Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP. HCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP. HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. BÙI THỊ THANH

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng
dẫn khoa học của PGS. TS. Bùi Thị Thanh. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề
tài này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào trước đây.
Những số liệu trong bảng biểu phục vụ trong việc phân tích, nhận xét và đánh giá được
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được ghi rõ trong phần tài liệu tham
khảo.
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu
của tác giả khác, cơ quan, tổ chức khác đều được trích dẫn và chú thích nguồn gốc rõ
ràng.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
nội dung luận văn của mình. Trường đại học Kinh tế TP. HCM không liên quan đến
những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có).
TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 4 năm 2018
Tác giả
Trương Vũ Châu Phúc

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu với mục tiêu khám phá ảnh huởng của phong cách lãnh đạo phụng
sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, được thực hiện trong bối cảnh các
doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM.
Dựa vào cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu các thành phần
của phong cách lãnh đạo phụng sự, gồm: (1) Trao quyền; (2) Hậu thuẫn; (3) Tín nhiệm;
(4) Chính trực; (5) Can đảm; (6) Bao dung; (7) Khiêm nhường; (8) Tinh thần quản gia
có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, tác
giả cũng tham khảo thang đo và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông qua
phương pháp thảo luận nhóm và hoàn thiện bảng câu hỏi theo kết quả phỏng vấn thử.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước chính: (1) Nghiên cứu định
tính và (2) nghiên cứu định lượng. Tại bước nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng
phương pháp thảo luận nhóm tập trung và khám phá các thành phần của phong cách
lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; đề xuất
mô hình nghiên cứu và được đồng thuận cao giữa các thành viên. Tại bước nghiên cứu
định lượng, tác giả đã thực hiện khảo sát mẫu 289 nhân viên đang làm việc cho các
doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM; sử dụng phương pháp kiểm định hệ
số tin cậy Cronbach’s alpha đối với các thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và
phân tích hồi qui bội.
Kết quả nghiên cứu: ngoại trừ khiêm nhường, tất cả các giả thuyết trong nghiên
cứu đều được chấp nhận. Các thành phần có tác động mạnh nhất đến hài lòng trong
công việc gồm: Trao quyền, Chính trực và Tín nhiệm. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác
giả đề xuất một số hàm ý cho nhà lãnh đạo trong vận dụng phong cách lãnh đạo phụng
sự, nhằm tạo ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc cho nhân viên; qua đó, nâng cao
thái độ làm việc và hiệu quả công việc cho tổ chức.
Nghiên cứu vẫn có một số hạn chế như tính phổ quát chưa cao và đã được tác
giả gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo.

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu ................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 5
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 5
1.4 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 5
1.5Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu ...................................................... 6
1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu ........................................................................................ 7
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 8
2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự ............................................................................... 8
2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự....................................................... 8
2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự ........................................................ 9
2.2 Hài lòng trong công việc ...................................................................................... 12
2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc .............................................................. 12
2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc ............................................................... 14
2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc .. 15
2.4 Tổng quan các nghiên cứu trước .......................................................................... 16
2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) .......................................... 16
2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015) ................................................... 17
2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016) ................................................... 18
2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016) .................................................. 19
2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) ............................................... 20
2.5 Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM .......................... 21
2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu ................................................................................ 23

Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 37
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 38
3.2 Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 39
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 39
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 40
3.3 Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 46
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ............................................................................... 46
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................... 46
3.3.3 Thu Thập dữ liệu............................................................................................ 47
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 48
Tóm tắt Chương 3 .......................................................................................................... 53
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 54
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................... 54
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha .......................... 55
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...................................................................... 57
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo Phong cách lãnh
đạo phụng sự ........................................................................................................... 57
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Hài lòng trong công việc ................... 61
4.4 Phân tích hồi quy .................................................................................................. 63
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan ............................................................................ 63
4.4.2 Phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài
lòng trong công việc ............................................................................................... 64
4.4.3 Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn ....................................................... 66
4.4.4 Kiểm định giả thuyết ..................................................................................... 67
4.5 Kiểm định sự khác biệt về hài lòng trong công việc giữa các nhóm theo phương
thức phân loại ............................................................................................................. 70
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................. 74
Tóm tắt chương 4 ........................................................................................................ 79
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ ............................. 80
5.1 Kết luận ................................................................................................................ 80
5.2 Hàm ý cho nhà quản trị ........................................................................................ 81

5.2.1 Về yếu tố Trao quyền.................................................................................... 81
5.2.2 Về yếu tố Chính trực..................................................................................... 84
5.2.3 Về yếu tố Tín nhiệm ..................................................................................... 85
5.2.4 Về yếu tố Tinh thần quản gia........................................................................ 87
5.2.5 Về yếu tố Bao dung ...................................................................................... 88
5.2.6 Về yếu tố Hậu thuẫn ..................................................................................... 89
5.2.7 Về yếu tố Can đảm........................................................................................ 91
5.2.8 Về yếu tố Khiêm nhường.............................................................................. 93
5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................107
PHỤ LỤC....................................................................................................................119

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
EFA
KMO
Sig.
SPSS
the Social Sciences)
Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
Hệ số Kaiser – Meyer – Olkin
Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)
Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for
TP. HCM
VIF
Thành phố Hồ Chí Minh
Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của Laub
(1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)...................................... 11
Bảng 3.1: Thang đo Trao quyền ................................................................................................................... 41
Bảng 3.2: Thang đo Hậu thuẫn...................................................................................................................... 42
Bảng 3.3: Thang đo Tín nhiệm...................................................................................................................... 42
Bảng 3.4: Thang đo Bao dung....................................................................................................................... 42
Bảng 3.5: Thang đo Can đảm ........................................................................................................................ 43
Bảng 3.6: Thang đo Chính trực..................................................................................................................... 43
Bảng 3.7: Thang đo Khiêm nhường............................................................................................................ 44
Bảng 3.8: Thang đo Tinh thần quản gia.................................................................................................... 44
Bảng 3.9: Thang đo Hài lòng trong công việc........................................................................................ 45
Bảng 3.10: Bảng thang đo Likert 5 điểm.................................................................................................. 46
Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................................................. 54
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha............... 56
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 1).................................................................................................................................................................. 57
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 1).................................................................................................................................................................. 58
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 2).................................................................................................................................................................. 59
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 2).................................................................................................................................................................. 60
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo sự hài lòng trong công việc . 61
Bảng 4.8: Tổng phương sai trích nhân tố Sự hài lòng trong công việc....................................... 61
Bảng 4.9: Kết quả ma trận xoay nhân tố Hài lòng trong công việc .............................................. 62
Bảng 4.10: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ................................................................... 63
Bảng 4.11: Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu............................................................... 64
Bảng 4.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu............................................................ 65
Bảng 4.13: Các thông số của mô hình hồi quy....................................................................................... 65
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình giữa hai nhóm giới tính............................... 70

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm trình độ học vấn....... 71
Bảng 4.16: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm trình độ học vấn........................................... 71
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm tổng số năm làm
việc............................................................................................................................................................................. 72
Bảng 4.18: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm tổng số năm làm việc ................................ 72
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm thâm niên tại công
ty hiện tại................................................................................................................................................................. 73
Bảng 4.20: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm tổng số năm làm việc ................................ 73
Bảng 4.21: Thống kê mô tả các giá trị thang đo.................................................................................... 74
Bảng 5.1: Giá trị trung bình của Thang đo Trao quyền trong nghiên cứu................................. 82
Bảng 5.2: Giá trị trung bình của Thang đo Chính trực trong nghiên cứu................................... 84
Bảng 5.3: Giá trị trung bình của Thang đo Tín nhiệm trong nghiên cứu ................................... 86
Bảng 5.4: Giá trị trung bình của Thang đo Tinh thần quản gia trong nghiên cứu.................. 87
Bảng 5.5: Giá trị trung bình của Thang đo Bao dung trong nghiên cứu..................................... 88
Bảng 5.6: Giá trị trung bình của Thang đo Hậu thuẫn trong nghiên cứu ................................... 90
Bảng 5.7: Giá trị trung bình của Thang đo Can đảm trong nghiên cứu ...................................... 92
Bảng 5.8: Giá trị trung bình của Thang đo Khiêm nhường trong nghiên cứu.......................... 93

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)............................................ 16
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & rikboga (2015)........................................................... 17
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2006)....................................................... 18
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016)...................................................... 19
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014).................................................. 20
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................................................... 36
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................................................... 38
Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram của sự hài lòng trong công việc.......................................... 66

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Một công việc nếu không phù hợp với nhu cầu của một người và phẩm chất cá
nhân của họ, sẽ kìm hãm tiềm năng phát triển của người này và đem lại kết quả không
mong muốn (Kalleberg, 1977). Các học giả trên thế giới đã có nhiều bằng chứng cho
thấy sự hài lòng trong công việc đem lại nhiều kết quả tích cực cho người lao động ở
cả sức khoẻ thể chất lẫn sức khoẻ tâm lý. Ngoài ra, sự hài lòng công việc còn đem lại
hiệu quả cho tổ chức vì tạo chất lượng tinh thần trong công việc nêu trên và giảm thiểu
các hành vi tiêu cực nơi nhân viên (Aziri, 2011; Kinicki & cộng sự, 2002; Kalleberg,
1977; Macdonald & MacIntyre, 1997; Saane & cộng sự, 2003). Vì vậy, nghiên cứu về
sự hài lòng trong công việc để nâng cao kết quả hoạt động cho nhân viên đóng vai trò
ngày càng quan trọng trong bối cảnh kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay.
Trên thế giới có rất nhiều học giả đã đi sâu vào tìm hiểu các phương diện, tiền tố
cũng như cơ chế hoạt động của sự hài lòng trong công việc (Arvey & cộng sự, 1989;
Brown & Peterson, 1993; Coyle & cộng sự, 1999; Hackman & Oldham, 1975, 1976;
House & Wigdor, 1967; Ironson & cộng sự, 1989; Kinicki & cộng sự, 2002; Lloyd &
cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Nasser, 2005; Saane & cộng sự, 2003;
Sauter & cộng sự, 1997; Weiss & Dawis, 1967). Trong đó, tác động của người lãnh
đạo là một trong các yếu tố quan trọng nhất (Brown & Peterson, 1933; Brown, 2014;
Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; Macdonald &
MacIntyre, 1997; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler &
cộng sự, 2016). Các nghiên cứu cho thấy sự quan tâm, giao tiếp và gần gũi từ phía lãnh
đạo đem lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên (Brown & Peterson, 1993).
Lãnh đạo nói chung, liên quan đến việc tạo ảnh hưởng và định hướng cho người
phò tá trong thực hiện nhiệm vụ của mình (Yukl, 1989), được xem là một yếu tố then

2
chốt trong hoạt động của tổ chức (Rude, 2004; Olesia & cộng sự, 2014; Staats, 2015)
vì thông qua sự tương tác này, công việc có thể đạt kết quả tích cực hoặc tiêu cực.
Trong các phong cách lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo phụng sự (Servant
Leadership) nổi lên như một hiện tượng của thời đại (Brewer, 2010; Carter & Baghurst,
2013; Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Ding & cộng sự, 2012; Green
& cộng sự, 2015; Olesia & cộng sự, 2014; Sendjaya, 2003; Spear, 2004, 2010;
Rachmawati & Lantu, 2014; Russell & Stone, 2002). Phong cách lãnh đạo phụng sự có
nội dung cốt lõi liên quan đến việc đặt lợi ích của người khác lên trước, thể hiện sự
chính trực, tinh thần quản gia tổ chức; sẵn sàng lui về để phụng sự cho mục tiêu lớn
hơn của tổ chức qua việc hậu thuẫn, thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên bằng
cách trao quyền và đặt lòng tin nơi họ (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten,
2011). Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự đã cho thấy kết quả của sự tác
động này là sự cam kết tổ chức và nâng cao kết quả công việc nhân viên (Liden & cộng
sự, 2008; Rimes, 2011).
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng công việc của
nhân viên đã được nhiều học giả nghiên cứu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008;
Hashim và cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng
Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016). Theo đó, phong cách lãnh đạo phụng sự có
quan hệ thuận chiều với sự hài lòng công việc của nhân viên vì cho nhân viên thấy tầm
quan trọng của nhân viên với tổ chức (Khan & cộng sự, 2017; Penger & Cerne, 2014);
đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của nhân viên (Chu, 2008; Dierendonck &
Nuijiten, 2011; Insabaru, 2008; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Thompson, 2015; Tischler
& cộng sự, 2016); tăng cảm giác tự chủ trong công việc thông qua sự trao quyền
(Dierendonck, 2010; Liden & cộng sự, 2008; Rude, 2004) và tăng cảm giác thuộc về tổ
chức (belongs to) cho nhân viên khi nguyện vọng của cá nhân của nhân viên gắn chặt
với tầm nhìn của tổ chức (Akdol & Arikboga, 2015; McCann & cộng sự, 2014; Parris
& Peachy, 2013). Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào tìm hiểu cơ chế
hoạt động giữa hai yếu tố này, cũng như vẫn còn khá ít các nghiên cứu phản ảnh toàn

3
diện tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự với hài lòng trong công việc của nhân
viên.
Công nghệ đang ngày càng đưa kinh tế thế giới đến mức phát triển vượt bậc,
Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này. Công nghệ giúp cải thiện năng suất,
tiết kiệm vốn và chi phí cũng như sáng tạo các sản phẩm mới phục vụ xã hội. Qua đó,
cho thấy lĩnh vực công nghệ đang ngày càng đóng vai trò chính yếu trong năng lực
phát triển kinh tế của các quốc gia nói chung và của Việt Nam nói riêng.
Hiện Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển
công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản
phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị
định số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản
xuất kinh doanh của nền kinh tế. Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản
phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội.
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn ở vị trí thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu cũng như
chưa có sự tiến bộ về khoa học công nghệ. Trong bối cảnh bùng nổ cuộc cách mạng
công nghệ 4.0, sự phát triển kinh tế của một quốc gia phụ thuộc vào sự phát triển lĩnh
vực công nghệ nói chung và sự tăng trưởng về số lượng cũng như chất lượng của các
doanh nghiệp công nghệ nói riêng. Và, chất lượng sản phẩm công nghệ của các doanh
nghiệp này, phụ thuộc vào kết quả hoạt động của nguồn nhân lực công ty.
Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều ưu thế chung như: lực
lượng dồi dào, cần cù, cơ cấu độ tuổi trẻ, tư duy nhanh nhạy và là thế hệ kế thừa đầy
tiềm năng. Tuy nhiên, tồn tại song song đó là những hạn chế như năng suất lao động
còn thấp, lực lượng lao động tuy dồi dào nhưng chưa mang tính chuyên nghiệp, môi
trường doanh nghiệp ít đổi mới sáng tạo v.v... Phần lớn các doanh nghiệp lĩnh vực phát
triển công nghệ được khảo sát gặp phải tình trạng hơn 50% nhân viên làm việc không
chuyên nghiệp, theo cảm tính và còn nhiều thụ động. Có ý kiến cho rằng một nửa đội
ngũ gánh vác công việc của một nửa còn lại, gây tình trạng tồn đọng mất hiệu quả và
giảm năng suất công việc, dẫn đến lãng phí cho tổ chức.

4
Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thờ ơ này là sự can thiệp quá ít từ
phía người lãnh đạo. Trong các doanh nghiệp được khảo sát, phong cách lãnh đạo được
sử dụng đa phần theo lối kinh nghiệm, chưa có sự quan tâm trên giác độ tổng thể và
thiếu chiến lược trong việc tạo ảnh hưởng. Một số phong cách có thể kể đến như:
phong cách mệnh lệnh-phục tùng; tập trung kiểm tra kết quả công việc nhưng không
quan tâm quá trình thực hiện công việc cũng như tâm tư, nguyện vọng của nhân viên;
thậm chí lãnh đạo phó mặc cho nhân viên thực hiện công việc, không công nhận thành
quả đóng góp của họ… dẫn đến gia tăng trong nhân viên sự không hài lòng đối với
công việc. Bên cạnh, hầu hết phong cách sử dụng và duy trì nhân viên tại đây là quy
trình tuyển dụng, sau đó đào thải một cách tự nhiên và tuyển dụng tiếp tục… gây thiếu
ổn định nhân sự, lãng phí và càng làm tăng thêm các yếu tố bất cập nói trên. Có thể nói,
nhân viên không rời bỏ công ty, họ chỉ rời bỏ lãnh đạo của mình (Savage, 2013) cho
thấy tầm quan trọng của sự lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc, và tại các
công ty này tình trạng thiếu vắng sự lãnh đạo hiệu quả đang diễn ra.
Thành công của tập thể được tập hợp từ thành quả của mỗi cá nhân, để mỗi cá
nhân đạt thành tựu trong công việc, họ phải có động lực là sự hài lòng trong công việc
của mình. Vì thế, thiếu vắng sự hỗ trợ và động viên từ người lãnh đạo sẽ khó tạo được
động lực hài lòng này và doanh nghiệp khó có thể quy tụ sức mạnh tổng thể từ đội ngũ
nhân viên của mình.
Để thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh vẫn còn hạn chế về hiệu quả nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp cần hơn nữa sự tập trung vào chiến lược cải thiện năng suất
lao động. Và một trong những cách hiệu quả nhất là thông qua tác động từ phía nhà
lãnh đạo lãnh đạo, để tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Do đó, tác
giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến
sự hài lòng trong công việc của nhân viên: trường hợp các doanh nghiệp phát triển
công nghệ tại TP. HCM” nhằm mục đích khám phá mối quan hệ giữa các nhân tố trên,
qua đó, đề xuất các hàm ý để lãnh đạo doanh nghiệp tạo động lực, giúp cải thiện năng
suất lao động của nhân viên và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

5
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu được đặt ra trong nghiên cứu:
(1) Xác định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên.
(2) Kiểm định mô hình các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển
công nghệ trên TP. HCM.
(3) Đánh giá mức độ tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo phụng sự
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công
nghệ trên TP. HCM.
(4) Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý áp dụng phong cách lãnh đạo
phụng sự nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc; Phong cách lãnh đạo phụng
sự; và mối quan hệ giữa chúng.
Phạm vi nghiên cứu: các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM.
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các doanh
nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng phương pháp hỗn hợp, gồm nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung. Đối tượng tham gia thảo luận được chia làm 02 nhóm nhỏ: Nhóm (1) gồm 09
nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM;
Nhóm (2) gồm 05 người quản lý đội nhóm, đang làm việc tại các doanh nghiệp phát
triển công nghệ tại TP. HCM. Mục tiêu của thảo luận nhóm nhằm khám phá các thành

6
phần của phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động đến hài lòng trong công việc của
nhân viên; điều chỉnh và bổ sung thang đo.
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn nhóm tập trung với các câu hỏi mở về nhận định
các khái niệm trong đề tài của các chuyên gia có nghiên cứu về lĩnh vực phong cách
lãnh đạo phụng sự, hài lòng trong công việc và có thâm niên công tác trong ngành phát
triển công nghệ, nhằm khám phá khái niệm và xây dựng mô hình nghiên cứu (Phụ lục
2). Kết quả, các chuyên gia đều đồng thuận với khái niệm phong cách lãnh đạo phụng
sự, sự hài lòng trong công việc và mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả.
Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh từ ngữ các thành phần
thang đo cho phù hợp với nội dung nghiên cứu và phù hợp với văn hóa Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi
được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm
SPSS 20.0 nhằm: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha; Phân tích
nhân tố khám phá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy.
1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu đóng góp thêm hiểu biết về sự hài lòng trong
công việc và mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với các phương diện của
phong cách lãnh đạo phụng sự. Qua nghiên cứu, người đọc có cơ sở khoa học về các
khái niệm trong đề tài, mối quan hệ giữa chúng cũng như là nguồn tài liệu tham khảo
về thang đo cho các nghiên cứu tương lai.
Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM nói riêng kiến thức về
phong cách lãnh đạo phụng sự, cũng như mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này
với sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Sự tăng trưởng và lớn mạnh của doanh nghiệp trong bối cảnh có nhiều thử thách
như hiện nay phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ nhân viên. Để
củng cố điều này, tăng cường hài lòng trong công việc của nhân viên là điều cấp thiết

7
và tác động của phong cách lãnh đạo là nhân tố then chốt, đóng vai trò quyết định
(Dierendonck & Nuijten, 2011).
1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tóm tắt chương 1
Chương 1 thảo luận về bối cảnh và tổng quan về sự cấp thiết để thực hiện
nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo phụng sự, Sự hài lòng trong công việc của nhân
viên và mối quan hệ giữa hai nhân tố này.
Trong chương này, tác giả nêu lên mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu cũng như tính khoa học và thực tiễn của đề tài.
Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi.

8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 cung cấp cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, giới thiệu cho người
đọc các khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc; cách đo
lường chúng, cũng như cung cấp cơ sở cho việc lập luận mô hình nghiên cứu mối quan
hệ. Cụ thể: (1) Khái niệm và đo lường sự hài lòng trong công việc; (2) Khái niệm và đo
lường phong cách lãnh đạo phụng sự; (3) Các nghiên cứu liên quan đến đề tài; (4) Lập
luận mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc và
(5) Mô hình nghiên cứu đề xuất.
2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự
Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở
lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21. Năm
1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục
vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự. Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người
làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn.
Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011).
2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự
Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell &
Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004). Trong các năm gần
đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto
& Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014);
Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011).
Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của
Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của
người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991).
Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập
trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ,

9
trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những
người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự.
Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên
trên bản thân mình. Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm
của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các
nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto &
Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004). Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên
môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu
của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa
& cộng sự, 2010).
Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô
hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều
loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và
cộng đồng. Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật
tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức
và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm
sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức.
2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự
Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu
tiêu biểu có thể kể đến như:
Laub (1999), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với 06 thành phần: (1)
Phát triển nhân viên (Developing People); (2) Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership); (3)
Thể hiện sự chính trực (Display Authenticity); (4) Đánh giá cao nhân viên (Values
People); (5) Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership); (6) Xây dựng cộng đồng
(Builds Community).
Ehrhart (2004), đo lường đơn hướng khái niệm này với các nội dung: tạo lập
quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công,

10
cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị
cho bên ngoài tổ chức.
Barbuto & Wheeler (2006), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với các
thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng
dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức.
Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái
niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng. Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự
trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau
(Dierendonck, 2010). Theo Dierendonck (2010), mô hình và từ ngữ có thể khác nhau
dựa vào bối cảnh nghiên cứu, tuy nhiên khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự có 06
nội dung chính bao hàm trong tất cả các nghiên cứu về lĩnh vực này đó là: (1) Trao
quyền và phát triển con người (Empowering & Developing people); (2) Khiêm nhường
(Humility); (3) Chính trực (Authenticcity); (4) Đồng cảm (Interpersonal Acceptance);
(5) Lãnh đạo (Providing Direction); (6) Tinh thần quản gia (Stewardship).
Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành
phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu
trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục
được hạn chế của các nghiên cứu đi trước. 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền;
(2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7)
Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011).
Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả
trên thế giới nghiên cứu và khám phá. Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo
này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo;
xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức. Đo lường các thành phần
trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu,
nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên.

11
Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây:
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của Laub
(1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)
Nội dung chính của
Barbuto & Dierendonck &
Khái niệm phong cách Laub (1999)
Wheeler (2006) Nuijten (2011)
lãnh đạo phụng sự
Trao quyền và phát triển Phát triển nhân
con người viên Trao quyền
(Empowering & (Developing (Empowering)
Developing people) People)
Khiêm nhường;
Khiêm nhường Chia sẻ lãnh đạo Lý tưởng phụng sự Hậu thuẫn
(Humility) (Share Leadership) (Altruistic calling) (Humility;
Standing back)
Chính trực
Thể hiện chính trực
Chính trực
(Display
(Authenticcity) (Authenticity)
Authenticity)
Đồng cảm Đánh giá cao nhân Xoa dịu cảm xúc
Bao dung
(Interpersonal viên (Emotional
(Forgiveness)
Acceptance) (Values People) healing)
Thực hiện lãnh đạo
Định hướng Can đảm; Tín
Lãnh đạo thuyết phục nhiệm
(Providing
(Providing Direction) (Persuasive (Courage;
Leadership)
mapping) Accountability)
Xây dựng cộng
Quản gia tổ chức
(Organizational
Tinh thần quản gia đồng Tinh thần Quản gia
Stewardship)
(Stewardship) (Builds (Stewardship)
Thông thái
Community)
(Wisdom)
Nguồn: Dierendonck (2010); Rachmawati & Lantu (2013)

12
2.2 Hài lòng trong công việc
2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc
Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu. Các học giả
đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu,
2008).
Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó
là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để
một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935).
Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo
Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter
& cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích
của người đó với công việc .
Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa
trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967).
Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng
(Davis & cộng sự, 1985). Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về
hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu
bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic &
extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo
Brown và Peterson, 1993). Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm
lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự
tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence). Nói cách khác, đó là sự tự
do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976). Trong
khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người
đó như sự ổn định công việc, lương thưởng, đồng nghiệp và quản lý v.v... hoặc có
những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như cơ hội thăng tiến
(Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014). Như vậy, sự hài lòng trong

13
công việc là cảm giác của một người về mức độ nhu cầu bên trong và bên ngoài của họ
được hài lòng. Đó không những là cảm giác làm việc mình yêu thích, làm việc hiệu quả
mà còn được khen thưởng vật chất cho nỗ lực của mình (Kaliski, 2007, theo Aziri,
2011; Statt, 2004, theo Aziri, 2011).
Nhìn chung, tác giả nhận định sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề cập
đến nhận thức, thái độ, phản ứng, và tình cảm của người đó với môi trường công việc
và đánh giá mức độ tương ứng giữa mong đợi trong công việc của mình với những gì
họ nhận được sau khi cống hiến, để có thể gọi là hài lòng trong công việc hay không
(Caffey, 2012; Chu, 2008).
Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, tác nhân nào ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc nhiều nhất, các kết quả nghiên cứu vẫn còn đang trong tranh cãi.
Một số nghiên cứu cho thấy động lực bên trong có tác dụng làm hài lòng trong công
việc mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann &
cộng sự, 2014). Mặt khác, cũng có nhiều nghiên cứu nói rằng các tác nhân bên ngoài
như sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp, làm gia tăng sự hài lòng
trong công việc trong nhân viên (Balzer & cộng sự, 1997, theo Kinicki & cộng sự,
2002; Brown, 2014; Caffey, 2012; Inbarasu, 2008). Điều này cho thấy sự hiện diện của
cả hai loại tác nhân này là rất quan trọng.
Trong các tác nhân đó, ảnh hưởng từ lãnh đạo đến hài lòng trong công việc của
nhân viên nổi bật lên như một sự thiết yếu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008;
Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng
Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016).
Để nhân viên có sự hài lòng công việc, cần có cả tác nhân bên trong lẫn tác nhân
bên ngoài và sự lãnh đạo là nhân tố then chốt (Macdonald & MacIntyre, 1997).

14
2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc
Theo Smith & cộng sự (1967, theo Brown và Peterson, 1993); Weiss & cộng sự
(1967), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường theo 02 mặt hài lòng bên
trong và hài lòng bên ngoài. Hài lòng bên trong nói đến các mặt năng lực được tận
dụng, đạt thành tựu, có cơ hội giúp đỡ người khác qua công việc, v.v... Hài lòng bên
ngoài nói đến sự hài lòng về chính sách, sự quản lý từ công ty, môi trường làm việc
thoải mái, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, v.v…
Theo Hackman & Oldham (1976); McCann và cộng sự (2014), sự hài lòng trong
công việc bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc
lập (independence) trong công việc, công việc ổn định, hài lòng về lương thưởng, đồng
nghiệp và mối quan hệ với quản lý, v.v...
Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm các tác giả trên có ưu
điểm là thích hợp cho các nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc của sự hài lòng trong công
việc. Tuy nhiên, nhược điểm của các nghiên cứu này là đo lường khái niệm với thang
đo quá dài. Một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, dẫn đến tốn kém thời gian khi khảo
sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989; Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng
sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997).
Theo Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng
trong công việc có thể được đo lường tổng thể, bao gồm các nội dung: sự hài lòng nói
chung đối với công việc; sự công nhận thành quả, quan hệ với đồng nghiệp, môi trường
làm việc, công việc không rủi ro, quan tâm từ phía lãnh đạo, lương tốt, năng lực được
sử dụng và đảm bảo sức khoẻ.
Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm của Camman & cộng sự
(1979); Macdonald & MacIntyre (1997) tuy không đi sâu vào cấu trúc khái niệm trên,
nhưng lại phù hợp với các nghiên cứu thực nghiệm vì độ dài phù hợp, thuận tiện khi
tiến hành khảo sát (Macdonald & MacIntyre, 1997).

15
Trong nghiên cứu này, để phù hợp bối cảnh nghiên cứu, tác giả theo quan điểm
của Macdonald & MacIntyre (1997) và Camman & cộng sự (1979) đo lường hài lòng
công việc một cách tổng thể.
2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong
công việc
Theo Chu (2008), người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tạo sự
hài lòng trong công việc cho nhân viên vì đem lại sự tin tưởng, hi vọng, gắn kết trong
tổ chức dẫn đến những cảm giác tích cực giữa nhân viên và lãnh đạo. Mối quan hệ này
đóng vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân tài và phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ
làm tốt điều đó vì giảm sự mệt mỏi, thúc đẩy năng suất hiệu quả.
Theo McCann & cộng sự (2014), phong cách lãnh đạo phụng sự với tâm điểm là
quan tâm, phục vụ và phát triển nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên bứt ra khỏi giới
hạn của bản thân, từ đó thực hiện công việc hiệu quả hơn và ngày càng hài lòng trong
công việc. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo phụng sự còn tạo một môi trường làm việc
thân thiện, tích cực giúp ích cho cả khi làm việc cá nhân lẫn làm việc nhóm và tạo lập
mối quan hệ tích cực giữa đồng nghiệp với nhau (Liden & cộng sự, 2014). Donghong
& cộng sự (2012, theo McCann & cộng sự, 2014) cho thấy phong cách lãnh đạo phụng
sự có tác động đến 85% sự hài lòng của nhân viên, 79% sự trung thành của nhân viên.
Sự hài lòng và trung thành của nhân viên là chìa khoá cho hiệu quả công việc (McCann
& cộng sự, 2014).
Phong cách lãnh đạo phụng sự còn có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng
trong công việc do đáp ứng được các nhu cầu bên trong của nhân viên như phụng sự lý
tưởng, được hỗ trợ, giúp sức và được tự quyết định trong công việc của mình
(Anderson, 2005; Caffey, 2012; Thompson, 2002; Washington, 2007).
Càng vận dụng phong cách lãnh đạo phụng sự trong tổ chức, nhân viên càng hài
lòng trong công việc (Laub, 1999; Washington, 2007).

16
2.4 Tổng quan các nghiên cứu trước
2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)
Dierendonck & Nuijiten (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên với cỡ mẫu khảo sát n = 362.
Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường với 08 thành phần: (1) Trao
quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7)
Khiêm nhường và (8) Tinh thần quản gia. Sự hài lòng trong công việc kế thừa từ
nghiên cứu của Camman & cộng sự (1979), được đo lường với 03 biến quan sát.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự
tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc gồm: trao quyền, hậu thuẫn, tín
nhiệm, bao dung, can đảm, chính trực, khiêm nhường. Trong đó, tác động mạnh nhất là
các thành phần: trao quyền, hậu thuẫn và khiêm nhường.
PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ
Trao quyền
Hậu thuẫn
Tín nhiệm
Bao dung Hài lòng trong
công việc
Can đảm
Chính trực
Khiêm nhường
Tinh thần quản gia
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)
Nguồn: Dierendonck & Nuijiten (2011).

17
2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)
Akdol & Arikboga (2015) nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng
sự đến hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực công
nghệ tại Thổ Nhĩ Kỳ.
Phong cách lãnh đạo phụng sự trong nghiên cứu được đo lường với 07 thành
phần, kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011), gồm: (1) Trao quyền,
(2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm
nhường.
Hài lòng trong công việc của nhân viên kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng
sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng nói chung trong công việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ Bao dung, các thành phần còn lại là:
Trao quyền, Hậu thuẫn, Tín nhiệm, Can đảm, Chính trực, Khiêm nhường, đều tác động
tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Trong đó, trao quyền, khiêm
nhường và hậu thuẫn có tác động mạnh nhất.
PHONG CÁCH
Trao quyền
Hậu thuẫn
Tín nhiệm Hài lòng trong
công việc
Bao dung
Can đảm
Chính trực
Khiêm nhường
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)

Nguồn: Akdol & Arikboga (2015).

18
2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016)
Hashim và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo
phụng sự và sự hài lòng trong công việc tại trường đại học Penshawar, Pakistan.
Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Barbuto &
Wheeler (2006), với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3)
Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức.
Hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo
lường đơn hướng hài lòng trong công việc nói chung.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa lý tưởng
phụng sự, sự thông thái và quản gia tổ chức với sự hài lòng trong công việc. Các thành
phần như xoa dịu cảm xúc và hướng dẫn thuyết phục chưa thể khẳng định được có mối
quan hệ với sự hài lòng công việc trong mẫu nghiên cứu này. Nghiên cứu khuyến khích
các nghiên cứu sau tiếp tục kiểm định lại các mối quan hệ với các biến này.
PHONG CÁCH
Lý tưởng phụng sự
Xoa dịu cảm xúc
Thông thái
Hướng dẫn thuyết phục
Quản gia tổ chức
Hài lòng trong
công việc
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016)
Nguồn: Hashim & cộng sự (2016)

19
2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016)
Tischler và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
phụng sự, đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc. Tác giả nghiên cứu mẫu
gồm 510 nhân viên đang làm việc tại 03 công ty tại Hoa Kỳ với 427 nhân viên, 69
quản trị viên và 14 lãnh đạo, độ tuổi từ 30 đến 49.
Đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được kế
thừa từ nghiên cứu của Laub (1999). Trong đó, phong cách lãnh đạo phụng sự gồm: (1)
Đánh giá cao nhân viên; (2) Phát triển nhân viên; (3) Xây dựng tập thể; (4) Chính trực;
(5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo; Hài lòng trong công việc được đo lường đơn
hướng với 06 biến quan sát.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, phong cách lãnh đạo phụng sự có mối quan hệ
tích cực với sự đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
PHONG CÁCH
Đánh giá cao nhân viên
Phát triển nhân viên
Xây dựng tập thể
Chính trực
Lãnh đạo
Chia sẻ sự lãnh đạo
Đánh giá
bản thân
Hài lòng trong
công việc
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016)
Nguồn: Tischler & cộng sự (2016).

20
2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)
Nguyễn Hồng Phước (2014) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
phụng sự đến sự hài lòng trong công việc, cam kết của nhân viên với quản lý và hành
vi công dân tổ chức tại ngành bán lẻ hàng điện tử.
Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Ehrhart (2004), đo
lường tổng thể khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao
quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công, cư xử đạo đức, có kỹ năng
cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức.
Hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Brayfield & Rothe
(1951) đo lường sự hài lòng nói chung trong công việc.
Sự cam kết của nhân viên với quản lý được đo lường bởi 02 thành phần: (1)
Nhận diện bản thân với quản lý và (2) Đồng giá trị với người quản lý.
Hành vi công dân tổ chức được đo lường bởi 02 thành phần: (1) Hành vi cá
nhân trong tổ chức và (2) Hành vi cá nhân hướng đến tổ chức.
Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có quan hệ tích cực
với sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với quản lý, cũng như
hành vi công dân trong tổ chức. Bên cạnh đó, hành vi công dân tổ chức tác động thận
chiều đến sự cam kết đối với quản lý và sự cam kết đối với quản lý sẽ dẫn đến gia tăng
sự hài lòng trong công việc.
Hài lòng
trong công việc
Phong cách Cam kết của nhân
lãnh đạo phụng sự viên với quản lý
Hành vi
công dân tổ chức
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)

Nguồn: Nguyễn Hồng Phước (2014).

21
2.5 Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM
Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công
nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản phẩm
hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị định
số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất
kinh doanh của nền kinh tế. Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản phẩm
khoa học, công nghệ vào xã hội.
Doanh nghiệp được chứng nhận là doanh nghiệp phát triển công nghệ khi đáp
ứng các điều kiện:
(1) Hoàn thành việc ươm tạo và làm chủ công nghệ từ kết quả khoa học và công
nghệ được sở hữu, sử dụng hợp pháp hoặc sở hữu hợp pháp công nghệ để trực tiếp sản
xuất thuộc các lĩnh vực: công nghệ thông tin - truyền thông, đặc biệt công nghệ phần
mềm tin học; công nghệ sinh học, đặc biệt công nghệ sinh học phục vụ nông nghiệp,
thủy sản và y tế; công nghệ tự động hóa; công nghệ vật liệu mới, đặc biệt công nghệ
nano; công nghệ bảo vệ môi trường; công nghệ năng lượng mới; công nghệ vũ trụ và
một số công nghệ khác do Bộ Khoa học và Công nghệ quy định.
(2) Chuyển giao công nghệ hoặc trực tiếp sản xuất trên cơ sở công nghệ đã ươm
tạo và làm chủ hay sở hữu hợp pháp công nghệ.
Hiện Thành phố Hồ Chí Minh có trên 14.727 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực trên với các loại hình: doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp cổ phần, doanh
nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Cục Thống kê TP. HCM,
2017), riêng trong năm 2017 và 6 tháng đầu năm 2018, Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp
phép thành lập hơn 363 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ,
trong đó có 306 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Sở Khoa học Công nghệ TP.
HCM, 2018; Cục thống kê TP. HCM, 2017, 2018). Các số liệu trên cho thấy tốc độ đầu
tư và phát triển lĩnh vực khoa học, công nghệ tại TP. HCM ngày một tăng trưởng,

22
Thành phố ngày càng chú trọng hơn ở lĩnh vực này và dẫn đầu cả nước trong thu hút
vốn FDI nói chung.
Ngoài ra, Thành phố còn đi đầu trong ưu tiên FDI chuyển dịch vào lĩnh vực
công nghệ do vị thế là một trung tâm kinh tế hàng đầu của Việt Nam, có nguồn nhân
lực có chất lượng tốt. Bên cạnh đó, Thành phố đang tập trung nhiều nguồn lực để thu
hút các dự án đầu tư công nghệ cao và thực hiện đề án “Xây dựng TP.HCM trở thành
đô thị thông minh giai đoạn 2017-2020, tầm nhìn đến 2025”. TP.HCM đang tiến hành
rà soát lại từ quy hoạch quỹ đất đến cơ cấu ngành với mong muốn thu hút các dự án
công nghệ cao, xây dựng thành phố thông minh. Đến nay, TP.HCM đang có 190 dự án
kêu gọi tập trung vào mục tiêu phát triển này.
Đặc điểm nhân sự hoạt động trong các doanh nghiệp phát triển công nghệ:
Các doanh nghiệp phát triển công nghệ có nhiều ưu điểm về nhân sự như: nguồn
nhân lực dồi dào, đông đảo về số lượng, đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng như: các
nhân viên đều đạt trình độ Trung cấp trở lên, riêng bộ phận lập trình, nghiên cứu đạt
trình độ học vấn từ Đại học trở lên; có chuyên môn lành nghề, được đào tạo bài bản và
định kỳ; có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu… Phần lớn đội ngũ nhân viên trong
các doanh nghiệp trên được chia theo bộ phận, đội, nhóm và hoạt động theo dự án
(project). Công ty sẽ tiếp nhận dự án và giao cho một hoặc nhiều đội xử lý; hoàn thành
dự án này, công ty tiếp tục giao dự án khác.
Hạn chế về nhân lực tại các doanh nghiệp trên có thể kể đến: phải làm việc dưới
áp lực nặng; tăng ca thời gian dài; mức độ hoạt động không đồng đều (có thời gian làm
việc nhiều, có thời gian làm việc ít) do đặc thù hoạt động theo dự án; lao động chủ yếu
bằng trí óc, tư duy nên cường độ làm việc cao, tiêu tốn nhiều năng lượng.
Hàng năm đều có sự gia tăng trong số lượng doanh nghiệp phát triển công nghệ
thành lập mới, nhưng số lượng doanh nghiệp giải thể và hoạt động không hiệu qủa
cũng không ít. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự giải thể và hoạt động không hiệu quả
trên, trong đó, có thể kể đến một vấn đề đang tồn tại của các doanh nghiệp này đó là
tình trạng không ổn định về nhân sự, lãng phí trong tuyển dụng và thiếu hỗ trợ từ người

23
quản lý, dẫn đến đội ngũ hạn chế về năng lực, nhân viên không hài lòng trong công
việc và thiếu gắn bó với tổ chức. Một số dẫn chứng có thể nêu ra như: tình trạng thiếu
quan tâm đến nhân viên; nhân viên được tuyển dụng xong lại rời bỏ tổ chức trong thời
gian ngắn; số lượng lớn nhân viên hoạt động không hiệu quả, dẫn đến một nửa đội ngũ
gánh vác công việc cho một nửa còn lại…
Trong bối cảnh Thành phố đang thực hiện Đề án “Thành phố thông minh”, đẩy
mạnh các hoạt động đầu tư phát triển khoa học và công nghệ, các doanh nghiệp trong
lĩnh vực này đóng vai trò quan trọng và là chủ chốt trong xã hội. Do đó, sự thiếu hiệu
quả trong hoạt động nói trên sẽ gây cản bước cho quá trình nghiên cứu và phát triển
lĩnh vực công nghệ của Thành phố và cần có sự đóng góp, hiến kế để cải thiện tình
hình.
2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trong lịch sử nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự, Laub (1999) đã
cống hiến cho khoa học nền tảng về đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự
và đã được nhiều nghiên cứu kế thừa (Chu, 2008; Dierendonck, 2010; Tischler & cộng
sự, 2016). Tuy nhiên, hạn chế trong đo lường của Laub (1999) là độ dài thang đo với
60 biến quan sát, có thể sẽ gây không ít khó chịu cho người khảo sát tại nơi làm việc,
dẫn đến sự bất hợp tác hoặc cho kết quả nghiên cứu sai (chọn cùng 1 câu trả lời khi
khảo sát).
Thay vào đó, một nghiên cứu có thể khắc phục được các điểm hạn chế nói trên,
đó là nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011). Nghiên cứu của Dierendonck &
Nuijten (2011) bao hàm toàn vẹn các giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự
tương ứng với nghiên cứu của Laub (1999) (Dierendonck, 2010); và có điểm thuận tiện
cho khảo sát thực tế, đó là độ dài thang đo là vừa phải, với 30 biến quan sát.
Theo Akdol & Arikboga (2015); Dierendonck & Nuijten (2011), phong cách
lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua

24
các thành phần: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, chính trực, can đảm và khiêm
nhường.
Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016), 02 thành phần nữa
cũng tác động đến sự hài lòng trong công việc đó là sự xoa dịu cảm xúc và quản gia tổ
chức. Điều này cho thấy, trong bối cảnh khác nhau, sự tác động của phong cách lãnh
đạo phụng sự đến hài lòng trong công việc sẽ cho nhiều kết quả khác nhau.
Hai thành phần Xoa dịu cảm xúc và Quản gia tổ chức (Barbuto & Wheeler,
2006) thể hiện giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự đó là sự đồng cảm, sự
thấu hiểu và tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010; Rachmawati & Lantu, 2013); và
trong nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) hai thành phần này được biểu
diễn dưới tên gọi Bao dung và Tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010).
Do đó, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công
việc được tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) và đưa vào
mô hình nghiên cứu, gồm: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Đặt lòng tin, (4) Thấu
hiểu, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường, (8) Tinh thần quản gia, (9) Hài
lòng trong công việc.
2.6.1 Mối quan hệ giữa Trao quyền và Hài lòng trong công việc
Trao quyền (Empowerment): là sự chia sẻ, ủy thác quyền lực qua việc tin tưởng,
khuyến khích con người tự chủ trong quá trình ra quyết định (Liden & cộng sự, 2008;
Page & Wong, 2000). Trao quyền cũng có tác dụng là khuyến khích người khác phát
triển bản thân (Dierendonck & Nuijten, 2011). Nói cách khác, trao quyền là sự chia sẻ
thông tin, đào tạo con người, cho phép họ tham gia vào quá trình lên kế hoạch và ra
quyết định; nhấn mạnh làm việc nhóm, cho phép nhân viên tự chủ trong việc tìm giải
pháp đối với công việc (Dennis & Bocarnea, 2005; Russell & Stone, 2002). Nhà lãnh
đạo trao quyền cho nhân viên khuyến khích và hướng dẫn nhân viên tự làm chủ bản
thân mình (Page & Wong, 2000; Russell & Stone, 2002).

25
Thuyết Tự quyết (Self-determination; Deci & Ryan, 1985, theo Gagné & Deci,
2005) cho rằng con người có 03 nhu cầu cơ bản: (1) tự trị (autonomy); (2) tự tin
(competence); (3) có mối quan hệ (relatedness). Khi thỏa mãn 03 nhu cầu này sẽ phát triển
các cảm giác tích cực và ngược lại sẽ gây ra các thái độ và hành vi trì trệ. Đối với sự trao
quyền, người lãnh đạo phụng sự tin vào giá trị nội tại của mỗi cá nhân; nhận biết tiềm
năng của nhân viên, hiện thực hóa tiềm năng đó và hướng dẫn họ học tập để phát triển
(Dennis & Bocarnea, 2005; Russell & Stone, 2002) qua đó có thể tự làm chủ bản thân và
công việc của mình, tạo mối quan hệ với lãnh đạo, giúp nhân viên hài lòng trong công việc
(Mayer, 2010).
Ngoài ra, Thuyết Nhận diện (Identity Theory; Hogg & cộng sự, 1995; Burke &
Stets, 2000) còn cho thấy con người nhận diện bản thân qua vai trò mà họ đảm nhiệm,
mối quan hệ này càng mạnh khi có sự công nhận của người khác hoặc phù hợp với vai
trò mà bản thân tự nhận diện. Người lãnh đạo phụng sự công nhận khả năng của nhân
viên qua việc trao quyền cho nhân viên sẽ giúp nhân viên tự định vị bản thân mình với
vai trò công việc và càng làm tăng sự hài lòng trong công việc.
Bên cạnh đó, sự trao quyền còn nuôi dưỡng hành vi tiên phong cùng thái độ tự
tin của người nhân viên và đem lại cho họ cảm giác quyền lực cá nhân (Dierendonck &
Nuijten, 2011). Hackman & Oldham (1976) trong mô hình đặc điểm công việc, nhận
định động lực bên trong như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị
(autonomy), độc lập (independence) trong công việc, nói cách khác, đó là sự tự do
quyết định phương thức thực hiện công việc có tác dụng làm hài lòng trong công việc
mạnh mẽ. Như vậy, sự trao quyền giúp nhân viên có được sự tự trị và độc lập, đáp ứng
được nhu cầu bên trong, từ đó tăng sự hài lòng đối với công việc.
Trong các nghiên cứu thực nghiệm, Hunter & cộng sự (2013); Rivkin & cộng sự
(2014) đã chứng minh, phong cách lãnh đạo phụng sự với sự trao quyền có quan hệ
nghịch chiều với các cảm giác tiêu cực tại nơi làm việc như kiệt sức công việc (Job
burnout), sự mơ hồ trong công việc (Job ambiguity), căng thẳng (Strain), sự bất hòa
tình cảm (Emotional dissonance), bất gắn kết (disengagement). Ngược lại, nghiên cứu

26
của Haar & cộng sự (2017); Herman (2008); Khan & cộng sự (2015) cho thấy, với sự
trao quyền, phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tăng cường cảm nhận của nhân viên về
công việc có ý nghĩa, tinh thần tích cực tại nơi làm việc, sự gắn kết trong công việc, từ
đó có thể tăng sự hài lòng trong công việc. Các kết quả trên càng củng cố cho Thuyết
Sự kiện tình cảm (Affective events theory, Weiss & Cropanzano, 1996) khi cho rằng sự
tự chủ công việc có tác động đến hài lòng công việc và các sự kiện tình cảm tích cực sẽ
mang lại trạng thái tâm lý tích cực, kết quả là hành vi tích cực của nhân viên (Huang,
2017). Từ đó ta có thể thấy được sự trao quyền tự chủ cho nhân viên, cho phép họ tham
gia vào quá trình ra quyết định sẽ làm tăng các cảm giác tích cực dẫn đến sự hài lòng
trong công việc của nhân viên.
Tóm lại, người lãnh đạo phụng sự nhận diện giá trị bên trong và khả năng của
nhân viên, trao quyền cho nhân viên, giúp nhân viên tự học hỏi và có trách nhiệm với
công việc của mình, tự giải quyết các khó khăn trong công việc từ đó phát triển bản
thân sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc (Dierendonck, 2010; Liden và cộng sự,
2008). Laub (1999) trong nghiên cứu của mình, cho thấy thành phần trao quyền có
tương quan thuận chiều với sự hài lòng trong công việc. Kết quả này lặp lại trong các
nghiên cứu của Caffey (2012); Ding và cộng sự (2012); Inbarasu (2008); Tischler và
cộng sự (2016). Ngoài ra, Dierendonck & Nuijiten (2011) và Rude (2004) trong nghiên
cứu của mình cho thấy rằng thành phần trao quyền có mối tương quan thuận chiều
mạnh mẽ nhất trong số các thành phần khi tác động đến sự hài lòng trong công việc.
Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H1: Trao quyền có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân
viên.

27
2.6.2 Mối quan hệ giữa Hậu thuẫn và Hài lòng trong công việc
Hậu thuẫn (Standing back): Là sự ưu tiên cho lợi ích của người khác (Ehrhart,
2004; Liden và cộng sự, 2008); là sự hỗ trợ người khác trực tiếp hoặc gián tiếp. Nói
cách khác đây cũng là mong muốn sâu sắc được phụng sự, được tạo dựng một điều tích
cực cho người khác; thể hiện sẵn sàng hi sinh lợi ích bản thân để phục vụ cho lợi ích
người khác, giúp người khác phát triển và người lãnh đạo cũng phải có kiến thức, kỹ
năng để hỗ trợ (Barbuto & Wheeler, 2002; Dennis & Bocarnea, 2005; Farling & cộng
sự, 1999; Laub, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Page & Wong, 2000; Patterson, 2003,
theo Waddell, 2006; Russell & Stone, 2002).
Chu (2008), tìm thấy tác động tích cực của việc ưu tiên lợi ích nhân viên đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên. Kết quả tương tự cũng xuất hiện đối với các
nghiên cứu của Insabaru (2008); Nguyễn Hồng Phước (2014); Thompson (2002);
Tischler & cộng sự (2016). Việc thực hiện sự hậu thuẫn, phục vụ và giúp đỡ nhân viên
đã làm thoả mãn nhu cầu bên trong của nhân viên là được phát triển, từ đó tạo động lực
nội tại giúp họ hài lòng hơn với công việc. Bên cạnh đó, tâm điểm của việc hậu thuẫn
là giúp con người giàu mạnh, thông thái, tự do và tự trị hơn đã khẳng định phong cách
này là chìa khóa làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Chu, 2008).
Ngoài ra, hậu thuẫn còn có nghĩa là nhường công trạng, khi một nhiệm vụ được
thực hiện thành công người lãnh đạo sẽ lui về sau và đề cao công trạng của nhân viên
lên trước (Dierendonck & Nuijten, 2011).
Theo Thuyết Nhận thức hỗ trợ tổ chức (Perceived Organizational Support
Theory, theo Rhoades & Eisenberger, 2002), khi nhân viên thấy được tổ chức công
nhận các nỗ lực ở họ và sẽ tưởng thưởng cho điều ấy thì họ sẽ hài lòng trong công việc.
Lãnh đạo là đại diện của tổ chức, và nhân viên luôn mong đợi sự công nhận nỗ lực từ
phía người lãnh đạo, và khi thấy được sự công nhận ấy, nhân viên sẽ nhận thức hỗ trợ
tổ chức và dẫn đến kết quả là sự hài lòng trong công việc và đối với tổ chức.

28
Insabaru (2008); Nguyễn Hồng Phước (2014); Thompson (2002); Tischler &
cộng sự (2016) nhận định phong cách lãnh đạo phụng sự đối đãi nhân viên như con
người thực thụ, không phải cỗ máy, và bằng cách tạo ra bầu không khí làm cho nhân
viên cảm thấy họ được đánh giá cao, có giá trị trong tổ chức sẽ làm tăng trong họ mức
độ hài lòng trong công việc.
Như vậy, sự hậu thuẫn trong phong cách lãnh đạo phụng sự đặt nhu cầu của
nhân viên lên trên, hỗ trợ cho những điều cần thiết ấy và xem sự thành công của nhân
viên quan trọng hơn của chính bản thân có thể đem lại cho nhân viên sự hài lòng trong
công việc. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H2: Hậu thuẫn có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên.
2.6.3 Mối quan hệ giữa Tín nhiệm và Hài lòng trong công việc
Tín nhiệm (Accountability): là hành vi mang lại sự tự tin cho một người về năng
lực của họ. Tín nhiệm cũng là sự tác động gián tiếp từ phía người lãnh đạo đến nhân
viên trong việc phát triển bản thân nhân viên, và tạo ảnh hưởng đến nhân viên trong
thực hiện nhiệm vụ (Dierendonck & Nuijten, 2011; Page & Wong, 2000). Thông qua
việc tin tưởng nhân viên, nhân viên được lãnh đạo nhận thấy rằng mình có khả năng và
được lãnh đạo thuyết phục nỗ lực đạt được mục tiêu (Laub, 1999). Tín nhiệm là một
công cụ đầy quyền năng để giữ sự tự tin trong người nhân viên, cho mọi người cảm
giác rằng họ sẽ đạt được mục tiêu và qua đó giúp họ vượt lên giới hạn để gặt hái thành
công.
Dierendonck & Nuijiten (2011) cho thấy tín nhiệm là một trong các yếu tố có
mối tương quan thuận chiều mạnh mẽ, tác động đến sự hài lòng trong công việc. Theo
Thuyết Đánh giá nhận thức (Cognitive Evaluation Theory), cảm giác có năng lực
(competence) và cảm giác tự trị (autonomy) có vai trò quan trọng đối với động lực nội
tại (Gagné & Deci, 2005) và thoả mãn nhu cầu nội tại này sẽ thúc đẩy sự hài lòng trong
công việc (Hackman & Oldham, 1976). Khi người lãnh đạo tín nhiệm nhân viên sẽ

29
giúp nhân viên giữ vững cảm giác tự tin vào năng lực của mình và thúc đẩy sự hài lòng
trong công việc ở họ.
Bên cạnh, Kaminska (2016) nhận thấy sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát
triển tại nơi làm việc từ phong cách lãnh đạo phụng sự là các nhân tố tạo động lực cho
sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì Thuyết Nhận diện (Identity Theory;
Hogg & cộng sự, 1995; Burke & Stets, 2000) cho rằng con người nhận diện bản thân
qua vai trò mà họ đảm nhiệm, mối quan hệ này càng mạnh khi có sự công nhận của
người khác hoặc phù hợp với vai trò mà bản thân tự nhận diện. Người lãnh đạo phụng
sự tín nhiệm nhân viên nghĩa là công nhận và kỳ vọng vào năng lực của nhân viên, làm
tăng trong họ sự tự tin và sự nhận diện bản thân với vai trò công việc, dẫn đến sự hài
lòng trong công việc.
Ngoài ra, theo Thuyết Tự trọng thành viên tổ chức (Organization-based self-
esteem- Pierce & cộng sự, 1989; Pierce & Gardner, 2004), nhân viên nhận diện bản
thân, tin tưởng rằng mình có giá trị trong tổ chức sẽ có các trạng thái tích cực như sự
hài lòng trong công việc. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H3: Tín nhiệm có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên.
2.6.4 Mối quan hệ giữa Bao dung và Hài lòng trong công việc
Bao dung (Forgiveness): Khả năng hiểu và cảm nhận cảm xúc của người khác,
hiểu hoàn cảnh của họ, bỏ qua những điều không tốt mà mình nhận được, cũng như
không giữ trong lòng sự thù hằn (Dierendonck & Nuijten, 2011). Nói cách khác, bao
dung là nói về khả năng đồng cảm (Barbuto & Wheeler, 2002, 2006; Beck, 2010;
Greenleaf, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Russell & Stone, 2002; Spears, 2004, 2010).
Đó là khả năng chấp nhận quan điểm của người khác với sự cảm thông và lòng trắc ẩn
(Dennis & Bocarnea, 2005). Hơn thế nữa, bao dung là khả năng tha thứ khi đối diện
với điều không hay, sự tranh cãi và lỗi lầm. Điều này rất quan trọng đối với người lãnh
đạo phụng sự vì họ sẽ tạo bầu không khí tin tưởng, nơi mọi người cảm thấy được chấp
nhận, cho dù có phải phạm sai lầm nhưng vẫn sẽ không bị ruồng bỏ (Barbuto &

30
Wheeler, 2006; Dierendonck & Nuijten, 2011; Spears, 2004, 2010). Do đó, bao dung
sẽ tạo ra mối quan hệ cá nhân tốt đẹp thông qua sự hiểu biết về hành vi của người khác.
Người lãnh đạo phụng sự bao dung không thù hằn hoặc thích trả đũa, điều này khơi
dậy nên những điều tốt đẹp nhất trong người nhân viên.
Đã có nhiều học giả cho thấy tác động tích cực của sự bao dung đến kết quả
công việc của nhân viên, giảm thiểu cảm giác tiêu cực nơi làm việc, tạo lập môi trường
công việc hài hòa, đầy tin tưởng, những tiền đề cho sự hài lòng công việc (Burgaz,
2015; Zdaniuk & Bobocel, 2015). Cox (2011) tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa sự
bao dung và hài lòng trong công việc. Theo Cox, sự bao dung có khả năng hàn gắn các
mối quan hệ và tăng cường sự hàn gắn có thể tạo ra hài lòng tại môi trường làm việc
nói chung và hài lòng công việc nói riêng. Dierendonck & Nuijiten (2011) với nghiên
cứu của mình cũng cho kết quả bao dung có quan hệ thuận chiều với hài lòng trong
công việc. Người lãnh đạo bao dung tạo cảm giác tin tưởng, nhận thức môi trường an
toàn từ nhân viên, từ đó nhân viên cảm nhận sự hỗ trợ từ tổ chức, có thể tự chủ hơn
trong công việc và dẫn đến hài lòng trong công việc (Nahrgang & cộng sự, 2010; Ayim
Kyekye, 2005).
Ngoài ra, bao dung còn được hiểu là một sự hỗ trợ xã hội (Social Support) và
Thuyết Hỗ trợ xã hội là nền tảng cho mối quan hệ giữa sự bao dung và hài lòng. Theo
Shumaker & Brownell (1984) khi bàn về Thuyết Hỗ trợ xã hội, đó là sự trao đổi nguồn
lực (vật chất, tinh thần) giữa hai cá nhân nhằm mục đích củng cố sự hạnh phúc cho
người nhận. Theo đó, sự bao dung với đặc tính thấu hiểu, quan tâm là một dạng nguồn
lực như vậy. Khi đó, sự bao dung sẽ mang lại cảm giác thuộc về cho người nhận
(belonging) và thoả mãn nhu cầu sáp nhập (affiliative needs), một dạng nhu cầu nội tại,
như vậy sẽ củng cố sự hài lòng công việc. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H4: Bao dung có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên.

31
2.6.5 Mối quan hệ giữa Can đảm và Hài lòng trong công việc
Can đảm (Courage): là dám chấp nhận rủi ro và thử tiếp cận các vấn đề cũ theo
cách mới (Greenleaf, 1991; Russell & Stone, 2002). Theo Greenleaf (1991), can đảm là
một đặc tính quan trọng phân biệt phong cách lãnh đạo phụng sự với các phong cách
lãnh đạo khác. Trong tổ chức, can đảm thể hiện ở sự xem xét, thử thay đổi các mô hình
làm việc thông thường (Dierendonck & Nuijten, 2011). Can đảm có liên quan đến hành
vi tiên phong, dũng cảm tiên phong để thực hiện sự sáng tạo, đổi mới (Russell & Stone,
2002). Trong các nghiên cứu khác, sự can đảm được thể hiện trong tầm nhìn, và giao
tiếp, thuyết phục, động viên để nhân viên thực hiện tầm nhìn khi nó vẫn còn trong vùng
mơ hồ (Barbuto & Wheeler, 2002; Beck, 2010; Dennis & Bocarnea, 2005; Ehrhart,
2004; Farling & cộng sự, 1999; Liden & cộng sự, 2008; Russell & Stone, 2002).
Kashyap & Rangnekar (2014) cho thấy sự can đảm trong phong cách lãnh đạo
phụng sự có tác động nghịch chiều với ý định nhảy việc (turnover) của nhân viên. Khi
nhân viên thấy không còn sự phát triển nào cho mình tại tổ chức, họ thường rút lui và
buồn bã. Và khi nhân viên không thể tự cứu mình, họ chỉ còn lựa chọn duy nhất là rời
bỏ tổ chức hoặc bị sa thải (Appelbaum & cộng sự, 2000). Do đó, khi người lãnh đạo
dám chấp nhận rủi ro để tìm kiếm cơ hội phát triển, đem lại lợi ích cho tổ chức và cho
nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong công việc. Kouzes & Posner
(1995) khuyến nghị lãnh đạo nên là người tiên phong đi trước, sẵn sàng chấp nhận rủi
ro để tìm kiếm cơ hội mới nhằm nâng cao tổ chức; hành vi này của người lãnh đạo tác
động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên (Chiok Foong Loke, 2001).
Bên cạnh đó, Bonsu (2014); Kilmann & cộng sự (2009) cho rằng càng ít sự can
đảm từ phía lãnh đạo, tổ chức càng giảm sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Akdol & Arikboga (2015); Dierendonck & Nuijiten (2011) cũng cho kết quả sự can
đảm của lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H5: Can đảm có tác động tích cực đến hài lòng trong công việc của nhân viên.

Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên.doc

Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên.doc

Similar to Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (10)

Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên.doc