lực làm việc xoay quanh 03 yếu
tố chính: cƣờng độ (intensity), định hƣớng (direction) và sự kiên trì (persistance).
Cƣờng độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân. Tuy nhiên, sự
nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc nếu không có sự định hƣớng
dẫn dắt từ lãnh đạo. Cuối cùng, động lực là có xu hƣớng kiên trì, tức là cá nhân có
động lực sẽ gắn kết với nhiệm vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt đƣợc mục
tiêu. Nhƣ vậy, tăng cƣờng sự gắn kết của ngƣời lao động đối với tổ chức chính là
tăng cƣờng động lực làm việc trong đó tập trung vào 2 yếu tố quan trọng là sự định
hƣớng (vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý) và sự kiên trì (vai trò của việc nuôi
dƣỡng động lực và các yếu tố tác động khác: môi trƣờng làm việc, tính chất công
việc, quan hệ đồng nghiệp)
Theo tài liệu nghiên cứu của trƣờng Dale Carnegie (2008) cũng nhƣ nghiên cứu của
Schaufeli và Bakker thì một tổ chức có sự gắn kết của ngƣời lao động đồng nghĩa
với một môi trƣờng làm việc mà trong đó:
- Bản thân ngƣời lao động cảm thấy muốn gắn kết với tổ chức.

13. 10
- Ngƣời lao động cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty với mọi ngƣời.
- Ngƣời lao động gắn kết với công ty vì nhiều giá trị khác chứ không chỉ vì lƣơng
bổng.
- Ngƣời lao động cảm thấy gắn kết với hình ảnh công ty cũng nhƣ các giá trị đạo
đức của công ty
Nhƣ vậy không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ
chức, nhƣng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của ngƣời lao động
đồng nghĩa với một môi trƣờng làm việc trong đó: Bản thân ngƣời lao động cảm
thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi
trƣờng tốt và nơi mọi ngƣời nên vào làm việc; cảm thấy gắn kết với công ty sẽ
mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lƣơng bổng; cảm thấy gắn
kết với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty.
2.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết giữa nhân viên đối với tổ chức
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức đƣợc rằng sử dụng
ngƣời tài mới có thể tăng cƣờng hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói
cách khác, ngƣời tài là phƣơng tiện để tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên
cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao
đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế ngƣời làm,
chƣa kể tiền lƣơng. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tƣơng tự cho
thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lƣơng cho
nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức cũng
phải chịu tổn thất từ việc tuyển ngƣời thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi
mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con ngƣời, các kiến thức, kỹ năng và cả
các bí quyết của tổ chức. Nhƣ vậy, cần lƣu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng
gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính đƣợc bằng tiền, làm sa sút trí lực
của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thƣơng ý chí chiến thắng.
Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài đƣợc Bhanagar (2007), chỉ ra nhƣ sau:
môi trƣờng làm việc tạo đƣợc sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa những ngƣời có tài sẽ

14. 11
thúc đẩy tổ chức, cơ quan đầu tƣ nhiều vào các hoạt động về tài năng; đầu tƣ không
chỉ đáp ứng nhu cầu trƣớc mắt về nguồn lực mà còn đảm bảo hệ thống lãnh đạo bền
vững trong tƣơng lai. Không đầu tƣ cho con ngƣời thì không chỉ dẫn đến hậu quả
tiêu cực đối với nguồn nhân lực hiện tại mà còn tác động không tốt đến kết quả hoạt
động nhƣ năng suất, chất lƣợng, dịch vụ khách hàng, nhất là thƣơng hiệu và sự tồn
tại, phát triển của tổ chức.
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi
sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và
thành tựu trong công việc. Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trƣớc hết là sự
gắn kết giữa nhân viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng không có một công ty
nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có
những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tƣởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải
làm thế nào để thực hiện đƣợc sứ mệnh đó.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì cả hai yếu tố, những nhân viên tài năng và sự
gắn kết của họ với tổ chức đều giữ vai trò quan trọng. Chúng đều liên quan đến
phƣơng pháp mềm" trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy các lợi thế
cạnh tranh và kích thích các đóng góp tích cực khác cho tổ chức. Nhƣ vậy có thể rút
ra công thức sau:
"Tài năng + Sự gắn kết với tổ chức = Hiệu quả lao động và sự thành công" của tổ
chức.
Tóm lại, sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức có vai trò rất quan trọng. Nó
giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân ngƣời tài, giảm chi phí tuyển dụng,
tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi nhuận
của doanh nghiệp.
2.3 Các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty
2.3.1 Sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

15. 12
Nghiên cứu của trƣờng Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc
(JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một ngƣời thông qua các nhân tố
là: (1) bản chất công việc; (2) tiền lƣơng; (3) thăng tiến; (4) đồng nghiệp và (5) sự
giám sát của cấp trên. Chỉ trong vòng khoảng 20 năm cuối thế kỷ 20, có đến 600
nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc (Ajmi 2001).
Theo Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng
tin cậy.
Mặc dù đƣợc đánh giá cao về cả lý luận và thực tiễn nhƣng JDI cũng có những
điểm yếu. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài, gây
khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai là dạng câu hỏi – trả lời trong mô
hình JDI gốc là dạng “Có – Không” (Yes - No), không đánh giá đƣợc nhiều mức độ
hài lòng khác nhau của ngƣời lao động. Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh
giá sự hài lòng tổng thể của ngƣời lao động. Hơn 50 năm qua, mô hình này và các
nhân tố liên quan đã đƣợc các nhóm nghiên cứu liên tục phát triển và hoàn thiện
nhƣ các mục hỏi đƣợc thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá
đƣợc mức độ cảm nhận của ngƣời lao động hơn và số câu hỏi cũng đƣợc điều chỉnh
ít hơn so với JDI gốc.
2.3.2 Bảng hỏi mức độ hài lòng tạo sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức
Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire – MSQ)
Bảng câu hỏi với độ dài gồm 100 mục dụng một (phiên bản 1977 và phiên bản
1967) với mỗi khía cạnh sẽ đƣợc đo lƣờng bởi thang đo Likert 5 điểm (1) rất không
hài lòng với khía cạnh này của công việc; (2) không hài lòng với khía cạnh này của
công việc; (3) không quyết định đƣợc là hài lòng hay không hài lòng với khía cạnh
này của công việc; (4) hài lòng với khía cạnh này của công việc; (5) rất hài lòng với
khía cạnh này của công việc) và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20
yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh. Các câu trả lời cho mỗi
yếu tố đánh giá đƣợc cộng tổng điểm hoặc cộng trung bình, tạo nên một điểm tổng
cộng. Nếu điểm tổng cộng này càng thấp thì mức độ hài lòng của nhân viên với
Công việc cũng càng thấp. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi

16. 13
quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản
ảnh đƣợc cảm nhận của nhân viên. Khi phân tích các nhân tố trong bảng hỏi MSQ,
Moorman (1993, cit. In Fields, 2002) đã phát hiện 02 nhóm nhân tố: các nhân tố
thỏa mãn thuộc bản chất bên trong và các nhân tố thỏa mãn thuộc tác động bên
ngoài. Schriesheim et al (1993) đã phát hiện cấu trúc 03 nhóm nhân tố nhƣ hình 2.1:
Ba nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong, nhóm nhân tố thỏa mãn thuộc tác
động bên ngoài và sự hài lòng chung với công việc.
Hình 2.1 Ba nhóm nhân tố của Schriesheim

17. 14
2.3.3 Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS)
Các mô hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết
quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các
nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ
nhƣ: (1) Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5)
Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất
ngờ, (9) Phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các
tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm sóc
sức khỏe…
2.3.4 Mô hình đánh giá của Saks (2006)
Mô hình đánh giá của Saks (2006) đã đƣa ra những luận điểm để đánh giá sự gắn
kết nhân viên nhƣ trình bày trong phần trên, đồng thời, Saks (2006) xây dựng bảng
khảo sát kèm theo để phục vụ việc nghiên cứu cho mô hình đã đề ra. Mô hình của
Saks (2006) đƣợc mô tả nhƣ bên dƣới.
Hình 2.2 Mô hình về sự gắn kết nhân viên, Saks (2006)
Đi kèm với mô hình về sự gắn kết nhân viên, Saks (2006) cung cấp bảng khảo sát
gồm 70 câu hỏi đã đƣợc xây dựng từ trƣớc để đánh giá sự gắn kết của nhân viên.
Saks (2006) đề xuất các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đƣợc cho là ảnh hƣởng
đến sự gắn kết của ngƣời lao động bao gồm: Đặc trƣng công việc, sự hỗ trợ của tổ
chức, sự hỗ trợ từ cấp trên, khen thƣởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công

18. 15
bằng phân phối. Kết quả cho thấy các yếu tố này có tác động đến sự gắn kết của
nhân viên. Đồng thời, kết quả cũng chỉ ra rằng khi ngƣời lao động gắn kết với tổ
chức thì sẽ tăng độ thỏa mãn trong công việc, gắn bó với tổ chức hơn. Mô hình
nghiên cứu này cũng đƣợc áp dụng nhiều cho các nghiên cứu về sau.
2.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
2.4.1 Nghiên cứu nƣớc ngoài
Sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu trên thế
giới quan tâm và nghiên cứu từ rất sớm nhƣ:
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trƣờng Đại học Cornell đã xây
dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của
một ngƣời thông qua các nhân tố là: (1) bản chất Công việc; (2) tiền lƣơng; (3)
thăng tiến; (4) đồng nghiệp và (5) sự giám sát của cấp trên.
Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độ gắn kết có 9
yếu tố là: (1) tiền lƣơng; (2) cơ hội thăng tiến; (3) điều kiện làm việc; (4) sự giám
sát; (5) đồng nghiệp; (6) yêu thích công việc; (7) giao tiếp thông tin; (8) phần
thƣởng bất ngờ và (9) phúc lợi.
Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (Society for Human Resource Manangement –
SHRM) liên tục thực hiện khảo sát hàng năm về sự gắn kết của nhân viên đối với
Công ty tại Mỹ từ năm 2002 đến nay. Theo báo cáo khảo sát năm 2012 cho thấy tỷ
lệ nhân viên tại Mỹ gắn kết nói chung với công việc hiện tại của họ là 81%, trong
đó 38% nhân viên cho biết họ cảm thấy rất muốn gắn kết và 43% nhân viên cho biết
họ có phần gắn kết với công việc hiện tại của họ. Tỷ lệ nhân viên muốn gắn kết với
Công ty nói chung giảm 5% so với năm 2009 và tăng 4% so với năm 2002. Báo cáo
cũng chỉ ra 20 khía cạnh rất quan trọng ảnh hƣởng đến sự gắn kết trong công việc
của nhân viên, trong đó 5 nhóm nhân tố tác động nhiều nhất đến sự gắn kết của
nhân viên là: nhóm nhân tố “các cơ hội sử dụng các kỹ năng và năng lực” chiếm
63%; nhóm nhân tố “an toàn lao động” chiếm 61%; nhóm nhân tố “thu nhập” chiếm

19. 16
60%; nhóm nhân tố “giao tiếp giữa nhân viên và quản lý cấp cao” chiếm 57%;
nhóm nhân tố “quan hệ với giám sát cấp trung” chiếm 54%.
Ngoài những mô hình trên, tác giả còn tham khảo một số bài nghiên cứu cùng đề tài
của các nhà nghiên cứu trên khác trên thế giới để tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng của nhân viên từ đó tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu “Tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:
Nghiên cứu về ngành tài chính ở Malaysia” của Raida Abu Bakar (2013)
Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện trên 278 nhân
viên để đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết nhân viên. Kết quả nghiên
cứu cho thấy, hành vi lãnh đạo đóng vai trò ảnh hƣởng lớn nhất, tiếp đến là yếu tố
vận hành tổ chức công việc và sau cùng là yếu tố tín ngƣỡng ảnh hƣởng đến sự gắn
kết nhân viên.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong
các đơn vị ngành tài chính hiểu rõ hơn về nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời đƣa
ra các giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Hạn chế của đề tài: số lƣợng mẫu nghiên cứu khá ít vì nghiên cứu ở phạm vi ngành
tài chính. Bên cạnh đó yếu tố văn hóa, tín ngƣỡng vùng miền khác biệt và còn tồn
tài chế độ độc tài, gia trƣởng nên kết quả nghiên cứu chỉ áp dụng tại phạm vi tác giả
thực hiện đề tài. Một số thông tin còn bảo mật của các tổ chức chính quyền mà
Raida Abu Bakar chƣa thể tiếp cận nên gây ra một số hạn chế về mặt thông tin.
Nghiên cứu “sự gắn kết của nhân viên đối với những Công ty đa quốc gia ở
Thành phố Bangalor” của Bhargavi. V. R. (2015)
Nghiên cứu của Bhargavi đƣợc thực hiện vào năm 2015 và khảo sát 278 nhân viên
và phỏng vấn 41 nhân viên trong lĩnh vực tài chính. Kết quả khảo sát cho thấy một
số vấn đề còn tồn tại, làm ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Các vấn đề ảnh hƣởng nghiêm trọng đến sự gắn kết chủ yếu liên quan đến yếu tố

20. 17
lãnh đạo, đồng nghiệp, thăng tiến và bản chất công việc. Trong nghiên cứu sự gắn
kết của nhân viên trong tổ chức còn đƣợc đo lƣờng thông qua 3 cấp độ:
- Cấp độ cá nhân: tăng cƣờng khả năng lãnh đạo thông qua hành vi, tiêu chuẩn và
giá trị của lãnh đạo
- Cấp độ tổ chức: xây dựng hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả, rõ ràng và minh
bạch
- Cấp độ xã hội: vai trò của các nguồn lực cá nhân trong bối cảnh xã hội
Malaysia, cụ thể là tôn giáo
Trong một tổ chức, các nhà lãnh đạo phải kết hợp 3 cấp độ trên từ đó hƣớng các nhà
quản trị nên chú trọng vào chiến lƣợc hiệu quả làm sao cho kết quả hoạt động gia
tăng, duy trì lƣợng khách hàng tốt.
Hạn chế của nghiên cứu: số lƣợng mẫu khảo sát không nhiều so với việc nghiên cứu
nhiều đối tƣợng là Công ty đa quốc gia nên tính đại diện của kết quả nghiên cứu
không cao.
Nghiên cứu “mức độ ảnh hƣởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết
của ngƣời lao động kỹ thuật cao thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng,
Nam Phi” của Andreas Dockel (2003)
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn, ở giai đoạn thứ nhất có hơn 150 nhân
viên ở 8 công ty toàn cầu đƣợc chọn, giai đoạn hai có 600 nhân viên đƣợc chọn
ngẫu nhiên để gửi bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp hồi quy
và hệ số tƣơng quan Pearson để đo lƣờng mức độ tƣơng quan tuyến tính giữa các
biến khảo sát. Kết quả chỉ ra rẳng hầu hết ngƣời lao động không gắn kết với tổ chức
vì họ cảm thấy bất mãn với các yếu tố: văn hóa doanh nghiệp, thiếu sự hỗ trợ trong
công việc và đồng nghiệp, không hài lòng về thái độ của cấp lãnh đạo, không hài
lòng với chính sách nhân sự công ty và không thấy đƣợc cơ hội phát triển nghề
nghiệp.

21. 18
Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng và giúp cho các doanh nghiệp trong khu vực
nhận thấy đƣợc các vấn đề tồn đọng từ đó đề ra các biện pháp kịp thời nhằm nâng
cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Hạn chế của nghiên cứu: dù đã nghiên cứu nhiều số biến liên quan nhƣng vẫn còn
một số biến chƣa đƣa vào mô hình kiểm soát. Bên cạnh đó là việc chọn mẫu nghiên
cứu theo phƣơng pháp thuận tiện nên chƣa mang tính đại diện cao cho tổng thể.
2.4.2 Nghiên cứu trong nƣớc
Những vấn đề về nhân sự và sự gắn kết với tổ chức cũng đƣợc các nhà nghiên cứu
trong nƣớc quan tâm. Nhiều hội thảo, chuyên đề, công trình khoa học đã phân tích
tìm hiểu các vấn đề, khía cạnh của sự gắn kết. Qua tìm hiểu, tác giả đã tham khảo
một số nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến sự gắn kết với tổ chức nhƣ:
Nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ
chức” của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu đƣợc Trần Kim Dung thực hiện năm 2005 sử dụng mô hình JDI cùng
với phƣơng pháp kết hợp định tính và định lƣợng, khảo sát trực tiếp 500 nhân viên
làm việc toàn thời gian, và đƣợc kiểm định lại với 300 nhân viên tại công ty cổ phần
giấy Tân Mai. Ngoài vấn đề về nhu cầu, sự thỏa mãn nghiên cứu còn thực hiện đo
lƣờng ảnh hƣởng của đặc điểm Công ty và đặc điểm cá nhân. Ở nghiên cứu này tác
giả còn sử dụng thang đo sự gắn kết với 3 thành phần là: nỗ lực, tự hào và trung
thành với 7 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết nhƣ sau:
Lòng trung thành chịu ảnh hƣởng bởi các yếu tố:
- Các yếu tố thuộc chỉ số mô tả công việc: cơ hội đào tạo thăng tiến, sự thỏa mãn
với bản chất công việc, lãnh đạo
- Các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân: tuổi tác, thâm niên
- Yếu tố thuộc đặc điểm tổ chức: nhân viên ở các doanh nghiệp quốc doanh có
lòng trung thành cao hơn.

22. 19
- Sự nỗ lực: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lƣơng có ảnh hƣởng đến mức độ cố
gắng
- Tự hào: gồm 4 yếu tố ảnh hƣởng chính là đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, công việc
và tiền lƣơng.
Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của Trần Kim Dung (2005) đƣợc sử dụng rất
nhiều trong các luận văn nghiên cứu về sự gắn kết và thƣờng chỉ sử dụng một phần
kết quả trong các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết, nhƣ sử dụng thang đo các yếu tố
thuộc chỉ số mô tả công việc điều chỉnh, về phong cách lãnh đạo hay chỉ nghiên cứu
về lòng trung thành, sự cố gắng, nỗ lực…
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đƣợc thực hiện với quy mô đa ngành nghề,
mang tính tổng hợp cho điều kiện chung của Việt Nam, nên khi áp dụng thực tế tại
một công ty cụ thể sẽ có khác biệt nên phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình
công ty.
Đề tài “Giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với công ty Taylor
Nelson Sofres Việt Nam” do tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc nghiên cứu năm
2015
Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty
nghiên cứu thị trƣờng TNS Việt Nam, nhằm tìm hiểu thực trạng sự gắn kết của nhân
viên hai bộ phận này với công ty. Từ kết quả khảo sát và phân tích, nghiên cứu tìm
ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty
TNS Việt Nam.
Qua kết quả khảo sát và phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời
lao động với công ty cho thấy bản chất công việc phù hợp đƣợc đánh giá cao nhất,
nhân viên hiểu rõ yêu cầu công việc và cảm thấy công việc phù hợp với khả năng
của bản thân. Ngƣời lao động đánh giá yếu tố đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện
làm việc ở mức tƣơng đối. Tiếp theo là yếu tố lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến
đƣợc nhân viên đánh giá thấp hơn, họ cảm thấy chƣa đƣợc lãnh đạo động viên và

23. 20
khen thƣởng đúng lúc, chƣơng trình đào tạo chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc,
và cuối cùng thấp nhất là yếu tố tiền lƣơng. Do đó, để nâng cao sự gắn kết của nhân
viên, công ty cần chú ý chế độ lƣơng thƣởng hợp lý hơn cho nhân viên, đặc biệt là
các nhân viên dƣới 25 tuổi vì nhóm này chƣa hài lòng về tiền lƣơng nhiều nhất. Bên
cạnh đó, công ty cần đào tạo kỹ năng quản lý cho các trƣởng nhóm và trƣởng bộ
phận, đồng thời các chƣơng trình đào tạo cần phải rõ ràng hơn với nội dung đào tạo
phù hợp hơn, nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của nhân viên.
Hạn chế của đề tài: nghiên cứu này hạn chế về số lƣợng nhân viên tham gia khảo
sát. Chỉ có nhân viên của hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm tham gia khảo sát
nên chƣa có tính đại diện cho các doanh nghiệp trong cùng ngành nghiên cứu thị
trƣờng; có nhiều lý thuyết cũng nhƣ biến quan sát khác nhau về sự gắn kết của
ngƣời lao động với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ khảo sát và phân tích 7 yếu
tố là bản chất công việc, tiền lƣơng, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Do đó, các nghiên cứu kế tiếp nên nghiên
cứu sự ảnh hƣởng của các yếu tố khác nhƣ sự tự tin, lòng tự trọng, sự lạc quan…
đến sự gắn kết của ngƣời lao động.
Luận văn với đề tài “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên
Công ty ISB Việt Nam” của tác giả Nguyễn Trung Hậu (2017)
Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua hai phƣơng pháp: phƣơng pháp định tính
đƣợc thực hiện thông qua việc phỏng vấn các chuyên viên có kinh nghiệm trong
vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhằm hiệu chỉnh thang đo động
lực làm việc cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty ISB Việt Nam; phƣơng
pháp thống kê mô tả kết hợp với số liệu sở cấp và thứ cấp đƣợc sử dụng để phân
tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ISB Việt
Nam. Ngoài ra nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện để kiểm định yếu tố, phân
tích sự hội tụ của các nhóm nhân tố và phân tích hồi quy để đánh giá mối tƣơng
quan nhân quả giữa động lực làm việc và mức độ ảnh hƣởng các nhân tố đến động
lực làm việc. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng có 4 nhóm yếu tố tác động đến động

24. 21
lực làm việc của nhân viên là: tiền lƣơng, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc
và cấp trên.
Một số hạn chế của nghiên cứu: thứ nhất, nghiên cứu đƣợc thực hiện ở Công ty ISB
nên kết quả nghiên cứu thực tiễn chỉ có ý nghĩa đối với vấn đề tạo động lực làm
việc tại Công ty. Thứ 2, nghiên cứu hạn chế về mặt thời gian nên số lƣợng mẫu còn
tƣơng đối thấp do đó nghiên cứu có thể chƣa phản ánh đƣợc hoàn toàn chính xác về
các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty ISB. Thứ ba, trong quá
trình khảo sát thu thập số liệu từ các ứng viên khó có thể tránh khỏi trƣờng hợp ứng
viên đƣợc phỏng vấn trả lời thiếu trung thực, thiếu chính xác và không đúng với suy
nghĩ của họ. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện dựa trên lý thuyết hai nhân tố của
Frederic Herzberg về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Mỗi lý thuyết có những
ƣu điểm và thiếu xót riêng. Do đó các nghiên cứu tiếp theo có thể khắc phục những
thiếu xót của đề tài này bằng việc áp dụng những ƣu điểm của các lý thuyết về tạo
động lực làm việc khác để bổ sung, thay thế cho những thiếu sót này.
Luận văn thạc sĩ của Võ Thị Ngọc Thanh (2017) đề tài: “Các yếu tố tác động
đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre”
Kết quả nghiên cứu 246 đối tƣợng công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố
Bến Tre cho thấy một số kết luận đáng chú ý nhƣ sau:
Động lực làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre có
tƣơng quan (+) với các nhóm yếu tố: tính chất công việc phù hợp; sự tự chủ trong
công việc; môi trƣờng làm việc có tính chia sẻ, hợp tác, an toàn; cơ hội thăng tiến
và phát triển bản thân; hệ thống đánh giá kết quả công bằng và ngƣời lãnh đạo biết
quan tâm. Kết quả tƣơng quan Pearson cũng cho thấy giả định về việc tăng động lực
cho công chức trong các tổ chức chính quyền cấp cơ sở là hợp lý thể hiện qua tƣơng
quan (+) có ý nghĩa thống kê giữa tăng động lực và tăng sự gắn kết.
Giải pháp đƣa ra trong ngắn hạn để nâng cao sự gắn kết là tập trung nâng cao vai trò
ngƣời quản lý, lãnh đạo. Sắp xếp và cấu trúc lại bộ máy làm việc nhằm giảm thiểu

25. 22
tình trạng phân công nhiệm vụ trái chuyên môn. Môi trƣờng làm việc và các trang
thiết bị quan trọng cũng cần đƣợc quan tâm nhằm tăng cƣờng hiệu quả giải quyết
công việc.
Hạn chế của đề tài là không thực hiện phân tích khám phá EFA trƣớc khi chạy
tƣơng quan và hồi quy. Các thang đo trong bảng hỏi là sự tổng hợp của nhiều cơ sở,
lý thuyết mà chƣa tìm đƣợc thang đo chuẩn hóa phù hợp nhất cho điều kiện của
Việt Nam.
Nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công
ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Kim
Nhung (2016)
Nghiên cứu thực hiện dựa trên mô hình JDI có hiệu chỉnh theo nghiên cứu của Trần
Kim Dung, kết hợp với hai phƣơng pháp định lƣợng và định tính (phỏng vấn
chuyên gia), tác giả tiến hành khảo sát định lƣợng thông qua Bảng khảo sát đối với
142 nhân viên và trình bày kết quả khảo sát thông qua phân tích hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định 6 yếu tố có ảnh
hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Kết quả phân tích cho thấy chỉ
còn lại 5 yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên là: (1) Đào tạo và phát
triển nghề nghiệp; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Bản chất công việc; (4) Đồng nghiệp;
(5) Thu nhập. Từ kết quả khảo sát định lƣợng tác giả rút ra các vấn đề ảnh hƣởng
tích cực và tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên. Tiến hành khảo sát định tính lần
2, lần 3 lấy ý kiến chuyên gia để đƣa ra các giải pháp giải quyết vấn đề và đánh giá
tính khả thi của từng giải pháp.
Nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên với Công ty không chỉ bị tác động
bởi các yếu tố hữu hình nhƣ lƣơng, thƣởng, phúc lợi mà còn chịu tác động bởi các
yếu tố nhƣ lãnh đạo quan tâm, nhân viên giúp đỡ và đặc biệt là yếu tố đào tạo và
phát triển nghề nghiệp ảnh hƣởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên. Nhân viên
quyết định ở lại tổ chức không phải vì lƣơng cao, chế độ tốt mà còn vì các yếu tố

26. 23
đồng nghiệp, cấp trên trực tiếp và cơ hội phát triển nghề nghiệp khi gắn kết với
Công ty.
Hạn chế của nghiên cứu rút ra là: có nhiều vấn đề tác giả chƣa thể tiếp cận đƣợc vì
tính bảo mật của Công ty, ví dụ: Chi tiết Bảng lƣơng của toàn thể cán bộ nhân viên
Công ty, Hợp đồng lao động của nhân viên. Bên cạnh đó là vấn đề thời gian nghiên
cứu và năng lực nghiên cứu còn hạn chế, một số giải pháp tác giả đƣa ra còn chƣa
đƣợc cụ thể và chi tiết, lý do thời gian khảo sát định tính lần 3 lấy ý kiến chuyên gia
về các giải pháp đƣa ra và đánh giá tính khả thi còn ngắn, vì thời gian này gần thời
điểm lãnh đạo Công ty đi team building ở Thái Lan nên không có nhiều thời gian để
thảo luận sâu hơn làm rõ và chi tiết một số giải pháp.
2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên nòng cốt với tổ chức tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam
2.5.1 Các căn cứ đề xuất

27. 24
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Tác giả
Yếu tố
Nghiên cứu nƣớc ngoài Nghiên cứu trong nƣớc
Tổng
hợp
Smith,
Kendall
và
Hulin
(1969)
Raida
Abu
Bakar
(2013)
Bhargavi.
V.R.
(2015)
Andreas
Dockel
(2003)
Trần
Kim
Dung
(2005)
Nguyễn
Thị
Bích
Ngọc
(2005)
Nguyễn
Trung
Hậu
(2017)
Võ Thị
Ngọc
Thanh
(2017)
Nguyễn
Thị
Kim
Nhung
(2016)
Lãnh đạo x x x x x x x x 8
Đào tạo & Thăng tiến x x x x x x x 7
Bản chất công việc x x x x x x 6
Đồng nghiệp x x x x x x 6
Tiền lƣơng x x x x x 5
Điều kiện làm việc x x x 3
Cách thức vận hành
trong tổ chức
x x 2
Tín ngƣỡng x x 2
Văn hóa doanh
nghiệp
x 1
Hỗ trợ trong công
việc
x 1
Chính sách nhân sự x 1
Phúc lợi x 1
Sự tự chủ x 1

28. 25
Nhƣ vậy, gần một thế kỷ qua, hầu hết các phƣơng pháp tiếp cận về sự gắn kết của
ngƣời lao động trong tổ chức cho đến nay đều có nhiều khả năng đóng góp cho sự
hiểu biết tốt hơn về sự gắn kết và do đó không thể bỏ qua bất kỳ khái niệm hay một
nghiên cứu nào. Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về sự gắn kết, các nghiên cứu
này khi đƣợc thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tƣợng và phạm vi nghiên
cứu khác nhau đã cho ra những kết quả khác nhau. Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa
và mở rộng của các nghiên cứu trƣớc đây nhƣ: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân
viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của Trần Kim Dung (2005), “Giải pháp nâng
cao mức độ gắn kết của nhân viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” do
tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc nghiên cứu năm 2015, nghiên cứu của Võ Thị Ngọc
Thanh (2017) đề tài: “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức
cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre” cũng nhƣ Nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm
2020” của tác giả Nguyễn Thị Kim Nhung (2016).
Dựa vào Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức mà các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc chỉ ra, tác giả nhận thấy các yếu tố
trong mô hình JDI xuất hiện nhiều nhất và đƣợc các nhà nghiên cứu ứng dụng và
kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên
trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau. Đặc biệt đối với ngành tài chính
nói chung và đối với Công ty TNHH KPMG nói riêng, các yếu tố: bản chất công
việc, đào tạo và phát triển, tiền lƣơng và cấp trên là những yếu tố đóng vai trò quan
trọng trong việc đánh giá sự gắn kết của nhân viên với công ty. Nhân viên KPMG là
những ngƣời có trình độ học vấn cao và có năng lực phù hợp trong ngành tài chính,
đƣợc chọn lọc qua một quá trình tuyển dụng chặt chẽ, phải qua ít nhất là 5 vòng
phỏng vấn, kiểm tra khả năng chuyên môn và kỹ năng mềm nhƣ làm việc nhóm,
viết báo cáo, thuyết trình. Chính vì họ là những tài năng nên khi chọn Công ty để
làm việc họ sẽ xem xét các yếu tố về bản chất công việc có rõ ràng, phù hợp chuyên
môn hay có tính thử thách hay không, quy trình đào tạo và phát triển có đƣợc cập
nhật theo xu hƣớng quốc tế, có chuẩn mực và mang tính ứng dụng không, tiền

29. 26
lƣơng phúc lợi có xứng đáng với công sức họ bỏ ra hay không và cấp trên họ có đủ
năng lực lãnh đạo, chỉ dẫn hay không. Thấy đƣợc các đặc điểm đó cũng nhƣ thừa kế
các nghiên cứu của những ngƣời đi trƣớc tác giả quyết định chọn mô hình JDI làm
nền tảng để xác định các yếu tổ ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
cụ thể là ứng dụng cho Công ty TNHH KPMG Việt Nam.
2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên nền tảng là mô hình JDI, đây cũng là mô hình đƣợc Trần Kim Dung
(2005) nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện môi trƣờng ở Việt Nam. Do đó tác giả
đã sử dụng mô hình JDI cùng với việc sử dụng thang đo trong mô hình nghiên cứu
của Trần Kim Dung (2005) làm nền tảng cho việc nghiên cứu. Đồng thời tác giả đã
thực hiện bƣớc nghiên cứu định tính, khảo sát, thảo luận cùng các chuyên gia để xác
định cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết tại công ty KPMG. Kết quả nghiên
cứu định tính cho thấy bên cạnh những yếu tố của mô hình JDI, tác giả còn khám
phá thêm 2 nhân tố có khả năng ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên là phúc lợi
và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trên cơ sở tổng hợp những yếu tố này,
tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức tại Công ty TNHH KPMG Việt Nam gồm 7 yếu tố nhƣ sau:

30. 27
Hình 2.3 Giả thiết cho mô hình nghiên cứu
Bản chất công việc
Đào tạo và phát triển
nghề nghiệp
Cấp trên trực tiếp
Sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức
Tiền lƣơng
Đồng nghiệp
Phúc lợi
Cân bằng giữa công việc
và cuộc sống
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7

31. 28
Giả thiết cho mô hình nghiên cứu:
- Giả thuyết H1: Bản chất công việc ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hƣởng thuận chiều đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H3: Cấp trên trực tiếp ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H4: Tiền lƣơng ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức.
- Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.
- Giả thuyết H6: Phúc lợi ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức.
- Giả thuyết H7: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ảnh hƣởng thuận chiều
đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

32. 29
Chƣơng 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đƣợc thể hiện nhƣ hình 3.1 nhƣ sau:

33. 30
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
và mục tiêu nghiên cứu
Thu thập và lƣợc khảo tài liệu
Cơ sở lý luận và mô hình
nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định lƣợng
Bảng khảo sát (n=250)
Điều chỉnh thang đo và biến
quan sát
Nghiên cứu định tính
Thang đo hoàn chỉnh
Phân tích tƣơng quan tuyến
tính
T-TEST, ANOVA và các
thống kê mô tả
Phân tích kết quả xử lý
Kiểm định độ tin cậy
thang đo Cronbach's
Alpha
Phân tích nhân tố
khám phá EFA
Loại các biến quan sát có
hệ số tƣơng quan biến-tổng
<0.4
Kiểm tra giá trị Alpha
>0.6
Loại các biến có hệ số tải
nhân tố < 0.3
Kiểm tra các yếu tố trích
đƣợc
Kiểm tra phƣơng sai
Đề xuất
giải pháp

34. 31
3.2 Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Dựa theo lý thuyết về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân
viên, các biến quan sát dùng để đo các yếu tố này dựa trên mô hình JDI đã đƣợc
hình thành. Tuy nhiên các biến quan sát này đƣợc rút ra từ các lý thuyết tổng hợp từ
nhiều nghiên cứu có bối cảnh, đối tƣợng khác nhau và vì vậy chúng cần đƣợc kiểm
tra, điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh mới, cụ thể là tại Công ty TNHH KPMG
Việt Nam. Vì vậy cuộc thảo luận nhóm với các chuyên gia đƣợc thực hiện.
Mục tiêu chính của bƣớc nghiên cứu này là xác định đặc điểm của nhân viên nòng
cốt của Công ty, các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với tổ
chức tại Công ty. Các tác động đƣợc chia làm hai nhóm nhân tố chính: Nhóm nhân
tố thuộc mô hình JDI (5 nhân tố) và nhóm nhân tố khám phá trong bối cảnh là
KPMG.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành hai buổi thảo luận nhóm với số lƣợng
mỗi nhóm là 4 thành viên; và tiến hành 4 buổi thảo luận trực tiếp với từng chuyên
gia (thảo luận tay đôi).
- Đối với những đối tƣợng nghiên cứu sẵn sàng tham gia thảo luận nhóm (thuận
lợi về thời gian, quan điểm, tính cách của từng đối tƣợng…) tác giả tiến hành
thảo luận nhóm
- Những đối tƣợng còn lại, tác giả tiến hành thảo luận tay đôi
Bảng 3.1 Danh sách các đối tượng trong buổi thảo luận nhóm
STT Họ và tên Chức vụ
Thâm
niên
(năm)
Kỹ thuật thu
thập dữ liệu
1 Trƣơng Ánh Nguyệt
Phó tổng giám đốc
phòng Tƣ vấn
15
Thảo luận tay đôi

35. 32
2 Vũ Trần Minh Tú
Giám đốc phòng
Thuế
10
Thảo luận tay đôi
3 Phạm Lê Nhật Quang
Trƣởng phòng Pháp
lý
7
Thảo luận nhóm
(Nhóm 1)
4 Nguyễn Nhƣ Nam
Trƣởng phòng Kiểm
toán
8
Thảo luận nhóm
(Nhóm 1)
5 Đặng Duy Nghĩa
Trƣởng phòng Tƣ
vấn Chiến lƣợc
6
Thảo luận nhóm
(Nhóm 1)
6
Lại Ngọc Đan
Phƣơng
Trƣởng phòng Nhân
sự
8
Thảo luận nhóm
(Nhóm 1)
7 Hà Thu Hiền
Trƣởng phòng Hành
chính
10
Thảo luận tay đôi
8 Nguyễn Thùy An Trƣởng phòng Thuế 7 Thảo luận tay đôi
9 Bành Thúy Phƣợng Phó phòng Pháp lý 4
Thảo luận nhóm
(Nhóm 2)
10 Nguyễn Ngọc Anh
Phó phòng Tƣ vấn
Thuế
3
Thảo luận nhóm
(Nhóm 2)
11 Lƣu Quế Anh
Trƣởng nhóm Tƣ
vấn Chiến lƣợc
5
Thảo luận nhóm
(Nhóm 2)
12
Trịnh Nữ Thi
Nguyên
Trƣởng nhóm Kiểm
toán
4
Thảo luận nhóm
(Nhóm 2)
Việc thu thập dữ liệu đƣợc tiến hành qua các bƣớc: thảo luận nháp; thảo luận chính
thức; trình bày dữ liệu thu thập; chuyên gia xác nhận dữ liệu.

36. 33
Hình 3.2 Quy trình thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định tính
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, ta có đƣợc bảng mô tả khái quát về các đặc
điểm của nhân viên nòng cốt tại Công ty KPMG nhƣ sau: có kiến thức, kỹ năng và
những phẩm chất phù hợp với hoạt động kinh doanh và có khả năng lănh đạo, cung
cấp các lợi thế cạnh tranh cho công ty, là nhân viên giữ vị trí từ cấp trƣởng nhóm,
và có thâm niên công tác trên 3 năm ở Công ty. Bên cạnh đó, tác giả đã xác định
đƣợc 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của Công ty, trong đó có thêm 2 yếu tố mới
ngoài 5 yếu tố của mô hình JDI đƣợc thêm vào mô hình nghiên cứu áp dụng cho
KPMG là: Phúc lợi và Cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Ý nghĩa của mỗi yếu
tố đƣợc các chuyên gia kết luận nhƣ sau:
- Bản chất công việc: công việc phù hợp với ngƣời lao động là công việc phù hợp
với kỹ năng mà ngƣời lao động đƣợc đào tạo, ngƣời lao động hiểu rõ về công

37. 34
việc và có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân, từ đó phát huy tính sáng tạo để hoàn
thành công việc bằng cách tốt nhất. Bên cạnh đó, khối lƣợng công việc và thời
gian làm việc cũng cần hợp lý để ngƣởi lao động không cảm thấy bị quá sức và
không thoải mái khi làm việc. Các phòng ban đểu phải xây dựng và cập nhật khi
có sự thay đổi về bảng mô tả công việc, đồng thời tăng cƣờng phối hợp giữa các
bộ phận để xây dựng và hoàn thiện các hạng mục công việc một cách hệ thống,
thống nhất và hợp lý. Việc tham khảo ý kiến của nhân viên nòng cốt có kinh
nghiệm lâu năm trong việc xây dựng bảng mô tả công việc là điều cần thiết, vì
họ là những ngƣời nắm rõ ràng, cụ thể nhất các công việc chi tiết cần làm để
thực hiện các mục tiêu công việc đề ra. Với bảng mô tả công việc quy định các
nhiệm vụ, quyền hạn một cách đầy đủ, rõ rang, nhân viên sẽ dễ dàng hiểu rõ nội
dung, yêu cầu của công việc cũng nhƣ tích cực, chủ động và nỗ lực phấn đấu
cho công việc. Đây là một trong những các yếu tố quan trọng tạo sự gắn kết
nhân viên với tổ chức. Tác giả sử dụng biến “Anh/Chị cố gắng hết mình để hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao” để đo lƣờng đánh giá của nhân viên về yếu tố
này trong môi trƣờng Công ty.
- Đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm
nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn
đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của
công việc. Và phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ
của nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức.
Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm
khác nữa. Nhu cầu đƣợc học hỏi, đƣợc công nhận và đƣợc trao quyền là điều mà
hầu hết các nhân viên đều mong muốn. Do đó, xây đƣợng đƣợc chính sách đào
tạo và thăng tiến rõ ràng, công bằng, tạo điều kiện cho nhân viên có năng lực
phát triển là góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Tác giả sử
dụng biến “Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến
nhiều hơn cho công việc” để đo lƣờng đánh giá của nhân viên về yếu tố này
trong môi trƣờng Công ty.

38. 35
- Cấp trên trực tiếp: Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo đƣợc xác định từ vị trí,
nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất
hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nhƣ lãnh đạo toàn bộ
doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trƣởng phòng,
lãnh đạo nhóm làm việc có trƣởng nhóm...Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng
có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn. Yếu tố “Lãnh đạo”
trong mô hình JDI đƣợc điều chỉnh thành “Cấp trên trực tiếp” để làm rõ hơn, cụ
thể hơn yếu tố tác động vì lãnh đạo sẽ bao gồm: Lãnh đạo cấp cao và sếp trực
tiếp vì thế cần điều chỉnh lại thành “Cấp trên trực tiếp” cho phù hợp với tình
hình Công ty. Cấp trên trực tiếp đóng vai trò là trung gian trong các mối quan hệ
của đội ngũ cán bộ nhân viên công ty. Đây là ngƣời sẽ là cầu nối giữa ban lãnh
đạo cấp cao với nhân viên và ngƣợc lại vì thế có vai trò chủ chốt trong việc lƣu
chuyển thông tin nội bộ một tổ chức. Từ trên xuống, các nhà lãnh đạo sẽ triển
khai những kế hoạch mục tiêu cũng nhƣ những giá trị của tổ chức đến từng nhân
viên thông qua đội ngũ những nhà quản lý trực tiếp này. Vì vậy, đây chính là đối
tƣợng có ảnh hƣởng to lớn và là hình mẫu gần gũi nhất đối với nhân viên.
Ngƣợc lại, những phản hồi, kiến nghị từ phía nhân viên sẽ đƣợc phản ánh rõ nét
nhất thông qua các nhà quản lý trực tiếp. Từ đó các nhà lãnh đạo cấp cao có thể
hiểu đƣợc những tâm tƣ nguyện vọng, mong muốn của ngƣời lao động và có
phản hồi phù hợp. Thực tế thƣờng cho thấy là ngƣời lao động đến vì công ty và
ra đi vì sếp. Cụ thể là cách thức làm việc, ứng xử và giao tiếp của ngƣời quản lý
trực tiếp ảnh hƣởng mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên đối với công việc của
mình nói riêng và đối với toàn doanh nghiệp nói chung. Những ngƣời lao động
không cảm thấy thoải mái và có những mâu thuẫn với ngƣời quản lý trực tiếp
của mình thƣờng có xu hƣớng tách biệt với tầm nhìn mục tiêu của tổ chức và dễ
dàng rời bỏ công ty. Trong khi đó, những nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự hào
về công việc của mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và
gắn kết lâu dài với tổ chức cho dù có thay đổi về lƣơng. Tác giả sử dụng biến

39. 36
“Anh/Chị tự hào khi làm việc trong tổ chức” để đo lƣờng đánh giá của nhân viên
về yếu tố này trong môi trƣờng Công ty.
- Tiền lƣơng: theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại thì tiền lƣơng là giá
cả của lao động, đƣợc xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trƣờng lao động.
Trả lƣơng một cách công bằng, chính xác, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao
động thì mới tạo ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của ngƣời lao động đến
kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Có thể nói tiền lƣơng là một đòn bẩy kinh
tế quan trọng để kích thích các nhân tố tích cực trong mỗi con ngƣời, phát huy
tài năng, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình của ngƣời lao động tạo
thành động lực quan trọng của sự phát triển kinh tế. Tác giả sử dụng biến “Mức
thu nhập Anh/Chị nhận đƣợc phù hợp với hiệu quả làm việc của Anh/Chị” để đo
lƣờng đánh giá của nhân viên về yếu tố này trong môi trƣờng Công ty.
- Đồng nghiệp: đồng nghiệp là những ngƣời cùng làm chung trong một tổ chức
hay một tập thể, thƣờng xuyên tƣơng tác với nhau trong công việc. Đồng nghiệp
là yếu tố góp phần tạo nên môi trƣờng làm việc của tổ chức. Đồng nghiệp tốt là
ngƣời biết giúp đỡ những ngƣời khác, có khả năng phối hợp làm việc trong
nhóm, thân thiện và đáng tin cậy. Trong công việc, không ai có thể tự tin đảm
bảo mình lúc nào cũng có thể hoàn thành tất cả các công việc đạt kết quả tốt mà
chỉ có một mình. Sẽ có những lúc bệnh tật, công việc cao điểm hay gặp những
sự việc bất khả kháng thì sự hỗ trợ của đồng nghiệp là rất cần thiết. Vì vậy, xây
dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp nhân viên vƣợt qua khó khăn dễ
dàng hơn, cảm thấy thoải mái hơn và muốn gắn kết với rổ chức hơn. Tác giả sử
dụng biến “Anh/Chị cảm thấy môi trƣờng làm việc của Công ty không có chủ
nghĩa cá nhân” để đo lƣờng đánh giá của nhân viên về yếu tố này trong môi
trƣờng Công ty.
- Phúc lợi: là hình thức trả công cho ngƣời lao động có tính phi tài chính. Phúc lợi
bao gồm các khoản nhƣ: nghỉ lễ, nghỉ phép, chế độ ăn trƣa, tài trợ du lịch, bảo
hiểm sức khỏe, quà tặng sinh nhật…Những điều này không giúp làm tăng thu
nhập cho ngƣời lao động nhƣng lại tác động mạnh đến tinh thần, làm ngƣời lao

40. 37
động cảm thấy đƣợc quan tâm và muốn gắn kết với tổ chức. Một chính sách
phúc lợi tốt cần công khai và minh bạch, tất cả các nhân viên đều biết về quyền
lợi của mình, tránh trƣờng hợp ai biết thì đƣợc hƣởng, ai không biết, không hỏi
thì không có phúc lợi. Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi cần phải đánh vào nhu
cầu của nhân viên, làm sao để nhân viên cảm thấy đƣợc quan tâm cả về sức khỏe
lẫn đời sống cá nhân và gia đình.Vì đặc thù của ngành tƣ vấn kiểm toán mà
Công ty sẽ có những giai đoạn cao điểm, nhân viên thƣờng xuyên làm việc quá
giờ, vì vậy Công ty nên đặc biệt quan tâm đến chế độ nghỉ ngơi, cũng nhƣ cung
cấp những dịch vụ ăn uống, đi lại cho phù hợp ở những giai đoạn này để nhân
viên đảm bảo đƣợc sức khỏe cá nhân, cũng nhƣ làm việc hiệu quả. Tác giả sử
dụng biến “Anh/Chị sẽ ở lại Công ty mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lƣơng
bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn” để đo lƣờng đánh giá của nhân viên về yếu tố này
trong môi trƣờng Công ty.
- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: yếu tố này đƣợc bổ sung dựa trên kết
quả nghiên cứu của Hassan Jafri (2013). Work - Life Balance (cân bằng cuộc
sống công việc) đƣợc đề cập lần đầu tiên năm 1986, sau khi có rất nhiều ngƣời
lao động chọn cách cống hiến hết mình cho công việc mà xao lãng gia đình, bạn
bè và chỉ chuyên tâm vào việc làm sao để đạt đƣợc những mục tiêu của công ty
(Theo nghiên cứu của Trung Tâm điều độ giữa công việc và cuộc sống (Work-
Life Balance Centre) tại Newton Burgoland, Leicestershire, Anh). Cân bằng
giữa công việc và cuộc sống đã đƣợc chứng minh là có kết quả tích cực đến
doanh thu, cải thiện hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức làm
tăng tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với tổ chức. Việc cân bằng giữa
công việc và cuộc sống có ý nghĩa quan trọng trong thời đại ngày nay, nó có tác
động trực tiếp với tổ chức làm gia tăng hay giảm sút doanh thu, hiệu suất làm
việc của ngƣời lao động cũng nhƣ là sự gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên có
sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ sẽ thúc đẩy hiệu suất làm việc, gia
tăng hiệu quả công việc, cũng nhƣ gia tăng sự gắn kết với tổ chức. Tác giả sử
dụng biến “Về nhiều phƣơng diện khác nhau, Anh/Chị xem Công ty là mái nhà

41. 38
thứ hai của mình” để đo lƣờng đánh giá của nhân viên về yếu tố này trong môi
trƣờng Công ty.
Để đánh giá sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả sử dụng biến “Anh/Chị
xác định gắn kết lâu dài với Công ty”. Đây là một phát biểu trực tiếp, cụ thể và rõ
ràng nhằm xác định xem nhân viên có ý định gắn kết lâu dài với công ty hay không.
Sự tƣơng quan giữa các biến quan sát và mức độ đánh giá về sự gắn kết này sẽ giúp
tác giả đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
3.3 Nghiên cứu định lƣợng
Mục đích của nghiên cứu này nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lƣờng các
yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Vì giới hạn thời gian và
nguồn lực, tác giả chọn mẫu theo phƣơng pháp thuận tiện. Tại cơ sở KPMG Việt
Nam văn phòng Hồ Chí Minh, tổng cộng có khoảng 700 nhân viên phân bổ vào tất
cả các phòng ban với nhiều cấp bậc từ nhân viên thực tập đến quản lý cấp cao, do
đó phƣơng pháp này đƣợc đánh giá là phù hợp. Nhƣ trình bày ở phần phƣơng pháp
nghiên cứu, nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát, gồm
39 biến quan sát với kích thƣớc mẫu là 250. Tác giả phát bảng câu hỏi bằng hình
thức trực tiếp và qua thƣ điện tử cho hai nhóm đối tƣợng là: các nhân viên nòng cốt
đã và đang làm việc tại Công ty (loại trừ cấp quản lý điều hành). Từ những thông
tin, dữ liệu thu thập đƣợc, tác giả tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo
(Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA) xác định các mối tƣơng quan, kiểm
định T-TEST và ANOVA. Tất cả các thao tác này đƣợc tiến hành bằng phần mềm
SPSS 22.0. Kết quả phân tích sẽ cho ta thấy cái nhìn tổng quát về sự gắn kết của
nhân viên, đồng thời ta cũng tìm hiểu đƣợc mối liên quan giữa các yếu tố tác động
đến sự gắn kết của nhân viên.
3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tác động đến sự gắn kết, tác
giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình 7 yếu tố với 39 biến quan sát, trong đó có 8 biến

42. 39
quan sát để đo lƣờng mức độ gắn kết chung. Tất cả các biến quan sát trong các
thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ tƣơng ứng: mức 1 là hoàn
toàn không đồng ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thƣờng, mức
4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu.
3.3.2 Diễn đạt và mã hóa biến quan sát
Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 7
yếu tố trong đó có 39 biến quan sát. Thang đo và các biến quan sát đƣợc thể hiện
chi tiết trong bảng sau:
Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa thang đo
STT Thang đo Mã hóa
Bản chất công việc
1
Công việc cho phép các Anh/Chị sử dụng tốt các năng lực
cá nhân
BCCV1
2 Công việc rất thú vị và thách thức BCCV2
3
Anh/ Chị cảm thấy khối lƣợng công việc đƣợc phân chia
hợp lý
BCCV3
4 Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần phải làm BCCV4
5
Công ty có quy trình rõ ràng để công việc đƣợc tiến hành
hiệu quả
BCCV5
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
6
Anh/Chị đƣợc cung cấp kiến thức/ kỹ năng cần thiết cho
công việc
DTPT1
7 Anh/Chị đƣợc tạo nhiều cơ hội phát triển bản thân DTPT2
8
Công ty giúp cho Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào
tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
DTPT3
9
Chƣơng trình đào tạo giúp ích cho Anh/ Chị nâng cao trình
độ và chất lƣợng thực hiện công việc
DTPT4
10
Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp
của Công ty là công bằng và minh bạch
DTPT5
Cấp trên trực tiếp
11 Cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy Anh/Chị trong công CTTT1

43. 40
việc
12
Cấp trên trực tiếp đối xử với Anh/Chị công bằng, không
phân biệt
CTTT2
13 Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã CTTT3
14
Cấp trên trực tiếp sẵn sàng hỗ trợ khi Anh/Chị gặp khó
khăn trong công việc
CTTT4
15
Cấp trên trực tiếp luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị
tại Công ty
CTTT5
16 Cấp trên trực tiếp tạo động lực cho Anh/Chị khi làm việc CTTT6
Tiền lƣơng
17 Anh/Chị đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc TL1
18
Tiền lƣơng đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình
Anh/Chị
TL2
19 Anh/Chị đƣợc đánh giá tăng lƣơng hàng năm TL3
20 Anh/Chị hài lòng với chế độ lƣơng của công ty TL4
21
Công ty trả lƣơng cho Anh/Chị với mức lƣơng cạnh tranh
so với thị trƣờng lao động trong nƣớc
TL5
Đồng nghiệp
22 Đồng nghiệp của Anh/Chị là những ngƣời thân thiện DN1
23
Mỗi thành viên của nhóm Anh/Chị có nhận thức rõ ràng về
mục tiêu của nhóm.
DN2
24 Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN3
25
Đồng nghiệp trong Công ty sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau
trong công việc và cuộc sống
DN4
Phúc lợi
26
Anh/Chị nhận đƣợc phúc lợi tốt ngoài tiền lƣơng (ví dụ:
công tác phí,chi phí đi lại, ăn uống, nghỉ mát…)
PL1
27
Anh/Chị cảm thấy phúc lợi nhận đƣợc từ công ty hấp dẫn
hơn so với bạn đồng nghiệp ở những công ty khác
PL2
28
Anh/Chị cảm thấy hài lòng với cách quy định chế độ tăng
lƣơng và các phúc lợi khác của công ty
PL3
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
29
Anh/Chị có thể đáp ứng một số nhiệm vụ của gia đình trong
khi vẫn hoàn thành công việc đƣợc giao
CB1
30 Công ty hỗ trợ Anh/Chị khi Anh/Chị có việc gia đình CB2

44. 41
31
Công ty sắp xếp, bố trí nghỉ phép theo nguyện vọng, đề
xuất của Anh/Chị
CB3
Sự gắn kết của nhân viên với Công ty
32
Anh/Chị cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc
đƣợc giao GK1
33
Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống
hiến nhiều hơn cho công việc GK2
34
Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ chức là
thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua GK3
35
Anh/Chị sẽ giới thiệu về tổ chức là nơi tốt nhất để làm việc
GK4
36
Anh/Chị vui mừng vì đã chọn tổ chức là nơi để làm việc
GK5
37
Anh/Chị sẽ ở lại Công ty mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn GK6
38
Về nhiều phƣơng diện khác nhau, Anh/Chị xem Công ty là
mái nhà thứ hai của mình GK7
39 Anh/Chị xác định gắn kết lâu dài với Công ty GK

45. 42
Để thuận tiện cho việc phân tích dữ liệu, thành phần các biến đƣợc mã hóa lại nhƣ
bảng 3.3 sau:
Bảng 3.3 Mã hóa biến
Biến Thành phần Mã hóa
Giới tính
Nam 1
Nữ 0
Độ tuổi
Dƣới 25 tuổi Loại
Từ 25 tuổi-34 tuổi 1
Từ 35 tuổi-45 tuổi 2
Trên 45 tuổi 3
Trình độ học vấn
Cao đẳng 1
Đại học 2
Thạc sĩ 3
Tiến sĩ 4
Thâm niên công tác
Dƣới 3 năm Loại
Từ 3 năm- 5 năm 1
Trên 5 năm 2
Tình trạng làm việc
Đang làm việc 1
Đã nghỉ việc 0
Tình trạng hôn nhân
Độc thân 0
Đã kết hôn 1

46. 43
Chƣơng 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Có 400 bảng câu hỏi đƣợc phát ra dƣới hình thức trực tiếp (184 bảng) và trực tuyến
(216 bảng), kết quả thu về đƣợc 246 bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ những bảng câu
hỏi không đạt yêu cầu nhƣ: thiếu đáp án, thời gian làm việc dƣới 3 năm hoặc dƣới
25 tuổi, số bảng câu hỏi đạt yêu cầu còn lại là 204 bảng.
Bảng 4.1 cho thấy trong 204 mẫu khảo sát có 57.40% nam và 42.60% nữ. Tỷ lệ này
tƣơng đối phù hợp với thực trạng công ty cũng nhƣ đặc thù của ngành Tài chính:
yêu cầu công tác xa, ngoài giờ thƣờng xuyên, công việc liên quan nhiều đến số liệu,
áp lực cao… nên tỷ lệ nam thƣờng cao hơn nữ chút ít. Hơn 70% nhân viên đƣợc
khảo sát còn độc thân và độ tuổi dƣới 45 chiếm hơn 85%. Nhóm đối tƣợng này
tƣơng đối năng động, đáp ứng đƣợc yêu cầu và áp lực cao của công việc và thƣờng
đƣợc ƣu tiên tuyển dụng. Trình độ học vấn của gần 60% nhân viên đƣợc khảo sát là
tốt nghiệp Đại học, 24% có trình độ Thạc sĩ, còn lại là tốt nghiệp Cao đẳng và Tiến
sĩ, chiếm tổng số khoảng 16%. KPMG có chính sách tuyển dụng với những yêu cầu
về trình độ học vấn, chuyên môn rất cao nhằm đảm bảo chất lƣợng công việc cao
nhất và giữ vững danh tiếng của một trong những tập đoàn kiểm toán hàng đầu thế
giới. Lực lƣợng nhân viên chủ yếu đạt trình độ Đại học trở lên, trong đó nhiều nhân
viên là những du học sinh trở về từ các trƣờng đại học danh tiếng trên thế giới. Số
lƣợng nhân viên có thâm niên trên 5 năm chiếm gần 35%, lƣu ý rằng đề tài chỉ khảo
sát nhân viên có thâm niên từ 3 năm trở lên, và nhóm nhân viên có thâm niên từ 3-5
năm chiếm khoảng 2/3 mẫu khảo sát. Đây là nhóm đối tƣợng khảo sát chính của đề
tài. Việc khảo sát cũng đƣợc thực hiện với một số nhân viên đã nghỉ việc (59 nhân
viên, chiếm gần 29%) nhằm kiểm tra những yếu tố khiến họ cảm thấy không còn
muốn gắn kết với công ty.

47. 44
Bảng 4.1 Tỷ lệ mẫu nghiên cứu
Yếu tố Số lƣợng Tỷ lệ
Giới tính
Nam 117 57.40%
Nữ 87 42.60%
Tình trạng hôn nhân
Độc thân 145 71.10%
Đã kết hôn 59 28.90%
Độ tuổi
Từ 25 tuổi- 34 tuổi 95 46.60%
Từ 35 tuổi- 45 tuổi 79 38.70%
Trên 45 tuổi 30 14.70%
Trình độ học vấn
Cao đẳng 21 10.30%
Đại học 122 59.80%
Thạc sĩ 49 24%
Tiến sĩ 12 5.90%
Thâm niên công tác
Từ 3 năm- 5 năm 134 65.70%
Trên 5 năm 70 34.30%
Tình trạng làm việc
Đã nghỉ việc 59 28.90%
Đang làm việc 145 71.10%
Những thống kê mô tả mẫu khảo sát cho thấy đây là mẫu khảo sát phân bổ tƣơng
đối đồng đều và phản ánh đúng thực trạng chung của Công ty, đáp ứng yêu cầu đại
diện cho nghiên cứu.
4.2 Kiểm định mô hình đo lƣờng
Để đánh giá tính nhất quán nội tại của các khái niệm nghiên cứu, phƣơng pháp hệ
số tin cậy Cronbach alpha và phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA đƣợc thực hiện.
4.2.1 Kết quả phân tích Cronbach alpha
Kết quả Cronbach alpha của các thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của
nhân viên nòng cốt của tổ chức đƣợc thể hiện trong bảng 4.2 Các thang đo đƣợc thể
hiện qua 31 biến quan sát. Những thang đo có hệ số tin cậy Cronbach alpha >0,6 và
hệ số tƣơng quan biến tổng >0,3 là đạt yêu cầu, đồng thời việc loại bỏ biến không
giúp tăng hệ số Cronbach alpha tổng. Theo đó việc lọai biến BCCV2 giúp Cronbach

48. 45
alpha tăng từ 0,592 lên 0,618. Tƣơng tự việc loại biến CTTT2 giúp Cronbach alpha
tăng từ 0,610 lên 0,629 và tiếp tục loại biến CTTT3 giúp tăng Cronbach alpha lên
0,640. Trƣờng hợp thang đo PL2, việc loại bỏ thang đo giúp hệ số Cronbach alpha
tăng lên không đáng kể nên tác giả quyết định không loại bỏ biến này ra khỏi
nghiên cứu nhằm mục đích bảo toàn tính toàn vẹn về nội dung của các biến quan
sát. Cụ thể, Cronbach alpha của Bản chất công việc là 0.618; của Đào tạo và phát
triển là 0.661; của Cấp trên trực tiếp là 0.640; của Tiền lƣơng 0.652; của Đồng
nghiệp 0.644; của Phúc lợi 0.732; của Gắn kết là 0.749
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu
Biến quan sát
Trung bình
thang đo
nếu loại biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại biến
Tƣơng
quan biến
tổng
Alpha
nếu loại
biến này
Bản chất công việc, Cronbach alpha=0.618
Bản chất công việc 1 14.270 12.346 0.407 0.504
Bản chất công việc 2 (loại) 13.613 14.544 0.193 0.618
Bản chất công việc 3 14.691 13.456 0.377 0.524
Bản chất công việc 4 13.912 12.495 0.381 0.519
Bản chất công việc 5 14.162 12.777 0.398 0.511
Đào tạo phát triển, Cronbach alpha=0.661
Đào tạo phát triển 1 13.485 11.364 0.421 0.606
Đào tạo phát triển 2 13.927 11.054 0.393 0.623
Đào tạo phát triển 3 13.422 12.117 0.416 0.609
Đào tạo phát triển 4 13.333 12.381 0.376 0.626
Đào tạo phát triển 5 14.422 11.457 0.473 0.582
Cấp trên trực tiếp, Cronbach alpha=0.640
Cấp trên trực tiếp 1 16.902 16.414 0.567 0.510
Cấp trên trực tiếp 2 (loại) 17.485 16.556 0.207 0.629
Cấp trên trực tiếp 3 (loại) 17.294 16.159 0.256 0.606
Cấp trên trực tiếp 4 17.853 14.914 0.379 0.550
Cấp trên trực tiếp 5 17.392 15.688 0.476 0.518
Cấp trên trực tiếp 6 18.294 16.711 0.312 0.577
Tiền lƣơng,Cronbach alpha=0.652

49. 46
Tiền lƣơng 1 12.990 11.763 0.365 0.623
Tiền lƣơng 2 13.343 11.980 0.352 0.629
Tiền lƣơng 3 12.804 12.040 0.501 0.558
Tiền lƣơng 4 12.716 12.559 0.404 0.600
Tiền lƣơng 5 13.755 12.748 0.434 0.589
Đồng nghiệp, Cronbach alpha=0.644
Đồng nghiệp 1 10.436 8.720 0.402 0.593
Đồng nghiệp 2 10.927 8.807 0.351 0.636
Đồng nghiệp 3 10.461 9.324 0.489 0.540
Đồng nghiệp 4 10.309 9.013 0.483 0.538
Phúc lợi, Cronbach alpha=0.732
Phúc lợi 1 6.456 3.816 0.526 0.690
Phúc lợi 2 6.951 3.988 0.490 0.735
Phúc lợi 3 6.181 4.573 0.714 0.529
Gắn kết,Cronbach alpha=0.772
Bản chất công việc 17.760 26.912 0.523 0.727
Đào tạo và phát triển 18.583 23.752 0.316 0.761
Cấp trên trực tiếp 20.583 25.210 0.453 0.724
Tiền lƣơng 18.667 22.174 0.544 0.700
Đồng nghiệp 19.559 21.627 0.655 0.675
Phúc lợi 18.887 23.086 0.402 0.737
Cân bằng công việc và cuộc sống 19.843 22.143 0.531 0.703
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.2.2.1 Phân tích nhân tố - Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên
Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 31 biến quan sát trong tổng thể
không tƣơng quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố
có kết quả sig=0,000 và hệ số KMO=0,763>0,5; qua đó bác bỏ giả thuyết trên, kết

50. 47
quả chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tƣơng quan với nhau và
phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp sử dụng trong nghiên cứu này.
Bảng 4.3 Kiểm định KMO và Bartlett's- Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.763
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1287.056
df 300
Sig. 0.000
Kết quả phân tích nhân tố EFA của thang đo về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn
kết tổ chức cho thấy có 7 yếu tố đƣợc trích tại giá trị Eigen là 1,002 (>1) và phƣơng
pháp trích nhân tố thành phần chính Principal Component, phép quay Varimax cho
phép trích 7 nhân tố từ 28 biến quan sát, đồng thời phƣơng sai trích đƣợc là
57,918% (>50%) đạt yêu cầu. Do vậy các thang đo đƣợc rút ra là chấp nhận.
Bảng 4.4 Phân tích nhân tố EFA mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với
tổ chức
Hệ số tải nhân tố của các thành phần
1 2 3 4 5 6 7
Phúc lợi 3 0.851
Đào tạo phát triển 3 0.720
Phúc lợi 2 0.719
Đào tạo phát triển 5 0.687
Phúc lợi 1 0.671
Đào tạo phát triển 4 0.619 -0.407
Tiền lƣơng 3 0.739
Tiền lƣơng 2 0.683
Cấp trên trực tiếp 5 0.640
Cấp trên trực tiếp 4 0.631
Tiền lƣơng 5 0.592
Bản chất công việc 1 0.576
Đồng nghiệp 4 0.758