Cơ sở lý luận về kênh phân phối.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG
I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI
I.1.1. Phân phối
Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ
chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung gian, hệ thống
kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị trường…
I.1.2. Chiến lược phân phối:
Theo Philip Kotler: Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó một tổ
chức hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của họ trong thị trường mục tiêu.
I.1.3. Kênh phân phối:
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản xuất,
nhà trung gian và của một số tác giả như là:
Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh
vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay
dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư
cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người
tiêu dùng.

Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần
(logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu
dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan
hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm
đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối đóng
vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối…là một nguồn lực then
chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì
thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt
trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó
là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối
và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các
chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo
Corey nhận xét).
I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối
Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó gắn liền
với sự ra đời của Marketing. Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ những năm 1900
là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội. Sự ra đời và quá trình phát triển
của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ. Thời kỳ 1900-1960 là thời kỳ mà
marketing được xem là một ngành ứng dụng của khoa học kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi
là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng của khoa học hành vi.
Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ 1900
đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery), (2) xây dựng
khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát triển (development),
(5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm (reconceptualisation). Và
kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái niệm (1910-1920) trong sự ra đời
Ba trường phái marketing (school of thought 2) đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức

năng (functional) và (3) hàng hóa (commodity). Trường phái tổ chức (kênh phân phối)
tập trung vào việc phân tích các tổ chức liên quan đến quá trình marketing. Trường phái
hành vi tổ chức ra đời khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của
nhóm người tiêu dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển
tư tưởng tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March
(1963), Katz & Kahn (1966). Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan điểm này
để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing được xem như là một tổ chức)
với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969), Etgar (1977), vv…
Trong giai đoạn đầu, trường phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không được
phát triển mạnh trong ngành marketing. Lý do là khó khăn trong thu thập dữ liệu của
kênh phân phối. Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thường tập trung vào hành vi
của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu được thực hiện cho hành vi của mối quan hệ giữa
các tổ chức. Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giả tiên phong trong việc nghiên
cứu mối quan hệ giữa các tổ chức.
Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến 1960 (từ
trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực người bán sang người mua) đã
dẫn đến sự hình thành của sáu trường phái mới trong marketing (marketing xã hội, bảo vệ
người tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng, hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lược).
Sáu trường phái này đã đóng góp rất lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở
để biến marketing thành một ngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do
Borden 5, dựa theo khái niệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của
Culliton (1948), đưa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964). McCarthy (1960) hệ thống
lại còn 4 thành phần và thường được gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và
chiêu thị). Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các thành phần
rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992). Tuy nhiên, nhiều tác giả cho
rằng mô hình 4P không diễn được bản chất của marketing, đặc biệt là mối quan hệ tương
tác trong mạng marketing (vd. Gronroos 1994).
Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của Marketing và
càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này. Và hầu hết các doanh nghiệp đang vận dụng mô
hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ

với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa mãn mục tiêu của các thành viên
này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ
dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện
việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra
các giao dịch để thỏa mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett
1995: 166).
Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưa ra khái
niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và đội ngũ cán bộ
công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý, các nhà khoa học
trong các trường đại học, viện nghiên cứu, vv. Mạng marketing được thiết lập, duy trì và
phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các thành viên tham gia.
I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
I.2.1. Tại sao cần có những người trung gian?
Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc
tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày ngắn gọn như sau:
 Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
 Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được
việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh
chóng.
 Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các
trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn như là: giảm bớt lượng
tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng.
 Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách
về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.
I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:

Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của các
quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò của phân phối
trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời việc xây
dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu của chiến lược
Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân tố P (place) trong
Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:
 Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu cầu thị
trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng
góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, chất lượng
sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm và
điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào
tiêu dùng.
Marketing Mix
Chiến lược giá
Chiến lược xúc
tiến
Chiến lược
phân phối
Chiến lược sản
phẩm

 Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với
khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
 Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất
giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với thị
trường.
 Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp Công
ty đứng vững trên thương trường.
 Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân phối
phải thay đổi cho thích hợp.
I.2.3. Chức năng của kênh phân phối
Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường đòi hỏi
phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này phụ thuộc vào
bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào người sử dụng sản phẩm
cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân phối trên thị trường. Quá trình
phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:
Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản từ
người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán.
Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc dỡ…).
Các chức năng phân phối cụ thể sau:
 Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu
thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành
viên, những lực lượng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung
gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà trung gian bán sỉ, bán lẻ và
người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.

 Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông
tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và
trung gian.
 Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc
để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho
khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.
 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động
nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm
thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành,
sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá cả và
những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền
sử dụng.
 Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng
hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường
và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
 Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các
nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
 Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt động
của kênh.
Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao các
chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và
thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.
I.2.4. Số cấp của kênh

Các kênh Marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người trung
gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng
hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng cuối cùng đều thực
hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.
- Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do người sản xuất trực
tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức năng
của kênh.
- Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua
các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với
hàng công nghiệp).
- Kênh hai cấp: có 2 người trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng thường là nhà
bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân phối của công
ty và các nhà bán buôn.
- Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như
đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:
Kênh cấp 0
Kênh cấp 1
Kênh cấp 2
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Nhà
bán lẻ
Trung
gian

Kênh cấp 3
Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.
I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách hàng
đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. Chiến
lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược Marketing. Chiến lược
phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên “bí quyết dành thắng lợi trong
kinh doanh” của Marketing. Vì vậy khi xây dựng một chiến lược phù hợp cần các bước
sau.
I.3.1. Quyết định thiết kế kênh
I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh
I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối
- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu tổng chi
phí của kênh.
- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông hàng
hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.
- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các kênh
phân phối.
- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt động
phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh trên thị trường.

I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:
Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:
Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi những
kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình
lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tùy sản phẩm mà có những kênh phân
phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trường thường phải trải qua nhiều
giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát triển đều có đặc điểm riêng, để thích
ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn
giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp cần phải sử dụng những kênh và những người trung
gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát
triển và mở rộng hệ thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy
thoái nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.
Đặc điểm của các trung gian phân phối
Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung
gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng
phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán
lẻ.
Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khả năng tiêu
thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả năng tiếp nhận,
bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh…
Đặc điểm của công ty
Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản
phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ
rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết định giới hạn phạm
vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các

trung gian của công ty. Khả năng tài chính quyết định việc chia chức năng giữa công ty và
người trung gian…
Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế
Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực
tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua
số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.
Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình hình
kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí thấp. Vì
vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết. Vì thế thiết kế
kênh phải thích ứng và phù hợp.
Các quy định và ràng buộc của pháp luật
Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các
kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp
luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và
tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy.
I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục
tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người quản trị phải nắm
được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh phân
phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng cụ thể
mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng
cao.

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận
hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh
đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho
khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi
sử dụng Marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối đảm
bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn
hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người thiết kế cần
phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch vụ.
I.3.1.3. Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn,
thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu
tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm
của từng thành viên của kênh.
 Các loại hình trung gian:
 Lực lượng bán hàng của Công ty: phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công
ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả
những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng
lẻ cho những ngành khác nhau.
 Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau
để bán hàng.

 Những người phân phối tư liệu sản xuất: tìm những người phân phối ở các khu
vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối lợi nhuận
và hỗ trợ khuyến mãi.
 Số lượng người trung gian:
 Phân phối độc quyền:
Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh
doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất
muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ
cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa
là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự
hợp tác giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản
xuất hy vọng sẽ có được phương thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.
 Phân phối chọn lọc:
Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ những trung
gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những Công ty ổn định lẫn những Công
ty mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của
mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một
quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết
quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản
xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và
chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt.
 Phân phối ồ ạt:
Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ vào càng
nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì
quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.

Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn
lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều
này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho kết quả lâu dài.
 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên
tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều
kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên
phải thực hiện.
- Chính sách giá cả: người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu
mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.
- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Như
khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo đảm cho
nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường
hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn.
- Địa bàn giao quyền: người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ
trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ
trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.
- Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là những
kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
I.3.1.4. Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu
 Tiêu chuẩn kinh tế:
Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu hỏi đầu
tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào sẽ đảm bảo mức
tiêu thụ nhiều hơn.

Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua
từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp
hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại
lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn
nhân viên bán hàng của công ty.

Chi phí Đại lý
bán hàng
Lực lượng bán hàng
của công ty
SB
Mức tiêu thụ
Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty và đại
lý tiêu thụ của nhà sản xuất.
Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.
Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ.
Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ.
Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công
ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một
lực lượng bán hàng của công ty.
 Tiêu chuẩn kiểm soát:
Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại
lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là doanh nghiệp độc lập luôn
tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những
khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài

ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm
của Công ty hay không xử lý hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
 Tiêu chuẩn thích nghi:
Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một mức
độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm
giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên
những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn
người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm
soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing.
I.3.2. Quản lý kênh
Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh
Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị
kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa
sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả năng trợ giúp thực hiện
mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi
đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo
hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như
ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật
lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những
khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ thống
kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ hiện thời, mà
không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ
chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu
kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế

kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống
kênh ban đầu.
Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy động các
giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận
thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các
đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ
thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn
nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách
hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình
khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo
kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết
kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế
nào giải quyết triệt để được vấn đề.
Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế kênh
phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh nặng cho nhà
quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược kênh sẽ không phát huy
tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả.
I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các Công
ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể. Thông thường để
tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí kinh doanh, năng lực tài chính,
uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu thụ của họ.
Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng:
1. Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng.
2. Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới.

3. Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý.
4. Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng.
Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần có bao
nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên quan đến những
vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều tiết hành vi hàng ngày
của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).
Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Doanh nghiệp không
thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc
nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt được các chính sách và
thực tiễn phân phối. Tương tự, Doanh nghiệp không thể điều tiết kênh hay xác lập các mục
tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp,
mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp,
Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết
kế và quản lý là những cấu phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân
phối.
Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa – đã không
quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả. Khi chệch hướng, các cấu
trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động thuộc mảng “Thiết kế” vận
hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào mảng “Quản lý” để phản ứng trước
các thay đổi về môi trường.
I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành
viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong
kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua nghiên cứu
trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện, nghiên cứu của hội
đồng tư vấn.
- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết
những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh thông qua hình
thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập phương trình phân phối.
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi quản trị
kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ đích của mình tới
các thành viên trong kênh. Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp,
thừa nhận, chuyên gia. Cơ sở quyền lực phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành
viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện
ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có quyền lực lớn trong ngắn hạn. Để tăng cường quyền
lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạo được khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng
trưởng của công ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh.
I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian
theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao
hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến
mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.
Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay
thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất
thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể không ổn định, hoặc
hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải có một lực lượng các đại
diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận khác để thay thế lắp vào vị trí những
thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù
đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ.

Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá: mức độ
kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các
thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh. Kiểm tra có thể được thực
hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình
kiểm tra gồm các bước sau:
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết nhà sản
xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán, năng lực
hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của các thành viên.
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn
đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn. Các
tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng
hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ
hoạt động.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoài sản xuất
còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho phù hợp với những
điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của
người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy
sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện.
I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh
I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và người tiêu
dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và
không gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là một tổng thể gắn kết.
Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, nhưng trên thực tế việc hợp
tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những thành viên cùng tham gia một kênh.
Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt
động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và
không phải lúc nào cũng phù hơp với nhau. Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:
Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau
trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và người bán lẻ,
giữa người sản xuất và người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi người sản xuất muốn người bán
sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì
mâu thuẫn xảy ra.
Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp trong
kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn như vậy có thể xảy
ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh tranh nhau) hoặc giữa
hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách hóa và cửa hàng chiết
khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai phổ biến hơn. Quá nhiều người bán
lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt

hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục
đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi
đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh
với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể trở nên
đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua
hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh
Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu
riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành
viên khác thì xung đột có thể xảy ra.
- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng trực tiếp
cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng
khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò
giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng…là
những nguyên nhân gây xung đột.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng
kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự phối hợp giữa các
thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược nhau trước việc
thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.
- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển
quan hệ hợp tác thành xung đột.
- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: các
trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất
quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện
được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý
khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên
nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết.
Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng năng
động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn.
Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh được mâu thuẫn
này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.
Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng. Các
thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ
cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa mãn khách
hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.
Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay nhiều
cấp của kênh.
Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa các
hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa những người
sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết chung.
Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên
có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh. Nên các
thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.
Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và tránh ảnh hưởng
đến hệ thống phân phối của tổ chức.
I.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau:

I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:
Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.
- Đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Nhóm kênh phân phối.
- Kênh phân phối.
- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.
I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:
- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị
trường.
- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của kênh phân
phối trên thị trường.
I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thời
gian nhất định:
- Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2.
- Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trong cùng một
khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên tập trung đầu tư
phát triển.
I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối:
- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.
- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Xác định những điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Tổng quan thị trường kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu cần phải đạt được của Doanh nghiệp trong kênh phân phối.
I.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối:

- Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:
+ Dung lượng thị trường.
+ Mục tiêu thị phần.
+ Mục tiêu Marketing.
+ Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan với
đối thủ cạnh tranh.
+ Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.
+ Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.
+ Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh phân
phối đề ra.

I.4.6. Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động:
- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban Giám
Đốc.
- Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến mãi và
Chính sách giá.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.
I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:
- Mẫu khảo sát điểm bán hàng.
- Sơ đồ tuyến bán hàng.
- Phân loại điểm bán hàng.
- Kế hoạch Phân phối; trưng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng.
I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm
I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm
Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về số lượng
sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời xem xét mối quan
hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái quát tình hình phân phối
sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình hình đó. Phương pháp phân
tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế qua các năm của từng loại sản phẩm,
đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở từng thị trường qua các năm.
Ta có công thức khối lượng sản phẩm bán ra:
Khối lượng
sản phẩm
tồn kho đầu
kỳ
+
Khối lượng
sản phẩm
sản xuất
trong kỳ
-
Khối lượng
sản phẩm
tồn kho cuối
kỳ
=
Khối
lượng sản
phẩm tiêu
thụ

Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty thông
qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh. Nó phản ánh quy mô của quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổ chức quản lý hoạt động
hệ thống phân phối bán hàng. Doanh số bán hàng là nguồn thu quan trọng giúp cho doanh
nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị phần và trang trải mọi chi phí trong sản
xuất kinh doanh cũng như bán hàng, kinh doanh. Doanh thu được tính theo công thức:
TR: Doanh thu bán hàng.
Qi: Sản lượng tiêu thụ
Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa.
I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế
hoạch
Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm bảo tiến
độ hàng hóa cung ứng ra thị trường đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị trường, góp phần thúc
đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các hợp đồng với khách hàng. Đảm
bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tượng tiêu cực có thể phát sinh. Nội dung kiểm tra tình
hình thực hiện kế hoạch bao gồm:
 Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản xuất,
thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch chất
lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp.
TR = Qi * Pi

 Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra, phương pháp dùng để kiểm
tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng
bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng. Chỉ tiêu này được xác định theo công thức:
Số tuyệt đối = QTT – QKH
Trong đó: QTT, QKH là sản lượng thực tế và kế hoạch bán ra
IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng hàng hóa bán ra.
Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi được thực hiện theo từng nhóm hàng, loại hàng, nhất
là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản. Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân hoàn thành hay
không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong quá trình thực hiện.
Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra. Trong phân tích
mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch cần nghiên cứu nhịp
điệu mức bán ra, tức là tính động thái.
Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình hình bán
ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phân tích động thái qua các
năm để thấy rõ xu hướng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu biến động của từng nhóm
hàng, mặt hàng qua các năm để thấy được mặt hàng nào có xu hướng tăng lên hay giảm
xuống theo nhu cầu thị trường. Ngoài ra, cần phải thông qua từng đối tượng bán để có kế
hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm và thị trường tiêu thụ.
I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng
Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng loại hàng.
Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:
IQ =
QTT
QKH
* 100%

Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i.
Tnhi là tổng giá trị nhóm hàng.
I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho
Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lượng hàng hóa trong một thời kì
nhất định. Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn quay càng được
nhiều vòng:
Công thức:
Trong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho
M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho
I.5.5. Vòng quay tổng vốn
Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng để
sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản xuất, chi phí lưu
thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm thu được kết
quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và vốn lưu động. Để
thấy được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần xác định vòng quay tổng vốn và xác định
theo công thức sau:
Công thức:
RI =
M
D
TAU =
M
TS
Tỷ trọng nhóm hàng =
GTnhi
Tnhi
* 100%

Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn
M: doanh thu
TS: Tổng tài sản
I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các khoản
phải nộp ngân sách.
Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây là chỉ
tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ, được xác định
qua công thức:
Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận
P: Lợi nhuận trong kỳ
M: Mức bán ra
J =
P
M

I.4.7. Thị phần.
Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh
số của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với
doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ
đứng đầu.
Công thức tính thị phần tuyệt đối:
Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối.
Ro: doanh số của Công ty mình.
R: doanh số của thị trường.
Công thức tính thị phần tương đối:
Trong đó: TP: thị phần tương đối.
Ro: doanh số của Công ty mình.
R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầu hoặc
bình quân 3 đối thủ đứng đầu.
TP =
Ro
R
* 100%
TP =
Ro
R
* 100%

Cơ sở lý luận về kênh phân phối.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận về kênh phân phối.docx

Similar to Cơ sở lý luận về kênh phân phối.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Cơ sở lý luận về kênh phân phối.docx