Râkiplerin analizi • Rekabetçi stratejiler • Tüketici ve rekabetçi odağın uyumlu olması

1. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 1
Chapter 18- slide 1Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Ünite 18
Rekabet Avantajı Elde Etmek
Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU
RTEÜ-İİBF ®
Chapter 18- slide 2Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabet Avantajı Elde Etmek
• Râkiplerin analizi
• Rekabetçi stratejiler
• Tüketici ve rekabetçi odağın uyumlu
olması
Ünite akışı
Chapter 18- slide 3
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
• Rekabet avantajı elde etmek için tüketicilere
râkiplerin yaptıklarından daha fazla değer ve tatmin
sunmayı gerektirir.
• İşletmelerin râkiplerini nasıl analiz edip kârlı
müşteri ilişkileri oluşturduğu ve değer temelli
stratejiler geliştirdiği rekabetçi pazarlama
stratejisiyle olur.
• Doğada hayatta kalanlar ne en güçlüler ne de en
zekiler olabilir. Bunların yerine çevrelerine en iyi
uyum sağlayabilenler hayatta kalacaktır. Rekabette
ilişkisel kaynaklar rekabette önemli bir araç olarak
değerlendirilebilir.
Rekabet Avantajı Elde Etmek
Chapter 18- slide 4
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi pazarlama stratejisinin belirlenmesi iki
temel aşamadan:
• 1) Râkiplerin analizi: Râkipleri tanımlama,
değerlendirme ve seçme süreci ve
• 2) Rekabetçi pazarlama stratejisi geliştirme:
Râkiplere karşı güçlü bir konum elde etmeyle
oluşur.
Rekabet Avantajı Elde Etmek
Chapter 18- slide 5
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
İşletmeyle yakın rekabet halinde olan firmaların
ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma stratejilerinin
izlenmesi ve karşı önlem alınması gerekir.
Râkipler sınıflandırılırsa:
• İşletme kendi ürününe kalite, fiyat ve tüketici
talebi açısından benzeyen ürünlere sahip firmaları
râkip olarak değerlendirir. (Anzer Su-Kaçkar Su)
• Benzer ihtiyacı karşılayan veya faydayı sağlayan
tüm ikame üreticiler râkip olarak ele alınır. (Su-
Limonata-Ayran-Maden Suyu-Meyve Suyu-Çay)
• Tüketicinin cebindeki paraya talip olan diğer tüm
işletmeleri râkip olarak alabilir. (Ev-Araba)
Râkiplerin tanımlanması
Chapter 18- slide 6
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
İşletmeler genellikle mevcut râkiplerle ilgilenirken
potansiyel râkiplerle ilgilenmezler. Sonuçta tüketici
pazarında râkiplerin yapmış olduğu hamleler bütün
kuralları alt üst edebilir.
Kodak-fuji fotoğraf filmi---sony, canon dijital görüntü
teknolojisi
Sabit telefon üreticisi-mobil telefon üreticisi
Nokia - samsung, apple
Cep telefonları günümüzde saat firmalarını, PTT,
bilgisayar üreticileri, fotoğraf makinesi, kamera
üreticileri için önemli bir râkiptir.
Râkiplerin tanımlanması

2. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 2
Chapter 18- slide 7Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
Râkipleri değerlendirmek
Râkiplerin amacı
• Kârlılığı
• Pazar payı artış hızı
• Nakit akışı
• Teknolojik üstünlüğü
• Hizmet sunum liderliği
Râkiplerin stratejileri
• Benzer Pazar
segmentinde faaliyet
gösteren râkiplerin
potansiyel
pazarlama bileşeni
hamleleri
Chapter 18- slide 8Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
Râkipleri değerlendirmek
Râkiplerin güçlü
ve zayıf yönleri
• Râkipler ne
yapabilir?
• Kıyaslama
(Benchmarking)
Râkiplerin olası
hamlelerinin
tahmini
• Râkiplerimiz
neyi yapacak
veya
yapmayacak?
Chapter 18- slide 9
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
Daha az zaman ve kaynak gerektirdiği için işletmeler
genellikle zayıf râkip üzerine odaklanmayı arzularlar.
Güçlü râkiplerin zayıf yönlerini bulup rakibi
zayıflatmak ise diğer bir tercihtir.
Müşteri değer analizi: Râkiplerin güçlü ve zayıf
yönlerini belirlemede kullanılır. Tüketiciler râkiplerin
ürünlerine ne kadar değer atfettiğini analiz eder.
• Tüketicilerin; ürünlere atfettiği özelliklerin belirlenmesi,
önem ve önem sırasını belirleme.
• Tüketicinin ürünlere atfettiği özellikler karşısında
işletmenin râkiplerin performansını değerlendirme.
Mücadeleye girilip girilmeyecek râkipleri
belirlemek
Chapter 18- slide 10
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
Güçlü veya zayıf râkipler: Zayıf râkipler tercih
sebebidir. İşletmenin uzmanlığı, teknik gücü, entelektüel
birikimi, pazar payı, finansal yeteneklerine bağlı olarak
odaklanılacak râkipler değişebilir.
Yakın veya uzak râkipler: İşletmeler öncelikle yakın
ilgi alanına giren aynı müşteriyi hedefleyen, benzer ürün
kalite, fiyat ve özellikte ürün sunan râkipleri hedef alır.
İyi veya kötü râkipler: Pazar çekiciliği düşük alanlara
yatırım yapma, yeni ürünler geliştirme, tutundurma
harcamaları ile pazarı büyütmeye yardımcı olurlar. İyi
râkipler oyunu kurallarına göre oynarken kötü râkipler
kendi kuralları ile oynarlar.
Mücadeleye girilip girilmeyecek râkipleri
belirlemek
Chapter 18- slide 11
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
İşletmeler kafa kafaya çarpışıp birbirlerine ve pazar
paylarına zarar verme yerine pazar da
keşfedilmemiş yeni bölümler bularak o alanlara
odaklanmaktadırlar. Buna mavi okyanus stratejisi
çekişmesiz pazar alanı yaratmak ve rekabeti etkisiz
kılmak de denir. Bir de kızıl okyanus stratejisi
vardır ki bu tam tersidir (Kim ve Mauborge, 2015, HBR).
• Doğrudan hiçbir işletme ile rekabete girilmez.
Mücadeleye girilip girilmeyecek râkipleri
belirlemek
Chapter 18- slide 12
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Râkiplerin analizi
Bilgi toplama maliyetli iştir ve her firma bunun altından
kalkamayabilir.
Rekabetçiyi bilgiyi tanımla ve bu bilgiyi toplayabileceğin
en iyi kaynakları belirle.
Sürekli bilgi toplama (satış gücü, dağıtım kanalı,
tedarikçiler, pazar arş firmaları, ticari oda-birlik, yayın
Bilgilerin güvenirliği ve geçerliliğini kontrol et.
Bilgileri yorumla.
Bilgileri organize sistemli hale getir.
Firma içinde ilgili birimlerle bu bilgileri paylaş.
Râkipler hakkındaki ihtiyaç duyulan bilgiyi sağla.
Rekabet için bilgi sistemi tasarımı

3. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 3
Chapter 18- slide 13Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
İşletmelerin endüstri içindeki yeri, amaçları, fırsat,
kaynakları ve avantajları birbirinden farklıdır. Bu yüzden
bütün firmalarda iş yapan tek bir strateji yoktur. Pazarlama
stratejisi yaklaşımı aşamaları:
• Girişimsel pazarlama: İşletmenin, çevredeki fırsatları
tespit etmek, değerlendirerek esnek stratejilerle
bütünleştirip tüketicilere ulaşma çabasıdır. Rekabet
avantajı elde etmek için risk alarak, yenilikçi, proaktif veya
daha az reklam, pazarlama araştırması daha çok gerilla
taktiklerle rekabetçi stratejiler geliştirilir.
• Formüle pazarlama: İşletmelerin rekabet stratejileri
formel pazar araştırması ve pazarlama bölümü tarafından
yapılan rekabetçi pazarlama stratejileridir.
Pazarlama stratejisi yaklaşımı
Chapter 18- slide 14Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Öze dönerek girişimsel pazarlama: Büyük
işletmeler barkod tarayıcı, Nielsen raf raporları
verileriyle rekabet stratejilerini belirlemektedir. Bu
durum yöneticilerin potansiyel pazar davranışlarından
uzak kalmalarına yol açmakta. Onun yerine gerçek
müşterilerin arasına karışıp pazarlama stratejileri ve
yaklaşımlarımızı yenilemeliyiz.
Pazarlama stratejisi yaklaşımı
Chapter 18- slide 15
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Michael Porter’ın 4 temel rekabetçi strateji önerisi
mevcuttur. Rekabetçi avantajları düşük maliyet-
farklılaştırma. Rekabetçi amaçları geniş hedef-dar
hedef.
Temel rekabetçi stratejiler
Toplam
maliyet
liderliği
Farklılaştırma
Maliyette
odaklanma
Orta yolu
tâkip etme
Chapter 18- slide 16
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Temel rekabetçi stratejiler
Rekabetçi stratejiler
Chapter 18- slide 17
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Toplam maliyet liderliği stratejisi: Üretim dağıtım ve
operasyonel maliyet verimliği ile düşük satış fiyatı pazar payı
artışı ve rekabet avantajı elde etmeyi hedefler. Geniş tüketici
odağı, mevcut ürün, seri üretim olması halinde uygundur.
Stratejinin başarılı olması:
Talebin, fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlılığı,
Sektördeki üreticilerin, genel olarak standartlaşmış ürünler
üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet fiyat arasındaki
ilişkiye bağlı olduğu,
Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için
fazla bir şey ifade etmemesi,
Alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da benzer amaçlarla
kullanmaları gibi nedenlere bağlıdır.
Temel rekabetçi stratejiler
Chapter 18- slide 18
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Farklılaştırma stratejisi: İşletmenin farklılaştırılmış ürünlerle
ve pazarlama programlarıyla rekabet avantajı elde ederek
pazar lideri olmasıdır. Farklılaştırma yapan firmalar, ürünlerini
farklılaştırarak, müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı
olmalarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı, o sektörde maliyet
lideri işletmenin fiyatından kuşkusuz daha yüksektir. Ama
müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı ödemeye
değeceğine inanırlar ve yüksek fiyata ürün ya da hizmeti alırlar.
Farklılaştırma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ya da yol vardır.
– Râkiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan
farklılaştırma,
– Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma
– Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri râkiplere
nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaştırma,
– Râkipleriyle en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye
dayanan farklılaştırma.
Temel rekabetçi stratejiler

4. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 4
Chapter 18- slide 19Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Odaklanma stratejisi: Tüm pazar bölümleri yerine az sayıda
pazarda faaliyet göstermeyi içerir. İşletme belli bir pazar
bölümü ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik odağını bu
bölüme yoğunlaştırmaktadır. İşletmenin bu stratejiyi
uygulayabilmek için, şu koşullarda faaliyet yapması gerekir.
– Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden ve kullanan,
değişik ihtiyaçtaki müşteri grupları ya da bölgelerinin olması,
– Râkiplerin belli bir kesimde uzmanlaşma yerine tüm
müşterilere ve piyasaya hizmet vermeyi tercih etmeleri,
uzmanlaşmaya yönelmemeleri,
– SİB ya da işletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap
etmesine imkân verecek ölçüde geniş olmaması, aksine kıt
kaynaklarla ancak belli bir pazar bölümünde etkin olabilmesi.
Temel rekabetçi stratejiler
Chapter 18- slide 20Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Orta yolu izleme stratejisi: Açık bir rekabet strateji
olan işletmeler daima kazanma eğilimindeyken, belli
bir stratejisi olmayan hepsinden bir parça yapmaya
çalışan işletmeler daha muhtemel bir şekilde başarısız
olacaktır. İşletme düşünün ki hem yüksek maliyetli
hem algılanan değeri düşük hem de pek çok alanda
faaliyet göstermektedir.
Temel rekabetçi stratejiler
Chapter 18- slide 21
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Michael Treacy ve Fred Wiersema rekabet avantajı
elde etmede firmalar, tüketicilere daha üstün bir
değer vaat ederse başarılı olabileceklerini iddia
etmektedir. Bunun için de 3 temel değer disiplini
önermektedir.
• Operasyonel Mükemmellik
• Müşteriye Yakınlık
• Ürün Liderliği
Temel rekabetçi stratejiler
Chapter 18- slide 22
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Değer disiplini
Operasyonel
Mükemmellik
•Maliyet azaltma
•Yalın ve etkili değer
dağıtım sistemi
•Uygunluk
•Sıfır hata (6 Sigma)
•Büyüme
•Tüketicilere, kaliteli
ürünü kolayca ve
düşük maliyetle
sunabilme
Müşteriye Yakınlık
•Müşteri Bilgisi
•Çözüm önerisi
•Pazar bölümlendirme
• Pazara nüfuz etme
•Müşteri Verisi
•Müşteri başarısı odaklı
Ürün Liderliği
•Kendi kendiyle yarışmak
•Yeni ürün ve fikirler
geliştirme
• Değişik fiyat ve özellikte
yeni ürünler geliştirmek
Chapter 18- slide 23
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Pazar lideri
stratejisi
Lidere meydan
okuma
stratejisi
Pazarı izleme
stratejisi
Niş Pazar
stratejisi
Rekabetçi konum
Chapter 18- slide 24
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Rekabetçi konum

5. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 5
Chapter 18- slide 25Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Pazar lideri: Faaliyet gösteri ürün kategorisinde
râkiplerinden daha fazla paya sahip işletmedir. Pazar
lideri faaliyet gösterdiği pazarda fiyatların
belirlenmesi/değiştirilmesine liderlik eder. Pazara
yenilikleri ve yeni ürünleri lider sunar. En fazla
tutundurma harcamasını pazar lideri yapar. Dağıtım
kanalı etkinliği en fazla olan liderdir.
Râkipler liderden hoşlanmasa bile liderliğini kabul
etmektedirler. Râkipler, lidere meydan okuyabilir,
lideri taklit edebilir veya liderden kaçınabilirler.
Râkipler lidere güçlü olduğu alanlardan veya zayıf
olduğu alanlardan sürekli saldırı halindedir.
Rekabetçi konum
Chapter 18- slide 26Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Rekabetçi konum
Chapter 18- slide 27
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Lider olmak kadar lider kalmak da önemlidir. Bir
anda pazar liderliğini kaybetme olasıdır. Bu nedenle
lider sürekli râkipleri ve pazarı izlemelidir. Liderin
lider olarak kalabilmesi için uygulayabileceği üç
temel strateji mevcuttur.
• Pazarı büyütmek
• Mevcut pazar payını korumak
• Pazar payını arttırmak
Pazar lideri stratejisi
Chapter 18- slide 28
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Liderden beklenen şeylerden biri pazarı büyütmektir.
Bu sayede hiçbir râkip birbirinin pazar payını elde
etmek için mücadeleye girişmezler. Liderinin pazarı
büyütebilmesi için uygulayabileceği stratejiler:
•Yeni müşteriler bulma: Ürünü kullanmayan
müşterileri ürünün kullanıcı haline dönüştürme.
•Yeni kullanım alanları bulma: Ürünün başkaca
kullanım alanlarını bulma (karbonat-buzdolabı koku
giderici, vazelin-ayakkabı deri koruyucusu)
•Ürünün tüketim miktarını arttırma: Kirlenmek
güzeldir (Omo), tavuk yemek kitabı (Banvit), pınar
sütle büyüdüm, kışın dondurmalı tatlılara ne dersiniz.
Pazar lideri stratejisi
Pazarı büyütmek
Chapter 18- slide 29
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Chapter 18- slide 30
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Lider işletmenin mevcut pazar payını râkiplere karşı
koruması için:
• Râkiplere fırsat-alan tanıyan zayıf yönleri engelle,
• Tüketici gözünde değer-fiyat algısını tutarlı biçimde
sürdür,
• Müşteri ile yakın ilişki içinde olmak ve bu ilişkiyi
güçlendir,
• En iyi savunma sürekli yenilik yapmaya çalışarak
saldırmak.
Pazar lideri stratejisi
Mevcut pazar payını korumak

6. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 6
Chapter 18- slide 31Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Pazar payında küçük yüzdelik artış büyük parasal
miktarlara karşılık gelir. %1 satış artışı 10 milyon tl
ciro artışı ortaya çıkarabilir. Pazar payı:
• Hizmet edilen pazarlarda pazar payı artışına paralel
olarak kârlılığın arttırılması,
• Yüksek kaliteli ürünler üretmek (Lexus),
• Hoş hizmet deneyimleri yaşatmak,
• Müşteri ilişkilerini yakın bir biçimde sürdürmek.
Pazar lideri stratejisi
Pazar payını arttırmak
Chapter 18- slide 32Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Liderin hemen arkasından gelen firma tarafından
uygulanan stratejidir. Lideri kârlılık, ciro ve pazar payında
geçmek için çaba gösterir. Lidere saldırı, yüksek risk
içermekle beraber, başarılı olunması halinde kâr getirir.
Liderin yaptığı başarılı işleri taklit edip onu geçmeye
çalışır.
Doğrudan saldırı: Meydan okuyan işletme liderin ürün,
fiyat, dağıtım tutundurma çabalarına saldırır. Rakibe zayıf
olduğu alanlardan değil de en iddialı olduğu alanlardan
saldırıyı içerir.
Dolaylı saldırı: Sınırlı kaynakları söz konusu ise ve liderin
zayıf veya boş bıraktığı pazar bölümlerine odaklanır.
Lidere meydan okuma stratejisi
Chapter 18- slide 33
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Pazar lideri, yeni ürün geliştirme, dağıtım,
tutundurma ve pazarı eğitme maliyetleri ile karşı
karşıyadır. Lideri izleyen firma bu maliyetlere
katlanmadan liderin gölgesinde faaliyetlerini
sürdürür. Liderin ürünlerini daha düşük maliyetle
taklit eder, geliştirir.
Hedef pazarda bulunduğu yer, ilişki sistemi, sunduğu
hizmetler ve ödeme kolaylıkları ile rekabet
avantajı elde etmeye çalışır. Lidere meydan
okuyan firmaların yoğun tehdidi altında oldukları
için üretim maliyetlerini düşük tutup ürün ve
hizmet kalitesini artırarak rekabet ederler.
Lideri izleme stratejisi
Chapter 18- slide 34
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Rekabetçi stratejiler
Pazarın tamamı yerine yetenek ve imkânlarına bağlı
olarak liderin dikkatini çekmeyecek güvenli alanlara
odaklanarak rekabet etmedir. Niş pazar râkiplerin
dikkatini çekmeyecek ancak işletme için kârlı ve
büyüme potansiyeli vaat etmelidir.
Niş pazar stratejisi küçük tüketici segmentine,
dikkati çekmeyen ürün, bölge ve pazarlama
bileşenleri içerir.
Helal gıda, sipariş üretimi ile çalışan firmalar buna
örnek olabilir.
Niş pazar stratejisi
Chapter 18- slide 35
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Tüketici ve rekabetçi odağın
uyumlu olması
İşletmeler değişen rekabetçi çevreye karşı rekabetçi
stratejilerini güncellemelidir. Firmalar râkipleri
izleyerek çok fazla zaman ve para mı
harcamaktadırlar? Bu durum tüketici odağından
uzaklaşmalarına mı yol açmaktadır? Firmalar üç
temel odakta yer alabilirler.
• Rekabet odaklı firma
• Tüketici odaklı firma
• Pazar odaklı firma
Chapter 18- slide 36
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Tüketici ve rekabetçi odağın
uyumlu olması
Rekabet odaklı firma: Odağını râkiplere
konumlamış onları sürekli izlemeye, pazar
paylarını, ve bütün hareketlerini izleyerek kendi
stratejisini belirlemeye adamıştır.
• İşletmeyi daha mücadeleci yapar. Râkiplerin
zayıf ve güçlü yönlerini belirleyerek kendi
kararların almaya çalışır.
• Müşteri odağından uzak kaldığı için tepki verme
esnekliği daha düşüktür.

7. Doç. Dr. Erol USTAAHMETOĞLU 7
Chapter 18- slide 37Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Tüketici ve rekabetçi odağın
uyumlu olması
Tüketici odaklı firma: Stratejilerini belirlerken
bütün zaman ve enerjisini tüketiciye odaklayarak
belirler. Uzun dönem stratejilerini tüketici
kaynaklı fırsatları görerek uygulayabilir. Tüketici
istek ihtiyaçlarının yapısı, değişimi takibi rekabet
avantajı sağlayabilir.
Potansiyel fırsatları tanımlama ve müşteri ilişkileri
yönetimi için tüketici odaklı firma, rekabet odaklı
firmadan daha avantajlıdır.
Chapter 18- slide 38Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
Tüketici ve rekabetçi odağın
uyumlu olması
Pazar odaklı strateji firma bütün enerjisini râkiplere
ve firmalara odaklayarak stratejilerini tasarlar.
Chapter 18- slide 39
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
• http://notoku.com/m-porterin-jenerik-stratejileri/
• Mutlak ve Mukayeseli üstünlük teorileri
• Kaynak-Avantaj (Resource-advantage) Teorisi Hunt& Morgan
• Ustaahmetoğlu, E. (2009) “Rekabet Avantajı Elde Etmede
İmajın Etkisi ve Türkiye’de Bankalar Üzerinde Bir Uygulama”
International 7th Knowledge, Economy & Management
Congress. 934-937
• Toklu, İ. T., Ustaahmetoğlu, E, ve Küçük, H.Ö. (2016)
Tüketicilerin coğrafik işaretli ürün algısı ve daha fazla fiyat
ödeme eğilimi: Bir yapısal eşitlik modellemesi. Yönetim ve
Ekonomi, 23(1), 145-161. Doi: 10.18657/yecbu.06210
Ödevler