Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nội Thất Mê Kông.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
NỘI THẤT MÊ KÔNG
Sinh viên thực hiện :NGUYỄN THỊ MINH ANH
Lớp :D17QT01
Khoá :2017 - 2021
Ngành :Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn :Th.S NGUYỄN MINH ĐĂNG
Bình Dương, tháng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học do cá nhân
tôi thực hiện và có sự hỗ trợ từ giảng viên hướng dẫn là Th.S Nguyễn Minh
Đăng. Các số liệu sử dụng phân tích trong nghiên cứu được lấy từ các phòng
ban của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông và kết quả điều tra nhân viên thực
tế tại công ty. Các kết quả trong bài nghiên cứu là do tôi tự tìm hiểu, phân tích
một cách trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào trước đây.
Bình Dương, Ngày 23 tháng 11 năm 2020
Người thực hiện
Nguyễn Thị Minh Anh

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông”, tôi xin bày tỏ lòng
biết ơn đối với các giảng viên Khoa Kinh tế - Trường Đại học Thủ Dầu Một
đã truyền đạt cho tôi các kiến thức cơ bản về môn học Quản trị Nguồn nhân
lực, Hành vi tổ chức cũng như các phương pháp thu thập, phân tích và đánh
giá các thông tin và số liệu. Để từ đó tôi có thể đưa ra các ý kiến, giải pháp
cho đề tài này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kinh
doanh đã tạo điều kiện cho tôi trong việc thu thập thông tin, số liệu để đánh
giá tình hình hoạt động của công ty. Và tôi xin gửi lời cảm ơn tới các trưởng
phòng ban tại công ty đã hỗ trợ phân tích các nguyên nhân và giải pháp giúp
đề tài đề xuất các giải pháp mang tính khả thi và ứng dụng cao nhằm hoàn
thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn là Th.S
Nguyễn Minh Đăng đã truyền đạt cho tôi những kiến thực bổ ích trong quá
trình thực hiện nghiên cứu và đã nhiệt tình chỉ dẫn, định hướng cho tôi trong
thời gian vừa qua. Tôi xin cảm ơn thầy một lần nữa vì trong quá trình hướng
dẫn tôi hoàn thành đề tài, thầy đã không nhọc công sửa từng lỗi nhỏ để tôi
hoàn thành đề tài nghiên cứu thật tốt.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Người thực hiện
Nguyễn Thị Minh Anh

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ................................................................... iv
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU...................................................................................... 1
1.1 Bối cảnh nghiên cứu..................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát.................................................................. 2
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể....................................................................... 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................ 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu................................................................................... 3
1.4 Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................... 3
1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn...................................................................... 3
1.6 Cấu trúc nghiên cứu...................................................................................... 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN........................................................................ 5
2.1 Một số khái niệm liên quan.......................................................................... 5
2.1.1 Tuyển dụng................................................................................................ 5
2.1.1.1 Tuyển dụng là gì?................................................................................... 5
2.1.1.2 Quy trình tuyển dụng là gì?.................................................................... 5
2.1.1.3 Các bước trong quá trình tuyển chọn..................................................... 5
2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực.......................................................................... 8
2.1.2.1 Nguồn nhân lực là gì?............................................................................. 8
2.1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực là gì?............................................................. 8
2.1.2.3 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực................................................. 8
2.1.2.4 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực............................................... 9
2.2 Tổng quan nghiên cứu................................................................................ 10
2.2.1 Các công trình nghiên cứu trong nước.................................................... 10
2.2.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước................................................... 11

2.3 Các bài học kinh nghiệm............................................................................ 12
Tóm tắt chương 2.............................................................................................. 14
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................. 15
3.1 Quy trình nghiên cứu.................................................................................. 15
3.2 Phương pháp nghiên cứu............................................................................ 15
3.2.1. Xác định kích thước mẫu....................................................................... 15
3.2.2 Phương pháp chọn mẫu........................................................................... 15
3.1.3 Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 16
3.4 Xử lý và phân tích dữ liệu.......................................................................... 17
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha......... 17
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................ 18
3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến....................................................... 18
3.5 Mô hình nghiên cứu.................................................................................... 19
3.5.1 Mô hình nghiên cứu................................................................................. 19
3.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu....................................................................... 20
3.3 Xác định thang đo....................................................................................... 20
Tóm tắt chương 3.............................................................................................. 24
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH............................................................ 25
4.1 Khái quát về công ty TNHH Nội Thất Mê Kông....................................... 25
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Nội Thất Mê Kông. 25
4.1.1.1 Quá trình hình thành công ty TNHH Nội Thất Mê Kông................... 25
4.1.1.2 Quá trình phát triển công ty TNHH Nội Thất Mê Kông..................... 26
4.1.1.3 Giới thiệu về phòng Hành chính - Nhân sự......................................... 26
4.1.2 Cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông28
4.1.2.1 Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 28
4.1.2.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban......................................... 29
4.1.2.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông........ 31
4.1.3 Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH Nội Thất............ 32
4.1.4 Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty TNHH Nội Thất.............. 32

4.1.5 Phân tích quy trình tuyển dụng và chính sách phát triển nguồn nhân lực
của của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông........................................................................33
4.1.5.1 Phân tích quy trình tuyển dụng ...........................................................33
4.1.5.2 Một số chính sách phát triển nguồn nhân lực của của công ty TNHH
Nội Thất Mê Kông.............................................................................................................................38
4.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh ...............................................................40
4.1.6.2 Tình hình hoạt động kinh doanh .........................................................40
4.2 Kết quả phân tích.......................................................................................41
4.2.1 Thống kê mô tả.......................................................................................41
4.2.1.1 Giới tính ..............................................................................................41
4.2.1.2 Độ tuổi.................................................................................................42
4.2.1.3 Kinh nghiệm làm việc .........................................................................43
4.2.1.4 Ngành nghề .........................................................................................44
4.2.1.5 Các kênh biết đến công ty...................................................................46
4.2.2 Kiểm định Cronbach’s alpha..................................................................47
4.2.3 Phân tích nhân tố EFA ...........................................................................49
4.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập......................49
4.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến phụ thuộc .................53
4.2.4 Kiểm định lại thang đo...........................................................................55
4.2.5 Tương quan ............................................................................................57
4.2.6 Hồi quy...................................................................................................60
4.2.7 Kiểm định các biến nhân khẩu học ........................................................64
4.2.7.1 Kiểm định chi bình phương giữa giới tính và tuổi..............................64
4.2.7.2 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính và sự hài lòng ..........................65
4.2.8 Kiểm định T - test, Anova......................................................................66
CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NỘI THẤT
MÊ KÔNG .............................................................................................................................................68
5.1 Phương hướng phát triển của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông ...........68
5.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông...............................................................68

5.2.1 Giải pháp về yếu tố Đào tạo thăng tiến..................................................69
5.2.2 Giải pháp về yếu tố Tiền lương..............................................................69
5.2.2 Giải pháp về yếu tố Phụ cấp...................................................................70
5.3 Những hạn chế của đề tài ..........................................................................70
5.4 Kết luận .....................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................72
Tài liệu Tiếng Việt .....................................................................................72
Tài liệu Tiếng Anh .....................................................................................73
PHỤ LỤC........................................................................................................74
PHỤ LỤC 1.....................................................................................................74
PHỤ LỤC 2.....................................................................................................76
PHỤ LỤC 3.....................................................................................................77
PHỤ LỤC 4.....................................................................................................78
PHỤ LỤC 5.....................................................................................................78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT Ý NGHĨA
BOD Ban Giám Đốc
HSE (Healthy, Safety, environment) Sức khỏe, An toàn, Môi trường
CMND Chứng minh nhân dân
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHTN Bảo hiểm tai nạn
i

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Bảng câu hỏi khảo sát-----------------------------------------------------21
Bảng 4.1 Lĩnh vực hoạt động và hình ảnh minh họa sản phẩm-----------------32
Bảng 4.2 Số lượng nhân sự của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông-----------33
Bảng 4.4 Các chế độ phúc lợi và hình ảnh minh họa---------------------------- 38
Bảng 4.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong năm 2017 - 2019------------ 40
Bảng 4.4 Kết quả thống kê mô tả giới tính---------------------------------------- 41
Bảng 4.5 Kết quả thống kê mô tả độ tuổi------------------------------------------ 42
Bảng 4.6 Kết quả thống kê mô tả kinh nghiệm làm việc------------------------ 43
Bảng 4.7 Kết quả thống kê mô tả ngành nghề------------------------------------ 44
Bảng 4.8 Kết quả thống kê mô tả các kênh biết đến công ty--------------------46
Bảng 4.9 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha-------------------------------------- 47
Bảng 4.10 Kiểm định KMO của các biến độc lập-------------------------------- 49
Bảng 4.11 Kết quả tổng phương sai trích của các biến độc lập-----------------51
Bảng 4.12 Ma trận xoay nhân tố---------------------------------------------------- 52
Bảng 4.13 Đặt tên biến cho các nhân tố mới-------------------------------------- 53
Bảng 4.14 Kiểm định KMO của biến phụ thuộc----------------------------------54
Bảng 4.15 Kết quả tổng phương sai trích của các biến phụ thuộc--------------54
Bảng 4.16 Ma trận xoay nhân tố của biến phụ thuộc---------------------------- 55
Bảng 4.17 Kiểm định lại độ tin cậy thang đo Đánh giá thành tích------------- 55
Bảng 4.18 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha-------------------------------------56
Bảng 4.19 Kiểm định lại độ tin cậy thang đo Tuyển dụng---------------------- 56
Bảng 4.20 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha-------------------------------------57
Bảng 4.21 Kết quả ma trận tương quan-------------------------------------------- 58
Bảng 4.22 Tóm tắt thông số thống kê---------------------------------------------- 60
Bảng 4.23 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính----------------------------------60
Bảng 4.24 Kiểm định chi bình phương giữa giới tính và tuổi------------------ 64
Bảng 4.25 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính và sự hài lòng---------------- 65
Bảng 4.26 Thống kê Levene---------------------------------------------------------66
ii

Bảng 4.27 Kiểm định T - test, Anova---------------------------------------------- 66
Bảng 4.28 Kiểm định về sự bình đẳng của các nhân tố--------------------------67
iii

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
Hình 2.1 Các mức độ phát triển------------------------------------------------------ 9
Quy trình 3.1 Quy trình nghiên cứu------------------------------------------------ 15
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả-------------------------------- 15
Hình 4.1 Hình ảnh công ty TNHH Nội Thất Mê Kông-------------------------- 25
Hình 4.2 Hình ảnh phòng Hành chính - Nhân sự--------------------------------- 26
Hình 4.3 Hình ảnh mô phỏng phần mềm ERP------------------------------------ 27
Sơ đồ 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Nội Thất Mê Kông----------- 28
Hình 4.4 Hình ảnh một số hình thức tuyển dụng của công ty-------------------34
Sơ đồ 4.2 Sơ đồ tuyển dụng cụ thể của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông-- 35
Biểu đồ 4.1 Tỷ lệ giới tính của nhân viên----------------------------------------- 42
Biểu đồ 4.2 Độ tuổi của nhân viên--------------------------------------------------43
Biểu đồ 4.3 Kinh nghiệm làm việc của nhân viên-------------------------------- 44
Biểu đồ 4.4 Ngành nghề nhân viên------------------------------------------------- 45
Biểu đồ 4.5 Các kênh biết đến công ty--------------------------------------------- 46
Hình 4.5 Mô hình nghiên cứu sau khi kiểm định--------------------------------- 62
Hình 4.6 Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram------------------------- 62
Hình 4.7 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Histogram P - P Plot--------------------- 63
Hình 4.8 Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định quan hệ tuyến tính----------- 64
iv

CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU
Bước vào quá trình hội nhập toàn cầu hóa - hiện đại hóa như hiện nay,
phần lớn các công ty trong và ngoài nước đang phải chạy đua với nhau về tốc
độ phát triển doanh nghiệp năm 2020 trong tình hình covid 19 đang diễn ra
ngày càng khốc liệt. Nhận thấy rõ vai trò, tầm quan trọng và mục tiêu phát
triển doanh nghiệp trong vài năm gần đây, một trong những yếu tố tiên quyết
để xây dựng doanh nghiệp vững mạnh đó là nguồn nhân lực dồi dào mà các
công ty đặt lên hàng đầu để đưa ra chính sách thu hút và phát triển nguồn
nhân lực một cách hiệu quả.
Để khẳng định giá trị thương hiệu và đưa sản phẩm của doanh nghiệp
đứng vững trên thị trường toàn cầu một trong những yếu tố quyết định sự sống
còn của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
có những chính sách và mục tiêu để chọn lọc nguồn nhân lực tối ưu nhất. Hơn
bao giờ hết, khâu đầu tiên trong quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân
lực cực kỳ quan trọng, người được tuyển dụng phải có thái độ, phẩm chất và
năng lực đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Tuyển dụng và chắt lọc
nguồn nhân lực hiệu quả để huấn luyện, đào tạo, sử dụng và phát huy hết khả
năng lại càng cần thiết hơn. Thực tế, trong quá trình hội nhập và phát triển,
một số doanh nghiệp rất chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn mà xem
nhẹ quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình.
Vậy nên, quản lý nguồn nhân lực đang là vấn đề cấp thiết đối với doanh
nghiệp trong nước nói chung và nước ngoài nói riêng.
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông nhận thức được tầm quan trọng và
ảnh hưởng cũng như vai trò tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp mình. Để tồn tại và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển lên một tầm
cao mới, công ty luôn có những chính sách thu hút nguồn nhân lực và quy
trình tuyển dụng hiệu quả đối với người lao động. Tuy nhiên, sau quá trình
thực tập tại doanh nghiệp tác giả nhận thấy rằng quy trình tuyển dụng của
công ty TNHH Nội Thất Mê Kông vẫn đang còn tồn tại nhiều khuyết điểm và
thiếu xót. Chính vì vậy, tác giả đã quyết định lựa chọn và nghiên cứu đề tài:
“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Nội Thất Mê Kông” để đưa ra một số giải pháp phù hợp nhằm hoàn
thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là hoàn thiện quy trình tuyển
dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Thứ nhất, hệ thống hóa lý thuyết về tuyển dụng, quy trình tuyển dụng:
khái niệm, các bước trong quá trình tuyển chọn; nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực: khái niệm, trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực, các biện
pháp phát triển nhân sự.
Thứ hai, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
Thứ ba, phân tích khái quát tình hình tài chính tại công ty TNHH Nội
Thất Mê Kông.
Thứ tư, đánh giá quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
Thứ năm, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển
dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân
lực.
Cách tiếp cận: Đề tài dựa trên các dữ liệu, số liệu thu thập được từ các
phòng ban của công ty. Thông qua các cơ sở lý thuyết về tuyển dụng, phát
triển nguồn nhân lực, tác giả tiến hành tìm kiếm các nghiên cứu trước đó có
liên quan đến đề tài. Sau đó, tác giả sẽ tiến hành khảo sát nhân viên trong
công ty và phân tích dữ liệu. Dựa trên kết quả phân tích và mục tiêu phát triển
của công ty trong tương lai, tác giả sẽ thông qua ý kiến của chuyên gia và đề
xuất các giải pháp giúp hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn
nhân lực cho công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Về thời gian: Từ tháng 08 năm 2020 đến tháng 11 năm 2020, các dữ
liệu về tình hình hoạt động của công ty được thu thập từ năm 2017 đến năm
2019.
1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Câu hỏi 1: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông?
Câu hỏi 2: Thực trạng của công ty như thế nào? Tình hình kinh doanh
của công ty ra sao?
Câu hỏi 3: Những giải pháp nào giúp hoàn thiện quy trình tuyển dụng
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông?
1.5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN
Đối với phương diện học thuật: Đề tài hệ thống hóa các cơ sở lý
thuyết về tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, nguồn nhân lực và phát triển
nguồn nhân lực. Đồng thời, cho thấy vai trò cũng như mức độ quan trọng của
việc xác định các yếu tố ảnh hưởng để hoàn thiện quy trình tuyển dụng và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
Đối với phương diện thực tiễn:
Thứ nhất, đề tài khái quát tình hình nhân sự của công ty và phân tích,
đánh giá các chỉ tiêu tài chính của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông trong 3
năm gần đây (từ năm 2017 đến năm 2019).
Thứ hai, đề tài đánh giá tình hình công ty và các yếu tố ảnh hưởng đến
quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực để đưa ra các giải pháp
nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
1.6 CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU
Cấu trúc bài nghiên cứu bao gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Mở đầu. Trong chương này, tác giả đưa ra tính cấp thiết và
lý do chọn đề tài. Từ đó, xác định các mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên
cứu và phạm vi nghiên cứu cụ thể để hình thành hướng nghiên cứu cho bài.
Ngoài ra, ở chương này tác giả còn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu cụ thể để
3

làm cơ sở so sánh kết quả nghiên cứu với các mục tiêu đã được đặt ra trước
đó.
Chương 2: Cơ sở lý luận. Ở chương này, tác giả giới thiệu tổng quát về
công ty TNHH Nội Thất Mê Kông, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh
của công ty trong 3 năm gần nhất. Ngoài ra, tác giả hệ thống hóa các cơ sở lý
thuyết về tuyển dụng, quy trình tuyển dụng: khái niệm, các bước trong quá
trình tuyển chọn; nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực: khái niệm, trách
nhiệm phát triển nguồn nhân lực, các biện pháp phát triển nhân sự. Từ cơ sở lý
thuyết và mục tiêu nghiên cứu, tác giả lược khảo một số công trình nghiên cứu
trong nước và ngoài nước về tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, nguồn nhân
lực,… để xác định được các yếu tổ ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và
phát triển nguồn nhân lực và rút ra một số bài học cho bài nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Thông qua phương pháp tính
mẫu, chọn mẫu đối với các phòng ban tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
dựa vào mục tiêu nghiên cứu và các công trình nghiên cứu trước đó, tác giả
xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và phát
triển nguồn nhân lực và xây dựng mô hình nghiên cứu tương ứng.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu. Dựa trên các số liệu thu thâp
được từ các phòng ban. Qua quá trình khảo sát, mã hóa, làm sạch dữ liệu, tác
giả tiến hành phân tích kết quả thông qua phần mềm SPSS 20 để đánh giá
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với quy trình tuyển dụng và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty. Từ đó, đánh giá những ưu điểm và hạn chế để tìm
ra những nguyên nhân từ thực tế cũng như thông qua kết quả phỏng vấn ý
kiến chuyên gia trong công ty.
Chương 5: Kết luận và giải pháp. Từ những mục tiêu phát triển trong
tương lai và những hạn chế từ chương 4, tác giả thông qua ý kiến của chuyên
gia về tính khả thi của các giải pháp để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm
hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
Bên cạnh đó, tác giả đánh giá một số mặt hạn chế của đề tài để đề xuất các
hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.
4

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
2.1.1 Tuyển dụng
2.1.1.1 Tuyển dụng là gì?
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010): “Tuyển mộ là
quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã
hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục
tiêu của mình”.
Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá
trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức
và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ
chức”
Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005): “Tuyển dụng nhân
lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu
chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức”
2.1.1.2 Quy trình tuyển dụng là gì?
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010): “Quá trình
tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
2.1.1.3 Các bước trong quá trình tuyển chọn
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn ngọc Quân (2010), Các bước
trong quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực gồm 9 bước dưới đây:
 Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu
tiên giữa các nhà tuyển chọn với ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng
xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng
viên đó hay không.
5

 Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin
việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng
lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp
lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính
xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta thông tin đáng tin cậy về các
hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến
thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các
khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển
chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm
việc, các hồ sơ nhân sự khác.
 Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về
các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính
của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu
được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các
công việc có tính đặc thù.
 Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các
câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc,
đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định
tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc
phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không
nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Các loại phỏng vấn:
 Phỏng vấn theo mẫu

 Phỏng vấn theo tình huống

 Phỏng vấn theo mục tiêu

 Phỏng vấn căng thẳng

 Phỏng vấn theo nhóm

 Phỏng vấn hội đồng
6

 Bước 5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ
chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm
bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe
và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế đảm
nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị
trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần
phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng
hình thức, qua loa.
 Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một
bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc
phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao
động.
 Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển
chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin. Có nhiều cách để thẩm các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi cung cấp
các văn bằng chứng chỉ... Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác
để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
 Bước 8. Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định
cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc
nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ
phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết
về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa
mãn đối với công việc.
 Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn
7

sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định
tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Trong hợp đồng lao động nên chú
ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm
thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
2.1.2.1 Nguồn nhân lực là gì?
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012): “Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả
mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của
họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm,
một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao
động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội... Tổ chức đó có thể lớn hay
nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị
hay một tổ chức vận động tranh cử”.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010): “Có thể nói
nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người
mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
2.1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực là gì?
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010): “Phát triển
nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”.
2.1.2.3 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012): “Trách nhiệm phát triển nhân sự cần
được đảm bảo theo nguyên tắc từ dưới lên. Trước tiên, từng nhân viên phải
chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình (nguyên lý tự
phát triển), sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp quản lý (lý
tưởng và vai trò “người huấn luyện viên”), tiếp theo là người cấp trên gián
tiếp (trong vai trò người cố vấn) và của những người trách nhiệm cao nhất của
doanh nghiệp (trong vai trò người ủng hộ). Trưởng bộ phận nhân sự (hoặc về
phát triển nhân sự) phải tự giới hạn mình trong vai trò của người xây dựng
phát triển mô hình, người điều phối và người tư vấn. Nơi đây, chúng ta cần
quan tâm đến việc tự phát triển trên cả ba cấp lãnh đạo”.
8

Hình 2.1 Các mức độ phát triển
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb (2012))
2.1.2.4 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), Kế hoạch phát triển nhân sự:
Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc (theo địa dư hoặc
chức năng, một hay nhiều mặt, nội bộ hay bên ngoài, từ hay tới khách hàng
và/ hoặc người cung ứng).
Các biện pháp thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên
chuyển nhân viên ra ngoài của từng chức năng hoặc của các bộ phận.
Tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của
họ.
Hình thành những nhóm dự án đa chức năng và/ hoặc đa quốc gia ở
các xí nghiệp hoặc vượt ra khỏi phạm vi xí nghiệp hoặc hình thành những
nhóm công tác một phần tự quản.
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), Kế hoạch nhân sự kế thừa:
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải
đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng cho tất cả các nhân viên của mình
trên cơ sở một mẫu biểu kế hoạch nhân sự.
9

Một điều quan trọng là xác định hướng phát triển của từng nhân viên,
sau đó từng bước hoạch định và thực hiện các biện pháp khai thác và kích
thích. Để hàng năm có thể giữ được cách nhìn khái quát về mức năng suất và
tiềm năng năng khiếu của toàn thể nhân viên, người ta có thể sử dụng những
tiền đề của phương pháp phân tích ma trận đã được thường xuyên áp dụng
trong môn học quản trị kinh doanh và kinh tế vĩ mô.
2.2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.2.1 Các công trình nghiên cứu trong nước
Theo Bùi Thị Quyên (2019) với nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực bưu chính Việt Nam thời kỳ hội nhập” mục tiêu của
nghiên cứu này là đưa ra những giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân lực bưu chính - nhân tố chủ chốt quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Bài báo sử dụng phương pháp nghiên cứu phương pháp thu thập số
liệu thông qua các tài liệu, báo cáo, phương pháp xử lý, phân tích số liệu,
phương pháp thống kê mô tả. Kết quả mang lại là về số lượng lao động doanh
nghiệp bưu chính tăng qua từng năm, cụ thể trong giai đoạn từ năm 2010 đến
năm 2013, tốc độ tăng trưởng đạt khoảng 97% (từ 40 lên 79 doanh nghiệp);
trong giai đoạn 2013 đến năm 2015, tốc độ tăng trưởng đạt khoảng 134% (từ
79 lên 185 doanh nghiệp); trong giai đoạn 2016 đến năm 2018, tốc độ tăng
trưởng đạt khoảng 73% (từ 248 lên 428 doanh nghiệp); về trình độ lao động là
số lượng nhân lực lớn nhưng số người đáp ứng được công việc hiện nay còn
rất thiếu, chủ yếu là lao động giản đơn, chưa qua đào tạo; về công tác đào tạo
trong doanh nghiệp nhìn chung đã được cải thiện rõ rệt, đặc biệt là đội ngũ
cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý chức năng đã được tham gia các khóa bồi
dưỡng, tập huấn chuyên sâu về các kỹ năng, nghiệp vụ như: tài chính, kế toán,
đầu tư, tổ chức công việc, bộ máy nhằm giúp lực lượng này tiếp cận, làm
quen với công việc nhanh hơn. Kết luận bài nghiên cứu nói lên đầu tư cho
nguồn nhân lực bưu chính nhằm nâng cao chất lượng lao động, tìm ra hướng
đi đúng đắn là một trọng tâm cần được giải quyết nếu muốn phát triển các
doanh nghiệp bưu chính, tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực này. Đặt
trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0, xã hội phát triển không ngừng thì nhiệm
vụ này lại cần phải triển khai nhanh chóng hơn lúc nào hết.
Theo Lê Thị Lệ (2019) với nghiên cứu: “Đào tạo nguồn nhân lực du
lịch chất lượng cao trong xu thế hội nhập và cuộc cách mạng công nghệ 4.0”
mục tiêu của nghiên cứu này tập trung làm rõ thực trạng đào tạo và sử dụng
10

nguồn nhân lực du lịch trong xu thế hội nhập, những vấn đề đặt ra trước ảnh
hưởng của cuộc cách mạng 4.0, những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn
du lịch đáp ứng nhu cầu của khách du lịch, đặc biệt là khách quốc tế. Bài báo
khoa học sử dụng phương pháp thu thập tổng hợp tài liệu từ các nguồn tư liệu,
sách, báo, tạp chí, phương pháp phân tích, xử lý số liệu, phương pháp so sánh,
đánh giá, phương pháp chuyên gia. Kết quả mang lại tính đến năm 2019 cả
nước có hơn 190 cơ sở đào tạo du lịch và tham gia giáo dục Đại học và giáo
dục nghề nghiệp du lịch, tỷ lệ ra trường có việc làm chiếm khoảng 70% trình
độ Đại học và Cao đẳng, 80% trình độ trung cấp. Kết luận bài nghiên cứu nói
lên đội ngũ nguồn nhân lực được đào tạo đã góp phần quan trọng đưa ngành
du lịch Việt Nam phát triển mạnh trong thời gian qua, đóng góp vào phát triển
kinh tế - xã hội, đem hình ảnh Việt Nam ra bạn bè quốc tế.
2.2.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước
Theo AL-Qudah, M. K. M., Osman, A., Ab Halim, M. S., & Al-
Shatanawi, H. A. (2014), với nghiên cứu: “Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực:
Ảnh hưởng của tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển trên hoạt động
tổ chức của Đại học Công lập Jordan với mục tiêu xem xét tác động của thực
tiễn Quản lý nguồn nhân lực cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
và lựa chọn, đào tạo và phát triển trong tổ chức biểu diễn của Đại học Công
lập Jordan ở Vương quốc Jordan. Bài nghiên cứu sử dụng mẫu bao gồm nhân
viên và giảng viên của trường đại học, các nhà nghiên cứu đã phát triển một
bảng câu hỏi đã được quản lý trong một cuộc khảo sát; dữ liệu thu thập được
phân tích bằng cách sử dụng phần mềm SPSS, tác giả sử dụng phương pháp
phân tích mô tả số liệu thống kê và các mối tương quan chỉ ra rằng tuyển dụng
và lựa chọn cũng như đào tạo và phát triển tương quan đáng kể với kết quả
hoạt động tổ chức của Đại học Công lập Jordan. Kết quả nghiên cứu này
thông qua thang điểm Likert năm điểm để trả lời các mục trong bảng câu hỏi,
với 5 biểu thị “Luôn luôn” và 1 biểu thị “Không bao giờ”; mục 4 thu được
điểm trung bình cao nhất là 3,70 cho biến đầu tiên “Tuyển dụng và lựa chọn”,
kết quả này gợi ý rằng các quy trình tuyển dụng và lựa chọn trong công chúng
Jordan Trường Đại học được thành lập tốt. Các nhân viên biết các quy tắc và
thủ tục, có kinh nghiệm và năng lực trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn
nhân viên; mục 9 đạt điểm trung bình cao nhất là 3,69 cho thứ hai, đào tạo và
phát triển, kết quả này ngụ ý rằng nội dung đào tạo hoặc khóa học là có liên
quan và áp dụng cho các trách nhiệm hàng ngày của nhân viên. Kết luận bài
nghiên cứu cho thấy nguồn nhân lực được coi là tài sản lớn nhất của
11

một tổ chức, là những người có kiến thức, kỹ năng và khả năng được sử dụng
để tạo ra và cung cấp các dịch vụ hiệu quả. Tuyển dụng hiệu quả và tuyển
chọn thu hút đúng chất lượng và số lượng người, phát triển kiến thức, kỹ năng
và khả năng của nhân viên, giữ chân nhân viên trong tổ chức.
Theo Ong Choon Hee và Koh Rui Jing (2018) với nghiên cứu: “Ảnh
hưởng của quản lý nguồn nhân lực đến hiệu suất của nhân viên trong khu vực
sản xuất ở Malaysia với mục tiêu là xem xét mối quan hệ giữa nguồn nhân lực
thực hành quản lý (HRM), lương thưởng và phúc lợi, chính sách cuộc sống
công việc, hiệu suất đánh giá đào tạo và phát triển, hiệu suất của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là dữ liệu đã được thu thập thông qua
bảng câu hỏi từ 161 nhân viên của một công ty sản xuất ở Johor, Malaysia. Kết
quả phân tích hồi quy bội cho thấy rằng đánh giá hiệu suất và đào tạo phát
triển có liên quan đáng kể đến hiệu suất của nhân viên. Những phát hiện cho
rằng đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng nhất giúp ảnh hưởng đến hiệu
suất của nhân viên. Bồi thường, các chính sách phúc lợi và cuộc sống công
việc không có ý nghĩa quan trọng trong việc dự đoán hiệu suất nhân viên. Liên
quan đến những phát hiện này, bộ phận nhân sự phải thiết kế kế hoạch đào tạo
phù hợp với hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện và nhất quán cho các nhân
viên. Kết luận cho thấy nghiên cứu đã nâng cao thực tế rằng các thực hành
HRM tạo ra tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên trong cơ quan. Dữ
liệu hiện tại đã cung cấp người sử dụng lao động có đầy đủ bằng chứng cho bộ
phận nhân sự của tổ chức trong thiết kế các giải pháp phù hợp nhất để cải thiện
hiệu suất của nhân viên. Tuy nhiên, các giải pháp trước mắt có thể không áp
dụng cho mục tiêu dài hạn trong quản lý nhân tài, bởi vì hiệu suất của nhân
viên bị ảnh hưởng nhiều bởi khả năng, động lực và cơ hội đang thay đổi nhanh
chóng với sự phát triển của công nghệ. Trên hết, định hướng tổ chức, chính
sách nội bộ và môi trường cạnh tranh bên ngoài của doanh nghiệp cũng ảnh
hưởng đến kỳ vọng của nhân viên. Việc nâng cao hiệu suất nhân viên bằng
cách sử dụng HRM là một vấn đề lớn đối với sự phát triển của một tổ chức, nó
có thể mang lại những tác động tiêu cực nếu không được thiết kế và thực hiện
một cách chính xác.
2.3 CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Sau khi lược khảo các công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước
liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, quy trình tuyển dụng,
12

nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, đề tài rút ra được các bài học như
sau:
Thứ nhất, đối với ngành sản xuất, việc xây dựng các chính sách phát
triển nguồn nhân lực cực kỳ quan trọng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là cách thức để phát triển doanh nghiệp.
Thứ hai, khi tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn
nhân lực cần sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính để kết
quả của đề tài được chính xác hơn. Đồng thời, trong quá trình phân tích số
liệu cần sử dụng các phương pháp: Thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, tương quan, hồi quy,
kiểm định T-Test, Anova.
Thứ ba, dựa theo phần lớn được trình bày trong các công trình nghiên
cứu, đề tài xác định có 5 yếu tố tác động đến mức độ hài lòng của người lao
động như: Tuyển dụng, đào tạo thăng tiến, tiền lương và phụ cấp, đánh giá
thành tích và chính sách tổ chức. Từ những yếu tố này, đề tài hình thành các
thang đo tương ứng để tiến hành nghiên cứu bằng việc khảo sát nhân viên.
Thứ tư, mẫu khảo sát phải bao quát, bám sát theo đề tài. Cần điều tra
toàn bộ nhân viên trong công ty ở 3 phân xưởng tại 2 khu vực Thành phố Thủ
Dầu Một và Nam Tân Uyên mở rộng.
Thứ năm, trong quá trình xử lý số liệu nghiên cứu cần bổ sung những
lý luận liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu để đảm bảo nghiên cứu đánh giá
vấn đề đúng chính xác và khách quan.
13

Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết về tuyển dụng, quy trình tuyển
dụng, nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và trách nhiệm phát triển
nguồn nhân lực để làm rõ hơn bản chất cũng như tầm quan trọng của tuyển
dụng và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty kinh doanh trong ngành sản
xuất.
Thông qua các công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước liên
quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và về mức độ hài lòng của nhân viên, đề tài rút ra được những
bài học từ các nghiên cứu trước đó (mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu, kết quả và ý nghĩa) và từ những hạn chế của nghiên cứu mà đề tài đã tìm
cách khắc phục để không mắc phải những hạn chế đó.
14

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
Bảng câu hỏi
Nghiên cứu chính thức
Kiểm định thang đo
Kiểm định mô hình lý thuyết
Mô hình đề xuất Nghiên cứu sơ bộ
Mô hình và thang đo Điều chỉnh mô hình
(nếu có)
Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu
bằng phỏng vấn bảng câu hỏi
Kiểm tra hệ số Cronbach's Alpha
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kiểm định sự phù hợp của mô hình
bằng hồi quy bội
Tổng hợp kết quả, đưa ra các đề xuất, giải pháp
Quy trình 3.1 Quy trình nghiên cứu
3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2.1. Xác định kích thước mẫu
Quy mô mẫu: Theo Hair và cộng sự (2006), kích thước mẫu tối thiểu
để sử dụng EFA là 50 tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/ biến đo lường tối
thiểu là 5:1.1 biến đo lường tối thiểu là 5.
3.2.2 Phương pháp chọn mẫu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là toàn bộ nhân viên của công ty
TNHH Nội Thất Mê Kông đang làm việc tại 3 phân xưởng với 2 địa điểm
chính là khu vực Thành phố Thủ Dầu Một và Nam Tân Uyên mở rộng. Theo
kích thước chọn mẫu thì đề tài cần khảo sát 100 nhân viên trong công ty.
Mô tả: Tác giả sẽ tiến hành khảo sát 100 nhân viên (tương ứng với 25
biến quan sát, 5 biến độc lập). Người tham gia khảo sát là các nhân viên hiện
đang làm việc trực tiếp tại công ty, bảng câu hỏi khảo sát sẽ được gửi trực tiếp
thông qua email. Thời gian thực hiện từ ngày 24/8/2020 đến ngày 23/11/2020.
15

Công cụ lấy mẫu là bảng câu hỏi khảo sát chính thức với thang đo
Likert 5 điểm được biểu diễn như sau: (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2)
Không đồng ý, (3) Không có ý kiến, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý. Thang
điểm từ 1 đến 5 cho thấy mức độ đồng ý tăng dần, điểm càng cao thì mức độ
đồng ý về vấn đề đó càng lớn.
3.1.3 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài được hình thành dựa trên các mục
tiêu nghiên cứu nhằm đảm bảo đề tài sẽ giải quyết được vấn đề đã đặt ra.
Đối với mục tiêu thứ nhất, đề tài thu thập các dữ liệu thứ cấp về tuyển
dụng, quy trình tuyển dụng và một số chính sách phát triển nguồn nhân lực từ
các giáo trình, sách và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước được
đăng tải trên các trang tạp chí khoa học.
Đối với mục tiêu thứ hai, đề tài thu thập các thang đo từ các công trình
nghiên cứu có liên quan đến đề tài như các nghiên cứu về quy trình tuyển
dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Đối với mục tiêu thứ ba, đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả,
phân tích, tổng hợp các số liệu cũng như thông tin từ các phòng ban (phòng
Sản xuất, Kế toán, Hành chính - Nhân sự) của công ty TNHH Nội Thất Mê
Kông.
Đối với mục tiêu thứ tư, đề tài tiến hành nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ dựa trên các thang đo được lựa chọn từ các
công trình nghiên cứu mà tiến hành phỏng vấn thử. Sau quá trình phỏng vấn
thử, đề tài sẽ điều chỉnh thang đo sao cho phù hợp để tiến hành phỏng vấn
chính thức. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được mã hóa và làm sạch. Thông qua
các phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định các
biến nhân khẩu học và kiểm định T-Test, Anova, đề tài sẽ đưa ra mô hình
hoàn chỉnh, đánh giá sự tác động của các yếu tố đối với mức độ hài lòng của
nhân viên.
Đối với mục tiêu thứ năm, đề tài sử dụng phương pháp thu thập thông
tin thông qua toàn bộ nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty có kinh
nghiệm về vấn đề tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực để đưa ra các
nguyên nhân dẫn đến sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng và từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông.
16

3.4 XỬ LÝ VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Độ tin cậy là mức độ thang đo được xem là nhất quán (consitent) và ổn
định (stable) (Trần Thị Kim Loan, 2009). Hay nói cách khác, độ tin cậy của
một phép đo là mức độ mà phép đo tránh được sai số ngẫu nhiên. Như vậy, độ
tin cậy có liên quan đến tính chính xác, tính nhất quán của kết quả. Có 3
phương pháp chính để đánh giá độ tin cậy:
Phương pháp 1: Kiểm chứng (test - etest), tức là lập lại phép đo vào
những thời điểm khác nhau.
Phương pháp 2: Thay đổi cách đo (alternate - form), tức là bằng những
cách/ hình thức đo khác nhau và so sánh kết quả.
Phương pháp 3: Dùng nhiều biến quan sát để đo đồng thời (internal
consistency).
Trong nghiên cứu này, phương pháp thứ ba được sử dụng để đánh giá
độ tin cậy của thang đo vì trong thực tế phương pháp 1 và 2 ít khả thi hơn.
Với phương pháp này thì hệ số Cronbach’s Alpha sẽ được sử dụng (Antony &
cộng sự, 2002, dẫn theo Trần Thị Kim Loan, 2009).
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số Cronbach’s Alpha chỉ đo lường
độ tin cậy của thang đo (bao gồm từ 3 biến quan sát trở lên) chứ không tính
được độ tin cậy cho từng biến quan sát. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc (2008), có 3 mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha như sau:
Giá trị từ 0.8 đến gần bằng 1: Thang đo lường rất tốt.
Giá trị từ 0.7 đến gần bằng 0.8: Thang đo lường sử dụng tốt.
Giá trị từ 0.6 trở lên: Thang đo đủ điều kiện.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), về lý thuyết, hệ số Cronbach’s Alpha
càng cao càng tốt (thang đo có độ tin cậy cao). Tuy nhiên, điều này không
hoàn toàn chính xác. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên)
cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng
này gọi là trùng lặp trong thang đo. Đối với một bài nghiên cứu, hệ số
Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được coi là thang đo tốt để tiếp tục nghiên
cứu.
Theo Nunnally và Jum (1975), trong mỗi thang đo, hệ số tương quan
biến - tổng (Corrected - Total Correlation) cho biết sự tương quan giữa một
biến quan sát với các biến còn lại trong thang đo. Nếu một biến đo lường có
17

hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biến không thích hợp
và nên xem xét loại ra khỏi thang đo.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ
thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ
thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau
(interrelationships). EFA dùng để rút gọn một ttaajp hợp k biến quan sát thành
một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa
vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát (Nguyễn
Đình Thọ, 2011). Một số tham số thống kê cần chú ý khi thực hiện phân tích
nhân tố khám phá bao gồm: (1) Eigenvalue, (2) Phương sai trích, (3) Hệ số tải
nhân tố (Factor Loading).
(1) Chỉ số Eigenvalue: Đại diện cho lượng biến thiên được giải thích
bởi nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại
trong mô hình phân tích, các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi
mô hình (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
(2) Phương sai trích (Variance Explained Criteria): Tổng phương sai
trích phải lớn hơn hoặc bằng 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
(3) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading): Là hệ số tương quan đơn giữa
các biến và nhân tố. Hệ số này càng lớn cho biết các biến và nhân tố càng có
quan hệ chặt chẽ với nhau. Hệ số Factor Loadings ≥ 0.5 sẽ được chấp nhận
(Nguyễn Đình Thọ, 2011).
3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), phân tích hồi
quy (regression analysis) là kỹ thuật thống kê dùng để ước lượng phương
trình phù hợp nhất với các tập hợp kết quả quan sát của biến phụ thuộc và
biến độc lập. Nó cho phép đạt được kết quả ước lượng tốt nhất về mối quan hệ
chân thực giữa các biến số. Từ phương trình ước lượng được này, người ta có
thể dự báo về biến phụ thuộc (chưa biết) dựa vào giá trị cho trước của biến
độc lập (đã biết).
Theo Nguyễn Văn Ngọc (2006), phân tích hồi quy là phương pháp
giúp tìm ra mối quan hệ phụ thuộc của một biến (biến phụ thuộc) vào một
hoặc nhiều biến (biến độc lập) nhằm mục đích ước lượng hoặc tiên đoán giá
trị kỳ vọng của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.
18

3.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.5.1 Mô hình nghiên cứu
Dựa vào các công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước về tuyển
dụng và phát triển nguồn nhân lực, dựa trên các cơ sở lý thuyết từ sách, báo,
tạp chí, giáo trình về tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, tác giả xác
định có 5 thang đo ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với chính sách tuyển dụng
và thu hút nguồn nhân lực là: Tuyển dụng, Đào tạo thăng tiến, Tiền lương và
phụ cấp, Đánh giá thành tích, Chính sách tổ chức. Vì vậy, mô hình nghiên cứu
đề tài được xây dựng như hình 3.1 dưới đây:
Tuyển dụng
Đào tạo thăng tiến
Tiền lương và phụ cấp
Đánh giá thành tích
Chính sách tổ chức
(H1+)
(H2+)
(H3+) Sự hài lòng
(H4+)
(H5+)
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
19

Theo mô hình nghiên cứu, yếu tố sự hài lòng là biến phụ thuộc, các
biến độc lập tác động trực tiếp tới biến phụ thuộc là: Tuyển dụng, Đào tạo
thăng tiến, Tiền lương và phụ cấp, Đánh giá thành tích, Chính sách tổ chức.
Đây là mô hình nghiên cứu được tác giả sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ. Kết
quả nghiên cứu sơ bộ cho thấy mô hình này là hợp lý nên tác giả tiến hành sử
dụng mô hình này cho nghiên cứu chính thức. Kết quả nghiên cứu và phân
tích sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.
3.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu
H1: Tuyển dụng có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của người
lao động.
H2: Đào tạo thăng tiến có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của
người lao động.
H3: Tiền lương và phụ cấp có tác động tích cực tới mức độ hài lòng
của người lao động.
H4: Đánh giá thành tích có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của
H5: Chính sách tổ chức có tác động tích cực tới mức độ hài lòng của
3.3 XÁC ĐỊNH THANG ĐO
Mỗi yếu tố được đo lường bởi thang đo Liker (Rensis Liker, 1932) ở 5
mức độ. Người được tiến hành phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi với 5 mức độ
với từng phát biểu.
 Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý.

 Mức độ 2: Không đồng ý.

 Mức độ 3: Không có ý kiến.

 Mức độ 4: Đồng ý.

 Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý.
20

Bảng 3.1 Bảng câu hỏi khảo sát
Mã hóa Thang đo “Tuyển dụng” Tác giả
TD1 Hệ thống tuyển dụng công nhân
viên mang tính khoa học
TD2 Lãnh đạo bộ phận trực tiếp và
phòng nhân sự tham gia quá trình
tuyển dụng công nhân viên Phạm Thế Anh và
TD3 Công ty sử dụng các bài kiểm tra Nguyễn Thị Hồng Đào
tiêu chuẩn hóa trong quá trình (2013)
tuyển dụng
TD4 Công ty đã chọn lựa được người có
kiến thức, kỹ năng phù hợp với
công việc
Thang đo “Đào tạo thăng tiến”
ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho Drafke và Kossen (2002)
nhân viên
ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân Thomson, Dunleavy &
viên Bruce (2002)
ĐT3 Nhân viên được đào tạo và bồi
dưỡng các kỹ năng cần thiết Drafke, Kossen và cộng
ĐT4 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng sự (2002)
cao kiến thức, kỹ năng
Thang đo “Tiền lương và Phụ cấp”
TL1 Tiền lương tương xứng với kết quả
làm việc
Netemeyer (1997)
TL2 Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu
cầu của cuộc sống
TL3 Tiền lương ngang bằng với các Netemeyer và cộng sự
doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh (1997)
vực

21

TL4 Trả lương công bằng giữa các nhân
viên Netemeyer (1997)
TL5 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý
TL6 Các khoản thưởng có tác dụng Netemeyer và cộng sự
động viên, khuyến khích (1997)
Thang đo “Đánh giá thành tích”
TT1 Đánh giá thành tích chính xác, kịp Lindner (1998)
thời và đầy đủ
TT2 Đánh giá công bằng giữa các nhân Fey et al. (2009)
viên
TT3 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ Fey et al. (2009)
ràng
TT4 Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc Lindner và cộng sự
tuyên dương, khen thưởng (1998)
Thang đo “Chính sách tổ chức”
CS1 Chính sách thăng tiến hiệu quả tăng
mức độ tạo động lực cho nhân viên
CS2 Hệ thống khen thưởng và tăng
lương định kỳ làm tăng mức độ tạo
động lực
Armstrong (2009)
CS3 Chính sách phân công công việc
một cách rõ ràng làm nâng cao việc
tạo động lực cho nhân viên
CS4 Khối lượng công việc được giao có
ảnh hưởng đến mức độ động lực
làm việc của nhân viên
Thang đo “Sự hài lòng”
HL1 Anh/chị cảm thấy hãnh diện, tự hào
Abby M, Brooks (2007)
khi làm việc cho công ty
22

HL2 Anh/chị hài lòng với công việc hiện
tại
HL3 Anh/ chị mong muốn gắn bó lâu dài
với công ty
23

Tóm tắt chương 3
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu để đánh giá thang đo
của các khái niệm và mô hình lý thuyết. Phương pháp nghiên cứu được thực
hiện thông qua hai bước, nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên
cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua phương pháp lược khảo tài liệu,
nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện bằng cách khảo sát nhân viên
trong công ty bằng câu hỏi định lượng sơ bộ. Mục tiêu của nghiên cứu sơ bộ
là điều chỉnh hợp lý các thang đo nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức định lượng cũng được thực hiện bằng kỹ thuật
khảo sát toàn bộ nhân viên công ty trong 2 phân xưởng tại khu vực là Thành
phố Thủ Dầu Một và Nam Tân Uyên mở rộng với kích thước mẫu n = 100
nhằm kiểm định lại các thang đo thông qua các phương pháp: Kiểm định độ
tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và
kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết trong mô hình bằng phương
pháp hồi quy.
Chương này cũng mô tả thông tin về mẫu nghiên cứu định lượng, các
thang đo và cơ sở hình thành các thang đo. Chương tiếp theo sẽ trình bài kết
quả nghiên cứu bao gồm việc kiểm định các thang đo, mô hình nghiên cứu và
các giả thuyết đề ra.
24

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
4.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NỘI THẤT MÊ KÔNG
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Nội Thất Mê
Kông
4.1.1.1 Quá trình hình thành công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Hình 4.1 Hình ảnh công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
(Nguồn: Sinh viên)
Tên công ty: Maisons Du Monde
Địa chỉ: Vertou (44120) Le Portereau, Puteaux, Pháp
Số đăng ký: 383196656
Điện thoại: +33251711709
Trang web: maisonsdumonde.com uk
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông ra đời với sứ mệnh không ngừng
cải tiến và sáng tạo, sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, đem đến sự
tiện nghi, thoải mái, sang trọng cho không gian nội thất ngôi nhà Việt. Đến
nay, nội thất Mê Kông là thương hiệu nội thất uy tín nhận được nhiều sự yêu
mến cũng như quan tâm từ phía khách hàng. Quá trình hình thành và phát
triển của công ty được đánh dấu qua các giai đoạn cũng từng bước để công ty
TNHH Nội Thất Mê Kông hoàn thiện và khẳng định sứ mệnh của mình.
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông là chi nhánh của công ty chuyên
sản xuất các đồ gỗ nội thất như: bàn ghế, tủ giường,… và các sản phẩm khác
từ gỗ sử dụng cho văn phòng và nhà ở. Công ty có đội ngũ kiến trúc sư và
những nhà thiết kế nội thất chuyên nghiệp để tạo ra những sản phẩm mẫu mã
đa dạng, sang trọng, bắt mắt, tinh tế và đảm bảo chất lượng cho khách hàng.
25

Với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất các sản phẩm nội
thất gắn liền với phương châm: “Chìa khóa trao tay” đến khách hàng.
4.1.1.2 Quá trình phát triển công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông với 100% vốn đầu tư của Pháp,
được thành lập vào ngày 06/03/2013. Hiện tại chỉ có một công ty Nội Thất
Mê Kông tại Việt Nam với ba phân xưởng gọi là Mê Kông 1, Mê Kông 2 và
Mê Kông 3. Mê Kông 1 và Mê Kông 2 tọa lạc tại đường Tạo lực 2B, Phường
Phú Tân, Thủ Dầu Một, Bình Dương. Mê Kông 3 được bố trí tại Khu công
nghiệp Nam Tân Uyên. Phân xưởng Mê Kông 3 mới được thành lập từ năm
2017. Tổng số lượng công nhân viên tại công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
của ba phân xưởng là 1023. Để hình thành một sản phẩm hoàn thiện phải trải
qua ba công đoạn chính: công đoạn tạo phôi và định hình (Machining), công
đoạn mộc ráp (Assembly) và cuối cùng là công đoạn hoàn thiện (Finishing).
Sự khác biệt của công ty Mê Kông chính là luôn lấy sự trải nghiệm của
khách hàng làm trọng tâm. Hơn hết, chúng tôi hiểu rõ sản phẩm làm ra phải là
cái khách hàng cần và muốn, không chỉ là mẫu mã, kiểu dáng, hoa văn, họa
tiết mà còn phải mang lại giá trị sử dụng tốt nhất cho người tiêu dùng. Đó cũng
là điểm then chốt làm nên giá trị nội thất mà thương hiệu nội thất Mê Kông đã
được khẳng định suốt 7 năm vừa qua.
4.1.1.3 Giới thiệu về phòng Hành chính - Nhân sự
Hình 4.2 Hình ảnh phòng Hành chính - Nhân sự
(Nguồn: Sinh viên)
Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông tọa lạc tại Đường Tạo lực 2B,
phường Phú Tân, TX. Thủ Dầu Một, Bình Dương gồm 2 phân xưởng: Mê
26

Kông 1 và Mê Kông 2. Phân xưởng Mê Kông 1 gồm 466 công nhân viên,
phân xưởng Mê Kông 2 gồm 177 công nhân viên tổng số lượng công nhân
viên của hai phân xưởng là 643. Trong đó, bộ phận Hành chính - Nhân sự
gồm 2 xưởng tổng 5 nhân viên.
Nguyễn Thị Tâm - Trưởng phòng nhân sự trực tiếp quản lý hai phân
xưởng. Phân xưởng 1 gồm 2 nhân viên. Phân xưởng 2 gồm 2 nhân viên trực
thuộc bộ phận nhân sự. Phòng nhân sự sẽ trực tiếp quản lý công nhân 2 phân
xưởng thông qua hệ thống phần mềm ERP.
Hình 4.3 Hình ảnh mô phỏng phần mềm ERP
(Nguồn: Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông)
Bộ phận nhân sự sẽ thực hiện các công việc như: tuyển dụng, phỏng
vấn, đăng tin tuyển dụng, phát tờ rơi, chấm công, phát lương, tạo phép và xem
phép, nhập tăng ca, cập nhật đi sớm về trễ, gọi điện thoại ứng viên ứng tuyển
trên trang của công ty, chụp hình và lấy dấu vân tay, cập nhật thông tin nhân
viên mới lên hệ thống ERP, sắp xếp và lưu trữ hồ sơ, tạo các hợp đồng liên
quan, cập nhật bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, làm thẻ đeo và hình, làm thẻ
ATM, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giải quyết khiếu nại, thắc mắc
của công nhân lao động liên quan đến quyền lợi được hưởng,…
27

4.1.2 Cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Nội Thất Mê
Kông
4.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ
SẢN XUẤT
R&D QUẢN
LÝ GIA
KẾ TOÁN QUẢN TRƯỞNG QUẢN CÔNG
TRƯỞNG LÝ KHO PHÒNG LÝ THU
NHÂN SỰ MUA
GIÁM
QUẢN
LÝ BẢO SÁT QUẢN
NHÂN
NHÂN TRÌ R &D LÝ LẮP
NHÂN NHÂN RÁP
KẾ VIÊN
VIÊN VIÊN
TOÁN VIÊN HSE
KHO THU
TỔNG NHÂN MUA
HỢP SỰ
NHÂN NHÂN GIÁM QUẢN
LÝ
QUẢN VIÊN VIÊN SÁT
HOÀN
BẢO TRÌ R&D MẪU
TRỊ
THÀNH
NHÂN NHÂN VIÊN
VIÊN VIÊN HSE
KẾ NHÂN
TOÁN SỰ
QUẢN
NHÂN LÝ
VIÊN SẢN
R&D
NHÂN XUẤT
VIÊN
KẾ
TOÁN
NHÂN
QUẢN
LÝ QC
VIÊN
R&D
Sơ đồ 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành Chính - Nhân sự)
28

4.1.2.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
 Tổng giám đốc (BOD): Là người có quyền lãnh đạo cao nhất tại công
ty, đồng thời chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động chiến lược kinh doanh
của toàn bộ công ty, đứng ra giải quyết những vấn đề mang tính chiến lược.
Ngoài ra, Tổng giám đốc công ty còn chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động
của công ty và đưa ra các kế hoạch chiến lược phát triển công ty.

 Phó tổng giám đốc: Là người hỗ trợ công việc đắc lực cho Tổng giám
đốc của công ty; được ủy quyền trực tiếp điều hành, chỉ huy các hoạt động
kinh doanh của toàn bộ công ty; triển khai thực hiện các quyết định, kế hoạch
của Tổng giám đốc tới các phòng ban; quy định chế độ, nội dung báo cáo của
cấp dưới; tổng hợp, phân tích và báo cáo tình hình hoạt động của toàn bộ công
ty cho BOD.

 Giám đốc sản xuất: Là người tiếp nhận và xây dựng quy trình sản xuất
từ Ban lãnh đạo. Lập và triển khai kế hoạch sản xuất; quản lý các thiết bị, máy
móc, hàng hóa; an toàn vệ sinh lao động. Làm báo cáo định kỳ theo quy định
và yêu cầu của tổng giám đốc.

 Phòng tổng hợp

Kế toán: Thực hiện chức năng về quản lý tài chính, hoạch toán kế
toán, điều hành và phân phối vốn, tổ chức ghi chép, phản ánh số liệu, tình
hình luân chuyển và sử dụng tài khoản, dòng tiền và kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh; cung cấp số liệu cụ thể cho BOD để điều hành sản xuất và
triển khai các kế hoạch chiến lược.

Kho: Thực hiện chức năng lập hồ sơ kho thể hiện toàn bộ lối đi và
vị trí đặt các loại hàng hóa theo thứ tự nhất định; kiểm tra các loại chứng từ và
các giấy tờ liên quan mỗi khi xuất nhập hàng hóa theo quy định; theo dõi và
đối chiếu với định mức hàng tồn kho tối thiểu đã được quy định; kiểm kê lại
toàn bộ số lượng hàng hóa cũng như mẫu mã và loại sản phẩm. Ngoài ra,
nhân viên kho còn lưu trữ tất cả các loại hóa đơn, chứng từ, sổ sách kho có
liên quan để giao quản lý, thường xuyên kiểm tra độ an toàn của hàng hóa như
hàng dễ vỡ, cháy nổ.

Hành chính - Nhân sự: Tham mưu cho ban giám đốc công ty về việc
tổ chức hành chính, thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương thưởng cho
người lao động. Quản lý công tác, tổ chức cán bộ, bộ máy sản xuất, xây dựng
nội quy về lao động và công tác hành chính văn phòng. Thực hiện kế hoạch
29

tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, cung cấp hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ
cho công ty, bảo vệ nội bộ và tài sản khác.
Thu mua: Đối chiếu hàng hóa được yêu cầu với danh sách chính để
xác nhận nhu cầu thu mua; kiểm soát hàng tồn kho để chuyển tiếp hàng có
trong kho, lên lịch giao hàng hóa. Lập đơn hàng trên cơ sở xác nhận các thông
số, giá cả. Chuyển đơn hàng cho nhà cung ứng; đối chiếu danh mục hàng hóa
đã nhận so với đơn hàng để nghiệm thu hàng. Chuyển giao tài liệu nghiệm thu
để ủy quyền thanh toán mua hàng. Thu thập, phân tích và tổng hợp dữ liệu để
lập kế hoạch thu mua và kiểm soát thông tin.
HSE: Kiểm tra bảo hộ lao động, trang thiết bị của toàn bộ công
nhân viên trước khi vào làm việc; giám sát kiểm tra an toàn lao động của toàn
bộ công nhân viên. Che chắn các vị trí nguy hiểm, gây mất an toàn lao động.
Đảm bảo an toàn điện đối với các thiết bị máy móc tại công ty; giám sát công
tác an toàn, vệ sinh tại công ty. Báo cáo thường xuyên tình hình an toàn lao
động, tai nạn lao động và vệ sinh lao động cho cấp quản lý trực tiếp.
 Bảo trì: Lập kế hoạch làm việc hàng tuần/ tháng, kiểm soát, theo dõi
các công cụ dụng cụ. Báo cáo và theo dõi máy móc, kiểm soát tất cả các
chi phí liên quan đến bảo trì. Giám sát toàn bộ công việc của đội bảo trì.

 Nghiên cứu và phát triển (R&D): Nghiên cứu ra những sản phẩm mới,
theo dõi sự ổn định hàng hóa, cải tiến mẫu mã sản phẩm phù hợp với thị
hiếu của người tiêu dùng.

 Giám sát mẫu: Giám sát từ khi bắt đầu, thiết bị, nguyên vật liệu cho
đúng với mẫu mã đã đề ra để sản xuất.

 Quản lý gia công: Kiểm soát chặt chẽ quy trình gia công, hạn chế rủi
ro thất thoát nguyên vật liệu.
 Quản lý lắp ráp: Khai báo thành phẩm lắp ráp, lập lệnh lắp ráp thành
phẩm, lập chứng từ xuất kho vật tư để mang đi lắp ráp, nhập kho thành
phẩm sau khi được lắp ráp xong.

 Quản lý hoàn thành: Đảm bảo, hoàn thành sản phẩm theo đúng tiến độ
đặt ra để xuất khẩu hàng hóa.
 Quản lý sản xuất: Phân tích, lập kế hoạch và quản trị hoạt động sản
xuất, kiểm tra và giám sát hoạt động sản xuất; quản lý máy móc và thiết bị sản
xuất của công ty.
30

 Quản lý QC: Thực hiện chức năng kiểm tra phân tích chất lượng
nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất, bán thành phẩm và thành phẩm
sau khi sản xuất.

4.1.2.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
Kinh doanh theo đúng nội dung quy định.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ theo đúng quy định của nhà nước.
Bảo vệ sản xuất kinh doanh của công ty, giữ gìn an ninh trật tự, an
toàn lao động xã hội.
Có quyền vay vốn tại ngân hàng, được huy động vốn các nguồn khác
để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giao dịch chủ động, được ký kết các hợp đồng mua bán.
Có quyền khiếu nại và tố tụng trước pháp luật đối với cá nhân, tổ chức
vi phạm hợp đồng.
Có quyền tổ chức bộ máy quản lý và thành lập các tổ chức sản xuất
kinh doanh theo phân cấp của Bộ công thương.
Nộp thuế theo quy định của Nhà nước.
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo luật
hiện hành của Nhà nước và theo hướng dẫn của Bộ công thương để thực hiện
mục đích và nội dung hoạt động nêu trên.
Nắm vững khả năng sản xuất và nhu cầu thị trường trong và ngoài
nước để xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có
hiệu quả.
Quản lý, sử dụng vốn kinh doanh và cơ sở vật chất kỹ thuật đạt hiệu
quả kinh tế cao, đảm bảo và phát triển vốn với nhiều hình thức thích hợp.
Chấp hành đầy đủ các chính sách Pháp luật của Nhà nước, quyết định
của Bộ công thương.
Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán nội thất với
các đối tác.
Chủ động điều phối các hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý các
đơn vị, phòng ban trực thuộc công ty.
Kiểm tra thường xuyên các hoạt động sản xuất của công ty dưới phân
xưởng sản xuất.
31

Quản lý chặt chẽ đội ngũ cán bộ công nhân viên để có kế hoạch điều
chỉnh phù hợp, chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên.
4.1.3 Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH Nội Thất Mê
Kông
Bảng 4.1 Lĩnh vực hoạt động và hình ảnh minh họa sản phẩm
STT
Mã
Mô tả
Ngành
Hình ảnh minh họa
ngành chính
1 1622
Sản xuất đồ gỗ
N
xây dựng
2 3100
Sản xuất giường,
Y
tủ, bàn, ghế
Sản xuất các sản
phẩm khác từ gỗ;
3 1629 sản xuất sản phẩm N
từ tre, nứa, rơm, rạ
và vật liệu tết bện
(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Kinh doanh)
4.1.4 Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty TNHH Nội Thất Mê
Kông
Tổng quan nhân sự của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông gồm 1023
người thuộc 3 phân xưởng. Trong đó, nhân sự của 2 phân xưởng 1 và 2 được
nêu cụ thể trong bảng dưới đây:
32

Bảng 4.2 Số lượng nhân sự của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
STT Bộ phận Số lượng
1 Machining 246
2 Assembly 168
3 Finishing 146
4 QC 23
5 R & D 11
6 Production 2
7 PICC 3
8 Human Ressources 5
9 Accounting 6
10 Sales 1
11 Warehouse 12
12 Purchasing 3
13 Cleaner 3
14 Driver 2
15 Maintenace 9
16 Board of Direction 3
Tổng cộng 643
(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành chính - Nhân sự)
4.1.5 Phân tích quy trình tuyển dụng và chính sách phát triển nguồn
nhân lực của của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
4.1.5.1 Phân tích quy trình tuyển dụng
Căn cứ tuyển dụng: Tuân thủ luật lao động Việt Nam và chính sách
cam kết của công ty trong vấn đề tuyển dụng và sử dụng lao động. Nhằm đảm
bảo quyền lợi và lợi ích hợp pháp cho người lao động. Chính sách tuyển dụng
33

của tổ chức đảm bảo sự công bằng trong cơ hội làm việc cho tổ chức đối với
tất cả các ứng viên và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho tất cả nhân viên của tổ
chức. Không thiên vị, không định kiến trong chính sách tuyển dụng lao động
như sắc tộc, quốc tịch, tín ngưỡng tôn giáo, tuổi tác, khuyết tật, giới tính, địa vị
gia đình hay thiên hướng về giới tính.
Thông báo tuyển dụng: Công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng trong một
thời gian nhất định, số lượng và chỉ tiêu tuyển dụng sẽ rõ ràng theo từng tháng,
yêu cầu và các thông báo tuyển dụng sẽ đặt ra rõ ràng cho các ứng viên ứng
tuyển. Phòng nhân sự sẽ trực tiếp soạn thảo một thông báo tuyển dụng chi tiết
về các yêu cầu công việc và những quyền lợi mà ứng viên được hưởng, thông
qua các kênh thông tin đại chúng để tuyển dụng như: đăng bài trên fanpage
của công ty, các hình thức phát tờ rơi tại các khu nhà trọ, quốc lộ, khu công
nghiệp, các trang timviecnhanh.com, trung tâm giới thiệu việc làm, liên kết với
môi giới lao động và liên đoàn lao động. Dựa vào những thông báo đã được
đăng tuyển, các ứng viên sẽ biết được công việc đó có phù hợp với mình hay
không và các ứng viên sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển về công ty.
Hình 4.4 Hình ảnh một số hình thức tuyển dụng của công ty
(Nguồn: Công ty TNHH Nội Thất Mê Kông)
Thu nhận và chọn lọc hồ sơ: Khi một vị trí công việc được thông báo,
đăng tải thì chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ của ứng viên
ứng tuyển gửi về cho phòng Hành Chính - Nhân sự. Có 2 cách nộp hồ sơ ứng
tuyển: Các ứng viên sẽ nộp CV online thông qua fanpage chính thức của công
ty hoặc đến trực tiếp tại cổng công ty để nộp hồ sơ ứng tuyển. Tuy nhiên,
không phải hồ sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu công việc. Chính vì lý do này
nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ dựa vào mục tiêu mà công ty đã vạch
34

ra. Việc chọn lọc hồ sơ và bố trí công việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn.
Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được rất nhiều thời gian của
mình trong quá trình tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Nội Thất Mê
Kông được thực hiện qua 8 bước dưới đây:
Nhân viên đến nộp hồ sơ tại phòng bảo vệ
Phòng nhân sự kiểm tra hồ sơ
Người xin việc sẽ được nhân sự phỏng vấn và cho đi thử tay nghề (nếu có)
Người kiểm tra sẽ nhận xét và ký tên vào giấy: “Đánh giá tay nghề” sau khi đã
kiểm tra xong.
Người phỏng vấn đưa cho chủ quản của bộ phận và xem giấy “đánh giá
tay nghề”
Cho giấy hẹn ngày vào làm
Gởi trả
Ký hợp đồng lao động với thời gian và mức hồ sơ lương thử việc
theo nghị định số 97/2009/NĐ
có hiệu lực từ 01/01/2020
Vào làm việc chính thức
Sơ đồ 4.2 Sơ đồ tuyển dụng cụ thể của công ty TNHH Nội Thất Mê Kông
(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành chính - Nhân sự)
35

Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nội Thất Mê Kông.doc

Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nội Thất Mê Kông.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nội Thất Mê Kông.doc

Similar to Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nội Thất Mê Kông.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nội Thất Mê Kông.doc