Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty thương mại dịch vụ sản xuất Liên Kết Xanh.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về quản trị marketing
1.1.1.Khái niệm quản trị Marketing
1.1.1.1.Khái niệm
Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định
giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với
các nhóm mục tiêu,thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tố chức.
(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)
1.1.1.2. Vai trò
Quản trị Marketing nhằm tạo dựng, bồi đắp và duy trì những thay đối có lợi với
người mua mà mình muốn hướng đến, trong mục đích đạt được các mục tiêu của tố
chức có các vai trò sau:
 Tối thiểu hóa tiêu thụ: công việc của Marketing là tạo ra các ham muốn và kích
thích sự tiêu thụ tối đa, bên cạnh đó tạo ra sự sản xuất, thuê mướn nhân công và tối
đa hóa lợi nhuận.
 Tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng: bằng chất lượng và dịch vụ tạo ra điều kiện dễ
dàng để thỏa mãn nhu cầu của tiêu dùng tối đa. Tuy nhiên việc thỏa mãn khó mà
lường trước được, đôi lúc việc thỏa mãn một cá nhân nào đó rất có thể liên quan
đến nhiều điều tệ hại như sa đọa hay thiệt hại môi sinh.
 Tối đa hóa sự lựa chọn: đa dạng hóa sản phẩm sẽ kéo theo đa dạng lựa chọn. Việc
tối đa hóa lựa chọn của người tiêu dùng sẽ biến thành sự phí tổn, hàng hóa và dịch
vụ sẽ đắt hơn vì việc đa dạng hóa quá rộng sẽ đòi hỏi thời gian vận hành của sản
xuất ngắn hơn và cấp độ phát minh cao hơn.
(Nguồn: Dương Hữu Hạnh, 03/2009)
1.1.2. Marketing mix
1.1.2.1.Khái niệm Marketing – Mix
Marketing- Mix là một kết hợp các biến số marketing có thể kiểm soát được mà
nhà quản lý sử dụng để thực hiện chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức trên một thị trường mục tiêu xác định.
Marketing- Mix là một bộ phận các biến số mà công ty có thể kiểm soát để thõa
mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện được mục tiêu của tổ chức. Trong

Marketing- Mix có các công cụ khác nhau, mỗi công cụ là một biến số có thể điều
khiển được và được phân loại theo bốn yếu tố là Sản phẩm (Product), Giá (Price),
Phân phối (Place), Xúc tiến thương mại (Promotions).
1.1.2.2.Mục tiêu và vai trò của Marketing- Mix
Mục tiêu
Ngày nay, Marketing nói chung và Marketing- Mix nói riêng hướng đến 3 mục
tiêu chủ yếu:
Thõa mãn khách hàng: là vấn đề sống còn của công ty. Các nỗ lực Marketing_
Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho họ hài lòng, trung thành với công
ty, qua đó thu phục được thêm khách hàng mới.
Chiến thắng trong cạnh tranh: Giải pháp Marketing- Mix giúp doanh nghiệp
đối phó với các thách thức cạnh tranh, đảm bảo các vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị
trường.
Lợi nhuận lâu dài: Marketing- Mix phải tạo ra mức lợi nhuận cần thiết giúp
công ty ngày càng vững mạnh và phát triển.
Vai trò
Marketing- Mix có vai trò quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động sản
xuất kinh doanh hiện nay .
Với doanh nghiệp:
Marketing – Mix đã và đang được doanh nghiệp coi như công cụ quan trọng nhất
giúp doanh nghiệp hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, chiến lược thị trường
và chiến lược cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi hoạch định chiến lược
cũng đều phải tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố 4P: sản phẩm (Product), giá cả
(Price), phân phối (Place), xúc tiến (Promotion). Việc xác định đúng cho phép doanh
nghiệp đưa ra các chiến lược hợp lý và giảm thiểu rủi ro trong quá trình kinh doanh.
Mặt khác, Marketing –Mix còn cho phép doanh nghiệp có thể phân bổ kinh phí
Marketing hợp lý cho sản phẩm, các kênh phân phối, các phương tiện khuyến mãi và
địa bàn nơi tiêu thụ.

Với người tiêu dùng:
Giúp người tiêu dùng có hiểu biết sâu hơn về sản phẩm và doanh nghiệp cũng
như so sánh sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau để từ đó có lựa chọn tốt nhất.
1.2. Định nghĩa và các loại kênh phân phối
1.2.1. Định nghĩa kênh phân phối
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Tuy nhiên, không
có một định nghĩa nào có thể thoả mãn được tất cả các đối tượng quan tâm. Bởi vậy,
trước khi đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, cần phải xác định quan điểm của người
nghiên cứu. Người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di
chuyển sản phẩm qua các hình thức trung gian khác nhau vì họ quan tâm đến các loại
trung gian thương mại cần sử dụng để đưa sản phẩm của họ đến người tiêu dùng.
Những người trung gian phân phối lại có thể mô tả kênh phân phối như là dòng chảy
quyền sở hữu hàng hóa. Người tiêu dùng thì lại quan niệm một cách đơn giản hơn. Họ
cho rằng kênh phân phối là các loại trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Mặt
khác, dưới góc độ của nhà quản trị ở doanh nghiệp, kênh phân phối được định nghĩa là
“một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để
quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên
thị trường của doanh nghiệp”
(Trương Đình Chiến, 2012).
1.2.2. Các loại kênh phân phối
Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn
nhau được thừa nhận của các thành viên kênh. Giáo trình Quản trị kênh phân phối –
PGS. TS Trương Đình Chiến (2008) có trình bày ba hình thức tổ chức kênh là: (1) các
kênh đơn, (2) các kênh tự nhiên hay truyền thống, (3) hệ thống phân phối liên kết theo
chiều dọc (Vertical marketing system - VMS) với nội dung cơ bản như sau:
1.2.2.1. Các kênh đơn
Rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa trên
các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Đàm phán trong các quan hệ buôn bán
đơn thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng các biện
pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia.

Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết
trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, các kênh trao đổi đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế, trong đó
người mua hoặc người bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất
khẩu để thực hiện mua bán khối lượng lớn các hàng hoá hai chiều mà không chờ đợi
quan hệ kinh doanh này tiếp tục trong tương lai.
1.2.2.2. Các kênh truyền thống
Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy
hàng hoá/dịch vụ tự do. Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong kênh truyền
thống kém vững chắc qua thời gian. Nhiều thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi
ích không còn. Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi một
thành viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinh doanh đã mất đi tính hấp dẫn. Nhược điểm
của kênh truyền thống là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có
nhiều xung đột tai hại.
1.2.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing system-
VMS)
Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình trọng
tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng
marketing tối đa tới thị trường mục tiêu. Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ
với nhau và hoạt động như một thể thống nhất.
Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phân loại thành kênh VMS tập
đoàn, kênh VMS hợp đồng và kênh VMS được quản lý.
 Kênh VMS tập đoàn: Kênh liên kết dọc tập đoàn là kết quả của sự mở rộng một
tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ
nhà sản xuất. Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu
lực của quyền sở hữu, có phạm vi chi phối thị trường rất lớn, đảm nhiệm việc phân
phối một khối lượng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong điều hòa cung cầu trên
thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước.
 Kênh VMS hợp đồng: Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ
thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường.
Mỗi đại lý hay nhà bán lẻ mới tham gia vào kênh đều phải nằm trong kế hoạch phát

triển của doanh nghiệp để hàng hóa chảy tới đúng thị trường mục tiêu. Nội dung hợp
đồng phải chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.
Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng
hóa. Thực chất đây là những kênh phân phối trong đó có một nhà bán buôn phát triển
quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp
hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.Với
hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo
khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
Các tổ chức hợp tác bán lẻ. Kênh VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ
xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện
chức năng bán buôn.
Kênh nhượng quyền kinh doanh. Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn
hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm…sẽ ký hợp đồng với người nhận quyền, cho phép
người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh
doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Phát triển các hệ thống phân phối theo
hợp đồng nhượng quyền kinh doanh sẽ mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh,
tăng hiệu quả hoạt động của kênh.
 Kênh VMS được quản lý: Khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua
sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một
thành viên kênh tới những người khác. Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và
tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo. Với loại hệ thống
phân phối liên kết dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên khả năng đảm bảo chia sẻ
lợi ích cho các bên trong thời gian dài.

Hình 1.1: Sơ đồ phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh
1.3. Vai trò của phân phối
Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của các
quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò của phân
phối trong hoạt động Marketing mix (Marketing hỗn hợp) được thể hiện qua sơ đồ sau:
Các kênh phân phối
Các hệ thống kênh
phân phối liên kết dọc
(VMS)
VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn
Các tổ chức hợp
tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ
được người bán
buôn đảm bảo
Nhượng quyền
kinh doanh
Marketing mix
(Marketing hỗn hợp)
Chiến lược giá
Chiến lược xúc
tiến
Chiến lược
phân phối
Chiến lược sản
phẩm
Các kênh đơn và kênh
truyền thống

Hình 1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing mix (Marketing hỗn
hợp)
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời việc
xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu của chiến
lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân tố P (place)
trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:
 Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu
cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi
có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng,
chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về
sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng
nơi để đi vào tiêu dùng.
 Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
 Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà
sản xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích
ứng với thị trường.
 Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu
giúp Công ty đứng vững trên thương trường.
 Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi cho thích hợp.
 (Nguồn: Dương Hữu Hạnh, 03/2009)
1.4. Cấu trúc kênh phân phối
PGS.TS Trương Đình Chiến trong giáo trình Quản trị kênh phân phối (2012) đã
đưa ra định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối như sau: “Cấu trúc kênh phân phối là
một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân
chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối
cho các thành viên kênh khác nhau”.
Đồng thời, tác giả còn đề cập đến ba yếu tố cơ bản thường phản ánh cấu trúc của
một kênh phân phối là:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên thì chiều dài của kênh cũng tăng lên.
- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp
độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến
thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có ba phương thức phân phối chủ
yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở một cấp độ trung gian trong kênh
có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Dạng 1 Dạng 2 Dạng 3 Dạng 4
(Nguồn: Dương Hữu Hạnh, 03/2009)
Hình 1.3: Sơ đồ biểu diễn các dạng cấu trúc kênh thường gặp
Dạng 1 là biểu hiện của kênh phân phối trực tiếp. Dạng 2, 3, 4 là cấu trúc chung
nhất của kênh phân phối gián tiếp, trong đó mức độ phức tạp và chuyên nghiệp tăng
dần từ dạng 2 đến 4.
Từng thành phần của kênh phân phối cũng có những vai trò nhất định:
- Người sản xuất (hay người cung cấp): Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại
thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng…
đến ngành dịch vụ. Nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại nhằm cung
Người SX
Đại lý
Người b.buôn
Người bán lẻ
Người SX
Người b.buôn
Người bán lẻ
Người TD Người TD
Người SX
Người bán lẻ
Người TD
Người SX
Người TD

cấp những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ.
Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ đều không ở trong vị trí thuận
lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
- Những người trung gian bán buôn: Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp
có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh
(như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp…cũng như những người bán
buôn khác).
 Những người trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh
doanh bán hàng cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ
cho việc bán hàng hóa. Các công việc phân phối đặc biệt thích hợp với người bán lẻ
bao gồm:
 Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho
việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu
như các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài
chính, bảo hiểm, nghiên cứu thị trường…Bằng việc phân chia hợp lý các công việc
phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản lý kênh sẽ có một cấu trúc bổ sung như
một cơ chế hiệu quả nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty.
1.4. Chức năng và vai trò của kênh phân phối
Theo tác giả Dương Hữu Hạnh trong cuốn “Quản trị Marketing trong thị trường
toàn cầu” (2009), kênh phân phối có các chức năng và vai trò như sau:
1.4.1. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng. Vì vậy, kênh phân phối có một số chức năng cơ bản:
- Tiêu thụ hàng hóa (bán hàng, vận chuyển, bảo quản, dự trữ và phân loại hàng
hóa…).
- Hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ (các hoạt động sau khi phân phối sản phẩm đến
cho khách hàng).
- Cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường: đây là chức năng phân phối nhằm đem
lại cho nhà sản xuất những thông tin quý báu về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh
và sản phẩm do mình sản xuất khi tung ra thị trường.
- Yểm trợ và xúc tiến hỗn hợp trong khuôn khổ mỗi kênh

- Chia sẻ rủi ro với các thành viên trong kênh
- Hỗ trợ các hoạt động phân phối trong kênh
- Đàm phán và thương lượng với các thành viên và đối tác để cho dòng chảy hàng
hóa và dịch vụ được thuận lợi.
1.4.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động thương mại của nền kinh
tế, cụ thể như sau:
- Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc
phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch
vụ với những người muốn sử dụng chúng.
- Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và phân
công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nâng cao hiệu quả sử
dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh marketing như là một công cụ cạnh tranh
trong nỗ lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
- Đánh giá giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường mặc dù kênh
marketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối
Trước hết, các doanh nghiệp phải xác định được khi nào cần xây dựng một kênh
phân phối hoàn toàn mới hay chỉ nên hoàn thiện, cải tiến kênh phân phối hiện có của
mình. Nhận thức được điều này là rất quan trọng nhằm tránh tình trạng mất công sức
và thời gian trong khi kênh phân phối mới không đem lại được hiệu quả như mong
muốn.
Đây là những yếu tố mang tính chung nhất, cần thiết nhất để có thể yêu cầu quyết
định xây dựng kênh phân phối:
- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới (nếu kênh hiện tại không phù
hợp).
- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix (chính sách giá
mới…).
- Khi thành lập công ty mới.

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng
đến mục tiêu phân phối của công ty (các trung gian thương mại bẳt đầu sử dụng các
nhãn hiệu riêng của họ…).
- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian
thương mại cụ thể.
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới.
- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường
kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.
- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.
- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước
có thể dẫn đến việc cần thay đổi các kênh hiện có hoặc thiết lập kênh mới.
1.6. Quản lý kênh phân phối
1.6.1. Khái niệm quản lý kênh phân phối
Định nghĩa kênh phân phối: “Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các
công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác
giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp”
Những vấn đề được nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Điều này có nghĩa là
cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa
chọn.
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Các thành viên trong kênh
không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp
tác chủ động của họ.
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là
những tuyên bố về hoạt động phân phối, với tư cách là một bộ phận của marketing-
mix, sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty.
1.6.2. Đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối thường có những đặc điểm có bản sau:
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên
quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Tất cả các
dòng chảy như đàm phán, tiền tệ, xúc tiến, chuyển quyền sở hữu…phải được quản lý
có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của kênh.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài chứ không phải
nội bộ doanh nghiệp. Do đó đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp
hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở
những mức độ khác nhau.
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác
nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược. Chúng có
mối quan hệ biện chứng với nhau, quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có
tính chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ
thể. Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên sẽ chịu sự chi phối của quản lý dài hạn.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ
thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.
1.6.3. Nội dung của quản trị kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Vì thế, trọng tâm của quản
trị kênh phân phối là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Giáo trình Quản trị
kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến (2012) – xây dựng nội dung quản trị
kênh phân phối với bốn nội dung cơ bản sau:
1.6.3.1. Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
Việc tuyển chọn được bắt đầu bằng cách tìm kiếm danh sách các thành viên kênh
nhiều tiềm năng thông qua thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh,
uy tín của các thành viên tiềm năng.
Sau khi đã có danh sách các thành viên tiềm năng, các tiêu chí được đưa ra để xem
các thành viên này có phù hợp hay không như:
- Sự am hiểu về sản phẩm, thị trường, khả năng hợp tác cho thấy thâm niên trong
nghề của các thành viên.

- Cơ sở vật chất cũng như khả năng tài chính có đáp ứng được so với yêu cầu của
doanh nghiệp.
- Quy mô cùng với chất lượng cũa đội ngũ bán hàng, cho thấy sự chuyên nghiệp
và mức độ đầu tư của các thành viên.
1.6.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kệnh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn
vậy doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các
thành viên kênh để có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về sản phẩm bằng cách cung cấp cho các thành viên sản phẩm tốt nhất
để có thể bán với doanh số cao, từ đó thu về lợi nhuận là cao nhất.
- Về quảng cáo và xúc tiến bán hàng nên có một chiến dịch quảng cáo hợp lý, đó
là cách lôi cuốn khách hàng tốt nhất vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến doanh
nghiệp, từ đó nâng cao cơ hội bán hàng.
- Vê mặt quản lý thì thường xuyên mở các lớp đào tạo cho lực lượng nhân viên
bán hàng của các trung gian phân phối để học có khả năng phân tích và xúc tiến thị
trường tốt hơn.
Ngoài các biện pháp trên thì doanh nghiệp còn phải giúp đỡ thành viên kênh khi
họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt từ phía đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi
môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Doanh nghiệp phải để cho các thành viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ
tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải
được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh.
Doanh nghiệp phải thường xuyên động viên, khuyến khích các thành viên. Song
khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn
giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì doanh nghiệp phải thực
sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện
pháp khuyến khích đó, doanh nghiệp cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích
hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa
thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

1.6.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Hoạt động bán được xem là tiêu chuẩn quan trọng và hay sử dụng nhất để đánh giá
hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường đánh giá dựa trên:
- Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch
sử.
- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các
thành viên kênh.
- Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả đó sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh với
những chi phí đã bỏ ra để cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để có hướng
đầu tư thích hợp.
Duy trì lượng tồn kho ở mức đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo tính sẵn có của
hàng hóa trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
- Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh.
- Điều kiện và phương tiện tồn kho.
Năng lực cạnh tranh của các thành viên trong kênh phân phối thể hiện thực lực và
lợi thế của thành viên đó so với các thành viên còn lại trong kênh trong việc thỏa mãn
tốt nhất các yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích cao nhất cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp căn cứ vào đó để có các chính sách đãi ngộ và khuyến khích
hợp lý.
Thông qua hoạt động đánh giá, doanh nghiệp biết được thành viên nào hoạt động
có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt
nhất đáp ứng được sự đòi hỏi của thị trường.
1.6.3.4. Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn thường là do quyền lợi và vai trò không rõ ràng,
việc phân chia khu vực cũng như chiết khấu theo doanh thu cũng gây nên mâu thuẫn.
Mức độ phụ thuộc của thành viên kênh vào doanh nghiệp quá lớn vì tác động bởi
các quyết định giá và sản phẩm.
Để giải quyết mẫu thuẫn thường:
- Cùng nỗ lực tìm kiếm thông tin để đưa ra hướng giải quyết thông qua việc xem
xét, cân nhắc, thảo luận. Vấn đề chỉ được giải quyết khi các thành viên kênh sẵn sàng

cùng chung mục tiêu và mục đích chung.
- Nếu xuất hiện những hành vi mang rủi ro cao và những mục tiêu mong muốn tạo
thống nhất thì phải thuyết phục bằng cách đưa ra một bộ tiêu chuẩn nhất định và đủ
điều kiện để đạt mục tiêu.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT
LIÊN KẾT XANH
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT Liên Kết Xanh
(GREEN LINK TRADING SERVICE PRODUCTION COMPANY
LIMITED)
Địa chỉ: 170/46 Lê Đức Thọ, Phường 6, Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0312421525 (19/08/2013)
Người ĐDPL: Phùng Hoàng Cường
Ngày hoạt động: 06/08/2013
Giấy phép kinh doanh: 0312421525
Lĩnh vực: Sản xuất sản phẩm hoá chất khác chưa được phân vào đâu
Hoạt động chính: Bán buôn thực phẩm
Trải qua hơn 4 năm hình thành và phát triển, với định hướng “Liên Kết Xanh –
Vì chất lượng cuộc sống”, cán bộ công nhân viên công ty luôn luôn cố gắng nỗ lực
hơn nữa đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất và một dịch vụ hoàn hảo
nhất để có thể làm hài lòng tất cả các khách hàng khó tính nhất.
Kết quả là hiện nay công ty đã có uy tín tại thị trường các tỉnh miền Nam và
thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và các khu vực khác nói chung.
Hiện nay, Liên Kết Xanh đã có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp lên tới
hơn 70 người.
Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh là một đơn vị
kinh tế hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại
tốt và có con dấu riêng. Công ty luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh
nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch
tại các ngân hàng theo quy định của pháp luật.
Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh được thành lập
vào ngày 6 tháng 8 năm 2013 với mục đích phục vụ khách hàng đến mức cao nhất,

cung cấp cho khách hàng những sản phẩm sữa, chăm sóc sắc đẹp chất lượng cao và
phù hợp với yêu cầu của khách hàng và giải quyết các thủ tục về hợp đồng kinh doanh.
Trong vận hội lớn của đất nước hội nhập cùng thế giới, đây là cơ hội cũng là thách
thức lớn đối với Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng.
2.1.2.Quá trình phát triển của Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất
Liên Kết Xanh
o Năm 2011 đến năm 2015
Trong những ngày đầu thành lập, Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản
Xuất Liên Kết Xanh đã tạo được chỗ đứng trong thị trường sữa là một trong những
doanh nghiệp, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh sữa. Hoạt động chủ yếu là mua
bán các dòng sản phẩm sữa bột cho bà bầu, cho em bé và cho người già…
o Năm 2015 đến năm 2016
Vào những năm tiếp theo để đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty TNHH
Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh đã mở rộng địa điểm kinh doanh mua
bán đất ở khu vực Đồng Nai, Bình Dương..... công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ
Sản Xuất Liên Kết Xanh luôn hướng đến lợi ích của khách hàng, nhà đầu tư và cộng
đồng với tiêu chí: Sản phẩm tốt nhất – Dịch vụ tốt nhất – Giá cả phù hợp.
Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh là nơi tập hợp
của những con người tâm huyết, hoài bão, năng động, sáng tạo và không ngừng học
hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức từ thực tiễn và các khóa huấn luyện đào
tạo chuyên nghiệp với phương châm: TẬN TỤY - UY TÍN - VÌ LỢI ÍCH KHÁCH
HÀNG.
o Năm 2016 đến nay
Qua 4 năm kinh doanh dịch vụ, sản phẩm sữa ở thị trường TP.HCM và các tỉnh
ven thành phố, Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh từng
bước khẳng định uy tín trong việc tiếp thị và phân phối các dự án kinh doanh sữa
Bên cạnh đó, Công ty tích cực tìm kiếm khách hàng tiềm năng ngoài thị trường
và duy trì hợp tác với những khách hàng hiện có của công ty, gắn bó và chăm sóc
khách hàng.

2.1.3.Nhiệm vụ và quyền hạn
2.1.3.1.Nhiệm vụ
Hiện tại, Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh đã
nhận được sự ủy thác của các nhà sản xuất tư trong việc tiếp thị và phân phối của nhiều
sản phẩm
Lãnh đạo công ty luôn có sự nhìn nhận lâu dài về sữa và luôn nỗ lực đầu tư vào
những mối quan hệ hợp tác chiến lược và được biết đến như một nhà cung cấp các dịch
vụ có chất lượng tốt nhất. Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết
Xanh quyết tâm trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực Sữa. Công ty luôn cố
gắng không ngừng để tạo nên những giá trị riêng biệt cho khách hàng, cho nhân viên,
và cho cộng đồng.
Tạo môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng trong tổ chức, gắn kết, giúp
nhau cùng phát triển. Công ty thực hiện chính sách ưu đãi, lương bổng cho nhân viên
khi làm việc.
2.1.3.2. Quyền hạn
Là một đơn vị kinh doanh lĩnh vực sữa, Công ty thực hiện chế độ hạch toán
kinh doanh theo chế độ kế toán hiện hành.
Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng để giải quyết những vấn
đề phát sinh trong quá trình thực hiện và tranh chấp về hợp đồng với các bên có liên
quan. Công ty mở tài khoản bằng tiền Việt Nam tại ngân hàng Techcombank.

2.1.4 Đặc điểm tổ chức quản lý c
2.1.4.1 Bộ máy tổ chức
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc: Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách
nhiệm cao nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc
điều hành Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy
quản lý của công ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
- Phòng kinh doanh: có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm
hiểu thị trường, tìm kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực
hiện các giao dịch kinh doanh.
- Phòng Hành chính Nhân sự: có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức
công ty phù hợp với yêu cầu tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực hịên
các kế hoạch về lao động tiền lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
- Phòng kế toán:
Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép,
phân loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ
chính diễn ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt
động của đơn vị kinh tế.
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG HCNS PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG GIAO
NHẬN

Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài sản
đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm nâng
cáo hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực
hiện theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Giao Nhận: có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng ban
để thực hiện việc giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.
2.1.5 Các sản phẩm của công ty
Hiện nay hoạt động chủ yếu ở công ty là các sản phẩm cho: người lớn và người
già và người bệnh, sữa tăng cân và giảm cân, sữa cho trẻ em, sữa cho bà bầu, mật ong
New Zealand, sữa dê, sữa tươi, bột ăn cho bé, thức ăn bổ sung cho bé, bỉm và khăn
ướt.
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2014 – 2016)
Qua bảng 1.1 thấy, doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm sữa của
công ty trong 3 năm qua giảm. Năm 2014 là năm đưa lại doanh thu và lợi nhuận lớn nhất
cho công ty, qua năm 2015 doanh thu giảm 3,85% (so với năm 2014), năm 2016 giảm
8,49% (so với năm 2015). Tuy doanh thu của năm 2016 giảm nhưng lợi nhuận có tăng
(tăng 11,12% so với 2015)
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 – 2016)
Các chỉ tiêu ĐVT
Năm So sánh
2014 2015 2016 14/13 15/14
Tổng doanh thu tr.đ 14.251 13.702 12.539 -3,85 -8,49
Tổng chi phí kinh doanh tr.đ 13.001 12.695 11.420 -2,35 -10,04
Lợi nhuận tr.đ 1.250 1.007 1.119 -19,44 11,12
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
Doanh thu sản phẩm sữa giảm là do sản phẩm của công ty trong những năm gần
đây gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ nhiều hãng sữa có mặt trên thị trường, nhiều
sản phẩm sữa mới ra đời đánh vào tâm lý người tiêu dùng làm cho sản lượng tiêu thụ
của công ty liên tục giảm sút. Bên cạnh đó, một số đại lý có khối lượng tiêu thụ lớn ở
khu vực thị trường Tp.HCM rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh khác. Thị phần sữa của

công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh ở khu vực thị trường
TP.HCM không được giữ vững là những yếu tố đã làm ảnh hưởng lớn đến tình hình
tiêu thụ sản phẩm chung của công ty.
2.2. Hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ
Sản Xuất Liên Kết Xanh
2.2.1 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm sữa
2.2.1.1 Kênh phân phối các sản phẩm sữa
Sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ dưới hình thức bán nhỏ lẻ. Vì vậy, muốn đưa
sản phẩm sữa tiếp cận người tiêu dùng càng nhiều thì công ty cần phải xây dựng hệ
thống các cửa hàng, đại lý và nhiều nhà bán lẻ. Để thiết lập nên một kênh phân phối từ
công ty đến người tiêu dùng thì cần có cả một quá trình lâu dài, chứ không thể thực
hiện trong một thời gian ngắn. Trong quá trình phát triển kênh phân phối sản phẩm sữa
thì lãnh đạo công ty và Phòng kinh doanh thị trường cần có những điều chỉnh để hoàn
hiện hơn kênh phân phối sản phẩm của mình sao cho phù hợp với đặc điểm của từng
sản phẩm, từng vùng thị trường cụ thể nhằm cung cấp sản phẩm sữa đến tay người tiêu
dùng thuận tiện nhất và cũng tốn ít chi phí nhất.
Sản phẩm sữa được phân phối qua các kênh khác nhau như: kênh cấp 0, kênh
cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3 và phân phối thông qua kênh cấp 2 là chủ yếu.
 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối các sản phẩm sữa của công ty TNHH
Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh
Đại lý cấp 2
Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản
Xuất Liên Kết Xanh
Đại lý cấp 1
Bán lẻ
Người tiêu dùng
Kênh chính
Kênh phụ trợ
Bán lẻ

Do tính chất, mức độ phức tạp của kênh phân phối nên Công ty TNHH Thương
Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh chỉ thực hiện công tác quản lý kênh và các
chính sách bổ trợ kênh phân phối đối với các trung gian là cửa hàng và đại lý cấp 1;
còn đại lý cấp 2 và hệ thống bán lẻ công ty thả nổi, chưa có chính sách theo dỏi, quản
lý đối với trung gian phân phối này. Vì vậy trong phạm vi cho phép, tôi chỉ có thể
phân tích độ dài của kênh phân phối sản phẩm sữa theo 2 cấp: kênh phân phối trực tiếp
và kênh phân phối gián tiếp.
Kênh phân phối trực tiếp (còn gọi là kênh cấp 0): Sản phẩm sữa được các cửa
hàng của công ty bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Sản phẩm bán cho các đối tác này
chủ yếu là khách hàng đặt mua với số lượng lớn nhằm phục vụ cho từ thiện, các cơ
quan, công ty, xí nghiệp, trường học ... sản phẩm phân phối qua kênh trực tiếp chiếm
tỷ trọng thấp. Kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm là dễ kiểm soát, quản lý và kênh
chỉ cung ứng duy nhất sản phẩm sữa, các thông tin phản hồi từ khách hàng được
truyền tải đến công ty nhanh chóng và chính xác hơn kênh gián tiếp. Hạn chế của kênh
là cấu trúc kênh ngắn và hẹp nên khó bao phủ được thị trường.
Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh cấp 1, kênh cấp 2 và kênh cấp 3): các sản
phẩm sữa được phân phối thông qua kênh này là chủ yếu. Cấu trúc kênh gián tiếp có
nhiều cấp trung gian, thông qua các trung gian sản phẩm của công ty được đưa đến tay
người tiêu dùng. Các cấp trung gian này bao gồm: cửa hàng của công ty, đại lý cấp 1,
đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp có ưu điểm là
khả năng bao phủ thị trường rộng, linh hoạt trước biến động của thị trường. Hạn chế là
khó kiểm soát, quản lý kênh; các đại lý, nhà bán lẻ cung ứng nhiều sản phẩm cùng
chủng loại nên họ chỉ quan tâm đến mặt hàng nào bán được nhiều hơn.
2.1.2 Phân tích tỷ trọng doanh thu và sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các
kênh phân phối giai đoạn 2014 – 2016
Sản phẩm sữa phục vụ cho các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ, vì vậy công ty sử
dụng kênh phân phối gián tiếp để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, các
thành viên tham gia kênh bao gồm: công ty, cửa hàng trực thuộc, đại lý cấp 1, đại lý
cấp 2, nhà bán lẻ; một phần sản phẩm được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông
qua cửa hàng của công ty, sản phẩm phân phối qua kênh này chiếm tỷ trọng thấp.

Để xem xét cơ cấu doanh thu sản phẩm được phân phối qua 2 kênh thì ta phân
tích số liệu ở bảng 2.1
Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu tiêu thụ sản phẩm sữa qua các kênh phân phối
T
Chỉ tiêu
ĐV
T
2014 2015 2016 Tăng
trưởn
g bq
(%)
Giá
trị
Cơ
cấu
(%)
Giá
trị
Cơ
cấu
(%)
Giá
trị
Cơ
cấu
(%)
I Doanh thu
1
Kênh phân
phối trực tiếp
Tr.đ 1.426 9,69 1.372 10,12 1.254 10,63 0.5
2
Kênh phân
phối gián tiếp
Tr.đ 12.825 90,31 12.348 89,88 11.285 89,37 -0,26
3 Cộng 12.825 100,00 12.348 100,00 11.285 100,00 0,26
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Doanh thu của kênh phân phối trực tiếp giai đoạn 2014 - 2016 có tăng, tốc độ
tăng bình quân đạt 0,5%/năm, tuy nhiên lại chiếm tỷ trọng thấp. Doanh thu ở kênh
phân phối gián tiếp giảm nhưng không đáng kể, tốc độ giảm bình quân 0,26%/năm.
Nguyên nhân giảm là do sản lượng phân phối thông qua kênh gián tiếp giai đoạn 2014
- 2016 giảm (-5,08%/năm) đã tác động xấu đến doanh thu của kênh. Năm 2014, là năm
đưa lại doanh thu cao nhất cho kênh phân phối gián tiếp đạt 12.825 triệu đồng. Tỷ
trọng doanh thu giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp có sự chênh lệch lớn hơn sự
chênh lệch giữa tỷ trọng sản lượng tiêu thụ là do kênh trực tiếp chủ yếu phân phối sản
phẩm sữa trẻ em, sản phẩm có sản lượng tiêu thụ lớn nhưng đưa lại doanh thu/1 đơn vị
sản phẩm thấp hơn các sản phẩm sữa khác. Vì vậy, để tạo được chỗ đứng vững chắc
trên thị trường sản phẩm sữa trong tương lai thì lãnh đạo công ty cùng với Phòng kinh
doanh phải có những chính sách nhằm kích thích các thành viên của kênh nâng cao sản
lượng cung ứng sản phẩm cho công ty hơn nữa và cần đưa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn.

Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối
Các kênh
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ trọng
%
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ trọng
%
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ
trọng
%
Phân phối đại lý cấp I 5.072 40 4.976 40 4.043 36
Phân phối đại lý cấp II 7.753 60 7.372 60 7.242 64
Tổng 100 100 100
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Bên cạnh đó, phân phối đại lý cấp I có doanh số bán ra biến động qua các năm.
Năm 2015 doanh thu ở hệ thống phân phối đại lý cấp I giảm 98 triệu đồng tức giảm
10% so với năm 2014, năm 2016 doanh thu từ phân phối đại lý cấp I tăng 1.063 tỷ
đồng hay tăng 120%. Hệ thống phân phối phân phối đại lý cấp II cũng tăng lên đáng
kể, năm 2015 doanh thu tăng thêm 870 triệu hay tăng 14% so với năm 2015.
Nhìn vào kết quả tính toán cho thấy doanh thu chủ yếu ở phân phối đại lý cấp II
tức là kênh phân phối thông qua các đại lý trực thuộc công ty. Điều này phản ánh đúng
thực trạng kinh doanh của công ty đó là công ty tiêu thụ chủ yếu sản phẩm trên thị
trường các tỉnh thông qua các đại lý trực thuộc của mình và cung cấp các sản phẩm tại
các thị trường tỉnh thông qua các đại lý trung gian. Các sản phẩm của công ty được
tiêu thụ nhiều tại phân phối đại lý cấp II là do thị trường thiết bị tại các tỉnh đang phát
triển và có tốc độ phát triển khá nhanh, bên cạnh đó công ty đã áp dụng hỗ trợ về mặt
kỹ thuật khá tốt cho các đại lý.
Tiêu thụ trực tiếp tại các cửa hàng của công ty nói chung là không cao bởi thực tế
công ty có hai cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng này nằm trên địa
bàn Tp.HCM, một thị trường hiện nay bị chia sẻ lợi nhuận khá nhiều với các đối thủ
cạnh tranh; Còn bán trực tiếp tới khách hàng thì đã được cải thiện qua các năm do
công ty có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thị. Đối với các nhân viên bán hàng
tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì công ty tổ chức tuyển dụng một cách khá chặt chẽ
về hình thức và trình độ hiểu biết về sản phẩm. Bên cạnh đó công ty luôn đào tạo
khoảng 1 đến 2 tháng trước khi đưa vào làm việc.

Về kênh tiêu thụ là các đại lý tư nhân theo các năm tương đối ổn định. Nguồn thu
từ kênh này cũng khá cao bởi công ty có mối quan hệ khá chặt chẽ với các đại lý là đối
tác khá lâu của công ty. Tuy nhiên vì đây là các đại lý tư nhân nên việc giám sát, ảnh
hưởng của công ty lên các đại lý là không cao. Họ khá nhạy cảm về giá, mặt khác họ
cũng có nhiều nguồn hàng nên việc họ tự chủ không chịu sự kiểm soát của công ty là
điều dễ hiểu.
Nhìn chung thì tình hình doanh thu bán hàng của công ty Liên Kết Xanh là có hiệu
quả. Ban Giám đốc đã có những chiến lược hợp lý để tập trung vào kênh phân phối
mang lại doanh thu cho công ty.
2.1.3 Kết quả phân phối sản phẩm qua các trung gian
Trung gian cấp 1 của công ty trên địa bàn TP.HCM hiện có 3 cửa hàng và 62
đại lý cấp 1 được phân bố như sau:
Kênh phân phối sản phẩm của công ty gồm nhiều trung gian tham gia kênh như:
cửa hàng của công ty, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và mỗi cấp độ trung gian
đều được phân bố rộng khắp. Tuy nhiên, công tác theo dõi, quản lý đối với các trung
gian phân phối như đại lý cấp 2, nhà bán lẻ chưa được công ty quan tâm; công ty chỉ
có chính sách khuyến mãi, chiết khấu đối với các trung gian là cửa hàng của công ty,
đại lý cấp 1.
Bảng 2.2: Mạng lưới cửa hàng, đại lý cấp 1 trên địa bàn TP.HCM năm 2016
TT Quận
Số lượng
Cửa hàng Đại lý
1 Tân Bình 1 14
2 Bình Thạnh 2 20
3 Gò Vấp 12
4 Quận 8 9
5 Tân Phú 1
6 Phú Nhuận 3
7 Quận 12 3
Cộng 3 62
(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường)

2.2 Những chính sách công ty sử sụng để quản lý, khuyến khích các trung gian
phân phối
2.2.1 Đánh giá tuyển chọn các đại lý phân phối
Việc tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối có đủ năng lực và sẵn sàng
cung ứng sản phẩm sữa của công ty là rất quan trọng. Nếu công việc này tiến hành
không tốt thì việc bán hàng và quản lý phân phối sẽ không mang lại hiệu quả.
Để đảm bảo cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty đạt hiệu quả cao,
những năm qua lãnh đạo công ty và Phòng kinh doanh đã xây dựng hệ thống các tiêu
chuẩn tuyển chọn thành viên phân phối như: năng lực tài chính, khả năng hợp tác với
công ty trong tương lai, phương tiện vận tải, mặt bằng, vị trí kinh doanh, khả năng
cung ứng, phân phối hàng hoá trong khu vực, có kinh nghiệm phân phối các mặt hàng
sữa, mối quan hệ với khách hàng, am hiểu địa bàn, thị hiếu người tiêu dùng, giá bán, tỷ
lệ hoa hồng, chiết khấu bán hàng ... Và trước khi muốn bổ nhiệm đại lý mới, Phòng Kế
hoạch thị trường phải đi khảo sát, đàm phán với phía đối tác về các điều khoản có liên
quan.
Trong bối cảnh sản phẩm sữa của công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay
gắt từ nhiều sản phẩm sữa khác thì việc tuyển chọn được trung gian đáp ứng đầy đủ
các tiêu chí như công ty đã xây dựng là điều không thể. Công tác tuyển chọn mới chỉ
dừng lại ở chỗ tìm được người sẵn sàng cung ứng sản phẩm, còn một số tiêu chí khác
được lãnh đạo công ty và Phòng Kế hoạch thị trường xem xét theo từng trường hợp,
từng địa bàn cụ thể mà vận dụng nên tính vững chắc và khả năng cung ứng của một số
đại lý còn bị hạn chế. Nhìn chung, số lượng đại lý có quy mô lớn của công ty còn
chiếm tỷ lệ thấp; quy mô một số đại lý trên địa bàn Bình Thạnh, Tân Bình chỉ ngang
tầm quy mô đại lý cấp 2 hoặc nhà bán lẻ.
2.2.2 Chính sách khuyến mãi và chiết khấu đối với các đại lý
Chính sách khuyến mãi và chiết khấu là một trong những chính sách kích thích
nổ lực bán hàng của doanh nghiệp nhằm đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng một
cách nhanh chóng, hiệu quả nhất và nó chính là lợi ích gắn liền giữa doanh nghiệp với
các trung gian phân phối.

Trong những năm vừa qua, công ty đã có nhiều thay đổi trong chính sách
khuyến mãi và chính sách chiết khấu, cùng chia sẽ bớt một phần lợi nhuận của mình
cho các đại lý.
- Chính sách khuyến mãi: Công ty áp dụng chính sách khuyến mãi sản phẩm
“mua 12 tặng 1” là chính sách hàng đầu để kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của mình,
được áp dụng đối với các sản phẩm sữa dành cho người già và phụ nữ mang thai.
Chính sách này của công ty cũng đã mang lại hiệu quả khá rõ, sản lượng tiêu thụ năm
2014, năm 2015 tăng lên đáng kể và năm 2014 là năm có sản lượng tiêu thụ sữa lớn
nhất từ trước đến nay của công ty. Trong 41 đại lý được hỏi ý kiến thì có 39 (chiếm
95,1%) đại lý lựa chọn chính sách khuyến mãi là một yếu tố thu hút các đại lý phân
phối sản phẩm sữa của công ty, chỉ có 2 đại lý (chiếm 4,9%) là không đồng tình với ý
kiến này.
- Chính sách chiết khấu: được Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất
Liên Kết Xanh áp dụng chung cho tất cả các đại lý tiêu thụ đạt sản lượng từ 300 hộp
sữa các loại/tháng trở lên. Mức chiết khấu được thay đổi qua hàng năm, tuỳ theo tình
hình kết quả kinh doanh của công ty, năm 2015 là 2000 đồng/hộp sữa bột thì năm
2016 mức chiết khấu được nâng lên là 3.000 đồng/hộp sửa bột. Chính sách chiết khấu
được công ty áp dụng cho loại sản phẩm sữa dành cho người già, còn các sản phẩm
sữa tươi không được áp dụng chính sách chiết khấu.
Bên cạnh đó, công ty cũng đã có chính sách chiết khấu cho bao bì sản phẩm
như: những đại lý mới thành lập được công ty cho nợ 50% số tiền đặt cược gối đầu.
Định kỳ, hàng năm Phòng Kế toán công ty tiến hành công tác kiểm kê công nợ và cân
đối hàng hóa đối với các cửa hàng và đại lý trực thuộc. Nhưng chính sách chiết khấu
không phải là yếu tố hấp dẫn để lôi kéo các nhà phân phối sản phẩm sữa của công ty
TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh. Qua điều tra thì có 40 đại lý
(chiếm 97,6%) không đánh giá cao chính sách chiết khấu của công ty.
Nhìn chung, công ty đã có những nổ lực đáng kể trong việc áp dụng các chính
sách khuyến mãi và chiết khấu bán hàng nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của
mình. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả hơn nữa trong xây dựng các chính sách bổ trợ
cho kênh phân phối thì công ty cần phải có những giải pháp hữu hiệu hơn trong thời
gian đến. Tiếp tục làm tốt công tác điều tra, nghiên cứu đặc điểm của thị trường sản

phẩm, hành vi người tiêu dùng, quan tâm, cùng chia sẽ lợi ích đối với các trung gian
bán lẻ, nơi trực tiếp phân phối sản phẩm sữa của công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ
Sản Xuất Liên Kết Xanh đến tay người tiêu dùng.
2.2.3 Chính sách giá bán sản phẩm
Hiện nay, công ty đang áp dụng giá bán theo vùng thị trường khác nhau, giá bán
được công ty điều chỉnh qua hàng năm, thường là vào cuối năm và đầu tháng 3, tháng
4 của năm khi mà thị trường sữa bắt đầu bước vào thời kỳ sôi động. Tuy nhiên, tại địa
bàn TP.HCM công ty chỉ sử dụng một giá thống nhất trên toàn thành phố và chỉ thực
hiện chính sách ưu đãi giá khi đại lý mua với sản lượng lớn.
Việc áp dụng chính sách giá bán như trên, sẽ làm cho sản phẩm của công ty
tăng khả năng cạnh tranh về giá so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh
khác, giá bán được công ty điều chỉnh linh hoạt là chính sách giá rất cần thiết cho sản
phẩm của công ty thâm nhập vào thị trường mục tiêu. Qua điều tra, có 33 đại lý (chiếm
80,5%) lựa chọn chính sách giá cả phù hợp là một trong những yếu tố thu hút việc
phân phối sản phẩm sữa của đối với các đại lý.
Tuy nhiên, việc định giá bán quá thấp của sản phẩm có khi lại gây ảnh hưởng
tiêu cực đến hành vi của người tiêu dùng. Trong thời gian tới, công ty cần áp dụng
nguyên tắc định giá phù hợp hơn nhằm loại bỏ những phản ứng bất lợi từ phía khách
hàng.
2.2.4 Chính sách cung ứng sản phẩm của công ty
Trong những năm qua, việc cung ứng sản phẩm sữa đến các đại lý được công ty
đáp ứng khá kịp thời thông qua đội xe vận tải lớn, nhỏ. Sản phẩm cũng được công ty
vận chuyển đến tại kho của đại lý và khách hàng khá hài lòng về phương thức cung
ứng sản phẩm của công ty. Phương thức cung ứng sản phẩm đến tận nơi đã tạo điều
kiện thuận lợi cho các đại lý thiếu phương tiện vận chuyển.
Sản phẩm sữa được tiêu thụ theo mùa vụ, vì vậy thời gian tới công ty cần phải
chủ động hơn trong lập kế hoạch phân phối sản phẩm ngay từ đầu năm tránh trường
hợp đại lý khan hiếm nguồn hàng vào mùa cao điểm.

2.3 Đánh giá chung về việc tổ chức kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH
Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh
2.3.1 Những ưu điểm
a) Đối với kênh phân phối gián tiếp
- Kênh phân phối sản phẩm của công ty khá đa dạng, ứng với mỗi vùng thị
trường thì công ty sử dụng cấu trúc kênh tương ứng. Những vùng thị trường có mật độ
người tiêu dùng sữa lớn như: Tân Bình, Gò Vấp, Bình Thạnh, Quận Phú Nhuận, Tân
Phú thì công ty sử dụng cấu trúc kênh dài, nhiều thành viên tham gia kênh nhằm bao
quát thị trường. Những vùng thị trường như quận 8, Quận 12 có mật độ người tiêu
dùng thấp thì công ty sử dụng dạng cấu trúc kênh đơn giản hơn.
- Việc công ty sử dụng kênh phân phối gián tiếp làm kênh chính để cung ứng
sản phẩm đã phần nào giải quyết được vấn đề cách trở về địa lý ở địa bàn TP.HCM.
- Kênh gián tiếp còn có ưu điểm là có khả năng cung cấp nhiều chủng loại quy
mô lô hàng lớn, nhỏ khác nhau tạo thuận lợi cho người mua và người bán; có thể cung
ứng kịp thời nguồn hàng vào mùa cao điểm đối với những vùng thị trường ở xa trung
tâm công ty, đảm bảo được lượng hàng tồn kho khi cần thiết.
b) Đối với kênh phân phối trực tiếp
Công ty sử dụng kênh phân phối này nhằm phân phối sản phẩm trực tiếp cho
các đối tượng khách hàng mua với sản lượng lớn và thường xuyên. Kênh phân phối
này có ưu điểm:
- Công ty chủ động hơn trong phân phối sản phẩm của mình thông qua đội ngũ
bán hàng ở các cửa hàng bán lẻ của công ty, không lệ thuộc vào các trung gian phân
phối.
- Thông qua lực lượng bán hàng của công ty nên việc nắm bắt thông tin phản
hồi từ phía khách hàng được nhanh chóng, chính xác tạo thuận lợi cho công ty trong
việc hoạch định các chính sách bổ trợ bán hàng.
- Lực lượng bán hàng của công ty khá am hiểu về chất lượng cũng như tác dụng
của sản phẩm nên giải quyết kịp thời những vấn đề khách hàng thắc mắc, tạo lòng tin
cho người tiêu dùng trong việc tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty.

- Lực lượng bán hàng được công ty trả lương theo định mức khoán sản phẩm, vì
vậy lực lượng này sẽ chuyên tâm cung cấp sản phẩm của công ty nên không có sự chi
phối cho việc bán các mặt hàng giải khát khác.
2.3.2 Những hạn chế
- Độ bao phủ của kênh phân phối đối với trong thành phố chưa đồng đều, một
số khu vực công ty còn bỏ ngỏ, đối với những vùng xa trung tâm công ty không cao,
sản phẩm khó cạnh tranh trước các đối thủ lớn.
- Công tác tuyển chọn các trung gian còn mang tính chủ quan, chưa quan tâm
đến yếu tố khách quan và những tác động của môi trường kinh doanh.
- Công ty chưa xây dựng được những chính sách nhằm quản lý kênh phân phối
có hiệu quả, chủ yếu còn thả nổi trước những biến động của thị trường, chưa có chính
sách quy hoạch hay khuyến khích đối với các đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ.
- Sản lượng bán thông qua kênh phân phối trực tiếp còn chiếm tỷ trọng thấp.
- Công tác quản lý sổ sách và định giá bán cho sản phẩm của các đại lý còn
chung chung, không có hạch toán lãi lỗ rõ ràng cho từng mặt hàng cụ thể nên không
phân tích được hiệu quả mang lại của việc cung ứng các sản phẩm.
- Mật độ phân bố một số đại lý cấp 1 tại khu vực thị trường Bình Thạnh và Tân
Bình quá lớn dẫn đến hiện tượng dẫm chân lên địa bàn của nhau.
- Việc dùng hình thức khuyến mãi sản phẩm trong thực tế đã mất ý nghĩa do
việc áp dụng thường xuyên và lặp lại cả về độ dài, mức khuyến mãi, thời hạn khuyến
mãi ...
- Sản phẩm của công ty chưa thâm nhập được nhiều vào các vùng xa trung tâm
công ty như Phú Nhuận, Quận 12.
2.3.3 Mốt số nguyên nhân khác
- Quy mô và năng lực của công ty chỉ ngang tầm doanh nghiệp vừa nên đã hạn
chế rất lớn đến việc đầu tư phát triển kênh phân phối sản phẩm.
- Công ty chưa quan tâm nhiều đến công tác nghiên cứu và quản lý kênh phân phối
của mình. Kinh phí phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường, các trung gian của kênh
phân phối còn hạn hẹp, chưa được đầu tư bài bản.
- Với địa bàn rộng lớn, đội ngũ cán bộ Phòng Kế hoạch thị trường mỏng vì vậy
khó có thể đảm nhiệm hết công tác nghiên cứu thị trường một cách chu đáo. Phòng Kế

hoạch thị trường mới chỉ thực hiện vai trò tìm kiếm đối tác cung ứng sản phẩm sữa của
công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Liên Kết Xanh, công tác nghiên cứu
thị trường, thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh còn nhiều hạn chế.
- Việc định giá bán chưa phù hợp dẫn đến doanh thu và lợi nhuận của công ty
qua các năm gần đây thấp.
- Hành vi của người tiêu dùng vẫn chưa phân biệt rõ chất lượng khác nhau giữa
sữa và nước lọc tinh khiết.
- Nhiều loại sản phẩm sữa mới ra đời, thu hút được sự chú ý của người tiêu
dùng, những sản phẩm đó đã tác động mạnh vào tâm lý của khách hàng.
- So với trong khu vực thì mức tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam còn ở
mức độ thấp 5 lít/người/năm (năm 2014). Trong khi đó Thái Lan 73 lít/người/năm,
Trung Quốc 21 lít/người/năm, Indonesia 41 lít/người/năm, Nhật Bản 23 lít/người/năm,
Hàn Quốc 48 lít/người/năm ….
- Năm 2016, do tác động xấu của tình hình kinh tế thế giới đã làm ảnh hưởng
đến tâm lý tiêu dùng tiết kiệm hơn của khách hàng.

Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty thương mại dịch vụ sản xuất Liên Kết Xanh.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty thương mại dịch vụ sản xuất Liên Kết Xanh.docx

Similar to Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty thương mại dịch vụ sản xuất Liên Kết Xanh.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty thương mại dịch vụ sản xuất Liên Kết Xanh.docx