Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị ngành điện nước tại công ty Minh Hòa Thành.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
i
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN ...........................................................Error! Bookmark not defined.
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP .............Error! Bookmark not defined.
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN......Error! Bookmark not defined.
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN.........Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH ..........................................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI........................................2
1.1.Tổng quan về kênh phân phối:...........................................................................2
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối .......................................................................2
1.1.2. Các loại kênh phân phối ..........................Error! Bookmark not defined.
1.1.2.1. Các kênh đơn ....................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2.2. Các kênh truyền thống ......................Error! Bookmark not defined.
1.1.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc.... Error! Bookmark not
defined.
1.1.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối ...........................................................3
1.1.4 Chức năng và vai trò của kênh phân phối .Error! Bookmark not defined.
1.1.4.1. Chức năng của kênh phân phối..........Error! Bookmark not defined.
1.1.4.2. Vai trò của kênh phân phối................Error! Bookmark not defined.
1.1.5. Cấu trúc của kênh phân phối....................Error! Bookmark not defined.
1.1.5.2 Kênh cấp 1 ..........................................Error! Bookmark not defined.
1.1.5.3 Kênh cấp 2 ..........................................Error! Bookmark not defined.
1.1.5.4 Kênh đặc biệt ......................................Error! Bookmark not defined.
1.1.6 Các thành viên của kênh phân phối...........Error! Bookmark not defined.
1.1.6.1. Người sản xuất...................................Error! Bookmark not defined.
1.1.6.2 Người trung gian.................................Error! Bookmark not defined.
1.1.6.3 Người sử dụng cuối cùng....................Error! Bookmark not defined.
1.1.7 Tổ chức và họat động của kênh phân phốiError! Bookmark not defined.
1.1.7.1 Tổ chức của kênh phân phối ...............Error! Bookmark not defined.
1.1.7.2 Họat động của kênh phân phối............Error! Bookmark not defined.

ii
1.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối ..... Error!
Bookmark not defined.
1.1.8.1. Các nhân tố khách quan. ....................Error! Bookmark not defined.
1.1.8.2. Các nhân tố chủ quan.........................Error! Bookmark not defined.
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối ............................................................4
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối ...........................................................4
1.2.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối ...........................................4
1.2.3. Các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối .....................................5
1.2.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối..............5
1.2.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối..........5
1.2.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối.......................................6
1.2.3.4. Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối ...............................................9
1.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối..Error! Bookmark
not defined.
1.2.4.1 Các yếu tố vĩ mô .................................Error! Bookmark not defined.
1.2.4.2 Các yếu tố vi mô .................................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
THIẾT BỊ ĐIỆN NƯỚC TẠI CÔNG TY MINH HÒA THÀNH ............................10
2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành ......................10
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Minh Hòa Thành ....................10
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Minh Hòa Thành ................................................................................................11
2.1.2.1. Chức năng ..........................................................................................11
2.1.2.2. Nhiệm vụ............................................................................................11
2.1.2.3. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty....................................11
2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty .....................................................12
2.1.3.1. Bộ máy tổ chức của công ty...............................................................12
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban.....................................12
2.1.4. Tình hình lao động tại công ty .................................................................13
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2015 –
2017)...................................................................................................................14

iii
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối thiết bị điện nước tại công ty
Minh Hòa Thành....................................................................................................15
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối...........................................................................15
2.2.1.1. Phân phối trực tiếp.............................................................................16
2.2.1.2. Phân phối qua đại lý cấp I..................................................................17
2.2.1.3. Phân phối qua đại lý cấp II ................................................................18
2.2.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua ..........19
2.2.3. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty Minh Hòa
Thành..................................................................................................................23
2.2.3.1. Bộ máy quản trị kênh phân phối........................................................23
2.2.3.2. Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh ..24
2.2.3.3. Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối ...............................29
2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Minh Hòa Thành ................................................Error! Bookmark not defined.
2.2.4.1. Đối thủ cạnh tranh..............................Error! Bookmark not defined.
2.2.4.2. Thị trường tiêu thụ .............................Error! Bookmark not defined.
2.2.4.3. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của ngành... Error! Bookmark not
defined.
2.2.4.4. Nguồn lực công ty..............................Error! Bookmark not defined.
2.3. Đánh giá về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối...............................31
2.3.1. Ưu điểm....................................................................................................31
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân ............................................................................32
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN
LÝKÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TMDV XNK MINH HÒA
THÀNH.....................................................................................................................33
3.1. Một số định hướng mục tiêu sản phẩm của Công ty Minh Hòa Thành đến
năm 2018................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Những mục tiêu chiến lược chung ...........Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Những mục tiêu chiến lược phân phối .....Error! Bookmark not defined.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của
Công ty Minh Hòa Thành......................................Error! Bookmark not defined.

iv
3.2.1. Thành lập bộ phận marketing riêng trong công ty . Error! Bookmark not
defined.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên trong kênh:Error! Bookmark
not defined.
3.3. Một số các đề xuất khác: ................................Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối .. Error! Bookmark not
defined.
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin:.................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phân tích sự biến động nhân sự tại công ty..............................................13
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2015 – 2017)......................14
Bảng 2.3: Số lượng các đại lý của công ty................................................................19
Bảng 2.4: Danh sách các đại lý của công ty Minh Hòa Thành.................................20
Bảng 2.5: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối..................................................21
Bảng 2.6: Giá cửa hàng và giá đại lý một sô sản phẩm điện nước ...........................29
Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của công ty ...............Error! Bookmark not defined.

v
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh
...................................................................................Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing mix (Marketing hỗn
hợp) ...........................................................................Error! Bookmark not defined.
Hình 1.3: Sơ đồ biểu diễn các dạng cấu trúc kênh thường gặpError! Bookmark not
defined.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty...............................................12

1
LỜI MỞ ĐẦU
Phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng bên cạnh
những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp. Thông qua phân
phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ
chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của
doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. Cùng với cơ chế khuyến khích, giải quyết
thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh thì
doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và
hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối đa khách hàng.
Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp
bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các
đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà
còn là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài. Công ty Minh Hòa Thành cũng
không phải là ngoại lệ. Hiện nay công ty đang có 23 đại lý cửa hàng phân phối sản
phẩm tại thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, tuy nhiên hiệu quả mang lại
chưa đồng đều và như mong đợi của ban lãnh đạo, xuất phát từ thực tế đang diễn ra
tại doanh nghiệp, đề tài "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị ngành
điện nước tại công ty TNHH Minh Hòa Thành" được hình thành, giúp cho bộ
phận marketing của công ty có thể khắc phục những hạn chế về kênh phân phối
công ty đang gặp phải để có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh
nghiêp.
Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối thiết bị ngành điện nước tại công ty
TNHH Minh Hòa Thành
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
công ty TNHH Minh Hòa Thành

2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.Tổng quan về kênh phân phối:
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các
hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân
phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo
phải thông qua. Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến tất cả những quyết định khác và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay
thất bại của công ty. Vậy kênh phân phối là gì?
Tern và El. AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: “ Kênh phân phối
là một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng.”(1)
Tiến Sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân
thì lại định nghĩa: “ Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người
bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.”(2)
Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả
đều cho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung gian
và người tiêu dùng cuối cùng.
Đối với một công ty thì : Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác
hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu
đối với những hàng hoá hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng. Kênh
phân phối đó là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động
nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó.
Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó
không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối
liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ
chức. Các thành viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc
để đưa hàng hoá công ty tới tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng
đàm phán của các thành viên kênh.
1
Quản trị Marketing (Philip Kotler)
2
Quản trị kênh Marketing (TS Trương Đình Chiến, ĐHKTQD)

3
Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của
chính công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có
nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này rất khó khăn, do đó
sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó.
1.1.2 Tầm quan trọng của kênh phân phối
Kênh phân phối làm tăng hiệu năng phân phối: Các kênh trung gian tạo
thuận lợi cho quá trình bán hàng vì họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ thu hẹp
khoảng trống giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng về mặt kinh tế và tính hiệu quả.
Các trung gian phân phối làm giảm thiểu số lượng giao dịch bán hàng mà vẫn đảm
bảo sản phẩm luôn hiện hữu trên thị trường thông qua việc chuyển sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng. Ví dụ, có 4 nhà sản xuất đang bán sản phẩm của họ
cho 4 khách hàng. Nếu không có kênh phân phối nào được sử dụng, thì sẽ có 16
giao dịch bán hàng được thực hiện. Nhưng nếu các nhà sản xuất sử dụng kênh phân
phối, thì số giao dịch bán hàng có thể sẽ giảm xuống đến 8 (4 từ nhà sản xuất đến
trung gian và 4 từ trung gian đến khách hàng), và theo đó chi phí vận chuyển và số
lượng công việc cũng sẽ giảm.
Kênh phân phối biết rõ loại sản phẩm mà thị trường yêu cầu: Cũng giống
như nhà sản xuất là chuyên gia chế tạo sản phẩm, thì các trung gian phân phối là
chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Nhà bán sỉ chuyên bán các sản phẩm từ nhiều nhà
sản xuất khác nhau đến một số lượng lớn nhà bán lẻ. Tương tự, nhà bán lẻ là chuyên
gia bán rất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng nhỏ đến một số lượng lớn người
tiêu dùng cuối cùng. Nhờ sự hiện diện của kênh phân phối (nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ), người tiêu dùng có thể mua các sản phẩm cần thiết đúng lúc tại một cửa hàng
gần nhà thuận tiện (về mặt địa lý) chứ không phải đặt hàng từ một nhà máy ở xa tít.
Vì thế, các trung gian phân phối chia nhỏ khối lượng lớn để đáp ứng nhu cầu số
lượng nhỏ lẻ của khách hàng.
Kênh phân phối giúp trưng bày sản phẩm: Thật sự là thông qua việc trưng
bày của các trung gian phân phối mà đã giúp thắt chặt quá trình xây dựng kênh phân
phối từ kệ trưng bày của cửa hàng đến giỏ hàng của người tiêu dùng. Khi một khách
hàng bước vào một cửa hàng bán lẻ, anh ta có thể bị lôi cuốn bởi sự trưng bày bắt
mắt của một số sản phẩm mới, trở nên tò mò về sản phẩm mới đó, và anh ta có thể
chuyển qua sử dụng sản phẩm mới, rời bỏ sản phẩm mà anh ta thường mua. Vì vậy,

4
hoạt động trưng bày của các trung gian phân phối đóng vai trò như một người bán
hàng thầm lặng tại cửa hàng bán lẻ.
Kênh phân phối giúp thực thi cơ chế vận hành giá cả giữa nhà sản xuất và
người dùng cuối: Các trung gian phân phối giúp đạt được một mức giá có thể chấp
nhận cho cả nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng.
Kênh phân phối giúp tồn trữ hàng: Các trung gian phân phối thực hiện nhiều
chức năng khác nữa như là tài trợ cho sản phẩm, trữ hàng, gánh chịu rủi ro và cung
cấp kho chứa khi cần thiết.
Vậy nên, kênh phân phối là một thành phần quan trọng trong chiến lược tiếp thị
tổng hợp của doanh nghiệp. Nó giúp mở rộng tầm mức thị trường và sự hiện diện
của sản phẩm, cũng như gia tăng doanh số.
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt
động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,
kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên
trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa
là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển
chọn.
1.2.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị
trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng
nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị
trường mục tiêu. Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù
hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những
phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.

5
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
1.2.3. Các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
1.2.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên
trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng.
Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ
khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin
khác…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của
mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động
nghiệp vụ khác.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu
chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu
chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để
đối phó với các điều kiện thay đổi.
1.2.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt
công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân
phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

6
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt
đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã
chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành
động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là
người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán
những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt
hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ
trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.
Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến
khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,
định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung
gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ
sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian
thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy
tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác
quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những
kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt
quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ
những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
1.2.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Hoạt động bán
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu theo ba mức độ sau:
(1) .Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch
sử.
(2) .So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên
trong kênh.

7
(3) .Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu xác định trước (nếu các
chỉ tiêu đã được ấn định).
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo
hoạt động cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một lượng nhỏ thành viên
kênh thực hiện phần lớn doanh số bán.
b. Duy trì mức tồn kho
Duy trì mức độn tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trong khác đánh giá hoạt
động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu
cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thoả thuận ban đầu giữa nhà
sản xuất và thành viên kênh.
c. Các khả năng của lực lượng bán
Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể
hiện các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần thiết phải
đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng
cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp đánh giá các thành
viên kênh ở mức độ bán buôn.
Giả định các thành viên kênh sẵn sàng cung câp các thông tin, nhà sản xuất
phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau:
(1) Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của người
sản xuất.
(2) Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán của thành viên kênh.
(3) Quyền lợi của người bán khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.
d. Thái độ các thành viên trong kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh, đối với nhà sản
xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn
khác. Tuy nhiên trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh
giá nếu hoạt động bán của các thành viên kênh bình thường.
e. Cạnh tranh
Người quản lý kênh nên xem xét lại dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động
thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2) canh
tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.
Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

8
 Phân chia các đánh giá hoạt động
Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên kênh dựa vào một hay
nhiều tiêu chuẩn đã đựơc bàn đến đến ở phần trước. Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra một
cố gắng nào để kết hợp các đo lường hoạt động này hoặc chính thức hay phi chính
thức để đạt được một kết quả đánh giá tổng thể.
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn
và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
(1) Hoạt động bán.
(2) Duy trì tồn kho.
(3) Các chức năng bán hàng có thể có.
 Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức
Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nỗ
lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện và hoạt
động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn
khác nhau được tạo ra một cách định tính và không chính thức. Có nghĩa là tầm
quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không
được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính
toán.
 Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
Một số thành viên kênh sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người
quản lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh.
Các thành viên, do vậy, có thể được đánh giá hoạt động tổng thể. Phương pháp này
gồm 5 bước:
Lựa chọn hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá
B1. Xác định hệ số quan trọng của mỗi tiêu chuẩn có ảnh hưởng đến hiệu quả
của hoạt động phân phối. Hệ số được xác định từ 1 đến 3, hoặc từ 1 đến 5 ứng
với tồi nhất đến tốt nhất.
B2. Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố: Điểm cho từ 0 đến 10
B3. Xác định điểm của các yếu tố theo trọng số
B4. Tính tổng số điểm và đánh giá

9
1.2.3.4. Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải
quyết xung đột nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh. Có một số cách để
giải quyết xung đột kênh như sau:
Hội đồng theo chiều rộng của kênh có thể được thành lập để dự đoán các vấn đề
nổi cộm dẫn đến xung đột. Các thành viên của uỷ ban này có thể bao gồm đại
diện của người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ.
Uỷ ban xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt
của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng, và điều kiện môi
trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
Hội đồng phân phối bao gồm các đại diện của các thành viên chính trong kênh.
Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và cố gắng
làm cho các nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm
tàng của xung đột. Cuối cùng, họ có thể tìm ra bằng chứng về xung đột phải giải
quyết trong kênh.
Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ ba đứng ra làm
trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn. Những lợi ích
của việc sử dụng trọng tài để giải quyết xung đột kênh là: (1) Giải quyết xung đột
nhanh chóng. (2) Có thể giữ bí mật. (3) Chi phí ít hơn là tự giải quyết. (4) Giải
quyết xung đột trong giai đoạn chớm nở.

10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI THIẾT BỊ ĐIỆN NƯỚC TẠI CÔNG TY
MINH HÒA THÀNH
2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Minh Hòa Thành
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
Tên đối ngoại: MINH HOA THANH TRADING SERVICE IMPORT
COMPANY LIMITED
Tên viết tắt:MINH HOA THANH CO., LTD
Logo công ty:
Trụ sở chính:
+ Điạ chỉ: 199/2 Đường TA 19, Khu Phố 5, Phường Thới An, Quận 12, TP
HCM
+ Điện thoại:(028) 6250 2299
+ Fax : (028) 6250 2299
+ Email: minhhoathanh@gmail.com
+ Website: www.minhhoathanh.com
+ Số TK: 04401010015952 tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải – CN Cộng Hòa
+ Tổng vốn điều lệ: 5.000.000.000 đ
Công ty Minh Hòa Thành được thành lập ngày 21 tháng 03 năm 2013, theo
Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Doanh nghiệp số 0312196929 do Sở kế hoạch và đầu
tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp.
Công ty Minh Hòa Thành là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có đầy đủ tư
cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con dấu riêng. Công ty luôn
bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế
khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng theo quy định
của pháp luật.
Tính đến thời điểm này công ty thành lập đã được 4 năm, từ một công ty nhỏ lẻ
với bộ phận nhân viên ít, công ty đã dần hoàn thiện và phát triển trở thành một
trong những công ty chủ chốt về lĩnh vực cung cấp các mặt hàng ngành nước, có

11
khả năng cạnh tranh với các công ty lớn lâu năm, với bộ phận nhân viên dày dặn
kinh nghiệm và nhiệt huyết hứa hẹn sẽ đưa công ty vươn đến tầm cao mới, mở rộng
quy mô, với hàng trăm khách hàng và đại lý khắp cả nước.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Minh Hòa Thành
2.1.2.1. Chức năng
- Phân phối các dòng sản phẩm ngành nước, các thiết bị phòng cháy chữa cháy:
đồng hồ nước, van vòi nước, phụ kiện đường ống,...
- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của công ty như bán cho đại lý,
bán hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
- Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
2.1.2.2. Nhiệm vụ
* Đối với khách hàng
Thực hiện các đơn hàng cho khách một cách nhanh chóng, chất lượng. Thực
hiện các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng đúng với quy định và hợp đồng.
Phân phối các sản phẩm thiết bị điện nước nói chung trong phân khúc trung và cao
cấp, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
* Đối với công ty
Sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và phát triển nguồn vốn kinh doanh được
giao thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thực hiện sứ mệnh rút ngắn khoảng cách
không gian và thời gian, tiềm lực và năng lực. Xây dựng các chiến lược kinh doanh
dài hạn. Chấp hành nghiêm túc chế độ an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, bảo vệ
môi trường đồng thời quan tâm đến lợi ích của người lao động.
2.1.2.3. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Công ty Minh Hoà Thành chuyên cung cấp các loại van công nghiệp và đồng
hồ nước công nghiệp, sản phẩm van công nghiệp và đồng hồ nước được sản xuất tại
Việt Nam hoặc nhập khẩu từ nước ngoài. Công ty Minh Hoà Thành là nhà phân
phối các loại van mang thương hiệu MIHA, MBV, MI do Công ty Cổ Phần Đầu Tư
Minh Hoà sản xuất, các sản phẩm như van bi, van cửa, van 1 chiều, van phao, rọ
đồng, vòi đồng, vòi Daling... và các phụ kiện ren đồng,.... Ngoài ra Công ty Minh
Hoà Thành còn phân phối các loại đồng hồ nước hiệu Unik (Đài Loan), Zenner-
Coma (Đức), Shinha (Hàn Quốc) Fuzhuo Fuda, Yuta... Mặt Bích, Co hàn... Với đội

12
ngũ bán hàng năng động và nhiệt huyết luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng chu đáo,
tận tâm, luôn mang đến cảm giác thân thiện đối với khách hàng trong kinh doanh.
2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
2.1.3.1. Bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc:
Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm cao
nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc điều hành
Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy quản lý của
công ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
- Phòng Giao Nhận:
Có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng ban để thực hiện việc
giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.
- Phòng kinh doanh:
Có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm hiểu thị trường, tìm
kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực hiện các giao dịch kinh
doanh.
- Phòng kế toán:
Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép,
phân loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ
chính diễn ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt
động của đơn vị kinh tế.
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG HCNS PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG GIAO
NHẬN

13
Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài sản
đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm
nâng cáo hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực
hiện theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Hành chính Nhân sự:
Có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty phù hợp với yêu
cầu tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực hịên các kế hoạch về lao động
tiền lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
2.1.4. Tình hình lao động tại công ty
Ngay từ khi mới thành lập công tác tổ chức của công ty được hình thành để đáp
ứng các mục tiêu mà công ty đã đề ra nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong quá trình
kinh doanh.
Công ty Minh Hòa Thành với đội ngũ nhân viên là trình độ Đại học, cao đẳng,
trung cấp nhiệt tình trong công việc, có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh
doanh vật liệu xây dựng và một số ngành phụ trợ. Với phương châm khách hàng là
trên hết, công ty Minh Hòa Thành luôn luôn cố gắng phấn đấu làm hài lòng khách
hàng cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới.
Sau đây là số lượng nhân viên của công ty qua các năm. Được thể hiện qua số
liệu sau:
Bảng 2.1: Phân tích sự biến động nhân sự tại công ty
(ĐVT: Người)
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Chỉ tiêu
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm 2016/2015 Năm 2017/2016
Số
lượng
Tăng trưởng
(%)
Số
lượng
Tăng trưởng
(%)
Tổng nhân viên 28 42 32 14 50 (10) (0.24)
Trên Đại học 2 3 2 1 50 (1) (0.33)
Đại học 4 8 5 4 100 (3) (0.38)
Cao đẳng 7 15 12 8 114.29 (3) (0.20)
Trung cấp 12 14 10 2 16.67 (4) (0.29)

14
Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình tăng giảm nhân sự tại Công ty Minh Hòa
Thành không đồng đều qua các năm. Cụ thể năm 2015 số lượng nhân viên là 28
người, nhưng qua năm 2016 số lượng nhân viên tăng lên 42 người. Cụ thể tăng 14
nhân viên, như vậy số lượng nhân viên năm 2016 tăng 50% so với năm 2015. Điều
này chứng tỏ trong năm 2016 Công ty Minh Hòa Thành mở rộng quy mô kinh
doanh, nên số lượng nhân viên tăng lên nhanh chóng, điều này cũng chứng tỏ thị
trường kinh doanh của công ty đang mở rộng, việc kinh doanh đem lại nhiều lợi
nhuận cho công ty. Ngược lại sang năm 2017 số lượng nhân viên lại giảm xuống
một cách đột ngột. Cụ thể từ 42 nhân viên xuống còn 32 nhân viên, giảm 10 nhân
viên (42-32). Vậy nguyên nhân do đâu mà quy mô công ty bị thu hẹp, dẫn tới số
lượng nhân viên giảm. Chúng ta có thể thấy được rằng năm 2017 là năm kinh tế bắt
đầu khó khăn, tình hình lạm phát tăng cao, sự gia tăng của giá cả,…. Điều này làm
ảnh hưởng nghiêm trọng tới Công ty Minh Hòa Thành nói riêng và các doanh
nghiệp nói chung.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2015 –
2017)
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2015 – 2017)
(Đơn vị: Triệu đồng)
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
2016/2015 2017/2016
+/- % +/- %
Tổng doanh thu 14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước thuế 448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau thuế 370 166 403 -204 -55,1 237 142,8
(Nguồn: Phòng kế toán)
Tình hoạt động kinh doanh của công ty Minh Hòa Thành trong 03 năm gần đây
ta nhận thấy rằng:
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2015 doanh
thu đạt 14.284 triệu đồng, năm 2016 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương
ứng giảm 5,12%; Năm 2017 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng
tương ứng tăng 13,36% so với năm 2016;

15
 Về tổng chi phí: Năm 2015 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng
với ứng giảm 3,65%; Năm 2017 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng
tương ứng tăng 11,38% so với năm 2016;
 Lợi nhuận trước thuế: Năm 2015 đạt 448 triệu sang năm 2016 giảm 227 triệu
đồng so với năm 2016; Năm 2017 tăng 296 triệu đồng so với năm 2016;
 Lợi nhuận sau thuế: Năm 2015 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2016 là 166
triệu đồng, đến năm 2017 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng
so với năm 2016. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương
ứng và khuyến khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và
cố gắng vì công ty hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo
động lực cho họ phát triển bản thân.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện
được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên áp lực việc tăng doanh thu
hàng năm của công ty sẽ đặt ra thử thách cho lãnh đạo, nhân viên phải thay đổi
chính sách, chiến lược trong kinh doanh để có thể mở rộng quy mô, giới thiệu sản
phẩm của công ty đến khách hàng hiệu quả hơn. Và trong chương 3, tác giả sẽ phân
tích thực trạng kênh phân phối tại công ty Minh Hòa Thành để thấy rõ vấn đề trên.
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối thiết bị điện nước tại công
ty Minh Hòa Thành
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối tại công ty Minh Hòa Thành được thiết lập căn cứ vào
ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường (tùy vùng miền, văn hóa mà có chiến lược
phù hợp, ảnh hưởng của kích cỡ thị trường (quy mô các kênh dựa trên thị trường đó
lớn hay nhỏ mà xác lập), ảnh hưởng của mật độ thị trường đông hay ít để có kế
hoạch đến việc thiết kế kênh. Công ty là một công ty thương mại chứ không phải là
công ty sản xuất do đó hiện tại công ty phân phối sản phẩm qua các kênh.

16
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối của Công ty Minh Hòa Thành
2.2.1.1. Phân phối trực tiếp
Ở kênh này công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông
qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Khách hàng đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty được nhân viên bán
hàng tại cửa hàng tiếp đón và giới thiệu sản phẩm thích hợp cho khách hàng, trong
trường hợp khách hàng lớn sẽ do quản lý cửa hàng tiếp đón.
Quy trình bán hàng:
Hình 2.2: Quy trình bán hàng trực tiếp
Những khách hàng của công ty trong kênh này về mặt địa lý có khoảng cách
khá gần công ty. Với kênh phân phối này sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực
tiếp và thông qua nơi mua đó họ sẽ có những chính sách bảo hành theo quy định của
công ty.Chi phí cho việc tổ chức và quản lý kênh này thấp.
Kênh phân phối này giúp công ty tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời
giúp công ty tiếp xúc được trực tiếp với khách hàng thông qua đó có thể tiếp nhận
được các thông tin trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ đó có thể điều
chỉnh ngay kịp thời những thiếu sót về thái độ phục vụ về bán hàng, sản phẩm...
Tiếp đón khách
hàng
Giới thiệu bán
sản phẩm
Hoàn tất thủ
tục bán hàng
Công
ty
TNHH
Minh
Hòa
Thành
Đại lý cấp I Đại lý cấp II
Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Đại lý cấp I
(1)
(2)
(3)

17
Mặc dù sản phẩm được bán từ kênh này không nhiều nhưng nó là công cụ hữu ích
để công ty quảng bá hình ảnh của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
2.2.1.2. Phân phối qua đại lý cấp I
Hình 2.3: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II
Đại lý cấp I là những doanh nghiệp ở các tỉnh, thành có năng lực và đáp ứng
đầy đủ các tiêu chuẩn, được ký hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm thiết bị
điện nước trong một khu vực thị trường nhất định (Khu vực thị trường có thể là 1
tỉnh, hoặc 1 số quận, huyện), có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận
với công ty, tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích
tiêu thụ, có quyền và nghĩa vụ phối hợp cùng với công ty tìm kiếm, thiết lập và
quản lý hoạt động của Hệ thống Đại lý cấp II theo chính sách bán hàng của công ty
và được chiết khấu tối đa 35% trên mức giá bán do công ty Minh Hòa Thành niêm
yết. Có thể thấy đại lý cấp 1 có tầm ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm nên
viêc tuyển chọn đại lý cấp I được công ty đặc biệt coi trọng và đưa ra nhưng yêu
cầu cụ thể:
+ Yêu cầu cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo
công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm
sản phẩm tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Công ty Minh Hòa Thành cũng
hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển sản phẩm đến các kho hàng
của đại lý.
+ Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân
phối trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán

18
hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng
nắm bắt thông tin.
+ Yêu cầu nguồn vốn: Các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gởi. Số tiền
này được Công ty Minh Hòa Thành bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự
trữ một lượng vốn nhất định (khoảng 150 triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với
công ty trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng.
Tóm lại, đây là kênh phân phối mang lại khá nhiều hiệu quả cho công ty. Ở
kênh phân phối này sản phẩm của công ty thông qua các đại lý tư nhân rồi đến tay
người tiêu dùng. Các sản phẩm của công ty được nhập cho cho các đại lý với giá
thấp hơn giá thị trường và các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra tới tay
người tiêu dùng. Các đại lý tư nhân này là những khách hàng thường xuyên của
công ty. Thông thường khối lượng sản phẩm họ nhập vào khá lớn và thường xuyên
hơn.
2.2.1.3. Phân phối qua đại lý cấp II
Đại lý cấp II là các doanh nghiệp, cửa hàng tại các tỉnh, thành phố, quận huyện
đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, được Đại lý cấp I lựa chọn làm đơn vị bán lẻ các sản
phẩm ra thị trường, khu vực thị trường này phải nằm trong khu vực được phép phân
phối của Đại lý cấp I.
Tại các vùng mà mình quản lý thì các Đại lý cấp I sẽ phân phối hàng hóa tới các
đại lý cấp II sao cho không xảy ra xung đột kênh đồng thời các đại lý cấp II này
cũng sẽ thường xuyên được trực tiếp được công ty Minh Hòa Thành trang bị, cung
cấp một số trang thiết bị hỗ trợ bán hàng như tủ trưng bày, biển hiệu…
Theo sơ đồ trên, với sự phân phối qua đại lý cấp II này sản phẩm của công ty
được phân phối qua trung gian là các đại lý cấp I sau đó từ đại lý cấp I sản phẩm
được phân phối tới các đại lý cấp II và từ đại lý cấp II các sản phẩm tới tay người
tiêu dùng.
Việc đặt hàng và thanh toán cũng diễn ra theo trình tự trong kênh. Các đại lý
cấp II yêu cầu số lượng sản phẩm tới các đại lý cấp I dựa theo số liệu tiêu thụ trước
đó và thanh toán cho đại lý vào cuối kỳ kinh doanh. Nhờ đó các đại lý cấp I lại có
số liệu chính xác để đặt hàng tới công ty và cũng thực hiện thanh toán vào cuối kỳ
kinh doanh và được chiết khấu tối đa 30% trên mức giá bán do công ty niêm yết.

19
Trong ba kênh phân phối của công ty về cấu trúc tổ chức khá chặt chẽ đặc biệt
là kênh thứ nhất vì các cửa hàng này tập trung gần công ty, mọi hoạt động được
công ty giám sát nên việc áp dụng các biện pháp chính sách với sản phẩm là dễ
dàng nhất.
2.2.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua
Phân phối là một trong bốn yếu tố trong mô hình chiến lược marketing mix
(marketing hỗn hợp). Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để
xem xét kênh marketing. Việc áp dụng hệ thống phân phối đã cho phép doanh
nghiệp có được mức độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở
những thị trường và phân khúc thị trường khác nhau. Trong những năm vừa qua các
kênh phân phối của công ty đã có mặt trên một số thị trường các tỉnh miền Nam.
Chủ yếu thành viên trong kênh phân phối được phát triển mạnh là các đại lý.
Bảng 2.3: Số lượng các đại lý của công ty
(Đvt: Cái)
Tỉnh 2015 2016 2017
TP.HCM 2 4 6
Bình Dương 1 3 6
Đồng Nai 2 5
Tây Ninh 1 2 4
Long An 2 5 6
Tiền Giang 1 2
Cần Thơ 1
Nói chung số lượng các đại lý trực thuộc công ty còn hạn chế, song quy mô
hoạt động của công ty đang dần dần được mở rộng và bước đầu đã bao phủ được
một số thị trường tại các tỉnh phía Nam.
Công ty còn có xu hướng mở rộng quy mô các đại lý của mình. Đặc biệt công
ty muốn lập những đại lý chính trên thị trường một số quốc gia lân cận như Lào và
Campuchia.
Để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất
nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân

20
phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc
dù là các doanh nghiệp, cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất
và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Danh sách các đại lý của
công ty đến năm 2017 gồm 24 đại lý, cụ thể:
Bảng 2.4: Danh sách các đại lý của công ty Minh Hòa Thành
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
1 606/2 Trần Hưng Đạo, phường 2, quận 5 (Trụ sở chính).
2 541/5 Lê Quang Định, phường 1, quận Gò Vấp.
3 145A/10A Đỗ Xuân Hợp, phường Phước Long B, quận 9.
4 34/4 Ấp Trung Lân, xã Bà Điểm, huyện Hóc Môn.
5 608 Trần Hưng Đạo, phường 2, quận 5.
6 297 Lê Văn Quới, khu phố 1, phường Bình Trị Đông, quận Bình Tân.
BÌNH DƯƠNG
1 471 Cách Mạng Tháng Tám, phường Phú Cường, TP. Thủ Dầu Một.
2 6 Lý Thường Kiệt, phường Dĩ An, TX. Dĩ An.
3 Số 151A, tổ 5, ấp 2, xã Hưng Hoà, huyện Bàu Bàng.
4 Số 20/NA7 phố Nam Hưng, khu phố 7, phường Chánh Phú Hòa, thị xã Bến Cát.
5 Số 87, ấp Thị Tính, xã Long Hoà, huyện Dầu Tiếng.
6 Số 38/18, khu phố Đông, phường Vĩnh Phú, TX Thuận An.
THÀNH PHỐ CẦN THƠ
1 Khu vực 4, Nguyễn Văn Cừ, P. An Bình, Q. Ninh Kiều.
TỈNH ĐỒNG NAI
1 88/4A đường 30-4, phường Quyết Thắng, Tp. Biên Hòa.
2 60 Hùng Vương, thị trấn Gia Ray, huyện Xuân Lộc.
3 222 Hà Huy Giáp, KP1, phường Quyết Thắng, TP. Biên Hoà.
4 43/11 KP Long Điềm, phường Long Bình Tân, TP. Biên Hòa.
5 Số 7 Lê Lợi, phường Xuân An, TX. Long Khánh.
TÂY NINH
1 239 đường 30-4, phường 1, TP. Tây Ninh.
2 Số 13, đường số 18, ấp Long Mỹ, xã Long Thành Bắc, huyện Hoà Thành.

21
3 Số 45, Tổ 57, QL 22, ấp Hòa Hưng, xã An Hòa, huyện Trảng Bàng.
4 Tổ 2, ấp Thạnh Hưng, xã Thạnh Đông, huyện Tân Châu.
TIỀN GIANG
1 Số 31/8A Nguyễn Ngọc Ba, phường 6, thành phố Mỹ Tho.
2 Số 16C, khu phố 1, phường 1, thị xã Cai Lậy.
Song song với các đại lý thì hiệu quả hoạt động của kênh phân phối được thể
hiện thông qua kết quả tiêu thụ ở bảng sau:
Bảng 2.5: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối
Các kênh
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ trọng
%
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ trọng
%
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ
trọng
%
Phân phối trực tiếp 1.694 11,6 1.843 13,6 3.120 15,0
Phân phối đại lý cấp I 5.913 40,6 5.327 39,3 6.390 41,6
Phân phối đại lý cấp II 6.966 47,8 6.372 47,1 7.242 43,4
Tổng 14.573 100 13.542 100 16.752 100
Nhìn vào bảng trên ta thấy hầu hết tất cả các kênh doanh thu đều có sự biến
động qua các năm. Những năm 2016, 2017 công ty tập trung vào phân phối đại lý
cấp I, III, tuy nhiên qua các năm tỷ trọng phân phối trực tiếp tăng lên như: Năm
2016 tăng 149 triệu đồng hay tăng 9% so với năm 2015, năm 2017 doanh thu ở hệ
thống phân phối trực tiếp tăng 1.277 tỷ đồng hay tăng 69% so với năm 2016. Những
năm 2016 và 2017 công ty bắt đầu mở rộng phân phối trực tiếp là kênh phân phối
sản phẩm từ công ty đến khách hàng không cần qua trung gian.
Bên cạnh đó, phân phối đại lý cấp I có doanh số bán ra biến động qua các năm.
Năm 2016 doanh thu ở hệ thống phân phối đại lý cấp I giảm 586 triệu đồng tức
giảm 10% so với năm 2015, năm 2017 doanh thu từ phân phối đại lý cấp I tăng
1.063 tỷ đồng hay tăng 120%. Hệ thống phân phối phân phối đại lý cấp II cũng tăng
lên đáng kể, năm 2016 doanh thu tăng thêm 870 triệu hay tăng 14% so với năm
2016.
Nhìn vào kết quả tính toán cho thấy doanh thu chủ yếu ở phân phối đại lý cấp II
tức là kênh phân phối thông qua các đại lý trực thuộc công ty. Điều này phản ánh

22
đúng thực trạng kinh doanh của công ty đó là công ty tiêu thụ chủ yếu sản phẩm
trên thị trường các tỉnh thông qua các đại lý trực thuộc của mình và cung cấp các
sản phẩm tại các thị trường tỉnh thông qua các đại lý trung gian. Các sản phẩm của
công ty được tiêu thụ nhiều tại phân phối đại lý cấp II là do thị trường thiết bị tại
các tỉnh đang phát triển và có tốc độ phát triển khá nhanh, bên cạnh đó công ty đã
áp dụng hỗ trợ về mặt kỹ thuật khá tốt cho các đại lý.
Tiêu thụ trực tiếp tại các cửa hàng của công ty nói chung là không cao bởi thực
tế công ty có hai cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng này nằm trên
địa bàn Tp.HCM, một thị trường hiện nay bị chia sẻ lợi nhuận khá nhiều với các đối
thủ cạnh tranh; Còn bán trực tiếp tới khách hàng thì đã được cải thiện qua các năm
do công ty có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thị. Đối với các nhân viên
bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì công ty tổ chức tuyển dụng một cách
khá chặt chẽ về hình thức và trình độ hiểu biết về sản phẩm. Bên cạnh đó công ty
luôn đào tạo khoảng 1 đến 2 tháng trước khi đưa vào làm việc.
Về kênh tiêu thụ là các đại lý tư nhân theo các năm tương đối ổn định. Nguồn
thu từ kênh này cũng khá cao bởi công ty có mối quan hệ khá chặt chẽ với các đại
lý là đối tác khá lâu của công ty. Tuy nhiên vì đây là các đại lý tư nhân nên việc
giám sát, ảnh hưởng của công ty lên các đại lý là không cao. Họ khá nhạy cảm về
giá, mặt khác họ cũng có nhiều nguồn hàng nên việc họ tự chủ không chịu sự kiểm
soát của công ty là điều dễ hiểu.
Nhìn chung thì tình hình doanh thu bán hàng của công ty Minh Hòa Thành là có
hiệu quả. Ban Giám đốc đã có những chiến lược hợp lý để tập trung vào kênh phân
phối mang lại doanh thu cho công ty.

23
2.2.3. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty Minh Hòa
Thành
2.2.3.1. Bộ máy quản trị kênh phân phối
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty phối hợp chặt chẽ trên cơ sở giao trách
nhiệm cho từng cá nhân bộ phận cụ thể. Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh
phân phối do Phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện, quyết định về thành
lập, hoạt động, giám sát các đại lý và báo cáo với Giám đốc. Bên cạnh đó, việc
tuyển chọn các thành viên kênh cũng do Phó giám đốc đảm nhiệm chính. Các tiêu
chí quan trọng để lựa chọn một kênh phân đó là khả năng thanh toán và tiềm lực tài
chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ
quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài
việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng
buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán (1 tháng kể
từ ngày lập hóa đơn), khen thưởng nếu vượt chỉ tiêu được giao, phạt nếu đại lý vi
phạm các điều khoản đã ký kết như không được hưởng tiền hỗ trợ, phương tiện
trang trí,... với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong
các kênh phân phối của công ty.
Trưởng phòng kinh
doanh
Thị trường các
tỉnh_10 người
quản lý đại lý
3 người_quản
lý công việc
chung
Phó giám đốc

24
Phòng kinh doanh trong bộ máy tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với công ty
Minh Hòa Thành. Trong đó Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ và chức năng
lập kế hoạch kinh doanh, các chỉ tiêu dựa trên thông tin thu thập từ các thành viên
cho Phó giám đốc tham khảo trình lên Giám đốc và báo cáo kết quả kinh doanh của
các đại lý phân phối.
Còn các thành viên trong phòng có nhiệm vụ thiết lập, tổ chức, điều hành hệ
thống bán hàng đại lý và điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty
theo đúng quy định pháp luật, hợp đồng lao động đã ký với công ty, tham mưu cho
trưởng phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống đại lý và thu thập thông tin từ các
đại lý để hỗ trợ cho trưởng phòng. Đồng thời chịu trách nhiệm trước trưởng phòng
và công ty về các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các thành viên tham mưu cho trưởng phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống
đại lý và điều hành các đại lý trực thuộc mình quản lý. Thu thập các thông tin từ các
đại lý đó để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc ra báo cáo với giám đốc công ty.
Tại công ty Minh Hòa Thành việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến
hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các
thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
2.2.3.2. Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh
Hoạch định kênh phân phối
Để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30% phòng kinh doanh
phải tổng hợp số liệu, nghiên cứu thị trường cùng với số liệu hoạt động SXKD của
công ty vào cuối năm, phân tích và đánh giá để đưa ra số lượng đại lý cần phát triển
trong năm tới, bình quân một năm cần phát triển 2 đại lý cấp I và 01 đại lý cấp II.
Hiện tại công ty có 30 đại lý, trong tương lai dự tính tăng lên 40 đại lý. Các đại
lý sau khi kiểm tra đạt yêu cầu sẽ được công ty ký hợp đồng. Hợp đồng do nhân
viên trong phòng kinh doanh soạn thảo và phó giám đốc trực tiếp ký thay cho giám
đốc. Hợp đồng này được lập thành hai bản, mỗi bên giữ một bản. Hai bên cam kết
thực hiện đầy đủ các điều khoản đã ghi trong hợp đồng. Những thỏa thuận trước khi
ký hợp đồng bằng văn bản hoặc bằng cách thức khác đều không còn giá trị. Tất cả
những thay đổi, bổ sung đối với hợp đồng chỉ có giá trị khi và chỉ khi được thành
lập văn bản và phải được đại diện của hai bên ký.

25
Thời hạn hợp đồng tối đa trong 1 năm. Công ty sẽ đơn phương chấm dứt hợp
đồng nếu đại lý doanh số của đại lý quá thấp (dưới 5 triệu đồng/ tháng đối với đại lý
cấp II, dưới 10 triệu đồng/ tháng đối với đại lý cấp I) hoặc không lấy hàng trong 3
tháng liên tục vi phạm các quy định của quy chế bán hàng.
Để đạt mục tiêu hàng bán ra nhanh và có lãi, các thành viên phân phối phải tích
cực tìm kiếm khách hàng, thiết lập được đầu ra tương đối ổn định. So với kênh trực
tiếp, khả năng bao phủ thị trường của phân phối đại lý cấp I và II lớn hơn nhiều,
nhờ vào các đại lý cấp I, II mà công ty có thể bán được sản phẩm của mình cho
những khách hàng mà nếu như chỉ thông qua kênh bán hàng trực tiếp thì công ty
không thể có được. Do số lượng trung gian giữa công ty và người tiêu dùng chỉ có
hai cấp vì vậy người tiêu dùng có thể yên tâm là họ mua được sản phẩm với giá cả
hợp lý do tiết kiệm được chi phí hoa hồng dành cho các cấp trung gian khác.
Lãnh đạo kênh phân phối
Công ty đã tạo ra một mối liên kết khá chặt chẽ với các thành viên kênh phân
phối của mình bằng cách giao các đặc quyền và làm cho quyền lợi của họ gắn chặt
với quyền lợi của công ty. Khi thành lập hợp đồng, họ đáp ứng điều kiện là không
được bán cùng dòng sản phẩm mà công ty đang độc quyền phần phối; hạn chế bán
hàng của đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ làm cho các đại lý tập trung hơn về sản
phẩm của công ty. Khi lợi nhuận của công ty được nâng cao thì lợi ích của họ cũng
được nâng lên theo với một tỷ lệ thích hợp đã được tính toán kỹ lưỡng. Và ngược lại
nếu làm ăn thua lỗ thì họ cũng phải chia sẻ rủi ro, bị cắt giảm phần hoa hồng được
hưởng. Điều này kích thích các trung gian làm việc tích cực hơn và thực sự gắn kết
với công ty. Do đó, hầu như giữa các thành viên trong kênh rất ít xảy ra các xung
đột.
Tổ chức thực hiện
Công việc tổ chức thực hiện đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách
hàng gồm một chuỗi các hoạt động như vận chuyển, quảng cáo, trưng bày, bảo
quản. Do sản phẩm của công ty Minh Hòa Thành là những mặt hàng tương đối gọn
nhẹ và có giá trị nên phương tiện vận tải bằng đường bộ, ở đây là ôtô được lựa chọn
sử dụng để đi giao hàng từ tổng kho công tyđến từng đại lý. Với những số lượng
hàng nhỏ, công ty dùng phương tiện vận chuyển là xe máy, đồng thời cũng khuyến

26
khích các trung gian tự vận chuyển. Các đại lý cấp II lấy hàng từ đại lý cấp I hoặc
gọi điện thoại đặt hàng trực tiếp tại công ty.
Nắm bắt được nhu cầu và tâm lý của khách hàng, công ty Minh Hòa Thành đẩy
mạnh khâu quảng bá và hình thức trưng bày sản phẩm tại các cửa hàng bằng cách:
+ Nhóm các sản phẩm có công dụng hoặc tính chất riêng biệt lại với nhau để
khách hàng dễ tìm sản phẩm.
+ Khoảng cách giữa các sản phẩm phải phù hợp, không được chồng chéo, che
lấp để khách hàng có cái nhìn tổng quát.
+ Các sản phẩm trưng bày đều ở trạng thái tốt, còn nguyên date, thông tin in
trên sản phẩm rõ ràng, chính xác, sắc nét.
+ Chú ý tạo điểm nhấn bằng cách có thông điệp, tiêu đề rõ ràng.
+ Dấu ấn của công ty phải xuất hiện ở mọi nơi từ cửa hàng đến nhân viên, tạo
hình ảnh chuyên nghiệp.
+ Banner được thiết kế bắt mắt, đầy đủ thông tin, thông điệp rõ ràng về sản
phẩm mà công ty đang phân phối.
+ Các chương trình ưu đãi được chuyển đến khách hàng nhanh chóng, đặc biệt
là những khách hàng trung thành với công ty.
Song song việc trưng bày thì quảng cáo cũng là cách để công ty tiếp cận khách
hàng:
+ Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, hàng năm công ty đều tổ chức
hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại lý và một số kênh tiêu
thụ trực tiếp. Việc tổ chức hội nghị khách hàng này nhằm mục đích khuyếch trương
hơn nữa sản phẩm của công ty, thêm vào đó hội nghị còn có ý nghĩa đối với việc
đào tạo cho các đại lý, giúp cho các đại lý có thể hiểu thấu đáo hơn các sản phẩm
của công ty cũng như đào tạo đào tạo quản lý và nghiệp vụ bán hàng. Việc tổ chức
hội nghị khách hàng cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nhận được các
thông tin ngược chiều từ phía các khách hàng về sản phẩm của công ty cũng như
những ý kiến đóng góp của khách hàng đối với việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ
phục vụ.
+ Triển lãm thương mại: công ty đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội
chợ thương mại. Việc này giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty

27
nhiều hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng như
đối với các thành viên của kênh.
+ Khuyến khích đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty: công tác quản trị hệ
thống kênh phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu
quả làm việc của đội ngũ cán bộ kinh doanh chính vì vậy công ty luôn có mức
thưởng thích hợp cho những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những chính sách
khen thưởng này đã tạo ra động lực rất lớn cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công
ty trong quá trình làm việc.
Bên cạnh đó công ty còn sử dụng các chính sách khuyến mại nhằm xúc tiến
mua hàng của người tiêu dùng.
STT Giá trị bán( triệu/tháng) Phần quà được nhận
1 10 01 khăn tắm hoặc 01 mũ
2 20 01 áo Công ty Minh Hòa Thành
3 30 01 bộ cốc Công ty Minh Hòa Thành
4 50 01 ô Công ty Minh Hòa Thành
5 70 01 Tivi LG 21”
6 100 01 Điện thoại Nokia
(Nguồn: Công ty Minh hòa Thành)
Về chính sách xúc tiến bán hàng công ty tiến hành quảng cáo trên các phương
tiện thông tin đại chúng như trên báo, phát tờ rơi tại các địa điểm... song hiệu quả
thực sự chưa đánh giá cao bởi công tác công cụ quảng cáo chưa đủ mạnh, chi phí
còn ít và điều quan trọng hơn công ty chưa coi trọng hình thức này bởi việc bán
hàng dựa nhiều trên hình thức phân phối sản phẩm theo bán buôn là chính.
 Về chăm sóc khách hàng:
Đối với khách hàng là các doanh nghiệp hay người tiêu dùng sản phẩm thì các
nhân viên của công ty thường xuyên gọi điện hỏi han tình hình sử dụng các sản
phẩm của công ty, hỏi xem họ có thắc mắc và khó khăn gi khi sử dụng sản phẩm
của công ty hay không và các chuyên gia luôn hỗ trợ họ khi cần và khi cần thông tin
về sản phẩm thì các nhân viên luôn sẵn sàng đến ngay khi có thể.
 Các dịch vụ sau bán hàng

28
Bên cạnh việc tư vấn giúp người sử dụng khai thác tối đa hiệu suất của sản
phẩm, khi sản phẩm bị hỏng không thể dùng, Công ty Minh Hòa Thành luôn kịp
thời sử dụng mọi nguồn lực để khắc phục sự cố, rút ngắn thời gian sản phẩm được
kiểm tra với phương châm:
"Nhanh chóng - Hiệu quả - Tiết kiệm"
Giúp đảm bảo giá trị sử dụng của sản phẩm.
Khắc phục triệt để các sự cố do lỗi của sản phẩm trong quá trình sản xuất, vận
chuyển.
Hỗ trợ khách hàng xác định nguyên nhân và biện pháp khắc phục các sản phẩm
bị lỗi. Tư vấn về thông tin sản phẩm giúp người sử dụng phát huy triệt để các tính
năng sản phẩm, khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm trong phạm vi cho phép.
Tổ chức thực hiện là một hệ thống gồm nhiều hoạt động phức tạp trong đó công
ty và các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung. Sự hợp
tác đó là tiền đề trong việc cung ứng và thỏa mãn thị trường tốt hơn.
Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối
Để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được bền vững và ổn định thỉ
việc đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối là vô cùng cần thiết và phải
được tiến hành thường xuyên.
Ghi nhận và điều phối thông tin, liên hệ với khách hàng, với các hãng sản xuất,
chuẩn bị các cơ sở vật chất và điều phối các bộ phận làm việc chuyên môn thực
hiện đúng các yêu cầu của khách hàng với các chế độ ưu tiên khác nhau tùy theo
cam kết khi cung cấp sản phẩm là những công việc chủ yếu trong khâu đánh giá và
kiểm soát này.
Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối tại công ty được duy
trì khá tốt.Vào đầu chu kỳ kinh doanh (thông thường là đầu năm và cuối năm)
trưởng phòng kinh doanh yêu cầu các thành viên trong kênh trình bản kế hoạch tiêu
thụ sản phẩm của mình và các biện pháp thực hiện.Trên cơ sở các bản kế hoạch đó
các nhân viên quản lý từng thị trường giám sát việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của
các thành viên trong kênh.
Theo định kỳ các nhân viên phụ trách từng thị trường đều phải theo dõi hoạt
động của từng thành viên trong kênh để có thể có những báo cáo cho trưởng phòng
đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

29
Đối thủ cạnh tranh của công ty Minh Hòa Thành đều có những chính sách chăm
sóc khách hàng và kiểm soát hệ thống phân phối tương tự Minh Hòa Thành. Môi
trường thị trường cạnh tranh, đòi hỏi các công ty đang chạy đua trong việc chăm sóc
khách hàng tốt nhất để thu hút khách hàng bên trong lẫn bên ngoài; đồng thời tác
động của công tác đánh giá kiểm soát kênh phân phối là cần thiết đối với mỗi công
ty, làm tốt công tác đánh giá sẽ giúp các công ty nắm rõ được hoạt động của kênh
phân phối có hiệu quả không, từ đó đưa ra được các biện pháp cần thiết để nâng cao
hoạt động của kênh phân phối.
2.2.3.3. Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối
 Chính sách khuyến khích:
Tại công ty Minh Hòa Thành đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích
kênh cụ thể như:
+ Quà tặng: công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định
trong năm cụ thể tết, lễ… đây là những món quà tuy giá trị không lớn nhưng nó có
ý nghĩa đối với việc động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. Ngoài
chương trình quà tặng đối với các đại lý, công ty thường có các đợt quà tặng dành
cho khách hàng, việc này không những có tác dụng đối với việc thúc đẩy tiến độ
bán sản phẩm mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán
hàng. Gần đây công ty còn áp dụng một loại khuyến mại mới khá đặc biệt đó là các
phiếu thưởng mỗi phiếu tương ứng với 50.000đ, trong một số bao bì sẽ có một
phiếu trúng thưởng, điều này cũng có tác dụng trong việc cạnh tranh với các sản
phẩm khác vì nó đã đánh vào tâm lý may rủi của các khách hàng.
 Chính sách chiết khấu
Để hỗ trợ hơn nữa khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã thực hiện
chính sách chiết khấu với các đại lý.Chính sách chiết khấu là một trong những công
cụ hỗ trợ về giá cho các khách hàng đặc biệt là các khách hàng thương mại.Các
khách hàng thương mại là các khách hàng có khả năng nhạy cảm về giá rất cao.Đối
với họ chỉ cần hạ thấp hơn giá chung một chút là có thể thu hút được lượng lớn số
lượng sản phẩm tiêu thụ.Hiện tại công ty có chính sách hỗ trợ về giá cho các mặt
hàng nhằm khuyến khích bán hàng của đại lý.
Bảng 2.6: Giá cửa hàng và giá đại lý một sô sản phẩm điện nước
(ĐVT: VNĐ)

30
STT SẢN PHẨM
GIÁ CỬA
HÀNG
GIÁ ĐẠI
LÝ
Vietpha
Trường
Phú
1 Đầu báo nhiệt 107,000 87,000 110,000 110,000
2 Đầu báo khói 86,000 70,000 90.000 92,000
3
Hộp báo cháy khẩn
cấp
301,000 276,000 310.000 313,000
4 Van cổng đồng mi 42,000 32,000 48,000 52,000
5 Van cổng gang 55,000 45,000 52,000 55,000
6 Van cửa PPR 55,000 45,000 52,000 55,000
7 Van cổng đồng MBV 59,000 49,000 63,000 65,000
(Nguồn: Công ty Minh hòa Thành)
Ta nhận thấy các chính sách chiết khấu giá của công ty là rất lớn điều đó chứng
tỏ công ty có khuyến khích khá tốt đối với giá cho sản phẩm cho các đại lý. Giá tại
cửa hàng của công ty đối thủ chênh lệch không nhiều, để tránh đối đầu và khuynh
hướng tạo sự cạnh tranh về giá giữa các hãng với nhau.Trong xu hướng thị trường
hiện nay, giá sản phẩm thiết bị điện nước ngày càng giảm. Sản phẩm của công ty có
nhiều mức độ giá khác nhau, công ty đang thực hiện giảm giá bằng cách giảm các
chi phí về kho bãi, vận chuyển nên giá có sự chênh lệch với các đối thủ cạnh tranh.
Từ chính sách này công ty đã tiêu thụ một lượng hàng khá lớn và mặc dù sản
phẩm xách tay không phải là mặt hàng chủ lực của công ty nhưng với chính sách
này công ty đã tiêu thụ lượng lớn các sản phẩm dòng này đặc biệt là với các sản
phẩm giá trung bình và giá thấp.
 Chính sách thanh toán
Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hóa đơn, trả tiền
cho hóa đơn cũ trước cho hóa đơn mới sau.Thời hạn thanh toán là 1 tháng kể từ
ngày lập hóa đơn.Đối với các đơn hàng lần 1 các đại lý phải chịu trách nhiệm trả
ngay sau khi nhận hàng, kê từ hóa đơn thứ 2 trở đi công ty có chính sách gối nợ.Về
nguyên tắc là như vậy song với các đại lý khó khăn về tài chính công ty có thể châm
trước thời gian thanh toán cho các đại lý.
Đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty thì chính sách thanh toán khắt khe
hơn, đôi khi gây nhiều phiền hà cho các đại lý:

31
- Nếu thanh toán sau khi giao hàng, áp dụng mức chiết khấu như trong bảng giá
đại lý, đồng thời đại lý cũng phải đặt cọc trước ít nhất 30% giá trị của đơn hàng đó;
- Nếu thanh toán trước khi giao hàng, đại lý được chiết khấu thêm 5% so với
mức chiết khấu trong bảng giá đại lý;
- Công nợ cho mỗi đại lý tại mọi thời điểm không trên 30 triệu đồng;
- Cuối mỗi tháng, công ty sẽ làm đối chiếu công nợ những đơn hàng phát sinh
trong tháng và thông tin đến cho đại lý qua các hình thức (email, điện thoại...). để
cùng đối chiếu và xác nhận. Hạn thanh toán là từ mùng 1 đến mùng 5 của tháng tiếp
theo.
 Chính sách bán hàng
Một trong những chính sách chiến lược để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm
của công ty trên thị trường. Các chính sách xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng
để tiêu thụ sản phẩm.
Các chính sách bán hàng mà công ty thực hiện trên thị trường chủ yếu là
khuyến mại với các đại lý. Với chính sách này công ty thực hiện việc áp dụng là
khuyến mại bằng tiền với các đại lý có mức tiêu thụ sản phẩm của mình cao.
Chính sách bán hàng ở đây có thể kể đến chính sách hỗ trợ vận chuyển cho
khách hàng và các chính sách xúc tiến bán hàng.
Về vận chuyển đối với các đại lý trực thuộc công ty chịu toàn bộ chi phí vận
chuyển cho các đại lý để đại lý có thể sử dụng chính sách giá cạnh tranh nhất trên
thị trường.
Đối với các khách hàng là các đại lý không trực thuộc, công ty có một phần hỗ
trợ cho chi phí vận chuyển.Điều đó khuyến khích các đại lý của công ty có thể yên
tâm về mối quan hệ với công ty. Đối với khách hàng là các cá nhân mua hàng trực
tiếp công ty luôn chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa sản phẩm.
2.3. Đánh giá về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối
2.3.1. Ưu điểm
Nhìn chung với công ty thì hoạt động quản lý kênh phân phối của công ty là
tương đối tốt.Việc xây dựng và tổ chức kênh phân phối như vậy là tương đối hợp lý
đối với chiến lược phát triển của công ty là phủ rộng thị trường và định hướng phát
triển lâu dài.

32
Điều rất hoan nghênh đối với việc xây dựng kênh phân phối của công ty là công
ty đã nắm bắt rõ tầm quan trọng của kênh phân phối đó là các đại lý trung gian.Vì
vậy trên phương diện nhất định công ty đã chú trọng về quyền lợi của các đại lý
trung gian và trách nhiệm của các bên trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Công ty đã xây dựng số lượng đại lý khá lớn và đã bao phủ được một phần thị
trường của công ty.
Chính sách hoạt động khuyến khích các đại lý chung gian là tương đối tốt phù
hợp với điều kiện kinh doanh của từng đại lý. Các chính sách đó tỏ ra có hiệu quả
trong các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối. Chính vì vậy mà việc
quản lý kênh khá tốt và các đại lý trong kênh phân phối có sự giám sát chặt chẽ của
công ty.
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân
Mặc dù đã có cố gắng rất nhiều trong việc quản lý kênh phân phối tuy nhiên
công tác quản lý kênh này còn gặp nhiều hạn chế:
Công ty chưa có tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối rõ ràng,
chưa có quy định cụ thể về quyền lợi và trách nhiệm của các trung gian phân phối
nên việc quản lý chưa được thực hiện chặt chẽ.
Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị
trường chưa toàn diện, chưa vận dụng được công cụ truyền thông là quảng cáovì hệ
thống thông tin trong kênh phân phối chưa thông suốt.Do vậy các thông tin về
khách hàng và đối thủ cạnh tranh chưa được trao đổi một cách linh hoạt.Điều đó
dẫn đến một số lượng khá lớn khách hàng đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh của
công ty.Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số liệu
của hệ thống phân phối của công ty. Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành chưa
được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài.
Các đại lý hầu như có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất, hệ thống đội ngũ cán bộ thực
sự có trình độ cao chưa cao, dẫn đến không đáp ứng được đòi hỏi đặt ra của công ty.
Trình độ cán bộ marketing còn kém nên việc thực hiện các công tác xây dưng và
quản lý kênh phân phối không xuất phát từ thị trường mà đôi khi đó là do cảm tính
và do các nhân viên tự áp dụng một cách cứng nhắc vào công tác xây dựng và quản
lý kênh phân phối, vì vậy mà tạo gánh nặng cho công ty trong việc tìm kiếm thông
tin trên thị trường.

33
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC
VÀ QUẢN LÝKÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
TMDV XNK MINH HÒA THÀNH

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị ngành điện nước tại công ty Minh Hòa Thành.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị ngành điện nước tại công ty Minh Hòa Thành.docx

Similar to Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị ngành điện nước tại công ty Minh Hòa Thành.docx (12)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị ngành điện nước tại công ty Minh Hòa Thành.docx