Giải Pháp Duy Trì Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ THANH THỦY
GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ THANH THỦY
GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã ngành : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐOÀN THANH HẢI

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý thầy cô và quý độc giả, tôi tên là Lê Thị Thanh Thủy – học
viên cao học khóa K25 – ngành quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp duy trì nguồn
nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh”
là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đoàn Thanh Hải. Các số liệu
được dẫn chứng trong bài viết có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả của luận văn hoàn toàn
trung thực và chưa được công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác trước đấy.
Tác giả
Lê Thị Thanh Thủy

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ........ 5
1.1 Duy trì nguồn nhân lực............................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực ..........................................................5
1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực ..........................................5
1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực ..........................7
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức ........... 9
1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan ................................................... 13
1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với
việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet
Cheng Lian Chew (2004) ......................................................................................... 13

1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân viên
được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của Moaz
Nagib Gharib và cộng sự (2017).............................................................................. 14
1.3.3 Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài
của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) ... 14
1.3.4 Nghiên cứu về “duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định
hướng tăng trưởng: một nghiên cứu khám phá” của Bruce H. Kemelgor và William
R. Meek (2008). ........................................................................................................ 16
1.3.5 Nghiên cứu về “Ai sẽ ở lại với bạn? Các yếu tố dự đoán ý định ở lại
của nhân viên” của Piyali Ghosh và các cộng sự (2011)........................................ 17
1.4 Biện luận về mô hình được chọn lựa - mô hình của Bruce H.
Kemelgor và William R. Meek (2008) ......................................................... 18
1.5 Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên theo mô hình của
Bruce và William (2008) ............................................................................... 18
1.5.1 Môi trường làm việc tích cực................................................................ 18
1.5.2 Sự tự do và tính linh hoạt...................................................................... 19
1.5.3 Truyền thông và trợ giúp nhân viên...................................................... 20
1.5.4 Sự tham gia và phát triển của nhân viên .............................................. 21
1.5.5 Sự bù đắp và các lợi ích........................................................................ 21
1.6 Thiết kế nghiên cứu................................................................................. 22
1.7 Độ tin cậy của thang đo........................................................................... 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - CHI NHÁNH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ............................................................................. 26
2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh .............................. 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................... 26
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................. 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 28
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh.............................................................. 28
2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực......................................................................... 29
2.2 Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Thực Phẩm
Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh........................................ 32
2.2.1 Môi trường làm việc tích cực................................................................ 32
2.2.2 Sự tự do và linh hoạt của nhân viên ..................................................... 37
2.2.3 Sự tham gia và tăng trưởng của nhân viên........................................... 41
2.2.4 Truyền thông và hỗ trợ nhân viên......................................................... 45
2.2.5 Sự bù đắp và các lợi ích........................................................................ 46
2.3 Đánh giá chung về công tác duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh .............................................................................. 49
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
THỰC PHẨM MIỀN BẮC CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ..... 54
3.1 Định hướng duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020... 54
3.2 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thành phố Hồ Chí
Minh................................................................................................................ 54
3.2.1 Nhóm giải pháp về “môi trường làm việc tích cực” ............................ 54
3.2.2 Nhóm giải pháp về “sự tự do và linh hoạt của nhân viên”.................. 64
3.2.3 Nhóm giải pháp về “sự tham gia và phát triển của nhân viên”........... 67
3.2.4. Nhóm giải pháp về “Sự bù đắp và các lợi ích” .................................... 71
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
PHỤ LỤC 3: ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
PHỤ LỤC 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1
PHỤ LỤC 6: BÁO CÁO THÀNH TÍCH CÁ NHÂN - CHI NHÁNH THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHỤ LỤC 7: BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CỦA CỬA HÀNG THỰC
PHẨM CÔNG NGHỆ - PHÒNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU - CHI
NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHỤ LỤC 8: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ
KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT)
PHỤ LỤC 9: BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO
VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT)

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thang đo môi trường làm việc tích cực
Bảng 1.2: Thang đo sự tự do và linh hoạt
Bảng 1.3: Thang đo truyền thông và trợ giúp nhân viên
Bảng 1.4: Thang đo sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 1.5: Thang đo sự bù đắp và các lợi ích
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố môi trường làm việc tích cực
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Bảng 1.8: Thang đo yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 1.9: Thang đo yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên
Bảng 1.10: Thang đo yếu tố sự bù đắp và các lợi ích
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2017
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động năm
2017
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và phòng ban công
tác năm 2017
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc tích cực
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát yếu tố sự bù đắp và các lợi ích
Bảng 2.10: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến cong tác duy trì nguồn nhân
lực của chi nhánh và nguyên nhân

Bảng 3.1: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy
trì nguồn nhân lực với yếu tố môi trường làm việc tích cực
Bảng 3.2: Hệ số phụ cấp cho chức danh hoặc trình độ
Bảng 3.3: Hệ số hoàn thành công việc
trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
trì nguồn nhân lực với yếu tố sự bù đắp và các lợi ích

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành
phố Hồ Chí Minh

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các
nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó,
nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực
có tính năng động, sáng tạo và trình độ chuyên môn cao đóng vai trò then chốt
trong việc quyết định tới sự thành bại của mỗi tổ chức. Do đó, việc duy trì được
nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành bài toán nan giải cho các doanh nghiệp.
Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc công ty Thực Phẩm Miền Bắc
được thành lập và đi vào họat động từ năm 2007, dưới hình thức doanh nghiệp
100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và xuất nhập khẩu nông
sản thực phẩm, kinh doanh kho bãi. Hiện nay, chi nhánh không chỉ gặp khó khăn
trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường mà chi nhánh còn
gặp phải khó khăn trong việc giữ chân được những nhân viên của mình khi mà tình
trạng nghỉ việc đang có xu hướng gia tăng trong hai năm qua. Cụ thể năm 2016 tỷ lệ
nghỉ việc tại công ty chiếm 13,5% trong tổng số người lao động. Năm 2017, tỷ lệ
nghỉ việc tiếp tục gia tăng chiếm 20,6% trong tổng số người lao động của chi
nhánh. Trong số những người nghỉ việc có cả những cán bộ lãnh đạo có trình độ
chuyên môn cao, nhiều đóng góp cho chi nhánh (1 người là giám đốc chi nhánh, 2
trưởng phòng và 2 phó phòng). Chính điều này đã gây không ít khó khăn cho chi
nhánh trong việc ứng phó kịp thời với tình trạng thiếu nhân lực nhằm đảm bảo hoạt
động sản xuất kinh doanh cũng như ổn định tâm lý cho người lao động.
Do đó, để giải quyết các vấn đề về duy trì được nguồn nhân lực thì trước hết
Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh cần hiểu được
đâu là nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nhân lực tại công ty? Làm thế nào
để duy trì, giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao
trung thành với doanh nghiệp? Từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp duy trì

nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ

2
Chí Minh” nhằm giúp Chi nhánh nâng cao hiệu quả trong công tác duy trì nguồn
nhân lực để có thể phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với mục đích:
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của
Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

 Đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi nhánh duy trì được nguồn
nhân lực trong thời gian tới.
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên thì nghiên cứu cần trả lời các câu
hỏi sau:
 Nhân viên không hài lòng với những khía cạnh nào trong công tác duy
trì nguồn nhân lực của Chi nhánh

 Nguyên nhân nào khiến nhân viên không hài lòng với công tác duy trì
nguồn nhân lực của Chi nhánh

 Cần có những giải pháp nào để giúp Chi nhánh duy trì được nguồn
nhân lực của mình

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Sự không hài lòng của nhân viên đối với công tác
duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố
Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu:
− Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Thực Phẩm
Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
− Phạm vi về thời gian: nghiên cứu được thực hiện năm 2018. Riêng thông
tin về công tác duy trì nguồn nhân lực của công ty Thực phẩm Miền Bắc Chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh được sử dụng trong giai đoạn 2015 - 2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

3
Bước 1: Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các khái niệm, hệ
thống lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực, một số nghiên cứu trong và ngoài nước
đã được thực hiện trước đây. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến công tác duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và chọn mô hình
nghiên cứu phù hợp với đặc điểm của Chi nhánh.
Bước 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh.
Tác giả thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá thực trạng duy trì
nguồn nhân lực tại chi nhánh.
Bước 3: Phỏng vấn sâu: phỏng vấn người lao động và nhà quản lý của chi
nhánh để tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại trong công tác duy trì
nguồn nhân lực của chi nhánh.
Bước 4: Đề xuất các giải pháp dựa trên thực trạng đã phân tích và kết quả
phỏng vấn sâu.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Các kết quả của đề tài sẽ giúp chi nhánh nhận thấy những vấn đề đang tồn tại
trong công tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh thời gian qua. Đồng thời tác
giả cũng nêu các giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại, giúp chi nhánh duy
trì được nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Phần kết luận: trình bày các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên
cứu cho các nghiên cứu tiếp theo.
Nội dung chính gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty
Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

4
Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền
Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Duy trì nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực là một quá trình tự nguyện của bất kì tổ chức để xây
dựng một môi trường khuyến khích và thúc đẩy mọi người ở lại với tổ chức trong
thời gian tối đa (ALDamoe và cộng sự, 2012). Mahal P K (2012) đã định nghĩa duy
trì nguồn nhân lực là các sáng kiến của nhà quản lý đưa ra nhằm giữ chân nhân
viên, chẳng hạn như: trao thưởng cho nhân viên vì họ làm việc có hiệu quả, đảm
bảo mối quan hệ làm việc hài hoà giữa nhân viên và người quản lý, duy trì môi
trường làm việc an toàn, lành mạnh. Theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi
(2014) thì duy trì nguồn nhân lực là sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau
nhằm làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Cũng cùng quan điểm như trên,
Singh và Dixit (2011), đã định nghĩa duy trì nhân viên là việc các nhà quản lý sử
dụng các chiến lược và thực tiễn khác nhau nhằm thúc đẩy nhân viên ở lại trong tổ
chức với thời gian dài hơn.
Như vậy, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về duy trì nguồn nhân lực
nhưng tóm lại, duy trì nguồn nhân lực là việc làm cho nhân viên làm việc, gắn bó
với tổ chức trong thời gian dài nhất.
1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực
Theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014), duy trì nguồn nhân lực là
hoạt động cần thiết cho mỗi doanh nghiệp và tầm quan trọng của nó được thể hiện
qua các khía cạnh sau:

Giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo

Tuyển dụng là một quá trình rất phức tạp và tốn thời gian. Từ một lượng lớn
các ứng viên, bộ phận tuyển dụng phải sàng lọc và chọn ra một vài ứng viên tiềm
năng nhất, sau đó tiến hành phỏng vấn sơ bộ và cuối cùng là đưa họ tới gặp người
quản lý bộ phận có liên quan. Người quản lý này sẽ đánh giá xem những ứng viên

6
này có phù hợp với tổ chức hay là không. Tuyển chọn được ứng viên phù hợp là
quá trình tốn rất nhiều thời gian.
Các tổ chức phải đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian để tuyển chọn, đào tạo
nhân viên và làm cho họ hiểu được văn hóa của tổ chức. Với một nhân viên mới
hoàn toàn chưa có kinh nghiệm thì nhà quản lý phải rất vất vả để đào tạo họ vì sự
phát triển chung của tổ chức. Nhưng điều đó sẽ là sự lãng phí về thời gian và tiền
bạc khi một nhân viên nghỉ việc đột ngột. Khi đó, bộ phận nhân sự lại phải bắt đầu
một quy trình tuyển dụng mới cho vị trí tương tự. Việc tìm kiếm được một nhân
viên tốt cho tổ chức sẽ là một công việc vô ích và mọi nỗ lực bị lãng phí khi người
nhân viên đó ra đi.

Giúp tổ chức giữ được bí mật kinh doanh và lợi thế cạnh tranh.

Trong những trường hợp như vậy, nhân viên sẽ mang tất cả những chiến lược,
chính sách của tổ chức cũ sang tổ chức mới. Những nhân viên này sẽ mang tất cả
những dữ liệu, thông tin, thống kê quan trọng đến tổ chức mới và trong một số
trường hợp còn làm lộ cả những bí mặt của tổ chức cũ. Để những trường hợp này
không xảy ra, thông thường thì tổ chức và nhân viên mới phải ký kết một bản thỏa
thuận. Trong đó sẽ quy định rõ: khi nghỉ việc ở tổ chức hiện tại, các nhân viên này
không được chuyển tiếp các thông tin của tổ chức cho đối thủ cạnh tranh hay làm
việc cho các công ty đối thủ. Đây là một cách hiệu quả để giữ chân nhân viên.

Giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn.

Những nhân viên này sẽ thực hiện công việc tốt hơn những cá nhân thường
xuyên thay đổi công việc. Một nhân viên mới sẽ cần một khoảng thời gian đáng kể
để tìm hiểu về điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức, từ đó làm quen, thích nghi
và đóng góp cho tổ chức có hiệu quả hơn.
Khi những nhân viên mới gia nhập vào tổ chức thì vấn đề thích ứng sẽ phát
sinh không chỉ là đối với những nhân viên mới này mà còn đối với cả những nhân
viên cũ. Một nhân viên mới cần khá nhiều thời gian để làm quen và tin tưởng vào
các thành viên khác trong bộ phận cũng như tổ chức của mình. Họ cảm thấy khó
thân thiết với những người khác. Các nhân viên cũ cũng cần phải có thời gian để

7
làm quen và tin tưởng đồng nghiệp mới. Người ta thường có xu hướng so sánh nhân
viên mới với các nhân viên đã nghỉ việc trước đó và bắt lỗi họ. Điều này sẽ gây cản
trở các nhân viên mới gần gũi và hợp tác tốt với các nhân viên cũ trong thời gian
đầu mới gia nhập tổ chức.
Khi các nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, họ được hưởng tất cả các lợi ích
của tổ chức và xem nó như một phần thưởng cho sự cống hiến. Họ hiếm khi nói xấu
tổ chức của mình và luôn luôn ủng hộ nhà quản lý. Với họ thì sự phát triển của tổ
chức là quan trọng hơn những thứ khác.

Duy trì những nhân viên tài năng là một việc làm vô cùng quan trọng đối
với tổ chức.

Bất cứ tổ chức nào cũng cần có những nhân viên tài năng và làm việc chăm
chỉ. Những nhân này là những người tạo ra sự sáng tạo và khác biệt. Không có một
tổ chức nào có thể tồn tại nếu tất cả các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có
kinh nghiệm nghỉ việc. Do đó, giữ chân được những nhân viên này là việc làm quan
trọng đối với tổ chức.
1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực
Trong bối cảnh hiện nay, thách thức lớn nhất cho một tổ chức là phải giữ chân
được những nhân viên tài năng và có giá trị. Nhà quản lý chỉ có thể kiểm soát được
vấn đề nghỉ việc của nhân viên trong một thời gian nhất định chứ không thể ngăn
chặn hoàn toàn. Các thách thức mà các doanh nghiêp phải đối mặt trong việc duy trì
nguồn nhân lực, theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014) gồm có:

Sự không hài lòng về chế dộ tiền lương là một trong những lý do chính
khiến nhân viên tìm kiếm một công việc mới.

Mỗi một tổ chức thì có một quỹ lương riêng. Quỹ lương này có thể tăng nhưng
không được vượt ra ngoài giới hạn nhất định. Việc duy trì nhân viên trở thành một
bài toán khó cho tổ chức khi có một nhân viên đòi hỏi mức lương cao hơn mà quỹ
lương cho phép và họ không sẵn lòng thương lượng với tổ chức. Lúc này, tổ chức

không chỉ phải xem xét đến yêu cầu của người nhân viên này mà còn phải chú ý đến
cả mong muốn của những nhân viên khác và không nên làm cho họ tức giận.

8
Mức lương của những nhân viên làm việc cùng một cấp bậc thì nên tương đương
nhau để hạn chế sự ghen tị, xung đột giữa các nhân viên. Những nhân viên khăng
khăng một mức lương riêng mà họ muốn có thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc
giữ chân họ.

Ngày nay, con người có nhiều cơ hội để thay đổi công việc hơn. Đó thực
sự là một thách thức lớn cho tổ chức.

Tổ chức nào cũng mong muốn và tìm mọi cách để thuê được nhân viên của
đối thủ cạnh tranh, do đó, họ đưa ra những điều kiện rất hấp dẫn để thu hút những
nhân viên này. Những nhân viên có tham vọng về tiền bạc và quyền lực thì ngay lập
tức sẽ muốn thay đổi công việc hiện tại và gia nhập vào công ty đối thủ cạnh tranh.
Khi đó, việc giữ chân nhân viên thực sự là một việc làm khó khăn và trở thành một
cơn ác mộng đối với nhà quản lý.

Các cá nhân nói dối trong suốt quá trình phỏng vấn để có được việc làm.

Họ không thật sự thành thạo trong lĩnh vực mà công ty đang cần nhưng họ nói
dối là mình có thể hoàn thành tốt để tạo ấn tượng với nhà tuyển dụng và nắm lấy
công việc đó. Tuy nhiên, ngay sau đó những họ lại nhận ra là họ không phù hợp với
vị trí đó và rồi họ lại muốn tìm kiếm một công việc khác. Vấn đề một nhân viên
muốn chuyển việc cũng phát sinh khi người đó được bố trí công việc không phù hợp
với năng lực chuyên môn của mình. Họ sẽ cảm thấy mất hứng thú làm việc khi họ
thực hiện công việc trong sự ép buộc. Do đó, bộ phận nhân sự phải rất cẩn thận khi
tuyển dụng nhân viên mới và phải kiểm tra sự trung thực một cách cẩn thận để tránh
nhầm lẫn về sau.

Một số nhân viên có xu hướng cảm thấy chán công việc trong một khoảng

thời gian rất ngắn sau khi nhận việc.
Họ có thể thấy công việc thú vị trong thời gian đầu nhưng rất nhanh sau đó lại
thấy nó đơn điệu, nhàm chán và muốn tìm kiếm công việc khác. Nhà quản lý sẽ khó
thuyết phục được những nhân viên này trong những tình huống như vậy. Nhà quản

lý khó có thể nắm bắt được chính xác những gì mà các nhân viên này đang suy
nghĩ.

9

Các nhân viên có kỳ vọng không thực tế về công việc hiện tại và muốn
tìm kiếm một cơ hội khác.

Không có cách giải quyết nào trọn vẹn cho những kỳ vọng và mong muốn
không thực tế. Một cá nhân đủ trưởng thành sẽ hiểu rằng không thể có sự thoải mái
ở nơi làm việc giống như là ở nhà của mình. Các cá nhân với nền tảng kiến thức
khác nhau, văn hóa, tín ngưỡng khác nhau… cùng làm việc chung trong một tổ
chức thì chắc chắn sự hiểu nhầm có thể xảy ra và dẫn đến sự tranh cãi. Một số cá
nhân sẽ tìm kiếm một công việc khác khi có tranh cãi xảy ra.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức
Trong nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên: bằng
chứng từ việc xem xét các tài liệu” của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010),
các tác giả đã khái quát được các khía cạnh ảnh hưởng đến công tác duy trì nguồn
nhân lực trong các tổ chức. Các tiêu chí đánh giá duy trì nguồn nhân lực của
Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010) gồm có:

Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc:

Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc là sự phù hợp của ký
năng, kiến thức, trình độ, khả năng và các đặc điểm khác với yêu cầu của công việc
(Lofquist và Dawis, 1969; Edward, 1999). Giá trị cá nhân phù hợp với công việc
được xem xét trên quan điểm sự lựa chọn nhân viên và dựa trên niềm tin về giá trị
nhân viên phù hợp với tổ chức hay mục tiêu cá nhân và mục tục của tổ chức
(O'Reilly và cộng sự, 1991; Kristof, 1996; Netemeyer và cộng sự, 1997). Theo
Brown (1969), Kidron (1978), Steers (1997) khái niệm phù hợp với tổ chức xác
định các mục tiêu hợp lý và công nhận giá trị của tổ chức và giá trị của nhân viên
như là một khía cạnh quan trọng của cam kết hiệu quả. Nghiên cứu của Barnard
(1938) giải thích rằng sự phù hợp của tổ chức như là sự sẵn sàng và hợp tác của
nhân viên đối với tổ chức. Theo Cable và Judge (1997) thì quá trình tuyển chọn

nhân viên nên cân nhắc việc cải thiện sự tương đồng giữa giá trị của nhân viên và
văn hoá của tổ chức.

10

Các khoản bù đắp

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tốt.
Đặc biệt là những nhân viên có hiệu suất vượt trội hoặc kỹ năng độc đáo, không thể
thiếu đối với tổ chức. Theo Lawler (1990) công ty sẽ áp dụng chiến lược tiền lương
thấp nếu công việc đơn giản và đòi hỏi ít đào tạo. Và nếu công ty phải cạnh tranh
trong thị trường lao động chất lượng cao thì sẽ áp dụng chiến lược tiền lương cao.
Các công ty có mục tiêu là duy trì nguồn nhân lực thì việc trả lương theo kết quả
thực hiện công việc được xem là nhân tố quan trọng để giữ chân nhân viên
(Brannick, 1999). Các khoản bù đắp được coi là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ
chân nhân tài (Willis, 2000). Một mức lương công bằng là yếu tố nền tảng của sự
gắn kết giữa người lao động và người sử dụng lao động, giả thuyết cơ bản là tiền tệ
có thể thuyết phục hành vi (Parker và Wright, 2001). William và Dreher (1992) cho
rằng tiền lương là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân nhân viên,
đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng.

Khen thưởng

Phần thưởng được định nghĩa là những thứ mà người nhân viên được tổ chức
đưa cho để đáp lại những đóng góp và kết quả thực hiện công việc tốt của họ
(Agarwall, 1998). Tổng số tiền lương, lợi ích hay những thứ tương đương mà nhân
viên nhận được đổi lại cho dịch vụ mà nhân viên đưa ra cho tổ chức. Một phần
thưởng có thể dưới dạng tiền mặt hay phần thưởng đơn giản chỉ là hình thức của sự
công nhận như giấy khen hay nhân viên của tháng. Trong môi trường kinh doanh,
phần thưởng được đáp ứng dưới nhiều dạng như giấy khen, tiền thưởng, giải
thưởng, du lịch miễn phí hay hàng hoá miễn phí. Dù phần thưởng được trao cho
nhân viên theo bất cứ hình thức nào thì nó đều có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm
việc tốt hơn với các hành vi tích cực trong tương lai. Phần thưởng rất quan trọng bởi
vì nó tạo ấn tượng lâu dài với nhân viên và là cho nhân viên cảm thấy rằng họ thật
sự có ý nghĩa với tổ chức (Silbert, 2005).


Đào tạo và phát triển nghề nghiệp


11
Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho
nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân
viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ
quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và
kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu
của Lauri và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động
đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay
không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới
tiến hành đào tạo. Theo Gomez và cộng sự (1995), đào tạo cung cấp kỹ thuật và kỹ
năng chuyên biệt cho nhân viên và giúp khắc phục những thiếu sót trong hoạt động
của nhân viên, trong khi đó, phát triển cung cấp cho nhân viên các kỹ năng và khả
năng cần thiết cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Phát triển kỹ năng bao
gồm cải thiện giao tiếp giữa các cá nhân, kiến thức công nghệ, giải quyết vấn đề và
kiến thức nền tảng...Garg và Rastogi (2006) giải thích rằng trong môi trường cạnh
tranh ngày nay, phản hồi là điều quan trọng để tổ chức đưa ra và nhận về từ nhân
viên. Và nhân viên càng học được nhiều kiến thức bao nhiêu thì càng làm việc tốt
và đáp ứng kịp thời các thách thức từ thị trường.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên được tổ chức lên kế hoạch
tạo sự cân bằng giữa yêu cầu về lực lượng lao động của tổ chức và nhu cầu nghề
nghiệp cá nhân. Đây là yếu tố giúp tạo động lực trong công việc cho các cá nhân
cũng như thúc đẩy sự gắn kết với tổ chức. Và điều đó là thách thức đối với các nhà
quản lý nhân sự ngày nay trong việc xác định các chiến lược phát triển của tổ chức,
khuyến khích cam kết của nhân viên đối với tầm nhìn và giá trị của tổ chức nhằm
thúc đẩy nhân viên và giúp tổ chức đạt được cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh
(Graddick, 1988).

Hỗ trợ của lãnh đạo


12
Phong cách lãnh đạo được xem là yếu tố hiệu quả trong duy trì nhân viên. Mối
quan hệ giữa người giám sát và người lao động đóng vai trò then chốt trong xu
hướng biến động nhân viên. Bộ mặt của tổ chức là nhà quản lý và lãnh đạo.
Eisenberger và cộng sự (1990) cho rằng qua điểm của nhân viên về tổ chức liên
quan mạnh mẽ nhất với mối quan hệ của họ với nhà quản lý. Nếu nhà quản lý giúp
đỡ, giao tiếp cởi mở và có mối quan hệ tốt với nhân viên thì sự biến động về nhân
viên sẽ giảm và nhân viên sẽ muốn gắn bó hơn với tổ chức (Greenhaus, 1994). Các
nhà lãnh đạo tương tác như một liên kết để thực hiện kết nối giữa các kỳ vọng và
mục tiêu đã đề ra. Nếu mối quan hệ giữa người lao động và người giám sát đủ mạnh
thì người lao động sẽ không bao giờ tìm kiếm bất kỳ cơ hội việc làm mới nào khác
mà gắn bó với tổ chức hơn và ngược lại.

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong
việc giữ chân nhân viên (Zeytinoglu và Denton, 2005). Môi trường làm việc thường
được thảo luận dưới góc độ công nghiệp, tập trung vào các khía cạnh như tiếng ồn,
tiếp xúc với chất độc hại, việc bốc vác nặng nhọc...Đặc điểm môi trường làm việc
trong lĩnh vực dịch vụ khác với trong lĩnh vực sản xuất bởi vì lĩnh vực dịch vụ tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng (Nomann, 1986). Sự tương tác đó phụ thuộc vào loại
công việc hoặc loại hình kinh doanh mà có thể tăng hoặc giảm. Sự tương tác giữa
nhân viên với khách hàng dịch chuyển từ mô hình vật lý sang mô hình tâm lý. Môi
trường làm việc tâm lý bao gồm áp lực công việc, các quyết định, sự hỗ trợ, căng
thẳng...Điều quan trọng là phải biết và nhận ra nhu cầu mới của nhân viên và xây
dựng môi trường làm việc tốt theo như yêu cầu để duy trì cam kết của nhân viên với
tổ chức.

Hỗ trợ gia đình và văn hoá thời gian làm việc linh động


Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tồn tại của hỗ trợ gia đình bên trong tổ chức
(như lịch làm việc luân phiên, sự hỗ trợ của quản lý, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thời
gian linh động, văn hoá làm việc gia đình và các lợi ích gia đình...) đóng góp rất

13
nhiều cho việc giữ chân nhân viên tài năng (Gaan, 2008). Nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng tổ chức hỗ trợ nhân viên của họ trong việc tích hợp giữa trách nhiệm gia đình
và công việc làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.

Công bằng trong tổ chức

Công bằng trong tổ chức có nghĩa là việc xử lý nhân viên hướng về giá trị đạo
đức trong tổ chức. Greenberg (1990) xác định công bằng trong tổ chức là thuật ngữ
đề cập đến việc quản lý nhân viên một cách nhất quán và công bằng. Theo lý thuyết
về sự công bằng thì nhân viên so sánh tỉ lệ đầu vào của họ (nỗ lực và thời gian) với
tỉ lệ đầu ra (trạng thái, phần thưởng và tiền lương) và với các nhân viên khác và
phán xét rằng họ được đối xử công bằng hay không công bằng. Kết quả của các tỉ lệ
phổ biến là hối hận, tội lỗi hoặc là tạo ra trạng thái bối rối bởi vì tỉ lệ phổ biến này
dẫn đến sự phẫn nộ và tức giận. Theo đó, nhân viên đáp trả lại sự phân phối thu
nhập công bằng hay không công bằng với thái độ hài lòng hay không hài lòng. Sự
hài lòng hay không hài lòng của nhân viên với công việc dẫn đến ý định và quyết
định gắn bó hay rời bỏ tổ chức. Công bằng trong tổ chức bao gồm có sự công bằng
trong phân chia thu nhập và sự công bằng trong các thủ tục và quy trình.
1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan
1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực
với việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet
Cheng Lian Chew (2004)
Nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với việc giữ
chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia “của Janet Cheng Lian
Chew (2004) đã chỉ ra 11 nhân tố của hoạt động quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng
đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt, đó là:
 Sự phù hợp cá nhân - tổ chức

 Khen thưởng hay sự công nhận

 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp


 Các thách thức

14
 Phong cách lãnh đạo

 Văn hoá và chính sách của tổ chức

 Quan hệ đội nhóm

 Môi trường làm việc

 Cam kết của tổ chức

 Xu hướng biến đông

 Giao tiếp và hỗ trợ
Nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu là phương pháp Delphi,
phương pháp phỏng vấn sâu và phương pháp định lượng. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng cả 11 yếu tố trên đều ảnh hưởng tới hoạt động duy trì nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp
1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân
viên được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của
Moaz Nagib Gharib và cộng sự (2017)
Nghiên cứu này thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên
trong cuộc khủng hoảng ở Syria. Việc duy trì nhân viên được coi là quan trọng đối
với sự phát triển và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Kết quả phân tích hồi quy
cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực trong các tổ chức ở
Syria trong thời gian khủng hoảng gồm có:
 Đào tạo và phát triển

 Hệ thống phần thưởng

 Bảo đảm việc làm

 Sự hài lòng công việc.
1.3.3 Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài
của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012)

15
Trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên trẻ với doanh nghiệp” (2012), tác giả đã sử dụng phương pháp định tính
và định lượng để phân tích. Trong đó, phân tích định tính được thực hiện trên cơ sở
các lý thuyết về động viên để tiến hành xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp dựa trên phương pháp phân tích hồi
quy tuyến tính. Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng các
mô hình hồi quy tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến
sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp. Các yếu tố mà tác giả cho
là có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên gồm có:
 Thu nhập hàng tháng

 Mục tiêu nghề nghiệp

 Điều kiện làm việc

 Quan hệ với lãnh đạo

 Quan hệ với đồng nghiệp

 Mức độ trao quyền

 Khen thưởng, phúc lợi

 Cơ hội thăng tiến
Tác giả đã thực hiện khảo sát khoảng 200 nhân viên đang làm việc tại các
doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết
quả phân tích trên 179 phản hồi hợp lệ đã chỉ ra rằng có 05 nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là:
 Cơ hội thăng tiến

 Chính sách khen thưởng và phúc lợi

 Quan hệ với lãnh đạo

 Điều kiện làm việc

 Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp
Trong đó, cơ hội thăng tiến tác động mạnh nhất đến quyết định có ở lại làm
việc của nhân viên hay là không.

16
1.3.4 Nghiên cứu về “duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định
hướng tăng trưởng: một nghiên cứu khám phá” của Bruce H. Kemelgor và
William R. Meek (2008).
Trong nghiên cứu này, Bruce H. Kemelgor và William R. Meek đã nghiên cứu
các tác động đến việc duy trì nguồn nhân lực tại các 47 công ty nhỏ định hướng
tăng trưởng ở một thành phố trung tây của Mỹ. Các yếu tố này gồm có:
 Môi trường làm việc tích cực: đề cập đến các yếu tố như tổ chức chủ động
thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, tổ chức là nơi làm việc thú vị và vui vẻ, tổ
chức đưa ra một mức cân bằng giữa cuộc sống và công việc một cách chân thành...
 Sự tự do và linh hoạt: đề cập đến các yếu tố như nhân viên được tự do lựa
chọn hay thực hiện các dự án thú vị, nhân viên có cơ hội thể hiện tài năng, tổ chức
đưa ra lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên...
 Truyền thông và hỗ trợ nhân viên: đề cập đến các yếu tố như nhà quản lý
và lãnh đạo đưa ra kỳ vọng về các công việc một cách rõ ràng, nhà quản lý giúp đỡ
và hỗ trợ nhân viên, phản hồi thường xuyên của nhà quản lý...

 Sự tham gia và phát triển của nhân viên: đề cập đến các yếu tố như giúp đỡ
nhân viên phát triển mục tiêu nghề nghiệp, nhân viên được quyền tham gia vào việc
đưa ra các quyết định có liên quan, tổ chức khuyến khích nhân viên sử dụng nhiều
kênh giao tiếp khác nhau...
 Sự bù đắp và các lợi ích: đề cập đến các yếu tố như nhân viên được đối xử
công bằng và tôn trọng, nhân viên biết được cách tính tiền thưởng là như thế nào...
Thang đo mà hai tác giả đã sử dụng trong nghiên cứu gồm có 21 biến quan sát
và được chia thành 5 mục theo 5 yếu tố như trên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng
cả 5 yếu tố trên đều giúp các doanh nghiệp có quy mô nhỏ giữ chân được nhân viên
của mình.

17
1.3.5 Nghiên cứu về “Ai sẽ ở lại với bạn? Các yếu tố dự đoán ý định ở lại
của nhân viên” của Piyali Ghosh và các cộng sự (2011).
Nghiên cứu được thực hiện với mục đích khám phá các yếu tố phân biệt tối đa
giữa những nhân viên có ý định rời bỏ khỏi tổ chức và những nhân viên có ý định
gắn bó với tổ chức. Mục tiêu chính của nghiên cứu là tìm ra những yếu tố tiên đoán
về ý định ở lại từ đó giúp các tổ chức xác định các nhân viên có ý định nghỉ việc và
có biện pháp để giữ chân họ, đặc biệt là giữ chân những nhân viên giỏi. Các yếu tố
đó bao gồm:
 Mục tiêu rõ ràng: đề cập đến các yếu tố như mục tiêu của tổ chức rõ ràng,
các mục tiêu được thông báo rõ ràng, kịp thời, các nhân viên có vai trò quan trọng
trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức...

 Tự chủ: đề cập đến các yếu như nhân viên có cơ hội suy nghĩ và hành động
một cách độc lập, nhân viên có quyền kiểm soát tốc độ công việc của mình...

 Cam kết với nhân viên: đề cập đến các yếu tố như nhân viên có cơ hội để
thực hiện tốt nhất công việc của mình, nhân viên nhận được sự khích lệ cho sự phát
triển công việc của mình, sứ mệnh của chi nhánh làm cho nhân viên cảm thấy công
việc của mình là quan trọng...
 Cam kết tự nguyện: đề cập đến các yếu tố như nhân viên cảm thấy các vấn
đề của tổ chức cũng là của chính mình, nhân viên cảm thấy tự hào khi là một phần
của tổ chức...
 Văn hoá tổ chức: đề cập đến các yếu tố như các quyết định của tổ chức là
sáng suốt, làm việc tốt là mấu chốt để tăng lương và thăng tiến...

 Bồi thường và các lợi ích: đề cập đến các yếu tố như tiền lương nhận được
là xứng đáng, mức lương là ngang bằng trên thị trường..
 Cam kết chuẩn mực: đề cập đến yếu tố nhân viên cảm thấy mang ơn tổ
chức.

Thang đo mà các tác giả sử dụng trong nghiên cứu gồm có 18 biến quan sát và
được chia thành 7 mục tương ứng với 7 yếu tố bên trên. Kết quả phân tích từ 100

18
phản hồi bảng câu hỏi hợp lệ của các nhân viên trong một tổ chức ở Ấn Độ đã chỉ ra
rằng cả 7 yếu tố trên đều ảnh hưởng đến việc một nhân viên có gắn bó với tổ chức
hay là không. Trong đó mục tiêu rõ ràng và các cam kết chuẩn mực là hai yếu tố
quan trọng nhất trong việc duy trì nguồn nhân lực của một tổ chức.
1.4 Biện luận về mô hình được chọn lựa - mô hình của Bruce H. Kemelgor và
William R. Meek (2008)
Ở luận văn này, tác giả sử dụng thang đo về duy trì nguồn nhân lực của Bruce
H. Kemelgor và William R. Meek (2008) trong nghiên cứu “Duy trì nhân viên trong
các công ty kinh doanh định hướng phát triển: một nghiên cứu khám phá” được
đăng tải trên tạp chí chuyên ngành quốc tế về Chiến lược kinh doanh nhỏ (tập 19, số
phát hành 1, trang 74 - 86). Tác giả lựa chọn thang đo này vì kết quả của nghiên cứu
này được tổng hợp từ 47 công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sản
xuất, thương mại, dịch vụ, y sinh học, công nghệ thông tin...phù hợp với loại hình kinh
doanh của chi nhánh hiện nay. Các công ty trong nghiên cứu là các công ty có quy mô
nhỏ, giống với quy mô của chi nhánh. Thang đó mà các tác giả sử dụng trong nghiên
cứu là thang đo Likert 5 mức độ: (1) là hoàn toàn không đồng ý,
(2) là không đồng ý, (3) là trung lập, (4) là đồng ý, (5) là hoàn toàn đồng ý. Mức độ
tin cậy của các biến được kiểm tra bằng phương pháp Cronbach’s alpha và kết quả
cho thấy tất cả các biến đều đáng tin cậy. Kết quả cuối cùng của nghiên cứu đã chỉ
ra rằng cả 5 tố: môi trường làm việc tích cực, sự tự do và tính linh hoạt, truyền
thông và hỗ trợ nhân viên, sự tham gia và phát triển của nhân viên, sự bù đắp và các
lợi ích đều có ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh quy
mô nhỏ.
1.5 Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên theo mô hình của
Bruce và William (2008)
1.5.1 Môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực là nơi làm việc mà ở đó con người và tài năng
của họ được coi trọng. Mọi người sẽ cảm thấy đó là một nơi làm việc vui vẻ, thú vị

19
và là một nơi đặc biệt, xứng đáng để họ cống hiến. Các tổ chức có môi trường làm
việc tích cực thì đánh giá nhân viên như là một tài sản, một nguồn tài nguyên quý
giá chứ không phải như một chi phí. Thang đo về môi trường làm việc tích cực gồm
có các phát biểu sau:
Bảng 1.1: Thang đo môi trường làm việc tích cực
Số thứ tự Phát biểu
1 Chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực
2 Bảo đảm nơi làm việc thú vị và vui vẻ
3 Nhân viên biết được tại sao đây là một công ty đặc biệt
4 Phấn đấu trở thành chủ nhân của các sự lựa chọn
Đưa ra mức cân bằng giữa cuộc sống và công việc một cách chân
5
thành
6 Giá trị đóng góp của nhân viên
Nguồn: Mô hình nghiên cứu của Bruce và William (2008)
1.5.2 Sự tự do và tính linh hoạt
Sự tự do và tính linh hoạt của nhân viên được thể hiện ở chỗ nhân viên được
tạo cơ hội để thể hiện năng lực bằng cách được tự do chọn lựa và thực hiện các dự
án thú vị và có ý nghĩa quan trọng. Các nhân viên làm việc ở các tổ chức như vậy
thường rất đa năng, có sự linh hoạt trong các kỹ năng thực hiện công việc cũng như
lập kế hoạch. Thang đo về sự tự do và tính linh hoạt gồm các phát biểu sau:

20
Bảng 1.2: Thang đo về sự tự do và tính linh hoạt
Số thứ Phát biểu
tự
1 Cung cấp công việc có ý nghĩa cho nhân viên
2 Được tự do lựa chọn hay thực hiện các dự án thú vị
3 Nhân viên có cơ hội để thể hiện tài năng
4 Đưa ra lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên
Đưa ra quyền tự do lựa chọn cổ phiếu như là một phần của các khoản
5
bù đắp
6 Con đường thăng tiến được xác định rõ ràng
1.5.3 Truyền thông và trợ giúp nhân viên
Một trong những yếu tố quan trọng nhất liên quan đến cam kết của nhân viên
đối với tổ chức là mức độ rõ ràng và thường xuyên của các phản hồi từ nhà quản lý.
Trong các công ty kinh doanh thì các mục tiêu rất đa dạng và thường xuyên thay
đổi, do đó, các nhân viên có nhu cầu được truyền đạt rõ ràng về các yêu cầu đối với
công việc và thường xuyên nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ đầy đủ từ phía nhà quản lý
để hoàn thành các công việc đó. Thang đo về truyền thông và trợ giúp nhân viên
gồm các phát biểu sau:
Bảng 1.3: Thang đo về truyền thông và trợ giúp nhân viên
1 Nhà quản lý và lãnh đạo đưa ra các kỳ vọng về công việc rõ ràng
2 Tần suất phản hồi của nhà quản lý
3 Cung cấp sự giúp đỡ và hỗ trợ đầy đủ cho nhân viên

21
1.5.4 Sự tham gia và phát triển của nhân viên
Một trong những lý do để các nhân viên làm việc trong một công ty lớn là con
đường rõ ràng cho sự phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp của họ. Các nhân viên
luôn tìm kiếm cơ hội để nâng cao kỹ năng và thu nhập của họ. Các tổ chức mà cung
cấp những thứ như đào tạo, sự cố vấn liên quan đến mục tiêu và phát triển nghề
nghiệp thì khả năng nhân viên của họ trung thành tăng lên đáng kể. Một khía cạnh
của việc nâng cao lòng trung thành là cung cấp cho nhân viên quyền được ra quyết
định và tự do giao tiếp trong toàn tổ chức. Thang đo về sự tham gia và phát triển
của nhân viên gồm các phát biểu sau:
Bảng 1.4: Thang đo về sự tham gia và phát triển nhân viên
Số thứ
Phát biểu
tự
1 Khuyến khích sử dụng nhiều kênh giao tiếp khác nhau
2 Đảm bảo nhân viên được quyền tham gia vào việc đưa ra các quyết
định có liên quan
3 Giúp đỡ nhân viên phát triển mục tiêu nghề nghiệp
4 Nhân viên được trao quyền hoặc được tự do thực hiện công việc
1.5.5 Sự bù đắp và các lợi ích
Có rất nhiều yếu tố liên quan đến việc giữ chân nhân viên giỏi, trong đó, tiền
lương là yếu tố ít quan trọng nhất. Tiền bạc không còn là nguồn động lực chính nữa.
Điều quan trọng hơn tiền lương là việc các nhân viên biết được cách thức các phần
thưởng được tính toán hay xác định. Các nhân viên có nhiều khả năng ở lại với một
tổ chức hơn khi những phần thưởng và hành động cần thiết để giành được phần
thưởng được công bố một cách rõ ràng. Ngoài tiền lương ra, các lợi ích trở thành

22
yếu tố quan trọng hơn để giữ chân nhân viên giỏi đặc biệt là trong các công ty quy
mô nhỏ. Thang đo về sự bù đắp và các lợi ích gồm các phát biểu sau:
Bảng 1.5: Thang đo về sự bù đắp và các lợi ích
1 Nhân viên được biết cách tính các khoản tiền bù đắp là như thế nào
2 Đối xử công bằng và tôn trọng nhân viên
1.6 Thiết kế nghiên cứu
Bảng câu hỏi khảo sát được tác giả xây dựng dựa trên bảng câu hỏi trong mô
hình nghiên cứu mà đã được tác giả lựa chọn là mô hình của Bruce H. Kemelgor và
William R. Meek (2008) với nghiên cứu “duy trì nhân viên trong các công ty kinh
doanh định hướng phát triển: một nghiên cứu khám phá”. Tác giả giữ lại hầu hết
các biến quan sát trong mô hình của Bruce và William, loại bỏ một biến là “Đưa ra
quyền tự do lựa chọn cổ phiếu như một phần của khoản bù đắp” thuộc yếu tố “sự tự
do và linh hoạt”. Theo như sự góp ý của phó giám đốc chi nhánh thì loại hình hoạt
động của chi nhánh là 100% vốn Nhà nước nên chi nhánh hoàn toàn chưa có chính
sách bù đắp cho nhân viên bằng các loại cổ phiếu, do đó cần loại bỏ biến quan sát
trên. Sau khi loại bỏ biến bên trên, bảng câu hỏi khảo sát của tác giả còn lại các biến
sau:

23
Yếu tố “Môi trường làm việc tích cực”
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố môi trường làm việc tích cực
Số thứ Ký
Phát biểu
tự hiệu
1 ENV 1 Chi nhánh chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực
2 ENV 2 Chi nhánh là nơi làm việc thú vị và vui vẻ
3 ENV 3
Chi nhánh là công ty đặc biệt so với các công ty khác trên thị
trường
4 ENV 4 Chi nhánh là lựa chọn đầu tiên của tôi khi đi xin việc
5 ENV 5
Tôi luôn có sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc khi làm
việc tại chi nhánh
6 ENV 6 Chi nhánh ghi nhận những đóng góp có giá trị của tôi
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 1
Yếu tố “Sự tự do và linh hoạt của nhân viên”
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Số thứ Ký Phát biểu
tự hiệu
1 FRE 1 Chi nhánh giao cho tôi công việc có ý nghĩa
2 FRE 2 Tôi được tự do lựa chọn và thực hiện các dự án
3 FRE 3 Tôi có cơ hội thể hiện năng lực của mình khi làm việc ở chi nhánh
4 FRE 4 Chi nhánh đưa ra lịch làm việc linh hoạt cho tôi
5 FRE 5 Tôi được chi nhánh phổ biến các điều kiện cần thiết để thăng tiến
trong tương lai

24
Yếu tố “Sự tham gia và phát triển của nhân viên”
Bảng 1.8: Thang đo yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
Số thứ
Ký hiệu Phát biểu
tự
1 INV 1
Chi nhánh khuyến khích tôi sử dụng nhiều kênh giao tiếp
khác nhau
2 INV 2
Tôi được quyền tham gia vào việc đưa ra các quyết định có
liên quan của chi nhánh
3 INV 3 Chi nhánh giúp đỡ tôi phát triển các mục tiêu nghề nghiệp
4 INV 4
Tôi được chi nhánh trao quyền thực hiện hoặc được tự do
thực hiện công
Yếu tố “Truyền thông và hỗ trợ nhân viên”
Bảng 1.9: Thang đo yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên
Số thứ
Ký hiệu Phát biểu
tự
1 SUP 1
Quản lý và lãnh đạo chi nhánh đưa ra kỳ vọng và yêu cầu
công việc rất rõ ràng
2 SUP 2 Cấp trên trao đổi thường xuyên với tôi về các công việc
3 SUP 3 Cấp trên giúp đỡ và hỗ trợ đầy đủ cho tôi thực hiện công việc

25
Yếu tố “Sự bù đắp và các lợi ích”
Bảng 1.10: Thang đo yếu tố sự bù đắp và các lợi ích
Số thứ tự Ký hiệu Phát biểu
1 COM 1
Chi nhánh cho tôi biết các khoản bù đắp được tính toán
như thế nào
2 COM 2
Tôi được chi nhánh đối xử một cách công bằng và tôn
trọng
1.7 Độ tin cậy của thang đo
Sau khi khảo sát nghiên cứu định lượng, tác giả đã kiểm định độ tin cậy của
thang đo. Kết quả chạy Cronbach’s Alpha (phụ lục 3) thu được:
 Yếu tố môi trường làm việc tích cực: giữ nguyên 6 biến

 Yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên: giữ nguyên 5 biến

 Yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên: giữ nguyên 4 biến

 Yếu tố truyền thông và trợ giúp nhân viên: giữ nguyên 3 biến

 Yếu tố sự bù đắp và các lợi ích: giữ nguyên 2 biến
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua nghiên cứu những vấn đề lý luận về việc duy trì nhân viên trong tổ
chức, tác giả đã tiếp cận được một cách có hệ thống, khoa học, đầy đủ về khái niệm
duy trì nhân viên, tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực, những thách thức đối
với việc duy trì nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên
trong tổ chức, các mô hình nghiên cứu có liên quan. Tác giả lựa chọn mô hình
nghiên cứu của Bruce H. Kemelgor và William R. Meek (2008) trong nghiên cứu
“Duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng phát triển: một nghiên

cứu khám phá” để làm có sở cho việc khảo sát và phân tích thực trạng duy trì nguồn
nhân lực của chi nhánh trong chương 2.

26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - CHI NHÁNH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp: CHI NHÁNH CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC
Tên giao dịch : FONEXIM HCM
Địa chỉ: 64 Bà Huyện Thanh Quan, phường 7, quận 3, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08 39325450
Fax: 08 39322161
Giấy ĐKKD số: 0100107099-051
Hình thức sở hữu vốn: Doanh nghiệp Nhà Nước.
Tiền thân của chi nhánh là Công ty Thực phẩm và Dịch vụ Tổng hợp. Đây là
đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Bộ Thương Mại trước đây, hoạt động kinh
doanh đa ngành nghề, được thành lập theo quyết định số 638/TM-TCCB ngày
13/08/1996 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, trên cơ sở tổ chức lại văn phòng Tổng
công ty Thực Phẩm, Công ty Thực Phẩm Nam Trung Bộ, Công ty Xuất Nhập Khẩu
Thực phẩm và Dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh và các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty Thực Phẩm.
Ngày 04/05/2005, Bộ Thương Mại cũ ra quyết định số 0753/QĐ/BTM về việc
sáp nhập Công Ty Thực phẩm và Dịch vụ Tổng hợp vào Công ty Thực Phẩm Miền
Bắc để tổ chức lại thành đơn vị thành viên trực thuộc Công Ty Thực Phẩm Miền
Bắc. Căn cứ quyết định số 6251/TM-TCCB ngày 06/10/2005 của Bộ Thương Mại
về phê duyệt phương án của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc xin thành lập Chi nhánh
Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh. Và ngày 10/10/2005,

27
Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc được thành lập tại thành phố Hồ Chí
Minh thuộc Công ty Thực Phẩm Miền Bắc, bao gồm các đơn vị trực thuộc:
+ Kho Đầu Cầu Sài Gòn: trụ sở đóng tại số 01 đường Xa Lộ Hà Nội, phường
Thảo Điền, Quận 2, thành phố Hồ Chí Minh.
+ Kho Toàn Thắng: trụ sở đóng tại 508 Kinh Dương Vương, phường An Lạc,
quận Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh.
Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Công
ty Thực phẩm Miền Bắc, hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện theo giấy phép
đăng ký kinh doanh được cấp cho chi nhánh và trong điều lệ tổ chức và hoạt động
kinh doanh do Tổng Công ty qui định. Chi nhánh có tư cách pháp nhân, được sử
dụng con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định hiện hành.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh
Là một công ty nhà nước, tổ chức kinh doanh theo hệ thống hoạch toán kinh tế
độc lập, tham gia vào kinh tế thị trường tạo ra lợi nhuận, bảo toàn được đồng vốn,
góp phần ổn định tình hình lưu thông hàng hóa trên thị trường cả trong và ngoài
nước, đảm bảo việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống cho cán bộ công
nhân viên trong công ty.
Thông qua xuất nhập khẩu, chi nhánh đã phần nào đóng góp cho việc thúc đẩy
nền kinh tế của thành phố, thu về ngoại tệ đóng góp cho ngân sách nhà nước. Các
hoạt động kinh doanh chính của chi nhánh là:
 Kinh doanh hàng hoá: mua bán, xuất nhập khẩu các loại hàng nông sản
thực phẩm như cà phê, đường, tiêu, gạo...

 Kinh doanh dịch vụ: cho thuê kho bãi tại quận 2 và quận Bình Tân.

28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Giám đốc Chi
nhánh
Phó giám đốc
Chi nhánh
Phòng Kinh
Phòng Tài
Phòng Tổ
doanh xuất chức hành
chính kế toán
nhập khẩu chính
Trưởng phòng
Trưởng phòng Trưởng phòng
kinh doanh
Tài chính kế Tổ chức hành
xuất nhập toán chính
khẩu
Phó phòng Phó phòng
Phó phòng
phụ trách phụ trách kho
phụ trách kho Phó phòng Phó phòng
mảng kinh Đầu cầu Sài Toàn Thắng
doanh XNK Gòn
Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
(Nguồn: nội bộ - Phòng Tổ chức Hành chính)
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Những năm gần đây Chi nhánh gặp không ít khó khăn trong nguồn vốn để hoạt
động sản xuất kinh doanh do công nợ tăng cao, nhiều khách hàng mất khả năng thanh

toán, thị trường cà phê biến động mạnh. Chính vì vậy mà hoạt động kinh doanh xuất
nhập khẩu cũng có phần giảm sút. Bên cạnh đó, mảng kinh doanh kho

29
bãi cũng giảm sút do một phần kho tại kho Đầu cầu Sài Gòn quận 2 bị giải tỏa để
Nhà nước xây dựng công trình công cộng. Chính vì vậy mà doanh thu của Chi
nhánh trong 3 năm gần đây giảm dần. Năm 2016, tổng doanh thu giảm 25,89% so
với năm 2015 và năm 2017 giảm 8% so với năm 2016. Tốc độ giảm doanh thu năm
2017 chậm hơn so với năm 2016.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2017
Đơn vị: đồng
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu bán hàng 3.399.156.300 2.056.665.750 2.069.696.755
Doanh thu cung cấp dịch vụ 2.683.169.910 2.450.664.390 2.059.420.990
Tổng doanh thu 6.082.326.210 4.507.330.140 4.129.117.745
(Nguồn: Nội bộ - Phòng Kinh doanh Xuất Nhập Khẩu)
Năm 2015, trong cơ cấu doanh thu của chi nhánh thì 55,89% là doanh thu từ
bán hàng, đến năm 2016, doanh thu bán hàng chỉ còn chiếm 45,63% và đến năm
2017 thì doanh thu bán hàng và doanh thu dịch vụ gần như ngang bằng nhau.
2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực
Tính đến 31/12/2017, tổng số cán bộ - công nhân viên của Chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh là 27 người. Trong đó, nguồn nhân lực của chi nhánh có tới 85%
là nam, chỉ có 15% là nữ. Lao động nữ chỉ nằm ở một số vị trí như tạp vụ, thủ kho,
hành chính nhân sự. Hầu hết lao động của chi nhánh là nam do đặc điểm của chi
nhánh là kinh doanh kho bãi, kinh doanh nông sản nên một lượng lớn nhân viên là
bảo vệ và nhân viên kinh doanh.

30
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2017
Giới tính
Nhóm tuổi Tổng cộng Chiếm tỷ lệ
Nam Nữ
Dưới 30 2 1 3 11%
Từ 30 đến 50 5 2 7 26%
Trên 50 16 1 17 63%
Tổng cộng 23 4 27
Tỷ lệ 85% 15%
(Nguồn: Nội bộ - Phòng Tổ chức Hành chính)
Về độ tuổi thì trong tổng số 27 lao động thì có tới 63% là lao động lớn tuổi
(trên 50 tuổi), 26% lao động từ 30 đến 50 tuổi, chỉ có một phần nhỏ là lao động trẻ
tuổi. Cơ cấu nguồn nhân lực của Chi nhánh hiện nay không cân đối. Lao động lớn
tuổi có kinh nghiệm nhưng trình độ ngoại ngữ và tin học kém, mang tác phong
chậm chạp, không năng động, ngại thử thách, không dám mạo hiểm nên hiệu quả
hoạt động không cao. Lao động có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, làm việc
hiệu quả nằm trong độ tuổi từ 30 đến 50 thì lại chiếm tỷ lệ thấp và thường có xu
hướng chuyển việc. Chính những điều này gây cho chi nhánh nhiều khó khăn trong
quá trình hoạt động.

31
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động
năm 2017
Loại hợp đồng lao động
Nhóm tuổi
Vô thời hạn 1 – 3 năm Dưới 1 năm
Dưới 30 1 1 0
30-50 8 0 0
Trên 50 17 0 0
Tổng cộng 26 1 0
Tỷ lệ 96% 4% 0%
Hiện nay chi nhánh chỉ có hai loại hợp đồng đó là hợp đồng vô thời hạn và
hợp đồng ngắn hạn từ 1 đến 3 năm. Trong đó, hợp đồng vô thời hạn chiếm tới 96%.
Hợp đồng ngắn hạn rơi vào độ tuổi dưới 30 do mới tuyển mới trong năm nay.
Riêng về trình độ học vấn thì cơ cấu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn
đã đáp ứng nhu cầu làm việc tại Chi nhánh với 55% cán bộ nhân viên có trình độ
Đại học, Trung cấp Cao đẳng chiếm 4% và còn lại 41% trình độ phổ thông.

32
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và phòng ban công
tác năm 2017
Phòng ban
Phổ Trung cấp
Đại học
Trên đại
thông hoặc Cao đẳng học
Ban Giám đốc 0 0 2 0
Phòng Kinh doanh XNK 5 0 8 0
Phòng tài chính - Kế toán 0 0 3 0
Phòng Tổ chức – Hành chính 6 1 2 0
Tổng cộng 11 1 15 0
Tỷ lệ 41% 4% 55% 0
2.2 Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Thực Phẩm
Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
2.2.1 Môi trường làm việc tích cực
Môi trường làm việc là một yếu tố không kém phần quan trọng trong công tác
phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. Yếu tố môi trường làm việc sẽ
quyết định sự gắn bó bền lâu hay sự ra đi tìm một sự thay đổi mới của mỗi nhân
viên. Do vậy, bên cạnh việc quan tâm cải thiện, nâng cao và hoàn thiện hơn nữa các
chính sách về tiền lương, những chế độ đãi ngộ, Chi nhánh còn quan tâm xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc thân thiện, giúp giảm bớt những áp lực
mà công việc và cuộc sống hiện đại hóa đang hình thành và mang lại. Lắng nghe,
thấu hiểu, tin tưởng là sợi dây vô hình gắn kết lãnh đạo với nhân viên, đồng nghiệp
với đồng nghiệp cùng tạo nên một cảm nhận công ty là một gia đình mà trong đó
mỗi nhân viên là một thành viên không thể thiếu. Với quan điểm, điều kiện làm việc

là yếu tố tác động trực tiếp đến người lao động, quyết định sự gắn bó của người lao
động với đơn vị, Chi nhánh luôn tạo điều kiện tốt nhất để người lao động làm việc,

33
văn phòng làm việc, máy móc, trang thiết bị được đầu tư đáp ứng yêu cầu theo
hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
Kết quả khảo sát thực tế về các yếu tố ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của
cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh cho thấy (tiêu chuẩn đánh giá là điểm trung
bình, tính chung cho tất cả các mẫu trả lời được thể hiện qua thang điểm từ 1-5):

Chi nhánh đã tạo được điều kiện cho người lao động làm việc tốt, có sự
cân bằng giữa cuộc sống và công việc khi làm việc ở chi nhánh (giá trị trung bình
đánh giá là 3.44 điểm với 59.2% người lao động cảm thấy có sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống). Theo đánh giá từ phía ban giám đốc chi nhánh (Phó giám đốc
chi nhánh) thì “những vấn đề thiết yếu trong cuộc sống như công việc, gia đình,
những mối quan hệ, những thách thức… là tất cả các vấn đề phải đối diện hàng
ngày mà mỗi cá nhân cần giải quyết. Nhưng với áp lực công việc tại Chi nhánh
trong một vài giai đoạn là khá lớn, để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng
thời gian nhân viên phải tăng ca hay đem việc về nhà giải quyết. Vậy nên, tạo được
sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một phần tất yếu đối với công tác duy
trì nguồn nhân lực tại chi nhánh. Trong những giai đoạn căng thẳng như vậy, ban
lãnh đạo chi nhánh luôn theo sát tiến độ công việc của nhân viên, hỗ trợ và động
viên kịp thời để giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. Chi nhánh sắp
xếp cho các nhân viên nghỉ luân phiên vào các ngày trong tuần để đảm bảo sức
khoẻ, cũng như tạo điều kiện để nhân viên giải quyết công việc ở nhà hay được nghỉ
phép để giải quyết việc gia đình khi nhân viên có nhu cầu ”.


34
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát yếu tố “môi trường làm việc tích cực”
Điểm Hoàn Không Trung Đồng Hoàn
Ký
trung toàn đồng ý lập ý toàn
bình không đồng
hiệu
Nội dung khảo sát
đồng ý
ý
Tôi thấy chi nhánh luôn chủ
ENV 1 động thúc đẩy môi trường làm 2.93 22.2% 18.5% 18.5% 25.9% 14.8%
việc tích cực.
Chi nhánh là nơi làm việc thú vị
2.74 33.3% 22.2% 3.7% 18.5% 22.2%
ENV 2
và vui vẻ.
Tôi thấy chi nhánh là một công
ENV 3 ty đặc biệt so với các công ty 2.78 33.3% 11.1% 18.5% 18.5% 18.5%
khác trên thị trường.
ENV 4
Chi nhánh là lựa chọn đầu tiên
2.74 33.3% 11.1% 18.5% 22.2% 14.8%
của tôi khi đi xin việc.
Tôi luôn có sự cân bằng giữa
ENV 5 cuộc sống và công việc khi làm 3.44 14.8% 18.5% 7.4% 25.9% 33.3%
việc ở chi nhánh.
ENV 6
Chi nhánh ghi nhận và đánh giá
2.74 18.5% 33.3% 14.8% 22.2% 11.1%
cao những đóng góp có giá trị
Trung bình: 2.895
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu định lượng

Vấn đề “chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực” có điểm trung
bình khá thấp là 2.93 và chỉ có 40.7% đánh giá của nhân viên đồng ý về cách thức
thúc đẩy môi trường làm việc tích cực tại Chi nhánh. Tác giả tiến hành phỏng vấn
ngẫu nhiên một nhân viên có ý kiến không đồng ý với yếu tố này thì được biết
nguyên nhân khiến cho nhân viên đó cảm thấy chi nhánh chưa chủ động thúc đẩy
môi trường làm việc tích cực là do “Tôi cảm thấy ban giám đốc chỉ chú trọng đến
lợi nhuận mà chưa quan tâm đến đời sống của nhân viên. Thu nhập của tôi chỉ đủ


35
sinh hoạt cho cá nhân tôi mà chưa có dư thừa để tích luỹ hay phụ giúp gia đình”.
Theo thông tin từ Phó giám đốc chi nhánh thì thực tế hiện nay “Ban lãnh đạo chi
nhánh cũng đã nỗ lực thúc đẩy môi trường làm việc tích cực cho người lao động.
Tuy nhiên, nỗ lực đó mới chỉ dừng lại ở việc tạo điều kiện cho nhân viên của mình
linh động giải quyết công việc ở nhà khi cần thiết hay bố trí lịch làm việc linh hoạt
cho nhân viên. Tuy vậy, chế độ lương, thưởng, phúc lợi của chi nhánh hiện nay còn
nhiều hạn chế, mới chỉ đáp ứng được mức sống trung bình cho người lao động nên
chưa có tác dụng khuyến khích, tạo động lực làm việc cho nhân viên”. Năm 2016,
mức thu nhập bình quân hàng tháng của một người lao động tại chi nhánh là 6.8
triệu đồng, trong đó người cao nhất là 13 triệu đồng và người thấp nhất là 4 triệu
đồng. Năm 2017, mức thu nhập bình quân có tăng lên nhưng chưa đáng kể, đạt mức
7.6 triệu đồng, trong đó người có thu nhập cao nhất là 14 triệu đồng và người thấp
nhất là 4.3 triệu đồng (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính). Mức thu nhập này của
người lao động chi nhánh là khá thấp so với mức thu nhập bình quân của thành phố
Hồ Chí Minh. Năm 2017, thu nhập bình quân của người lao động trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh đạt 10.3 triệu đồng trong khi cả nước chỉ đạt 6.5 triệu đồng
(Nguồn: Báo Thanh Niên số ra ngày 05/03/2018).Về chế độ phúc lợi, Chi nhánh
cũng mới chỉ đáp ứng được những phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước
cho người lao động. Còn những phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm nhân thọ, bảo
hiểm thân thể, hỗ trợ nhà ở, đi lại... thì chi nhánh chưa thực hiện được. Tiền thưởng
hiện nay cũng rất hạn chế. Chi nhánh chưa có chế độ thưởng đột xuất cho nhân viên
có sáng kiến hay thành tích làm việc xuất sắc. Chi nhánh chỉ thực hiện chế độ tiền
thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của toàn chi nhánh, thông thường là từ
một đến hai tháng lương khoán của nhân viên và tiền thưởng cho nhân viên được
đánh giá là có kết quả thực hiện công việc tốt nhất trong năm, số tiền thưởng
thường là khoảng 2 triệu đồng.


Vấn đề “nơi làm việc thú vị và vui vẻ” chỉ đạt 2.74 điểm, trong đó có đến
55.5% ý kiến không hài lòng về vấn đề này. Hiện nay chi nhánh chủ yếu hoạt động
kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản gạo, cà phê, đường… đặc thù công việc áp lực


36
doanh số chỉ tiêu bên cạnh đó đội ngũ nhân viên tại chi nhánh khá ít do đó số lượng
công việc khá lớn, mỗi nhân viên phải thực hiện nhiều công việc do đó gia tăng áp
lực trong công việc đã khiến môi trường làm việc căng thẳng, khó tạo niềm vui
trong công việc cho nhân viên. Bên cạnh đó 44.4% nhân viên đánh giá chi nhánh
không phải là một công ty đặc biệt so với các công ty khác và cũng không phải là
lựa chọn đầu tiên khi đi xin việc. Theo ý kiến của một nhân viên có đánh giá không
đồng ý với yếu tố này thì “Tôi không dám trò chuyện thân thiết với đồng nghiệp
khác vì tôi cảm thấy người ta không thật lòng với tôi. Họ cư xử với tôi theo kiểu
bằng mặt mà không bằng lòng”. Theo đánh giá của Trưởng phòng Tổ chức hành
chính: “Các nhân viên của chi nhánh hầu hết được tuyển dụng từ các mối quan hệ
quen biết, mang tâm lý bè phái, ngại va chạm, đấu tranh ngầm nên chưa thật sự cởi
mở và thoải mái với nhau. Thêm vào đó số lượng nhân viên ít, công việc nhiều
khiến cho nhân viên cảm thấy bị căng thẳng, ít có thời gian giao lưu để hiểu nhau
hơn. Do đó, không khí làm việc tại chi nhánh chưa thật sự vui vẻ và thoải mái. Chế
độ lương, thưởng, phúc lợi cũng không cao so với các doanh nghiệp khác cùng
ngành nghề nên chưa thu hút được sự quan tâm và là lựa chọn hàng đầu của các
nhân viên khi đi xin việc”.

Điểm trung bình cho yếu tố chi nhánh ghi nhận và đánh giá cao những

đóng góp có giá trị của nhân viên chỉ đạt 2.74 với 51.8% nhân viên không đồng ý
và 14.8% nhân viên không có ý kiến, cho thấy các nhân viên không hài lòng với
hoạt động này của chi nhánh. Hiện nay, chi nhánh chỉ đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên vào cuối mỗi năm bằng cách như sau: mỗi cá nhân làm một
báo cáo thành tích (phụ lục 6), sau đó, họp bình xét trong các phòng và họp ban thi
đua khen thưởng gồm ban giám đốc và các trưởng, phó phòng để đưa ra kết quả
cuối cùng. Việc đánh giá nhằm mục đích xếp loại nhân viên vào các danh hiệu lao
động tiên tiến, chiến sĩ thi đua...kèm theo đó là các phần thưởng tương ứng với giá
trị mang ý nghĩa động viên về tinh thần là chủ yếu. Ngoài khoản tiền thưởng cho

nhân viên hoàn thành tốt công việc trong năm ra thì chi nhánh không có khoản tiền
thưởng đột xuất nào cho sáng kiến hay những thành tích tốt của nhân viên. Tác giả

37
đã phỏng vấn một nhân viên của chi nhánh về vấn đề này thì ghi nhận được ý kiến
như sau “Tôi cảm thấy rất bất mãn về kết quả của việc đánh giá vì tôi không thấy
có sự công bằng, khách quan trong đánh giá. Việc đánh giá chỉ mang tính hình
thức, ai được lòng sếp thì sẽ được chọn chứ hoàn toàn không có tiêu chuẩn nào cụ
thể cho từng vị trí. Tôi không được biết tại sao tôi không được chọn và tại sao đồng
nghiệp của tôi thì được”. Trao đổi với Phó giám đốc chi nhánh về ý kiến trên của
nhân viên thì tác giả nhận được câu trả lời như sau “Hiện nay, chi nhánh chưa xây
dựng được phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc đúng đắn. Việc đánh
giá chỉ được thực hiện một năm một lần vào cuối mỗi năm nhằm xếp loại thi đua
khen thưởng cho nhân viên và dựa trên ý kiến đánh giá của ban thi đua khen
thưởng. Lãnh đạo các phòng ban mang tâm lý dĩ hoà vi quý nên chưa sự công tâm
trong đánh giá. Các nhân viên chưa được tạo cơ hội để phản hồi ý kiến về kết quả
được đánh giá nên cảm thấy bất mãn. Tiền thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt
công việc không nhiều nên chưa có tác dụng khích lệ nhân viên”.
2.2.2 Sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Sự tự do và linh hoạt của nhân viên trong công việc chính là khả năng định
đoạt trong công việc của người lao động dựa vào các kỹ năng, năng lực và kinh
nghiệm của bản thân người lao động khi thực hiện công việc. Qua kết quả khảo sát
thực tế về sự tự do và linh hoạt của nhân viên trong Chi nhánh, tác giả đánh giá
được mức độ trao quyền tự chủ cho nhân viên nhằm tạo động lực trong công việc
cũng như duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Theo kết quả khảo sát cho thấy:

Yếu tố về việc nhân viên cảm thấy công việc họ đang làm là có ý nghĩa
đạt điểm trung bình 3.04 và chỉ có 51.6% nhân viên đồng ý, cho thấy rằng các nhân
viên chưa cảm nhận được công việc mình được giao là quan trọng và có đóng góp
đáng kể đối với chi nhánh. Tác giả đã trao đổi với một nhân viên của chi nhánh thì
ghi nhận được ý kiến như sau: “Tôi cảm thấy công việc của mình chỉ đơn giản là
thực hiện nghĩa vụ và trách nhiệm, chứ tôi không biết được công việc của mình
đang làm có đóng góp ra sao trong việc giúp chi nhánh hoàn thành được các kế
hoạch và mục tiêu đã đề ra trước đó. Trưởng phòng giao việc và chúng tôi thực


Giải Pháp Duy Trì Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc.doc

Giải Pháp Duy Trì Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải Pháp Duy Trì Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc.doc

Similar to Giải Pháp Duy Trì Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Giải Pháp Duy Trì Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc.doc