1. Stratejik Konum ve Uygulanan Genel Stratejiler
1. STRATEJILER
Herhangi bir sanayide faaliyet gösteren her şirketin tanımlanmış veya tanımlanmamış bir rekabet stratejisi
vardır. Bu strateji açık bir şekilde bir planlama sürecinin çıktısı olarak gösterilmiş olabilir. Ya da şirket
faaliyetini sürdürürken oluşmuş olabilir. Önemli olan stratejinin, şirketin uzun dönemli rekabet şansını
sağlayabilecek olması ve stratejik yaklaşımı ile uyum içinde olmasıdır. (Thompson, 1990) Stratejik yönetim
anlayışını benimsemiş bir şirket, gitmek istediği yolu belirlemiş olmalıdır. Bu bağlamda, oluşturacağı
stratejiler, şirketin bu yolda başarısını sağlama amacını gütmelidir. Yani strateji, şirketin faaliyet amacına
yönelik olmalıdır. Bir şirketin uzun dönemde başarısını garanti altına almak için bulunduğu sanayide rekabet
gücünü sağlayan kriterleri, rakiplerinin olası hareketlerini ve bunlara nasıl karşılık verilebileceğini, sanayinin
evrimini ve uzun dönemde bulunmak istediği konumu iyi analiz etmeli ve belirlemelidir. Bir şirket ancak,
rekabetçi güçlerle bas edebilecek ve müşterileri çekebilecek ve bir konum yaratabildiği ölçüde rekabet
avantajı kazanır.
Bir şirket pazarda kendine, en kaliteli ürünü sunmak, en iyi müşteri hizmetini vermek, en düşük fiyata ürün
sunmak, en iyi coğrafi konumda bulunmak, en fonksiyonel ürünü sunmak, en sağlam ve uzun ömürlü ürünü
sunmak, bedelinin karşılığını veren ürünü sunmak gibi konumlar belirleyebilir. Belirlenen konum ne olursa
olsun, şirketin rekabet avantajını sağlayabilmesi için, yeterli miktarda müşterinin, şirketin ürünlerinde
algıladıkları üstün değerden ötürü, bu ürünleri satın alıyor olması gerekir. Bu üstün değer genelde iki şekilde
yaratılabilir: müşterilere iyi bir ürünü düşük bir fiyata sunarak, ya da belli farklılaştırma tekniklerini kullanarak
daha iyi bir ürünü müşterilerin kabul edebildiği bir fiyata sunarak. (Porter, 1980)
Şirketlerin temel amacı yararlı bir şekilde varlığını devam ettirebilmek ve pazarda daha etkin bir konuma
gelmek olmalıdır. Şirket, faaliyetlerini sürdürürken içinde bulunduğu şartlara göre gidebileceği yönler aslında
çok değildir. Şirket ya büyüyecektir, ya mevcut durumunu koruyacaktır, ya küçülecektir, ya da varlığına son
verecektir. (Dinçer, 1998) şirketin amaçlarına ulaşabilmesi için çevresini, rakiplerini, kendisini, rekabet gücünü
sağlayan veya sağlayabilecek değişkenleri iyi analiz edip uygun stratejik seçenekler oluşturması, doğru
seçenekler üzerinde odaklanması, seçilen stratejileri doğru uygulaması ve stratejilerin uygulanmasından
gelen geri beslemeleri iyi algılayarak doğru müdahaleleri yapması gerekir.
1.1 Uygulanan En Temel Genel Stratejiler
Bir şirket, çevresini, rakiplerini ve kendisini analiz ederek bünyesine uygun bir rekabet stratejisi oluştururken
karşısına birçok seçenek çıkacaktır. Ancak tüm bu seçeneklerin ötesinde, üç temel strateji ön plana
çıkmaktadır.
1- Maliyet liderliği stratejileri,
2- Farklılaştırma stratejileri,
3- Odaklanma stratejileri. (Porter, 1980)
Bir firma hedeflerine ulaşmak amacıyla bu stratejilerden birden fazlasını başarılı bir şekilde izleyebilir.
1.1.1 Maliyet liderliği Stratejileri
Maliyet liderliği stratejileri fiyat esnekliğinin düşük olduğu Pazar segmentlerinde kullanılabilecek stratejilerdir.
Bu tip stratejilerin ana fikri, rakipler üzerinde sürdürülebilir bir maliyet avantajı yaratma ve düşük maliyet
avantajını rakiplerin altında fiyat vererek Pazar payı kazanma veya Pazar fiyatlarında kar oranını yükseltmek
amacıyla kullanmaktır. Bu strateji, 1970’lerde özellikle deneyim egrisi2 kavramının önem kazanmasıyla
yaygın hale gelmiştir. Maliyet avantajını sağlayabilmek için şirketin tüm faaliyet zincirindeki toplam maliyetlerin
rakiplerden daha düşük olması gerekir. Bunu başarabilmek için verimliliğin arttırılarak maliyetlerin düşürülmesi
veya bazı maliyet yaratan faaliyetleri ortadan kaldırmak amacıyla tüm faaliyet zincirinin gözden geçirilmesi
gereklidir. (Porter, 1980)
Bu her iki yaklaşım da eşzamanlı olarak kullanılabilir. Başarılı, düşük maliyetle üreten şirketler, her maliyet
düşürücü yaklaşımı düşünmek durumundadır. Normal olarak, bütün düşük maliyetle üretim yapan şirketler
maliyet bilincini organizasyon kültürünün bir unsuru olarak benimsemesi gerekir. Yalın üretim anlayışında
öngörülen israfın yani “Muda”larin giderilmesiyle ve süreçlere odaklanılarak verimlilikte başarılabilecek radikal
artışlarla düşük maliyet sağlanabilecektir. (Womack, 1996) Maliyet liderliğini amaçlayan şirketler, her maliyet
yaratan faaliyeti incelemeli ve faaliyetten kaynaklanan maliyeti tanımlamalıdır. Daha sonra bu maliyet yaratan
unsurlar hakkındaki bilgisini kullanarak her faaliyetteki maliyeti daha aşağıya çekebilmesini sağlayabilecek
yolları bulması gerekir. Gereken durumlarda maliyet unsurları maliyet zincirinden çıkarılmalıdır. Şirketler,
maliyet zincirlerini yeniden yapılandırarak ve gereksiz maliyet unsurlarını elimine ederek çok önemli maliyet

2. avantajları elde edebileceklerdir. (Thompson, 1990) Maliyet liderliği stratejisiyle, M.E.Porter’in 5 Rekabetçi
Güç Modelin’de ortaya koyduğu rekabet güçlerine karşı avantaj sağlamak mümkün olmaktadır.
1. Düşük maliyetle, rakipler karsısında avantaj sağlanabilmektedir: düşük maliyetle üretim yapan bir
şirket, rakipleriyle gireceği bir fiyat savaşını kazanabilecek ve maliyet avantajını rakiplerinden Pazar
payı kazanmak için veya pazar fiyatıyla kar oranını arttırmak için bir araç olarak kullanabilecektir.
2. Düşük maliyetle, satın alanlar karsısında avantaj sağlanabilmektedir.: satın alanlar fiyatları, ancak
düşük maliyetle üretim yapan şirketten sonra gelen en verimli rakibin fiyatlarına kadar indirme gücüne
sahip olacaklardır.
3. Düşük maliyetle, tedarikçiler karsısında avantaj sağlanabilmektedir: düşük maliyetle üretim yapan bir
şirket, yüksek alım hacminden kaynaklanan pazarlık gücüyle, girdi fiyatlarındaki artışlara karşı daha
esnek olabilecektir.
4. Düşük maliyetle, pazara girmek isteyebilecek potansiyel rakiplere karşı avantaj sağlanabilmektedir:
düşük maliyetle üretim yapan şirket, fiyat kırma yeteneğine sahip olduğu için yeni rakiplerin girişi
zorlaşacaktır ve yeni rakiplere bir engel haline gelecektir.
5. Bir markadan başka bir markaya geçmenin müşteriler için fazla bir maliyeti yoktur ve böylece en iyi
fiyattan alışveriş yapma esneklikleri vardır.
6. Müşteri kitlesi büyüktür ve önemli pazarlık güçleri vardır.
Bahsedilen tüm avantajlarına rağmen düşük maliyet stratejisini belli riskleri ve dezavantajları vardır.
Teknolojik gelişmeler rakiplerin ve düşük maliyetle üretim yapan şirketin geçmiş yatırımlarını ve zor kazandığı
verimlilik kazançlarını sıfırlayacak maliyet azaltmaları yapmalarının yolunu açabilecektir. Rakip şirketler,
liderin düşük fiyat metotlarını taklit etmeyi kolay ve/veya ucuz bulabileceklerdir. Maliyet lideri şirket maliyetlere
çok fazla odaklandığından pazardaki değişimi ve ihtiyaç duyulan ürünleri göremeyebilecektir. Ayrıca rakiplerin
farklılaştırma amacıyla yaptığı imaj geliştirme ve diğer faaliyetlere maliyet kısıtları nedeniyle yanıt
veremeyebilecektir.
1.1.2 Farklılaştırma Stratejileri
Uygulanan bir diğer genel strateji de farklılaştırma stratejileridir. Bu tip stratejiler, müşterilerin ihtiyaçları ve
tercihlerinin farklı olması, standart bir ürünle karşılanamaması durumunda uygulamaya konmaktadır.
Farklılaştırmadaki yaklaşımlar, tasarım ve marka imajı, teknoloji, ürün özellikleri, müşteri hizmetleri, bayi ağı
gibi birçok sekil alabilir. İdeal olanı, şirketin kendisini birden fazla boyutta farklılaştırmasıdır. Başarılı bir
farklılaştırma stratejisi için şirketin müşteri ihtiyaçlarını ve davranışını, neyi önemli ve değerli bulduklarını
analiz etmesi gereklidir. Bu analiz sonucunda, şirket bunlardan bir ve birden fazla farklılaştırma özelliğini
rekabet avantajı kazanmak için ürünlerine yansıtacaktır. Başarılı bir farklılaştırma stratejiyle şirket, ürününe
uygun bir fiyat belirleyebilecek, kullandığı farklılaştırma özellikleri sayesinde daha çok müşteri çekerek
satışlarını arttırabilecek ve ürününe karşı daha çok müşteri çekerek satışlarını artırabilecek ve ürününe karşı
daha büyük sadakat sağlayabilecektir. (Thompson, 1990)
Farklılaştırma stratejisi, farklılaştırmadan kaynaklanan ekstra maliyetleri, sunduğu fiyat ağır bastığı ölçüde
karlılık sağlayacaktır. Ancak, şirketin sunduğu farklılık, müşteriler tarafından değer bulmadığı ölçüde başarısız
olacaktır. Bir şirketin müşteriye yaratabileceği herhangi bir değer, farklılaştırma için bir potansiyel
oluşturacaktır. Bu değeri sağlayabilecek kaynaklar tanimlandigi zaman, değer yaratan özelliklerin ürüne, kabul
edilebilir bir fiyatla yansıtılması gerekmektedir. Şirket ürüne, performansını arttıracak veya ürünün daha
ekonomik kullanımına imkân verecek vasıfları yükleyebilecektir. Üçüncü bir seçenek ise, kullanım sırasında
somut veya soyut olarak müşteri tatmini sağlayabilecek özellikleri ön plana çıkarmaktır. Farklılaştırma
olasılıkları, faaliyet zincirinin herhangi bir halkasında gerçekleştirilebilmektedir. Farklılaştırma, başarılabildiği
ölçüde, 5 rekabetçi güçle bas etme bakımından iyi bir konum yarattığından dolayı ortalamanın üzerinde
kazançlama imkânı sağlayan geçerli bir stratejidir.
Farklılaştırmayla, rekabet güçlerine karşı su şekilde avantaj sağlamak mümkün olmaktadır: (Porter, 1980)
1. Farklılaştırmayla, rakiplere karşı avantaj sağlanabilmektedir. Sağlanan marka sadakati ve daha düşük
fiyat duyarlılığı sayesinde bu avantaj sağlanabilmektedir. Ayrıca kar oranları artmakta ve böylece
düşük fiyat konumunda olmaya gerek kalmamaktadır.
2. Farklılaştırmayla, satın alanlara karşı avantaj sağlanabilmektedir: satın alanlar, yaratılan farklı
konumdan ötürü seçeneksiz kalmakta ve böylece fiyata daha az duyarlı hale gelmektedir.
3. Farklılaştırmayla, tedarikçilere karşı avantaj sağlanabilmektedir: Elde edilen daha yüksek kar oranları
tedarikçilerin gücünü nispeten etkisiz kılmaktadır.

3. 4. Farklılaştırmayla, pazara girmek isteyebilecek potansiyel rakiplere karşı avantaj sağlanmaktadır:
Pazara yeni girmek isteyebilecek rakiplerin girebilmek için sağlanmış olan müşteri sadakatini ve
yaratılan farklı konumu aşmaları gerekmektedir.
5. Farklılaştırmayla, yerine geçebilecek şirketlere karşı da avantaj sağlanmaktadır: Yine şirketin yerine
geçebilecek rakiplerin yaratılan farklı konumu aşması güç olacaktır.
Bu yüzden, maliyet liderliğinde olduğu gibi başarılı bir farklılaştırmayla da beş rekabetçi güce karşı savunma
hattı oluşturmak olacaktır. Farklılaştırma stratejilerinin en makbul olanı çabuk veya ucuz taklide imkân
vermeyenleridir. Şirketin yetenekleri ve rekabet gücü rakip tarafından benzetilemediği zaman, bu ayrıcalığı
başarılı bir farklılaştırma için bir temel olarak kullanmak mümkün olacaktır. Daha uzun ömürlü ve çekici bir
rekabet gücü yaratabilecek farklılaştırma alanları şunlardır. (Thompson, 1990)
1. Teknik üstünlüğe dayanan farklılaştırma,
2. Kaliteye dayanan farklılaştırma,
3. Müşterilere daha fazla destek vermeye dayanan farklılaştırma,
4. Daha fazla bedeli-karşılığında-ürün sunmaya yönelik farklılaştırma.
Kural olarak farklılaştırma stratejileri ürün veya hizmeti farklılaştırmanın birçok yolu olduğunda ve müşteriler
tarafından bu farklılıklar değerli bulunduğunda, müşteri ihtiyaçları ve ürünün kullanımı çok yönlü olduğunda ve
az miktarda rakip şirket benzer bir farklılaştırma yaklaşımı içinde bulunduğunda en iyi sonucu verecektir.
Müşteriler, kendilerine sunulan ne olursa olsun, algılamadıkları değer için para vermeye yanaşmayacaklardır.
Bu yüzden, farklılaştırma stratejisinin sunduğu fiyat, müşteriye sunulan değer ile müşteri tarafından algılanan
değerin yansımasıdır. Gerçek değer ile algılanan değer arasındaki fark, müşterileri ürünle ilgili deneyimlerini
önceden hesaplamada zorluk çekmeleriyle ortaya çıkar. Müşteriler açısından yetersiz bilgi, genellikle ürünün;
satıcının halk arasındaki itibari, ürünün ambalajının çekiciliği, ürünün ne kadar yoğun bir şekilde tanıtımının
yapıldığı, reklamların içeriği ve yansıtılan imaj, satış sunuşlarındaki ve broşürlerde sunuluş şekli, satıcıların
tesislerine bağlı olarak kalitesi ve çekiciliği hakkında edinilen fikir, satıcının referans listesi, şirketin Pazar
payı, şirketin is dünyasındaki geçmişi ve satıcının kadrosunun karakteri, görünüşü ve profesyonelliği gibi
sinyallere dayanarak değerlendirilmesine sebep olacaktır. Bu değişkenler, algılanan farklılık öznel olduğunda,
müşteriler ürünü ilk kez aldığında, tekrar alım yapma sıklığı düşük olduğunda ve müşteriler çok bilinçli
olmadığında, ürünün gerçek değeri kadar önemli hale gelebileceklerdir. Sadece mütevazi ek değer sunan
ancak bu değeri etkin bir şekilde öne çıkaran bir şirketin, daha fazla değer sunan ancak bu değeri yeterince
anlatamayan şirkete göre daha yüksek fiyatlandırma yapması mümkün olacaktır. (Thompson, 1990)
Genellikle farklılaştırma stratejisinde başarılı olma çabaları maliyetleri arttıracaktır. Karlı bir farklılaştırmanın
altında yatan ya farklılaştırmadan kaynaklanan maliyetleri, kabul edilebilir seviyede bir ilave fiyatın altında
tutmak ya da toplam kari arttırmak için yeterli ilave satışla daha zayıf kar oranlarına razı olmaktır.
Maliyet perspektifi göz önüne alındığında en çekici farklılaştırma faaliyetleri, şirketin rakipleri üzerinde maliyet
avantajı yaratması ya da ilave maliyetleri fazlasıyla karşılayan bir fiyat seviyesine ulaşmasıdır. Ayrıca, ek
maliyet yaratmayan ancak müşteri tatminini arttıran ila ve farklılaştırma özellikleri eklemek de öne
çıkabilmektedir. Farklılaştırma stratejilerinin, kayda değer bir rekabet avantajı yaratması kesin değildir. Eğer
müşteriler, yaratılan farklı konumu değerli bulmazlarsa düşük maliyet stratejisi, farklılaştırma stratejisini
kolayca yenebilir. Ayrıca farklılaştırma stratejisi, rakipler tarafından kolaylıkla taklit edilebildiği durumlarda
yenilebilir. Hızlı bir şekilde taklit edilebilmesinin anlamı, farklı konumu yaratmaya çalışırken rakip ürünlerin
benzer değişimler yaşadığı ve gerçek farklı konumun aslında yaratılmadığı gerçeğidir. Bu yüzden,
farklılaştırmada başarılı olabilmek için çabukça veya ucuza taklit edile bilemeyecek farklı ve sağlam konumun
ne olabileceği araştırılmalıdır. Bunların ötesinde, farklılaştırmaya giderken karşılaşılabilecek tehlikeler
şunlardır: (Ibid)
1. Maliyet düşürmeyen ve müşterinin algıladığı sekliyle müşterinin refahını etkilemeyen değişkenler
etrafında farklılaştırmaya çalışmak,
2. Rakiplere göre çok yüksek fiyatlandırma veya müşterilerin geçmiş kalite ihtiyaçlarına veya hizmet
anlayışına göre aşırı farklılaştırma yapmak,
3. Çok yüksek ilave fiyat talep etmeye çalışmak,
4. Ürünün değerinin algılanmasını sağlamanın gereğini görmezden gelmek,
5. Müşterilerin gerçekten değerli buldukları özellikleri anlamamak veya tanımlamamak
1.1.3 Odaklanma Stratejileri

4. Sonuncu genel strateji olan odaklanma stratejileri, belirli bir müşteri grubuna, ürün segmentine veya coğrafi
bir bölgeye odaklanılır. Farklılaştırma gibi birçok şekilde kullanılabilir. Düşük maliyet ve farklılaştırma
stratejileri hedeflerine pazarın tümünde ulaşmayı amaçlarken, odaklanma stratejileri daha küçük bir kitleye
belirli bir hedefe çok iyi hizmet etmek temelinde inşa edilir ve her fonksiyonel politika bu çerçevede
oluşturulur. Odaklanma stratejisini uygulayan bir şirketin rekabet avantajının temelinde, pazarın odaklanılan
kısmında rakiplerine göre düşük maliyeti yakalamak ya da rakiplerine göre farklı şeyler sunma yatar.
Özellikle daha geniş kitlelere hizmet eden rakiplere göre daha etkin veya verimli hizmet sunması gerekir.
Odaklanma stratejisi ile pazarın düşük veya yüksek uçlarına hizmet etmek mümkündür. Özellikle düşük ucuna
hizmet edildiğinde maliyet avantajını ön plana çıkarmak sık rastlanan bir tekniktir. Odaklanmayı amaçlayan bir
şirket, içinde bulunduğu bir pazarda ortalamanın üzerinde kazançlar da elde edilebilir. Bu durumda şirketin
odaklandığı noktanın anlamı, şirketin stratejik hedefleri doğrultusunda düşük maliyet konumu olduğu,
ürünlerini iyi bir şekilde farklılaştırdığı ya da her iki konumu birleştirdiğidir. Maliyet liderliği ve farklılaştırma
stratejilerinde tartışıldığı gibi, bu konumlar her bir rekabet gücüne karsı şirketin kendisini savunabilmesini
sağlar. Odaklanma stratejisi, ayrıca, pazardaki rakiplerin değişmesinin olasılığının düşük olduğu veya
rakiplerin zayıf olduğu Pazar segmentlerinde de kullanılabilir. (Porte, 1980) Odaklanma stratejileri için en
çekici segmentlerin belli başlı karakteristikleri vardır: (Thompson, 1990)
1. Segment, karlılığı sağlayabilmek için yeterince büyüktür.
2. Segmentin büyüme potansiyeli vardır.
3. Segment, büyük rakipler için önemli değildir.
4. Odaklanan şirketin segmente etkin bir şekilde hizmet edebilmesi için yeterli kabiliyetleri ve kaynakları
vardır.
5. Odaklanan şirket, saldırgan bir strateji izleyen rakiplerine karsı, müşterilerinde yarattığı olumlu imaj ve
bulunduğu segmentte müşteriler hizmet etmedeki farklı yetenekleri sayesinde kendisini savunabilir.
Pazarın geniş bölgelerinde hizmet eden rakipler için odaklanılan segment, maliyetli veya zor geldiğinde, ayni
hedef segmentte uzmanlaşmak isteyen baksa rakip olmadığında, bir şirketin kaynakları pazarın geniş
segmentlerine hizmet vermeye olanak vermediğinde, pazarın segmentleri boyut, büyüme oranı, karlılık ve beş
Rekabet gücünün yoğunlukları açısından farklılık göstermesiyle beraber bazı segmentler diğerlerine göre
daha çekici hale geldiğinde, odaklanma stratejileri iyi sonuçlar vermektedir. Odaklanma stratejileri, bir takim
riskler de taşımaktadır. Bunlardan biri, büyük rakiplerin odaklanılmış Pazar segmentine hizmet vermek için
etkin yollar bulmasıdır. Bir diğeri, segmentteki müşterilerin ihtiyaçlarındaki veya tercihlerindeki değişikliklerdir.
Sonuncusu ise segmentin çekici hale gelmesi ve giren rakiplerle karlılığın düşmesidir. (Porter, 1980)
1.1.4 Ortada Kalmak
Belirlenmiş bu üç genel strateji, rekabetçi güçlerle karşılaşırken uygulanabilecek geçerli yaklaşımlardır. Bir
şirket, bu üç yönün en az birinde stratejisini geliştirirken başarısız olursa, oldukça zayıf bir stratejik konumda
olacaktır ve rekabet konumu ortada olacaktır. Böyle bir şirkette Pazar payı, sermaye yatırımları eksikliği
hissedilecek ve düşük maliyete, farklılaştırmaya ve odaklanmaya daha kısıtlı bir durumda karar vermeye
çalışacaktır. Ortada kalmış bir şirketin düşük karlılıkla çalışacağı neredeyse kesindir. Hem yüksek miktarlarla
çalışan düşük maliyetle mal talep eden müşterileri kaybedecektir, hem de diğer düşük maliyet şirketlerinin
karşısında is alabilmek için karından taviz verecektir. Farklılaştırma stratejisini basarıyla uygulayan şirketler
karşısında da yüksek karlı isleri kaybedecektir. Ayrıca bu durumda organizasyonel sorunlar ve net olmayan
şirket kültürü nedeniyle de zarar görebilecektir. Bir kez ortada kalındığında, bu bulanık konumdan net bir
konuma geçiş aşaması zaman alıcı ve zorlu olmaktadır. Şirketlerde bu üç genel strateji arasındaki git-geller
ve belirsizlik şirketin durumunu daha da güçleştirecektir. (Porter, 1980)
Bu durumdaki bir şirketin Pazar payı ile karlılık arasındaki ilişkiyi yeniden gözden geçirmesi gereklidir. Pazar
payı büyük olan şirketler (genelde maliyet liderleri) ve küçük olan şirketler (genelde farklılaştıran ve odaklanan
şirketler) en karlı şirketlerdir. Pazar payı açısından ortada kalan şirketler ise en az karla çalışan şirketlerdir.
Tabiî ki bazı endüstrilerde bu durum farklı olabilmektedir. Düşük maliyet stratejisinin fayda getirmediği
endüstriler olduğu kadar farklılaştırmanın veya odaklanmanın da fayda getirmediği endüstriler mevcuttur.
Müşteri karakteristikleri nedeniyle maliyetin göreceli olarak önemsiz olduğu endüstrilerde genelde Pazar payı
ile karlılık arasında ters bir orantı vardır. Şirketin stratejisinin tam olarak belli olmadığı, yani ortada kaldığı
durumda, şirketin güçlü yanlarını ortaya koyarak ve rakiplerin en az yanıt verebileceği stratejiyi seçmesi
gereklidir. (Porter, 1980)
1.2 Şirketlerde Yapılan Stratejik Hatalar
Şirketlerin yaptığı bazı stratejik hareketlerin şirketi başarıya götürmek yerine genelde başarısızlığa götürdüğü
görülmektedir. Yapılan bu stratejik hataları 13 örnekle genellemek mümkündür:

5. 1. Pazarın taklit ürünleri ve benzer rakipleri kaldıramayacak bir yapıda olması durumunda lider veya
başarılı şirketleri taklit etmek,
2. Ürün kalitesi ve performansı ile ilgili sorunları gözardı ederek pazarlama ve satış tutundurma
etkinliklerine daha fazla para harcamak,
3. Pazarda birkaç güçlü konum yaratmak yerine çok zayıf konumlar yaratmak,
4. Maliyet düşürmek amaçlı yeni tesis ve ekipmanlarını finanse etmek için borçlanmak, talep
düştüğünde ortaya çıkan kapasite fazlasıyla beraber yüksek sabit maliyetlerle ve düşük nakit
akışlarının faiz maliyetlerini ve borç geri ödemesini zorlaştırdığı bir ortamda yasamak zorunda
kalmak,
5. Ar-ge kaynaklarını güçlü ürünler yerine zayıf ürünlere harcamak,
6. İyi bir rekabet avantajına veya finanssal güce sahip olmadan Pazar liderine saldırmak,
7. Pazar payı kazanmak için rakipleri kışkırtacak şekilde saldırgan bir tutum içine girmek ve böylece
karsız bir satış büyümesine razı olmak zorunda kalmak,
8. Maliyet avantajına sahip olmaksızın Pazar payı kazanmak için fiyat kırmak,
9. Belirli bir üne, imaja sahip olmadan pazarın üst seviyelerinde faaliyet göstermeye çalışmak,
10. Müşteri için bir değer ifade etmeyen makyaj ürün geliştirme faaliyetlerinde bulunmak,
11. Strateji yaratmadaki başarıyı uygulamada göstermemek,
12. Departmanlar arasındaki iletişim eksikliğini gidermemek ve yaratılan stratejilerin yayılımını
sağlayamamak,
13. Ödüllendirme ve cezalandırma sistemini tanımlamamak ve yanlış insan kaynakları politikaları
uygulamak.
Bu tip yanlışların temel nedeni çevrenin, yani şirketi ve içinde bulunduğu ortamı etkileyen faktörlerin iyi analiz
edilmemiş olmasıdır. Ülke ekonomisinin gittiği yön, pazarda tüketicilerin tercihleri ve tercihlerinde olan
değişimler, rakiplerin davranışlarının iyi bilinmemesi durumunda kararların yanlış verilmesi veya şirketin yanlış
yönde gitmesi olası bir durum olacaktır.