Xây dựng kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty thùng xe bán tải Vi Khang.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ..............................................................3
1.1 Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh.....................................................................3
1.1.1 Nguồn gốc hình thành ý tưởng......................................................................3
1.1.2 Cơ sở thực hiện ý tưởng................................................................................3
1.1.3 Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng.....................................................................4
1.1.4 Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh ...........................................4
1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh .......................................................................................4
1.3 Các sản phẩm của doanh nghiệp ......................................................................4
1.4 Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp..........................................................5
1.5 Các yếu tố quyết định thành công ....................................................................5
CHƯƠNG 2 KẾ HOẠCH MARKETING...............................................................6
2.1 Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp..............................................6
2.1.1 Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp ......................................6
2.1.1.1 Yếu tố tự nhiên...............................................................................................6
2.1.1.2 Yếu tố kinh tế.................................................................................................6
2.1.1.3 Yếu tố khoa học – công nghệ.........................................................................6
2.1.1.4 Yếu tố chính trị - pháp luật ............................................................................7
2.1.1.5 Yếu tố văn hóa – xã hội .................................................................................7
2.1.1.6 Yếu tố dân số..................................................................................................7
2.1.2 Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường.............................8
2.1.2.1 Phân đoạn thị trường .....................................................................................8
2.1.2.2 Xác định thị trường mục tiêu.........................................................................8
2.1.2.3 Định vị thị trường..........................................................................................8
2.1.3 Mục tiêu marketing .......................................................................................9
2.1.4 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix).......................................9

2.1.4.1 Chiến lược sản phẩm.....................................................................................9
2.1.4.2 Chiến lược giá ...............................................................................................9
2.1.4.3 Chiến lược phân phối ....................................................................................9
2.1.4.4 Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing) .......................................9
2.1.5 Ngân quỹ Marketing....................................................................................10
2.2 Nội dung kế hoạch Marketing........................................................................10
2.2.1 Tổng quan kế hoạch Marketing...................................................................10
2.2.1.1. Sản phẩm.....................................................................................................10
2.2.1.2. Giá...............................................................................................................10
2.2.1.3. Phân phối.....................................................................................................10
2.2.1.4. Xúc tiến.......................................................................................................10
2.2.2 Phân tích môi trường...................................................................................11
2.2.2.1 Phân tích thị trường.....................................................................................11
2.2.2.2 Phân tích SWOT..........................................................................................12
2.2.2.3 Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài..............................................13
2.2.3 Chiến lược Marketing..................................................................................16
2.2.3.1 Thị trường mục tiêu.....................................................................................16
2.2.3.2 Định vị thị trường........................................................................................17
2.2.3.3 Chiến lược sản phẩm...................................................................................17
2.2.3.4 Chiến lược giá .............................................................................................17
2.2.3.5 Chiến lược phân phối ..................................................................................18
2.2.3.6 Chiến lược xúc tiến bán...............................................................................18
CHƯƠNG 3 KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH ..................................................................20
3.1 Đánh giá tài chính của doanh nghiệp .............................................................20
3.1.1 Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận .................................................20
3.1.1.1 Doanh thu ....................................................................................................20
3.1.1.2 Chi phí .........................................................................................................20

3.1.1.3 Giá thành sản phẩm.....................................................................................21
3.1.1.4 Lợi nhuận.....................................................................................................22
3.1.2 Phân tích điểm hòa vốn ...............................................................................24
3.1.3 Các báo cáo tài chính...................................................................................25
3.1.3.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................26
3.1.3.2 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ ..........................................................................28
3.1.3.3 Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản)................................................28
3.1.4 Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần...............................................................30
3.2 Nội dung kế hoạch tài chính...........................................................................33
3.2.1. Giải thích tài trợ ban đầu............................................................................33
3.2.2. Tỷ số tăng trưởng .....................................................................................35
CHƯƠNG 4 KẾ HOẠCH NHÂN SỰ.....................................................................39
4.1 Giới thiệu về kế hoạch nhân sự ..................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Chuẩn bị thông tin, tài liệu............................ Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Lựa chọn phương pháp tuyển dụng là phỏng vấn........ Error! Bookmark not
defined.
4.1.3. Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng:......... Error! Bookmark not defined.
4.1.4. Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng: ... Error! Bookmark not defined.
4.2 Nội dung kế hoạch nhân sự ........................... Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Xác định nhu cầu nhân sự .......................... Error! Bookmark not defined.
4.2.2 Xác định cơ cấu tổ chức ............................. Error! Bookmark not defined.
4.2.3 Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 5 DỰ PHÒNG RỦI RO........................ Error! Bookmark not defined.
5.1. Rủi ro tài chính................................................. Error! Bookmark not defined.
5.2. Rủi ro về con người.......................................... Error! Bookmark not defined.
5.3. Rủi ro về nhà cung cấp..................................... Error! Bookmark not defined.
5.4 Rủi ro về hoạch định......................................... Error! Bookmark not defined.
5.5 Rủi ro về kỹ thuật.............................................. Error! Bookmark not defined.

5.6. Rủi ro về truyền thông ..................................... Error! Bookmark not defined.
5.7. Rủi ro hoạt động............................................... Error! Bookmark not defined.
5.8. Các rủi ro khác có thể ảnh hưởng đến dự án ... Error! Bookmark not defined.

1
LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều
cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từ bên ngoài với
những lợi thế so sánh rất rõ ràng về công nghệ, vốn, nhân lực,… Điều này đã tạo ra rất
nhiều khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô trong nước trong đó có
Công ty TNHH SXTM Vi Khang.
Bộ Giao thông Vận tải vừa ban hành Thông tư số 03/2018/TT-BGTVT quy định về
kiểm tra chất lượng an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với ôtô nhập khẩu thuộc
đối tượng của Nghị định số 116/2017/NĐ-CP của Chính phủ. Với thông tư mới này, được
xem là gây khó khăn lớn cho ngành ô tô trong nước ta hiện nay, với yêu cầu phụ tùng,
linh kiện hoặc ô tô nhập khẩu về đều phải đạt yêu cầu VTA (giấy chứng nhận về chất
lượng an toàn kỹ thuật đối với kiểu loại ôtô và giấy chứng nhận về bảo vệ môi trường đối
với kiểu loại ôtô hoặc kiểu loại động cơ). Ngoài ra, công ty còn phải cạnh tranh với các
đối thủ trên thị trường miền Nam hiện nay.
Như vậy, để tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp trong ngành ô tô nói
chung và bản thân Công ty TNHH SXTM Vi Khang nói riêng cần phải làm gì? Và làm
như thế nào?
Trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy trong thời gian tới, chính
bản thân các doanh nghiệp này cần phải đổi mới mạnh mẽ hơn, toàn diện hơn nữa trong
lĩnh vực kinh doanh của mình. Là một nhân viên đang công tác trong Công ty TNHH
SXTM Vi Khang, nhằm phát triển và muốn góp phần đưa công ty vượt qua giai đoạn khó
khăn chung này, tôi xin chọn đề tài Xây dựng kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty
TNHH SXTM Vi Khang trong giai đoạn tới.
Mục đích nghiên cứu của báo cáo
Tìm hiểu thông tin, nghị định mới của bộ giao thông vận tải, phân tích thị trường
cạnh tranh và thực trạng hiện nay của Công ty TNHH SXTM Vi Khang nhằm đưa ra các
chiến lược kinh doanh mới để phát triển công ty giai đoạn đến năm 2024
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của báo cáo

2
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH SXTM Vi Khang
- Đối tượng nghiên cứu: Ngành ô tô.

3
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh
1.1.1 Nguồn gốc hình thành ý tưởng
Nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động đầu tư ở các doanh nghiệp ngày càng
tăng thì việc xây dựng và triển khai kế hoạch trong doanh nghiệp là rất cần thiết. Nó
không chỉ thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư mà nó còn là công cụ hỗ trở
giúp ban quản trị doanh nghiệp định hương và quản lý hoạt động của doanh nghiệp đi
đúng theo hướng công ty đề ra.
Bên cạnh đó quá trình lập kế hoạch kinh doanh còn là biện pháp để phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau. Quá trình này đòi hỏi các thành viên
chủ chốt phải hợp tác, gắn kết, cùng xem xét, đánh giá và đề ra phương án hoạt động cho
doanh nghiệp một cách khách quan, nghiêm túc. Ngoài ra, trong quá trình lập kế hoạch
kinh doanh, doanh nghiệp sẽ nhận ra được những điểm mạnh điểm yếu. những cơ hội
cũng như là nguy cơ đang đe dọa doanh nghiệp mình, để từ đó có biện pháp giải quyết
kịp thời.
Tóm lại, dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào, nếu doanh nghiệp nghiệp xây dựng
được cho mình một kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy và dùng nó vào công cụ quản lí
hoạt động thì chắc chắn sẽ đem về nhiều thành công nhất định trong doanh nghiệp. Dựa
vào những lý thuyết trên tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng kế hoạch kinh
doanh sản phẩm tại Công ty TNHH SXTM Vi Khang”.
1.1.2 Cơ sở thực hiện ý tưởng
Công ty TNHH Sản xuất Thương mại VI KHANG (gọi tắt là VKTop) là một trong
những đơn vị có uy tín trong ngành sản xuất thùng xe bán tải thời gian gần đây, đã khẳng
định được thương hiệu VI KHANG trong lĩnh vực sản xuất và thương mại trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh và trong cả nước.
Trải qua hơn 5 năm kinh doanh garage xe ô tô tại quận Tân Bình, gần 10 năm sản
xuất và phát triển các ngành nghề liên quan đến xe bán tải pick-up, với niềm đam mê
sáng tạo và mong muốn kinh doanh chân chính, các thành viên quản trị đã quyết định
tách lập ra Công ty TNHH Sản xuất Thương mại VI KHANG.

4
Vi Khang đã từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường sản xuất thùng xe
bán tải, với những đơn hàng đều đặn hàng tháng và những đơn hàng xuất khẩu sang Nga.
Luôn luôn lấy tiêu chí UY TÍN và CHẤT LƯỢNG làm tôn chỉ kinh doanh, VI
KHANG tự tin cung cấp cho thị trường các thùng xe bán tải dạng thấp và cao, với mẫu
mã được thiết kế hiện đại nhất, tinh tế nhất, và chất lượng nằm trong top dẫn đầu thị
trường Việt Nam hiện nay.
1.1.3 Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng
VKTop đã và đang ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh, không chỉ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh mà còn trên toàn
quốc.
Song song đó, VKTop định hướng xuất khẩu ra nước ngoài, dần khẳng định thương
hiệu Việt trong tư duy của bạn bè quốc tế, ban đầu là các khách hàng đến từ Nga.
1.1.4 Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
Công ty VI KHANG với kinh nghiệm hơn 15 năm trong lĩnh vực cung ứng các phụ
kiện ô tô như canopy, cảng xe, đuôi cá, cũng như sản xuất và phân phối thùng xe bán tải
các thương hiệu ISUZU, FORD, MAZDA, NISSAN, TOYOTA, MITSUBISHI,
CHEVROLET,... tự tin về khả năng của mình trong lĩnh vực sản xuất thùng xe bán tải ở
Việt Nam, và cung ứng cho thị trường xuất khẩu như hiện nay.
1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn
Dẫn đầu chất lượng về lĩnh vực sản xuất và phân phối thùng xe bán tải thương hiệu
Việt Nam.
Sứ mệnh
Rút ngắn khoảng cách, đem các mẫu mã thùng xe bán tải hiện đại nhất trên thế giới
về Việt Nam một cách nhanh chóng và cải tiến phù hợp cho từng thị trường.
1.3 Các sản phẩm của doanh nghiệp
Cung ứng các phụ kiện ô tô như canopy, cảng xe, đuôi cá, cũng như sản xuất và phân
phối thùng xe bán tải các thương hiệu ISUZU, FORD, MAZDA, NISSAN, TOYOTA,

5
MITSUBISHI, CHEVROLET. Ngoài ra, công ty còn sản xuất ghế thư giãn và đá nhân
tạo.
1.4 Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Hoàn thiện khả năng cung ứng thùng xe bán tải chất lượng nhất, thiết kế mới nhất
cho thị trường.
Đảm bảo chủ trương, chính sách, quy chế và pháp luật. Bảo quản lưu trữ bí mật các
tài liệu, hồ sơ, số liệu và các hợp đồng kinh tế. Lập kế hoạch kiểm soát quá trình liên
quan đến nghiệp vụ chuyên môn. Bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa và chuyên môn
cho nhân viên công ty.
1.5 Các yếu tố quyết định thành công
Đầu tư loại hình kinh doanh sản phẩm – dịch vụ, yếu tố quyết định thành công đó là:
- Thị trường tiềm năng.
- Người quản lý điều hành giỏi.
- Liên kết tài chính bền vững.
- Xây dựng được thương hiện dòng sản phẩm.
- Nguồn nhân lực sản xuất.
- Đối tác hợp tác kinh doanh.

6
CHƯƠNG 2 KẾ HOẠCH MARKETING
2.1 Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp
2.1.1 Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.1 Yếu tố tự nhiên
Nước ta có khí hậu nhiệt đới gió mùa, mưa bão liên tục xảy ra. Hiện tượng hạn hán,
lũ lụt và những cơn bão lớn, mưa to kèm theo sấm chớp gây ảnh hưởng không nhỏ cho
việc bảo quản các trang thiết bị cơ giới, máy moc. Do đó đòi hỏi đầu tư chi phí sửa chữa,
bảo dưỡng để duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm hư hỏng xảy ra do điều kiện tự
nhiên.
2.1.1.2 Yếu tố kinh tế
Chu kì kinh tế đang trong thời kỳ phục hồi sau khủng hoảng, GDP tăng
Nhờ những chương trình kích cầu cùng những chính sách hỗ trợ của chính phủ, kinh
tế Việt Nam đã dần vượt qua được những ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh
tế thế giới.
Ngành công nghệ phụ thuộc gián tiếp vào tăng trưởng GDP của nền kinh tế. Theo đó,
sự tăng trưởng phát triển của ngành công nghệ cũng gắn liền với tăng trưởng của nền
kinh tế.
Lạm phát gia tăng
Vấn đề lạm phát hiện nay buộc ngành công nghệ nói chung và công ty Vi Khang
riêng phải thắt chặt chi tiêu, đầu tư mở rộng sản xuất. Nếu lạm phát tăng nhanh sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng tăng trưởng, giá cả hàng hóa sẽ đắt đỏ hơn, chi phí sinh hoạt của
người dân phải cao hơn, chi phí sản xuất kinh doanh cũng từ đó mà bị đẩy lên, ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh cuả các doanh nghiệp ngành công nghệ và toàn bộ nền kinh tế.
2.1.1.3 Yếu tố khoa học – công nghệ
Công nghệ cho trang thiết bị, công nghệ Việt Nam hầu như phát triển chậm. Điều này
hạn chế rất nhiều khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước so với các nước
trong khu vực, đặc biệt là Trung Quốc, các nước Châu Âu. Hoạt động nghiên cứu phát
triển, tốc độ ra sản phẩm mới còn chậm.

7
Tuy nhiên, theo kế hoạch phát triển công nghệ cho ngành công nghệ Việt Nam đến
năm 2020 thì ngành công nghệ Việt Nam được khuyến khích trong việc ứng dụng công
nghệ hiện đại, từng bước thay thế thiết bị hiện có bằng thiết bị tiên tiến, hiện đại của thế
giới, đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng, an toàn, đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường theo
quy định của Việt Nam và quốc tế để sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao trên thị
trường trong nước và thế giới.
2.1.1.4 Yếu tố chính trị - pháp luật
Chế độ đãi ngộ ngành công nghệ
Nhà nước bảo hộ sản xuất trong nước đối với các doanh nghiệp công nghệ ở mức
cao. Trong Quyết định số11/2004/QĐ-BCN ngày 17/2/2004 về Quy hoạch tổng thể
phát triển ngành công nghệ đến năm 2017, Chính phủ đặt mục tiêu ưu tiên phát triển
ngành công nghệ thành ngành kinh tế mạnh.
Chính phủ ổn định
Sự ổn định của hệ thống chính trị, luật pháp, chính sách của một quốc gia có ảnh
hưởng rất nhiều đến sự ổn định và khả năng phát triển của các ngành kinh tế nói chung.
Ngành nông lâm Việt Nam cũng không nằm ngoài sự tác động đó.
Việt Nam được đánh giá là nước có nền chính trị ổn định trong khu vực Châu Á, đặc
biệt trong khối ASEAN. Ổn định chính trị là một trong những yếu tố quan trọng nhất làm
nền tảng cho sự tăng trưởng của kinh tế Việt Nam trong những thập niên qua và trong
tương lai. Đây là lý do làm cho người dân tin tưởng ổn định làm ăn, đầu tư phát triển sản
xuất. Đây là lợi thế cuả quốc gia đối với vấn đề thu hút đầu tư nước ngoài.
2.1.1.5 Yếu tố văn hóa – xã hội
Theo quan điểm tiêu dùng ở nước ta hiện nay, các giải pháp phần mềm phải đáp ứng
được các tiêu chuẩn về độ bền và đa dạng trong từng sản phẩm.
Các sản phẩm công nghệ ngày càng chứng tỏ được vai trò to lớn trong cuộc sống
hàng ngày cũng như trong các ngành kinh tế. Người dân ngày càng chú ý đến các đồ
dung công nghệ hơn trong hàng ngày.
2.1.1.6 Yếu tố dân số

8
Hiện nay, dân số Việt Nam ngày càng gia tăng, vì vậy nhu cầu về sử dụng sản phẩm
công nghệ cũng tăng theo do sản phẩm công nghệ song hành với đời sống con người.
Ngoài ra, do nhu cầu phát triển của những ngành như thực phẩm, xây dựng, thiết bị
điện tử nên nhu cầu tiêu thụ công nghệ cũng tăng theo.
2.1.2 Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1Phân đoạn thị trường
- Phạm vi địa lý: Khu vực miền Nam và các khu vực khác.
- Nhân khẩu: các dịch vụ đa dạng, phù hợp với yêu cầu từng khách hàng, giá cả hợp
lý, tiết kiệm được thời gian.
2.1.2.2Xác định thị trường mục tiêu
Đứng trước nhu cầu sử dụng không ngừng tăng trưởng hiện nay. Công ty tìm hiểu và
nhận thấy TP HCM là vị trí có nhiều thuận lợi nên công ty đã được xây dựng tại TP
HCM và làm trung tâm chính. Tuy đây là khu vực đông dân cư, nhiều doanh nghiệp
nhưng nhu cầu của họ cũng không ổn định nên công ty sẽ phải xây dựng nhiều dịch vụ
giá cả hợp lý, hiệu quả mang lại cao. Không những tạo dịch vụ mới công ty còn hướng
đến hậu mãi, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng.
2.1.2.3Định vị thị trường
Vị trí của một sản phẩm là tập hợp những ấn tượng, khái niệm và cảm giác của khách
hàng về sản phẩm đó so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại. Do đó, khi một doanh
nghiệp tiến hành định vị tức là doanh nghiệp đó thiết kế sản phẩm và hình ảnh của mình
để thị trường mục tiêu được hiểu và đánh giá cao những gì doanh nghiệp đại diện so với
đối thủ cạnh tranh.
Nhiệm vụ định vị gồm ba bước: Thứ nhất, công ty phải phát hiện những điều khác
biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được phân biệt với đối thủ
cạnh tranh. Thứ hai, công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt
quan trọng nhất. Thứ ba, công ty phải tạo được những tín hiệu quả để thị trường mục tiêu
có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược định vị sản phẩm của công ty sẽ
cho phép nó thực hiện bước tiếp theo, cụ thể là hoạch định những chiến lược marketing
cạnh tranh của mình.

9
2.1.3 Mục tiêu marketing
- Doanh thu công ty hòa vốn ở năm 2 và bắt đầu có lãi.
- Thị phần công ty chiếm lĩnh tăng lên .
- Mức độ nhận biết của khách hàng về Vi Khang đạt 70%.
2.1.4 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
2.1.4.1Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.Sản phẩm có giá trị sử
dụng và giá trị. Nó có thể là hữu hình hay vô hình.
Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp gồm các giá trị làm thoả mãn khách hàng. Khi mua
hàng hoá hay dịch vụ, khách hàng mua những lợi ích và giá trị toàn bộ những gì dịch vụ
mang đến.
2.1.4.2Chiến lược giá
Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm hay dịch vụ. Giá
chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Giá là một trong các
biến số quan trọng của Marketing mix. Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng
này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có vị trí quyết định cạnh
tranh trên thị trường.
2.1.4.3Chiến lược phân phối
Phân phối là những hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng mà công ty đang muốn hướng đến. Khi chọn kênh phân phối ta cần cân
nhắc loại nào di chuyển được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách kịp thời và
phù hợp với tập quán mua bán của họ. Quá trình phân phối còn là quá trình mà ở đó ta
cũng thu thập từ việc bán sản phẩm, do vậy phân phối tốt còn ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động, hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Ngoài ra việc lựa chọn một chiến lược phân
phối còn ảnh hưởng tích cực đến chiến lược Marketing chung: quá trình kinh doanh an
toàn, giảm được cạnh tranh.
2.1.4.4Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)

10
Chiêu thị bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng để thông
tin về sản phẩm, tác động khách hàng, lôi kéo khách hàng về phía mình. Nội dung của
chiến lược chiêu thị gồm bốn hoạt động chủ yếu:
- Quảng cáo
- Khuyến mãi
- Chào hàng hay bán hàng cá nhận
- Tuyên truyền
2.1.5 Ngân quỹ Marketing
Đối với các doanh nghiệp nếu có chiến lược Marketing hiệu quả sẽ đạt kết quả kinh
doanh tốt hơn. Ngoài ra, còn tiết kiệm được chi phí, thời gian khi tiến hành các kế hoạch,
chiến lược kinh doanh.
Để tiến hành các kế hoạch hay chương trình gì thì cũng cần xác định ngân quỹ cho
hoạt động đó. Điều này không ngoại trừ khi thực hiện kế hoạch Marketing. Khi có ngân
quỹ cho việc thực hiện bạn sẽ phân bổ được ngân sách cho hợp lý. Khi tiến hành chiến
lược MKT, bạn cần có ngân quỹ để xác định: chi bao nhiêu cho truyền thông, quảng cáo,
tìm kiếm khách hàng.
2.2 Nội dung kế hoạch Marketing
2.2.1 Tổng quan kế hoạch Marketing
2.2.1.1. Sản phẩm
Để thu hút khách hàng đến công ty và giữ chân khách hàng được lâu hơn, Công ty
cần tạo ra các thuộc tính khác biệt để thu hút khách hàng và phân biệt với sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh có dịch vụ khách hàng tốt hơn, đặc biệt hơn các đối thủ.
2.2.1.2. Giá
Dự định chiến lược giá xâm nhập thị trường rất thuận lợi trong việc thu hút khách
hàng đến với công ty.
2.2.1.3. Phân phối
Ở đây công ty sử dụng chiến lược phân phối trực tiếp .
2.2.1.4. Xúc tiến
Công ty dự định sử dụng các biện pháp chiêu thị sau:

11
- Quảng cáo trên internet
- Quảng cáo trên báo
- Treo băng role
- Phát brochure, gửi thư chào hàng, phát hành các cuốn sách mỏng.
2.2.2 Phân tích môi trường
2.2.2.1Phân tích thị trường
Phụ kiện xe ôtô với nhiều mẫu mã khác nhau là nhu cầu không thể thiếu của tất cả
các khách hàng hiện nay, vì vậy có thể nói là một sản phẩm tiềm năng. Không những đáp
ứng nhu cầu cao của khách hàng, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội ở địa phương.
Khi xã hội phát triển, thu nhập của con người ngày một cao, nên nhu cầu về việc mua
xắm đồ dùng nói chung, cũng như các thiết bị phụ kiện như thùng xe ôtô, phải mang
phong cách, tiện lợi, thỏai mái và bắt mắt...
Môi trường kinh tế
Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất trên
thế giới, tốc độ gia tăng GDP của Việt Nam trong thời gian qua được đánh giá là tăng
trưởng ổn định. Bên cạnh khu vực TP. Hồ Chí Minh thì miền Đông Nam Bộ là vùng
trọng điểm phát triển kinh tế của Việt Nam, dân số đông và dẫn đầu cả nước về kim
ngạch xuất khẩu, đầu tư nước ngoài, GDP cũng như nhiều yếu tố khác.
Về tổng lượng vốn đầu tư trong ngành, chắc chắn sẽ tăng lên, tuy khó có thể dự đoán
chính xác mức tăng. Điều này một phần vì thị trường phụ kiện ôtô Việt Nam vẫn còn
nhiều tiềm năng phát triển, do dân số đông. Chưa kể sự cạnh tranh cung cấp dịch vụ, sản
phẩm giữa các công ty tham gia thị trường sẽ làm hạ giá cả và có thêm nhiều sản phẩm
mới, do đó sẽ thu hút thêm khách hàng mới và góp phần đáng kể mở rộng quy mô thị
trường trong nước.
Yếu tố khoa học công nghệ
Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các hoạt
động kinh tế nói chung và cơ sở nói riêng.

12
- Sự phát triển của ngành điện tử, tin học được khai thác một cách triệt để vào hoạt
động quản lý, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh (chíp điện tử ứng dụng cho tự
động hóa, hệ thống điều khiển từ xa...).
- Máy móc thiết bị hiện đại: Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện sản xuất và
ứng dụng máy móc thiết bị hiện đại thay thế sản xuất thủ công, máy móc thô sơ lạc hậu...
Do đó, các sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo các yêu cầu về môi trường.
- Nghiên cứu vật liệu mới cải tiến sản phẩm, thay thế nhập khẩu đang là vấn đề quan
trọng trong sản xuất kinh doanh.
Yếu tố xã hội
Dân số hiện nay của nước ta vào khoảng 90 triệu người, dân số thế giới khoảng 6,8
tỷ. Đây là tiềm năng lớn của các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành sản xuất hàng tiêu
dùng trong đó có ngành phụ kiện ôtô.
Yếu tố chính trị pháp luật
Tình hình chính trị trong những năm vừa qua tương đối ổn định.Việt Nam được đánh
giá là nước thứ 2 trong khu vực Châu á có nền chính trị ổn định khi xảy ra hàng loạt các
cuộc khủng bố trên thế giới.
Các chính sách pháp luật đang dần hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nhiều kẽ hở ảnh
hưởng đến sự bình đẳng trong cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Ngoài ra các yếu tố khác như cơ sở hạ tầng, đường xá trong thời gian qua đã được cải
tiến, xây mới nhiều, điều này làm cho giao thông giữa các khu vực trở nên thuận tiện thúc
đẩy việc giao dịch hàng hóa. Hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống điện nước cũng đã
được cải tiến rõ rệt...
2.2.2.2Phân tích SWOT
Phân tích SWOT cho chúng ta cơ hội để kiểm tra các điểm mạnh và điểm yếu của nội
bộ công ty cần phải giải quyết. Nó cũng cho phép chúng ta kiểm tra các cơ hội cũng như
các mối đe dọa.
Cơ hội (Opportunities):

13
- O1: Ngành kinh doanh của Công ty đang mở rộng với nhiều khả năng dẫn tới thành
công do ô tô phát triển là xu thế của thời đại, nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển,
đời sống ngày càng cao nên nhu cầu sử dụng ô tô sẽ tang cao.
- O2: Ngành nghề Công ty sản xuất kinh doanh nằm trong danh mục ưu đãi của Nhà
nước thông qua Quyết định về chính sách phát triển một số ngành công nghiệp hỗ trợ số
12/2011/QĐ-TTg do Thủ Tướng Chính phủ ban hành ngày 22/12/2011.
- O3: Đối thủ cạnh tranh nội địa không mặn mà với ngành công nghiệp này mà chỉ
tập trung vào việc kinh doanh linh kiện nhập khẩu.
Thách thức (Threats):
- T1: Liệu sự thay đổi trong công nghệ có vượt quá sự thích nghi của chúng ta. Chỉ
cần một sự thay đổi nhỏ của chi tiết sản phẩm có thể khiến ta phải rút lui cho dòng sản
phẩm đó.
- T2: Việc mở cửa thị trường bằng cách gia nhập WTO khi giá thuế giảm 0% cũng là
một trong những thách thức cho sản phẩm của công ty khi các thương hiệu có tiếng xâm
nhập thị trường nhiều hơn với giá cả mình rất khó cạnh tranh.
Điểm mạnh (Strengths):
- S1: Công ty có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong thị trường linh kiện ô tô, biết các
mối tiêu hụ và có thể tìm được các đại lý phân phối để phát triển sản phẩm nhanh nhất.
- S2: Chất lượng sản phẩm tạo nên sự khác biệt, với công nghệ máy móc kỹ thuật cao
đó là một trong những lợi thế tạo ra được sản phẩm bền vững.
- S3: Tùy theo điều kiện thực tế để thay đổi nhanh chóng và linh hoạt nếu thấy các
chương trình marketing không hiệu quả.
Điểm yếu (Weakness):
-W1: Chưa tận dụng hết các phân khúc giá giữa sản phẩm trung cấp và cao cấp.
- W2: Hoạt động marketing chưa đa dạng và chưa được đầu tư nhiều.
- W3: Chưa tận dụng marketing online trong thời đại công nghệ thông tin.
-W4: Nguồn vốn không ổn định trong thời kỳ đầu do phải đầu tư tài sản cố định lớn.
2.2.2.3Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài

14
Là thành viên WTO, VN sẽ không buộc các doanh nghiệp đạt tỷ lệ nội địa hóa như
đã cam kết ban đầu. Tuy nhiên để thực hiện được mục tiêu quy hoạch ôtô đề ra, doanh
nghiệp cho rằng mình họ nỗ lực chưa đủ, quan trọng hơn nhà nước phải có chính sách hỗ
trợ thiết thực.
VN mới có 49 nhà cung cấp phụ tùng ôtô ở mức độ giản đơn, còn Malaysia có 385,
còn Thái Lan có tới 2.500. Trong khi đó, theo bản quy hoạch đã được Thủ tướng phê
duyệt, đến năm 2010, tỷ lệ sản xuất trong nước đối với hầu hết các chủng loại sản phẩm
ôtô đạt trên 50%, phấn đấu xuất khẩu ôtô và phụ tùng đạt 5-10% giá trị tổng sản lượng
của ngành.
Để làm được điều này, Nhà nước khuyến khích và ưu tiên các tổ chức, cá nhân trong
ngoài nước đầu tư tại VN để sản xuất động cơ ôtô, hộp số, cụm truyền động và phụ tùng
với quy mô công suất lớn. Các bộ Công nghiệp, Kế hoạch Đầu tư đã tổ chức hàng loạt
hội thảo với tư vấn của nhiều tổ chức nước ngoài để tham khảo, đúc rút kinh nghiệm.
Bản thân sản xuất ôtô trong nước cũng được bảo hộ với mức thuế cao trong thời gian
dài nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa, song hầu hết doanh nghiệp mới chỉ tập trung ở khâu hàn,
sơn, lắp ráp. Trong số 200 doanh nghiệp tham gia sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và chế tạo
phụ tùng ôtô, chưa có nhà máy nào đầu tư hoàn chỉnh vào chế tạo các bộ phận quan trọng
như động cơ, hộp số và hệ thống truyền động. Hiện nay, ngành công nghiệp ôtô được
phản ánh chủ yếu qua hoạt động của 11 doanh nghiệp FDI, song phần lớn giá trị các bộ
linh kiện, phụ tùng lắp vào xe được cung cấp từ các công ty mẹ hoặc từ các công ty liên
doanh ở các nước trong khu vực.
Đề cập đến sản xuất linh kiện, Tổng giám đốc Toyota VN Sasagawa cho rằng, tất cả
các nhà sản xuất đều thực sự mong muốn đầu tư hơn nữa để nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và
giảm giá thành. Tuy nhiên, nội địa hóa phải đảm bảo sản xuất ra các phụ tùng, linh kiện
có chất lượng. Giá thành thấp và chất lượng thấp không thể tạo ra khả năng cạnh tranh
cho sản phẩm. Cái khó với các nhà sản xuất là sức tiêu thụ xe hơi tại VN quá nhỏ, 40.000
xe/năm, chỉ bằng 1/20 so với Thái Lan, trong khi chủng loại ôtô nhiều, số lượng mỗi
chủng loại lại quá ít.

15
Với quy mô thị trường nhỏ như hiện tại, các chuyên gia trong ngành cho rằng nội địa
hóa là một bài toán khó cho các doanh nghiệp nếu không tìm hướng xuất khẩu. Trong
bản tư vấn cho Bộ Công nghiệp mới đây, Viện Nghiên cứu chiến lược công nghiệp Nhật
Bản cho rằng, VN nên trở thành một cơ sở xuất khẩu cho một số loại linh kiện và ban đầu
thực hiện xuất khẩu 90-100%.
Từ kinh nghiệm nhiều nước, trong bản tư vấn, Viện Nghiên cứu chiến lược chính
sách công nghiệp Nhật Bản cho rằng VN nên tận dụng các liên doanh đang có mặt để thu
hút đầu tư vào sản xuất các cấu phần và linh kiện chuyên biệt. Ví dụ: trong ngành da, đúc
hay rèn, VN rất có lợi thế do có đội ngũ nhân công tay nghề cao và chi phí lao động thấp.
Các ngành có thể tham gia sản xuất hàng loạt là ghế ngồi, bình xăng, ống khói, các linh
kiện nhựa, ô cửa, sản xuất các linh kiện cần có nhiều lao động như phanh dây và ăngten
hoặc may lớp vỏ ngoài cho ghế ngồi của xe.
Trong dự thảo quy hoạch công nghiệp phụ trợ đang được Bộ Công nghiệp gấp rút
hoàn thiện để trình Chính phủ cuối năm nay, một loạt chính sách ưu đãi đã được đề cập.
Theo đó, sẽ cho phép doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ôtô được miễn thuế thu nhập doanh
nghiệp trong 2 năm đầu sản xuất kể từ khi phát sinh thu nhập chịu thuế và giảm 50% số
thuế trong một số năm tiếp thep; miễn thuế thu nhập doanh nghiệp đối với sản phẩm chế
thử trong thời gian một năm, kể từ khi hàng được tiêu thụ trên thị trường.
Cho phép doanh nghiệp được trích từ 3-5% doanh số bán ra để lập quỹ nghiên cứu
phát triển. Bộ Tài chính sẽ nghiên cứu cơ chế ưu đãi xuất khẩu bằng cách cho phép áp
dụng hệ số khuyến khích giá trị phụ tùng xuất khẩu tính vào tỷ lệ nội địa hóa đối với ôtô.
Trong quá trình xây dựng dự thảo, kinh nghiệm phát triển công nghiệp phụ trợ của
Thái Lan được các nhà hoạch định chính sách VN xem xét khá kỹ. Mặc dù nước này
không có loại xe mang thương hiệu trong nước, nhưng đã xây dựng được cơ sở sản xuất ô
tô lớn nhất Đông Nam Á nhờ Chính phủ thiết lập một cơ cấu thuế quan phù hợp.
Trong một thời gian dài, Uỷ ban đầu tư của Thái Lan đã đưa ra nhiều biện pháp
khuyến khích đối với các hãng sản xuất ô tô nước ngoài đầu tư vào Khu xúc tiến xuất
khẩu.

16
Trong một lần trả lời phỏng vấn TS mới đây, Thứ trưởng công nghiệp Đỗ Hữu Hào
cho rằng trong bối cảnh VN sắp gia nhập WTO, Chính phủ không bắt buộc nội địa hóa
nữa nhưng do sức ép cạnh tranh với nhau ngày càng lớn, doanh nghiệp không muốn mất
thị phần sẽ phải tìm cách nâng tỷ lệ phụ tùng sản xuất trong nước nhằm hạ giá thành. Về
phía Chính phủ, trong khoảng thời gian hạn hẹp trước khi thực hiện các cam kết hội nhập,
sẽ tìm cho được giải pháp hỗ trợ hiệu quả các ngành sản xuất phụ trợ.
2.2.3 Chiến lược Marketing
2.2.3.1Thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu mà công ty tôi nhắm tới đó là khu vực đồng nằng song cửu long.
Theo số liệu của Bộ Công nghiệp, số lượng xe ôtô các loại tại ĐBSCL hiện nay chỉ chiếm
7% cả nước. Trong khi đó, con số này tại vùng Đông Nam bộ là 31% và Đồng bằng sông
Hồng là 22%. Nếu tính cụ thể từng loại xe, thì xe con tại ĐBSCL chỉ chiếm 6,1%, xe tải
6,7% và xe khách chiếm 15% số xe của cả nước.
Xét về vận tải hành khách, ĐBSCL chiếm tỷ lệ 44% tổng số hành khách của toàn
quốc, trong khi tỷ lệ này ở Đông Nam bộ ít hơn 2% và Đồng bằng sông Hồng ít hơn
32%.
Năng suất vận chuyển theo vùng hiện nay của ĐBSCL đạt khoảng
600.000km/ng/xe/năm, gấp gần 2 lần so với Đông Nam bộ, và gấp gần 4 lần so với Đồng
bằng sông Hồng.
Về vận tải hàng hoá thì Đồng bằng sông Hồng và vùng Đông Nam bộ có năng suất
gần tương đương nhau, riêng Đồng bằng sông Cửu Long có năng suất cao hơn cả 2 khu
vực trên cộng lại, tức là 77.148/tấn/km/xe/năm.
Như vậy, ĐBSCL là khu vực có năng suất vận chuyển hành khách và hàng hoá lớn
nhất nước, trong khi lượng xe ôtô lại thấp nhất nước. Và như vậy cũng có nghĩa, tuổi thọ
của xe ôtô tại ĐBSCL sẽ rất ngắn, nhu cầu thay mới và sửa chữa rất lớn.
ĐBSCL hiện có trên 20 triệu dân, tương đương với số dân của vùng Đông Nam bộ và
Đồng bằng sông Hồng, là vùng đang chuyển dịch cơ cấu kinh tế mạnh từ nông nghiệp
sang công nghiệp. Trong những năm tới, khi sản xuất công nghiệp và cơ sở hạ tầng giao
thông khu vực này phát triển mạnh thì nhu cầu về ôtô sẽ rất cao. Theo tính toán, nhu cầu

17
về ôtô đến 2020 của vùng này chiếm gần 30% nhu cầu cả nước, và là thị trường có tiềm
năng lớn về ôtô trong tương lai.
2.2.3.2Định vị thị trường
Với vị trí địa lý chủ yếu là sông nước, hiện nay với chính sách Quy hoạch phát triển
giao thông vận tải vùng kinh tế trọng điểm vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm
2020 và định hướng đến năm 2030 đã được thủ tướng chính phủ Phê duyệt vận tải đường
bộ ngày càng phát triển .Việc tập trung vào thị trường này là một xu thế đón đầu.
Để định vị thị trường trong lúc tiến hành ta xác định các yếu tố sau:
- Qui mô của thị trường (tổng doanh thu, tổng sản lượng tiêu thụ, tổng nhu cầu).
- Tốc độ phát triển (tỉ lệ phần trăm phát triển hàng năm so với năm trước).
- Mức độ cạnh tranh (số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh).
- Qui mô khách hàng (sức mua của khách hàng).
2.2.3.3Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm được tung ra thị trường theo chiến lược xâm nhập từ từ Chiến lược xâm
nhập từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp và mức khuyến mãi thấp. Giá
thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng, còn công ty giữ chi phí khuyến
mãi ở mức thấp là nhằm đạt được nhiều lãi ròng hơn. Công ty tin chắc rằng nhu cầu của
thị trường co giãn mạnh theo giá, nhưng rất ít co giãn do khuyến mãi bởi đây là mặt hang
đặc thù khi cần phải dung tới không thể thay thế bằng cái khác.
2.2.3.4Chiến lược giá
Giá sản phẩm phụ thuộc và chịu sự tác động của nhiều yếu tố từ nguyên vật liệu,
công nghệ sản xuất, lao động đến quan hệ cung cầu, xu hướng tiêu dùng, chính sách kinh
tế… Định giá sản phẩm còn tác động đến định vị sản phẩm trên thị trường. Giá cả biến
động trong suốt vòng đời sản phẩm và trở thành đặc trưng quan trọng trong việc hoạch
định chiến lược marketing.
Dựa vào mục tiêu kinh doanh trong năm đầu tiên chúng tôi duy trì mức giá cao hơn
mức giá trần của sản xuất đủ để lấy chi phí cho các hoạt động khác .giá cả bây giờ so với
các sản phẩm của trung quốc thì rất khó cạnh tranh .với giá cả tương đương hoặc cao hơn

18
một ít cộng với chất lượng sản phẩm được bảo hành,hậu mãi chu đáo chúng tôi tin rằng
sản phẩm sẽ được thị trường đón nhận.
Phương pháp định giá trên chúng tôi sử dụng biện pháp mức giá cao .
2.2.3.5Chiến lược phân phối
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt động
chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối trong việc
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên công ty thường xuyên liên tục mở rộng hệ
thống phân phối của mình.
Công ty sẽ có 2 kênh phân phối chủ yếu:
- Kênh phân phối trực tiếp: Thông qua lực lượng bán hàng, nhân viên kinh doanh tại
công ty. Đây là kênh phân phối được công ty sử dụng khá hiệu quả (90%). Các nhân viên
kinh doanh của công ty trực tiếp liên hệ với các khách hàng. Với kênh này, khách hàng
trực tiếp đến xem sản phẩm hoặc có thể gián tiếp gọi điện, gửi email đặt hàng, sản phẩm
sẽ được giao tới tay khách hàng theo đúng yêu cầu. Việc sử dụng kênh trực tiếp ở cơ sở
có rất nhiều ưu điểm, việc kiểm soát kênh là dễ dàng và các thành viên của kênh, các chi
nhánh đều là thành viên thuộc công ty do đó tất cả đều chung một mục tiêu phấn đấu cho
sự phát triển chung của toàn công ty. Điều này là một lợi thế rất lớn cho công ty mà nếu
sử dụng các kênh khác khó có thể đạt được. Việc mâu thuẫn giữa các thành viên kênh
được giảm đến mức tối thiểu.
- Kênh phân phối gián tiếp thông qua người môi giới trung gian, khách hàng tự giới
thiệu nhau sau khi họ sử dụng... Những nhân tố trung gian này thường giới thiệu và cung
cấp cho khách hàng những thông tin về giá cả, mẫu mã, … Sau đó, họ được công ty trích
một lượng phần trăm hoa hồng trên giá thành sản phẩm.
2.2.3.6Chiến lược xúc tiến bán
Thực hiện chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp, hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong
marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau:
- Quảng cáo: là bất kỳ hình thức giới thiệu gían tiếp và đề cao những y tưởng, hang
hóa hay dịch vụ nhân danh một người hay nhóm người có uy tín, thông qua các phương
tiện truyền thông.

19
- Khuyến mại (kích thích tiêu thụ): những biện pháp kích động tức thời nhằm khuyến
khích việc mua bán hàng hóa/dịch vụ.
- Chào hàng hay bán hàng cá nhân: giới thiệu bằng miệng, trực tiếp về hàng hóa/dịch
vụ với một hay nhiều người mua tiềm ẩn để bán được hàng.
- Tuyên truyền (publicity): kích thích gían tiếp thông qua một người hay nhóm người
có uy tín, thông qua các phương tiện truyền thông và không phải trả tiền cho họ.
Tòan bộ các hoạt động xúc tiến trên phải được phối hợp để đạt tác dụng truyền thông
tối đa tới người tiêu dùng.

20
CHƯƠNG 3 KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1 Đánh giá tài chính của doanh nghiệp
3.1.1 Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1Doanh thu
Bảng 3.1. Dự báo bán hàng
MẶT HÀNG DỰ BÁO 2018 DỰ BÁO 2019 DỰ BÁO 2020
THÙNG XE CHEVROLET $520 $600 $650
THÙNG XE ISUZU $500 $600 $650
THÙNG XE NISSAN $450 $500 $600
THÙNG XE FORD $470 $520 $550
THÙNG XE MAZDA $320 $350 $370
THÙNG XE MITSUBISHI $480 $550 $650
THÙNG XE TOYOTA $580 $620 $650
Subtotal Direct Cost of Sales $3,320 $3,740 $4,120
3.1.1.2Chi phí
Công ty bắt đầu hoạt động vào cuối năm 2017 và sẽ bắt đầu làm việc công tác để đảm
bảo rằng đây là một công ty kinh doanh thành công. Ước tính chi phí ban đầu sẽ là
177.500 USD ( bao gồm các chi phí pháp luật, quảng cáo, và các chi phí liên quan khác).

21
Bảng 3.2. Chi phí ban đầu
Start-up
Chi phí pháp lý $1,000
Chi phí quảng cáo $13,000
Chi phí về thiết bị $130,000
Chi phí về bảo hiểm $3500
Các chi phí liên quan $30,000
Total Start-up Expenses $177,500
Start-up Assets
Cash Required $25,000
Other Current Assets $7,000
Long-term Assets $0
Total Assets $32,000
Total Requirements $50,350
3.1.1.3Giá thành sản phẩm
Phân loại theo thời điểm tính và nguồn số liệu để tính giá thành.
Theo cách phân loại này, chỉ tiêu giá thành được chia làm 3 loại:
* Giá thành kế hoạch: Việc tính toán xác định giá thành kế hoạch được tiến hành
trước khi bước vào kinh doanh do bộ phận kế hoạch thực hiện. Giá thành kế hoạch được

22
tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch, đồng thời được xem là
mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, là căn cứ để so sánh, đánh giá tình hình thực hiện
kế hoạch hạ giá thành của doanh nghiệp.
* Giá thành định mức: Giống như giá thành kế hoạch, việc tính giá thành định mức
cũng được thực hiện trước khi tiến hành sản xuất sản phẩm và được tính trên cơ sở các
định mức chi phí hiện hành và tính cho từng đơn vị sản phẩm.
* Giá thành thực tế: Khác với 2 loại giá thành trên, giá thành thực tế của sản phẩm
chỉ có thể tính toán được sau khi đã kết thúc quá trình sản xuất sản phẩm và dựa trên cơ
sở các chi phí sản xuất thực tế phát sinh trong quá trình sản xuất sản phẩm tập hợp được
trong kỳ.
3.1.1.4Lợi nhuận
Lợi nhuận sau thuế của công ty là 230.045USD vào năm 2018. Đến năm 2019 thì lợi
nhuận là 200.000USD đến năm 2020 còn 140.400USD điều này cho thấy lợi nhuận sau
thuế của công ty sau 2 năm giảm đi. Vì vậy, với tình hình hoạt động như dự kiến thì công
ty sẽ không thu được lợi nhuận cao. Công ty cần phải tích cực triển khai những kế hoạch
kinh doanh mới để đạt hiệu quả hơn. Lấy mục tiêu tập trung cải tiến chất lượng để tăng
doanh số bán và lợi nhuận.
Bảng 3.3. Dự đoán lãi lỗ

23
Pro Forma Profit and Loss
DỰ BÁO
2018
DỰ BÁO
2019
DỰ BÁO
2020
Sales $1470,000 $1700,000 $1900,000
Direct Cost of Sales $270,600 $320,500 $360,500
Other Costs of Sales $180,000 $200,000 $220,000
------------ ------------ ------------
Total Cost of Sales $450,600 $520,500 $580,500
Gross Margin $1010,400 $1170,500 $1310,500
Gross Margin % 68.98% 69.12% 69.21%
Expenses
Payroll $230,400 $290,500 $350,500
Marketing/Promotion $300,000 $400,000 $500,000
Depreciation $9550 $10,000 $10,100
Chi phi cho thue $12,000 $13,000 $14,000
Chi phi Bao hiem $3,600 $4,000 $4,500

24
Chi phi thue $2,400 $3,000 $4,000
Cac chi phi lien quan $6,000 $7,000 $8,000
------------ ------------ ------------
Total Operating Expenses $780,355 $970,500 $1170,100
Profit Before Interest and Taxes $230,045 $200,000 $140,400
EBITDA $240,000 $210,000 $150,500
Interest Expense ($3900) ($10,120) ($10,920)
Taxes Incurred $70,031 $60,336 $40,896
Net Profit $160,405 $140,784 $110,424
Net Profit/Sales 11.16% 8.70% 6.01%
3.1.2 Phân tích điểm hòa vốn
Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu của dự án kinh doanh vừa đủ để trang trải
các chi phí bỏ ra. Điểm hòa vốn biểu thị số lượng hoạt động, doanh thu, công suất, mức
hoạt đông mà tại đó doanh thu bằng tổng chi phí.
Phân tích hòa vốn là một công cụ lập kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn kết hợp
với các phân tích tài chính và phi tài chính khác. Tuy nhiên phân tích hòa vốn sẽ trở nên
phức tạp và tính chính xác không cao khi có đầu tư bổ sung thay thế.
Bảng 3.4. Phân tích hòa vốn

25
Break-even Analysis
Monthly Revenue Break-even $80,039
Assumptions:
Average Percent Variable Cost 19%
Estimated Monthly Fixed Cost $60,530
Break-even Analysis
Hình 3.2. Điểm hòa vốn
3.1.3 Các báo cáo tài chính
($7,000)
($6,000)
($5,000)
($4,000)
($3,000)
($2,000)
($1,000)
$0
$1,000
$2,000
$3,000
$0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000
Monthly break-even point
Break-even point = w here line intersects w ith 0

26
3.1.3.1Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18
May-
18
Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18
Sales $120,000 $130,500 $140,000 $150,000 $150,000 $150,000 $140,500 $80,000 $80,000 $100,000 $100,500 $110,500
Direct Cost of Sales $23,000 $23,000 $23,000 $23,000 $23,000 $23,000 $23,000 $23,000 $203,000 $203,000 $203,000 $203,000
Other Costs of Sales $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000
Total Cost of Sales $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000 $38,000
Gross Margin $82,000 $97,000 $102,000 $112,000 $112,000 $112,000 $107,000 $42,000 $42,000 $62,000 $67,000 $77,000
Gross Margin % 68.33% 71.85% 72.86% 74.67% 74.67% 74.67% 73.79% 52.50% 52.50% 62.00% 63.81% 66.96%
Expenses
Payroll $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500 $19,500
Marketing/Promotion $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000
Depreciation $800 $800 $800 $800 $750 $750 $750 $800 $800 $850 $850 $800
Chi phi cho thue $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000

27
Chi phi Bao hiem $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300
Chi phi thue 1500% $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200
Cac chi phi lien quan $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500
Total Operating
Expenses $65,300 $65,300 $65,300 $65,300 $65,250 $65,250 $65,250 $65,300 $65,300 $65,350 $65,350 $65,300
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Profit Before Interest
and Taxes $16,700 $31,700 $36,700 $46,700 $46,750 $46,750 $41,750 ($23,300) ($23,300) ($3,350) $1,650 $11,700
EBITDA $17,500 $32,500 $37,500 $47,500 $47,500 $47,500 $42,500 ($22,500) ($22,500) ($2,500) $2,500 $12,500
Interest Expense ($50) ($100) ($150) ($200) ($250) ($300) ($350) ($400) ($450) ($500) ($550) ($600)
Taxes Incurred $503 $954 $1,106 $1,407 $1,410 $1,412 $1,263 ($687) ($686) ($86) $66 $369
Net Profit $11,730 $22,260 $25,800 $32,830 $32,900 $32,940 $29,470 ($16,030) ($16,000) ($2,000) $1,540 $8,610
Net Profit/Sales 9.77% 16.49% 18.43% 21.89% 21.93% 21.96% 20.32% -20.04% -19.99% -2.00% 1.47% 7.49%

28
3.1.3.2Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ hay báo cáo dòng tiền mặt là một loại báo cáo tài chính
thể hiện dòng tiền ra và dòng tiền vào của một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất
định (tháng, quý hay năm tài chính).
Báo cáo này là một công cụ giúp nhà quản lý tổ chức kiểm soát dòng tiền của tổ
chức. Bảng báo cáo dòng tiền mặt thông thường gồm có:
Dòng tiền vào:
Các khoản thanh toán của khách hàng cho việc mua sắm hàng hóa, dịch vụ
Lãi tiền gửi từ ngân hàng
Lãi tiết kiệm và lợi tức đầu tư
Đầu tư của cổ đông
Dòng tiền ra
Chi mua cổ phiếu, nguyên nhiên vật liệu thô, hàng hóa để kinh doanh hoặc các công
cụ.
Chi trả lương, tiền thuê và các chi phí hoạt động hàng ngày
Chi mua tài sản cố định – máy tính cá nhân, máy móc, thiết bị văn phòng,…
Chi trả lợi tức
Chi trả thuế thu nhập, thuế doanh nghiệp, thuế giá trị gia tăng và các thuế và phí khác
3.1.3.3Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản)
Nhìn vào bảng cân đối kế toán, ta thấy tổng tài sản của công ty tăng lên theo các năm
và vốn tăng chứng tỏ công ty đầu tư nguồn vốn nhiều vào trang thiết bị, công nghệ.
Bảng 3.5. Bảng cân đối kế toán
Pro Forma Balance Sheet
FY 2018 FY 2019 FY 2020
Assets

29
Current Assets
Cash $400,132 $440,344 $460,287
Other Current Assets $100,000 $140,000 $180,000
Total Current Assets $500,132 $580,344 $640,287
Long-term Assets
Long-term Assets $0 $500 $500
Accumulated Depreciation $9550 $10,955 $30,055
Total Long-term Assets ($9550) ($10,455) ($20,555)
Total Assets $490,177 $560,889 $610,732
Liabilities and Capital FY 2018 FY 2019 FY 2020
Current Liabilities
Accounts Payable $80,322 $100,251 $110,669
Current Borrowing $20,400 $50,400 $80,400
Other Current Liabilities ($120,000) ($260,000) ($410,000)
Subtotal Current Liabilities ($10,278) ($100,349) ($200,931)

30
Long-term Liabilities ($96,000) ($206,000) ($316,000)
Total Liabilities ($108,780) ($309,490) ($525,310)
$0 $0 $0
Paid-in Capital $620,000 $750,000 $900,000
Retained Earnings ($183,500) ($19,460) $128,390
Earnings $164,050 $147,840 $114,240
Total Capital $600,550 $878,390 $1,142,630
Total Liabilities and Capital $491,770 $568,890 $617,320
Net Worth $600,550 $878,390 $1,142,630
3.1.4 Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
Nhìn vào bảng dòng tiền(dòng ngân quỹ) ,ta thấy qua các năm số tiền mặt bán hàng
tăng dần qua các năm. Cụ thể,là năm 2018 số dư tiền mặt là 147.000 USD đến năm 2019
số dư tiền mặt tăng so với năm 2018 là 170.000 USD và đến năm 2020 số dư tiền mặt
tiếp tục tăng so với năm 2019 là 190.000 USD .Điều đó chứng tỏ công ty hoạt động kinh
doanh rất hiệu quả.
Bảng 3.6. Lưu chuyển tiền mặt
Pro Forma Cash Flow
FY 2018 FY 2019 FY 2020
Cash Received
Cash from Operations

31
Cash Sales $1,470,000 $1,700,000 $1,900,000
Subtotal Cash from
Operations $1,470,000 $1,700,000 $1,900,000
$0 $0 $0
Additional Cash Received $0 $0 $0
Sales Tax, VAT, HST/GST
Received $0 $0 $0
New Current Borrowing $120,000 $140,000 $150,000
New Other Liabilities
(interest-free) $0 $0 $0
New Long-term Liabilities $24,000 $40,000 $60,000
Sales of Other Current
Assets $60,000 $70,000 $80,000
Sales of Long-term Assets $48,000 $55,000 $70,000
New Investment Received $120,000 $130,000 $150,000
Subtotal Cash Received $1,842,000 $2,135,000 $2,410,000
Expenditures FY 2018 FY 2019 FY 2020
Expenditures from
Operations

32
Cash Spending $234,000 $295,000 $355,000
Bill Payments $982,680 $1,227,870 $1,405,570
Subtotal Spent on
Operations $1,216,680 $1,522,870 $1,760,570
$0 $0 $0
Additional Cash Spent $0 $0 $0
Sales Tax, VAT, HST/GST
Paid Out $0 $0 $0
Principal Repayment of
Current Borrowing $96,000 $110,000 $120,000
Other Liabilities Principal
Repayment $120,000 $140,000 $150,000
Long-term Liabilities
Principal Repayment $120,000 $150,000 $170,000
Purchase Other Current
Assets $90,000 $110,000 $120,000
Purchase Long-term Assets $48,000 $60,000 $70,000
Dividends $0 $0 $0
Subtotal Cash Spent $1,690,680 $2,092,870 $2,390,570
$0 $0 $0
Net Cash Flow $151,320 $42,130 $19,430

33
Cash Balance $401,320 $443,440 $462,870
3.2 Nội dung kế hoạch tài chính
3.2.1. Giải thích tài trợ ban đầu
- Chủ sở hữu: Công ty Vi Khang sẽ đầu tư 500.000 USD tiền mặt.
- Các nhà đầu tư: Trong quá trình đàm phán với các nhà đầu tư tiềm năng cho các hạt
giồng tiền mặt cần thiết bắt đầu kinh doanh. Dự kiến không quá 15% sẽ được trao cho
từng nhà đầu tư.
Bảng 3.7. Nợ và vốn chủ sở hữu
Start-up Funding
Start-up Expenses to Fund $183,500
Start-up Assets to Fund $320,000
Total Funding Required $503,500
$0
Assets $0
Non-cash Assets from Start-up $70,000
Cash Requirements from Start-up $250,000
Additional Cash Raised $0
Cash Balance on Starting Date $250,000
Total Assets $320,000
$0
Liabilities and Capital $0

34
$0
Liabilities $0
Current Borrowing $0
Long-term Liabilities $0
Accounts Payable (Outstanding Bills) $3,500
Other Current Liabilities (interest-free) $0
Total Liabilities $3,500
$0
Capital $0
$0
Planned Investment $0
Nhà đầu tư 1 $200,000
Nhà đầu tư 2 $200,000
Các nhà đầu tư khác $100,000
Additional Investment Requirement $0
Total Planned Investment $500,000
$0
Loss at Start-up (Start-up Expenses) ($180,350)
Total Capital $316,500

35
$0
Total Capital and Liabilities $320,000
$0
Total Funding $503,500
3.2.2. Tỷ số tăng trưởng
Qua bảng tỷ lệ tăng trưởng bên dưới ta thấy vốn lưu động của công ty tăng dần cao
nhất năm 2020 là 850.218$ điều đó có nghĩa công ty có khả năng chi trả các khoản nợ.
Giá trị ròng tăng lên sau các năm sau khi đã trừ các chi phí (vay nợ, công nợ, lỗ kinh
doanh). Lợi nhuận sau thuế của công ty thì giảm dần điều này chứng tỏ công ty đã làm ăn
chưa được hiệu quả. Công ty cần cố gắng thêm để tăng lợi nhuận và doanh thu.
Bảng 3.7. Chỉ số kinh doanh
Ratio Analysis
FY 2018 FY 2019 FY 2020 Industry
Profile
Sales Growth 0.00% 15.65% 11.76% 6.64%
Percent of Total Assets
Other Current Assets 20.33% 24.61% 29.16% 32.76%
Total Current Assets 101.94% 102.56% 104.14% 55.85%
Long-term Assets -1.94% -2.56% -4.14% 44.15%
Total Assets 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

36
Current Liabilities -2.60% -18.19% -33.91% 22.66%
Long-term Liabilities -19.52% -36.21% -51.19% 30.11%
Total Liabilities -22.12% -54.40% -85.10% 52.77%
Net Worth 122.12% 154.40% 185.10% 47.23%
Percent of Sales
Sales 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Gross Margin 68.98% 69.12% 69.21% 35.21%
Selling, General &
Administrative Expenses
57.82% 60.42% 63.20% 17.28%
Advertising Expenses 20.41% 23.53% 26.32% 0.21%
Profit Before Interest and
Taxes
15.68% 11.76% 7.58% 2.51%
Main Ratios
Current -39.23 -5.64 -3.07 1.57
Quick -39.23 -5.64 -3.07 0.76
Total Debt to Total Assets -22.12% -54.40% -85.10% 60.60%
Pre-tax Return on Net
Worth
39.02% 24.04% 14.28% 6.60%

37
Pre-tax Return on Assets 47.65% 37.12% 26.44% 16.76%
Additional Ratios FY 2018 FY 2019 FY 2020
Net Profit Margin 11.16% 8.70% 6.01% n.a
Return on Equity 27.32% 16.83% 10.00% n.a
Activity Ratios
Accounts Payable
Turnover
12.77 12.17 12.17 n.a
Payment Days 27 27 28 n.a
Total Asset Turnover 2.99 2.99 3.08 n.a
Debt Ratios
Debt to Net Worth -0.18 -0.35 -0.46 n.a
Current Liab. to Liab. 0.00 0.00 0.00 n.a
Liquidity Ratios
Net Working Capital $510,410 $680,694 $850,218 n.a
Interest Coverage 0.00 0.00 0.00 n.a

38
Additional Ratios
Assets to Sales 0.33 0.33 0.32 n.a
Current Debt/Total Assets -3% -18% -34% n.a
Acid Test 0.00 0.00 0.00 n.a
Sales/Net Worth 2.45 1.94 1.66 n.a
Dividend Payout 0.00 0.00 0.00 n.a

39
CHƯƠNG 4 KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

Xây dựng kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty thùng xe bán tải Vi Khang.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Xây dựng kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty thùng xe bán tải Vi Khang.docx

Similar to Xây dựng kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty thùng xe bán tải Vi Khang.docx (19)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Xây dựng kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty thùng xe bán tải Vi Khang.docx