Büyüme ve rekabet stratejileri raporu sunumu

2. Büyüme Stratejileri

3. 1- Mevcut Pazarlar İçin Büyüme Stratejileri
 a)Pazara Nüfuz Etme Stratejisi:Örn: Reklam harcaması yaparak
ürünü daha fazla tüketiciye satma çabası
 Birincil talebi arttırmak :
 Satın alma miktarı arttırmak :Ürünün kullanım alanları genişletilebilir.
 Satın alma sıklığını arttırmak : Düşük fiyatlar ve hacimlerle alım sıklığı
arttırılabilir.
 Ürünü kullanmayanları çekmek: Eşantiyon vb. uygulamalarla tüketiciler
müşteriye çevrilebilir.
 Pazar payını arttırmak :
 Başabaş Stratejisi : Farklı ürün kalitesi, dağıtım ya da fiyat liderliği ile
pazar payı arttırılabilir.
 Farklılaştırılmış konumlandırma: Rekabet eden ürünler içerisinde benzer
özellikler yerine faklı özelliklerin öne çıkarılabilir.
 Marka farklılaşması : Aynı firma, benzer ürünleri farklı markalarla pazara
sunabilir.
 Pazarı ele geçirmek : Firmaların birleşmesi, satın alınması veya lisans
sözleşmesi gibi pahalı stratejiler uygulanabilir.

4. 1- Mevcut Pazarlar İçin Büyüme Stratejileri
 b) Mamul Geliştirme Stratejisi : Mevcut pazarlara yeni
ürünler sunmak
 Yeni özellikler ekleme : Mamule yeni özellikler eklenebilir.
 Mamulün kalitesini geliştirme : Mamulün mevcut kalitesi
geliştirilebilir.
 Mamul dizisini geliştirme : Pazar payının artması ya da
korunması amacıyla farklı boyut, ambalaj, tat ya da doku
biçimleri sunulabilir.
 Mamul dizisini gençleştirme : Zayıf ürünler teknolojik
imkanlarla yenilenebilir.
 Tamamlayıcı mamul dizisi oluşturma : Mevcut ürünlerden
beklenen faydayı arttırmak için tamamlayıcı ürün
geliştirilebilir.

5. 2- Yeni Pazarlar İçin Büyüme Stratejileri
 a) Pazar Geliştirme Stratejileri : Yeni pazarlara mevcut
ürünleri sunmak
 Yeni Pazar bölümlerine ulaşma : Aynı pazardaki yeni coğrafi veya
demografik bölümlere ulaşılabilir ya da yeni endüstriyel alanlar
yaratılabilir.
 Yeni dağıtım kanalları belirleme : Mevcut dağıtım kanallarına ek
kanal eklenebilir.
 b) Çeşitlendirme Stratejileri : Yeni pazarlara yeni mamuller
sunmak
 Aynı üretim-Aynı pazarlama : Mevcut üretim süreci ve pazarlama
kanallarından faydalanarak farklı ürün eklenebilir.
 Aynı üretim-Ayrı pazarlama : Mevcut üretim sürecinde üretilen
farklı ürün için, farklı pazarlama kanalından faydalanılabilir.
 Ayrı üretim-Ayrı pazarlama : Farklı üretim tesisleri ve farklı
pazarlama kanalları kullanılır.

6. Küçülme Stratejileri
 Pazarlarda görülen belirsizlik ve istikrarsızlıklar,
 Satışların azalması,
 Finansman ve kaynak sıkıntısı,
 Banka faizlerinin yükselmesi,
gibi durumlar dolayısıyla, performansın en karlı alana
aktarılması için izlenebilir.
Sonuç olarak;
 Birimler kapatılabilir, elden çıkarılabilir,
 Mamul karması azaltılabilir,
 Bazı Pazar bölümlerinde faaliyetten vazgeçilebilir

7. Rekabet Stratejileri

8. Rekabet Stratejileri
REKABET
KAPSAMI
REKABET AVANTAJI
Düşük Maliyet Farklılaştırma
Geniş Hedef Maliyet Liderliği Farklılaştırma
Dar Hedef Maliyet Odaklanma Farklılaştırmaya
Odaklanma
 Porter’a göre rekabet avantajı, düşük maliyet ve farklılaşmadır.
 Rekabet stratejilerini maliyet liderliği, farklılaştırma ve
odaklanma olarak gruplandırmıştır.
 Porter, rekabeti kapsam ve avantaj farklılığına göre
sınıflandırmıştır.

9.  1- Maliyet Liderliği Stratejisi: Maliyeti düşürmeye dayalı
oldukça basit bir stratejidir. Düşük maliyet= düşük fiyat
avantajı demektir. Gizlilik ve sürekli yenilik gerekmektedir.
 2- Farklılaştırma Stratejisi : Ürüne ilave edilen bir takım
teknik özellikler, görünümde farklılıklar, kalite, dayanıklılık
veya üründe oluşan ürün imajından ortaya çıkmaktadır.
Alıcılar üzerinde bir marka bağlılığı oluşturur. Taklit mallar ve
hızlı değişen müşteri tercihlerini takip etmek gerekmektedir.
 3- Odaklanma stratejisi : Dar müşteri hedefi bulunmaktadır.
Faaliyetler belirli bir alan, alıcı grubu, veya bölgeye yöneliktir.
İşletme kaynaklarının yetersiz olduğu durumlarda ortaya
çıkmaktadır. Maliyet avantajı kaybolabilmektedir.

10. Rekabet Stratejilerinin Riskleri
MALİYET LİDERLİĞİ FARKLILAŞTIRMA ODAKLANMA
Sürekli değildir Sürekli değildir Hedef Pazar yapısal
olarak kötüleşmektedir.
Taklit rakipler Taklit rakipler Yapısal bozulma
Teknolojik değişimler Alıcılar için
farklılaştırmaya
odaklanma daha az
önemlidir.
Talebin azalması
Rakipler geniş alanlara
yönelince işletme dar
alanda kalmakta

11. Porter’ın Beş Rekabetçi Güç Faktörü

12.  Sektöre yeni giren işletmeler: Kısıtlar; Ölçek ekonomileri, ürün
farklılaştırması, marka kimliği, değiştirme maliyeti, sermaye gereksinimi,
dağıtım kanlaları, maliyet avantajı engeli, hükümet politikaları ve
misillemeler.
 Tedarikçiler : Girdileri farklılaştırmaları, toplu alım-maliyet ilişkisi.
 Sektördeki rakipler : Sektörün gelişimi, sabit maliyetler/değer ilaveleri,
aralıklı kapasite fazlası, ürün farklılaştırması, marka kimliği, rakiplerin
çeşitliliği.
 Alıcılar : Pazarlık baskısı ve fiyat duyarlılığına göre farklılaşmaktadır.
Toplam satın alma, ürün faklılaştırması marka kimliği kalite/performans
etkisi belirleyicidir.

13. Lider Firma
Stratejileri
 Yenilik yaratma : Konumun devamlılığı için
gereklidir.
 Güçlü olduğu alanlara yayılma: Performansın
yüksek olduğu alanlarda uzmanlaşma
 Savunma : Yenilikçilik ve güçlü olunan alan yoksa,
reklam satış geliştirmeye ağırlık veya fiyat indirimi
 Sıkıştırma : Büyük firmaların küçük firmaları köşeye
sıkıştıracak hamleleri. Genelde etik değildir.

14. Küçük Firma
Stratejileri
 Uydu firma olarak da nitelendirilirler
 Lider firmalardan daha küçük, maliyetleri daha yüksek
ve sermaye açısından zayıf işletmelerdir.
 Farklılaştırma : mal ve hizmetlerde yenilKüçük
firmalar tarafından kullanılabilecek bu stratejide,
üretilen ikler, karlı pazar paylarında güç
kazanmak(Nich pazarlama), dağıtım maliyetlerini
azaltıcı ya da etkinliğini arttırıcı faaliyetler veya
farklılaştırılmış reklam kampanyaları yapılabilir.

15. Portföy Analizi
 Stratejilerin belirlenmesinde bir araç olarak kullanılır.
 Çok sayıda pazara hizmet eden ve çok sayıda mamul ya
da işletmesi olan örgütler stratejik kararlarında bu
analizden yararlanabilir.
 Amaç, kıt olan kaynakların, hedef pazarlar arasında
nasıl paylaştırılacağı sorusuna cevap bulmaktır.
 Pazarın çekiciliği ve firmanın rekabet gücünü gösteren
matrislerden yararlanılabilir. Boston Consulting ve
General Electric2in sunduğu iki yaklaşım geniş olarak
kullanılır.

16. Boston Danışma Grubu Matrisi
(BCG Yaklaşımı)
 Ürünler nisbi Pazar payları açısından sınıflandırılır ve
her ürün pazardaki büyüme oranına göre yer alır.
 Yüksek Pazar payı, mamulün lider firmanınkine yakın
bir Pazar payına sahip olduğunu gösterir.
 Portföy, stratejik işletme birimlerinden oluşur.
 Bu yaklaşımda nisbi Pazar payı ve pazarın büyüme
oranı olmak üzere iki ölçüt ele alınır.

17. Fon Kaynağı Fon gereksinimi Nakit Dengesi
Problemli
Çocuklar
Düşük Yüksek -Gereksinimi var
Yıldızlar Yüksek Yüksek
0 Dengeli
Sağmal inekler Yüksek Düşük + Gereksinim
fazlası
Köpekler Düşük Düşük
0 Dengeli

18.  Yıldızlar : Yüksek büyüme oranı olan pazarda yüksek nisbi pazar
payına sahip birimlerdir (SİB).
 Sağmal İnekler : Büyüme oranı düşük olan pazarda nisbi pazar
payına sahip birimlerdir.
 Problemli çocuklar :Pazar yüksek büyüme oranına sahipken,
işletmenin nisbi pazar payı düşüktür.
 Köpekler : Yavaş büyüyen pazarda, düşük Pazar payına sahip
SİB’lerdir.
PAZAR PAYI
BÜYÜME ORANI
Yüksek Düşük
Yüksek Yıldızlar Problemli
Çocuklar
Düşük Sağmal İnekler Köpekler

19. General Electric Matrisi (GE
Yaklaşımı)
 Bu Yaklaşım da iki boyutludur
 Pazarın çekiciliği ve işletmenin rekabet boyutunu
değerlendirir.
 Pazarın büyüklüğü, çekiciliği boyutu, büyüme oranı,
kar marjı, rekabet yoğunluğu dikey indeks,
 Marka imajı, nisbi pazar payı, mamul kalitesi,
teknolojik liderlik gibi yatay indeks faktörleri
oluşturmaktadır.

20. Pazar Faktörleri
 Pazarın büyüklüğü
 Önemli Pazar bölümlerinin büyüklüğü
 Yıllık büyüme oranı
 Pazarın yoğunluğu
 Fiyat, hizmet özellikleri ve çevresel faktörlere duyarlılık
 Mevsimsel olma özelliği
 Tedarikçilerin pazarlık gücü
 Müşterilerin pazarlık gücü
 Pazarın çekiciliği

21. Rekabet
 Rakiplerin türü
 Yoğunlaşma derecesi
 Tür ve karışımdaki değişmeler
 Hedef alınan ve tatmin edilen Pazar bölümleri
 Pazar paylarındaki değişmeler
 Yeni teknoloji ikame oranı
 Bütünleşmenin derecesi ve türleri

22. Finansal ve Ekonomik Faktörler
 Katkı payları
 Ekonomik ölçekler ve deneyim
 Pazara giriş ve çıkış engelleri
 Kapasiteden yararlanma oranları

23. Teknolojik Faktörler
 Olgunluk ve değişim yeteneği
 Derinlik ve bütünlüğü
 Farklılaşma
 Patentler
 Üretim süreci teknolojisi

24. Sosyo-Politik faktörler
 Sosyal tutumlar ve eğilimler
 Yasal düzenlemeler
 Hükümet temsilcileri ve baskı grupları etkisi
 Sendikalaşma ve toplumun benimsemesi gibi insani
faktörler

25. GE Stratejik Planlama Süzgeci
ENDÜSTRİNİN
ÇEKİCİLİĞİ
İŞLETMENİN GÜCÜ
Güçlü Orta Zayıf
Yüksek Yeşil Yeşil Sarı
Orta Yeşil Sarı Kırmızı
Düşük Sarı Kırmızı Kırmızı

26. Thompson Kümeleme Analizi
PAZAR BÜYÜMESİ NİSPİ REKABET AVANTAJI
Yüksek Düşük
Yüksek Pazarın çekiciliğine Göre
Uzmanlaşmaya yönelmek
Dikey bütünleşmeye
yönelmek
Yeniden tek yönlü
farklılaşmaya yönelmek
Pazarın çekiciliğine Göre
Uzmanlaşma stratejisini
gözden geçirmek
Yatay bütünleşmeye
yönelmek
Geri çekilmek ya da
tasfiye etmek
Düşük Pazarın çekiciliğine Göre
Tekyönlü farklılaşmaya
yönelmek
Değişik alanlara girmek
Yeni alanlara ortak
yatırımlarla girmek
Pazarın çekiciliğine Göre
Tasarruf stratejisini
uygulamak
Çeşitlendirmek
Geri çekilmek
Tasfiye etmek

27. Hofer Analizi
M
A
M
U
L
Y
A
Ş
A
M
E
Ğ
R
İ
S
İ
REKABET AVANTAJI
GÜÇLÜ ORTA ZAYIF
GİRİŞ Pazar payını
arttırarak büyümek
Pazar gücünü
arttırarak ya da
bütünleşerek
büyümek
Pazar payını
arttıramıyorsa
çekilmek
BÜYÜME Pazar payını
koruyarak ya da
arttırarak büyümek
Pazar payını
dikkatli bir
biçimde arttırmak
Pazar payını
koruyarak geri
çekilmek
OLGUNLU
K
Pazar payını
koruyarak
arttırmaya çalışmak
Pazar payını
korumaya
çalışmak. Seçici
stratejiler
uygulamak
Yatırımı geri
çekmek, tasfiye
DÜŞÜŞ Pazar payını
korumaya çalışmak.
Seçici stratejiler
uygulamak
Geri çekilme
stratejisi
uygulamak.Tasfiye
Yatırımı geri
çekmek