Dokumen tersebut merupakan ringkasan teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan siklus hidup produk dan proyek. Porter's Five Force Model menjelaskan lima kekuatan kompetitif utama yaitu ancaman masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan persaingan di antara pesaing yang ada. BCG Matrix mengkategorikan produk berdasarkan pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Siklus hidup produk dan proy

1. 1
STRATEGIC MANAGEMENT
RESUME TEORI PORTER’S FIVE FORCE MODEL, BCG MATRIX DAN SIKLUS HIDUP
PRODUK DAN PROJECT
(DOSEN PENGAMPU: PROF. DR. HAPZI ALI, CMA)
Oleh:
DIAN MARDIANA
55119120132
(Email: dianmardiana10@gmail.com)
Pasca Sarjana Magister Manajemen
2019/2020

2. 2
PORTER’S FIVE FORCE MODEL, BCG MATRIX
DAN SIKLUS HIDUP PRODUK DAN PROJECT
I. Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Force Model)
Struktur Industri dan Strategi Perusahaan: Model Lima Kekuatan
(Diterjemahkan dan dringkas dari (Frank T Rothaermel, 2017) pada buku “Strategic Management”
third edition)
Industri adalah sekelompok perusahaan incumbent yang menghadapi kurang lebih sekumpulan
pemasok dan pembeli yang sama. Perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama
cenderung menawarkan produk atau layanan serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tertentu.
Analisis industri memberikan dasar yang lebih ketat tidak hanya untuk mengidentifikasi potensi
keuntungan industri — tingkat profitabilitas yang dapat diharapkan untuk perusahaan rata-rata —
tetapi juga untuk mendapatkan implikasi untuk posisi strategis satu perusahaan dalam suatu
industri. Posisi strategis perusahaan berkaitan dengan kemampuannya untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan (V) sambil menahan biaya untuk melakukannya (C). Keunggulan kompetitif
mengalir ke perusahaan yang mampu menciptakan celah sebesar mungkin antara nilai yang
dihasilkan produk atau jasa perusahaan dan biaya yang dibutuhkan untuk memproduksinya (V -
C).
Michael Porter mengembangkan model lima kekuatan yang sangat berpengaruh untuk
membantu para manajer memahami potensi keuntungan dari berbagai industri dan bagaimana
mereka dapat memposisikan perusahaan mereka masing-masing untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Dengan menggabungkan teori dari ekonomi organisasi
industri dengan ratusan studi kasus terperinci, Porter memperoleh dua wawasan utama yang
membentuk dasar dari model lima kekuatannya:

3. 3
1. Daripada mendefinisikan persaingan secara sempit sebagai pesaing terdekat
perusahaan untuk menjelaskan dan memprediksi kinerja perusahaan, persaingan harus
dilihat lebih luas, untuk juga mencakup kekuatan lain dalam suatu industri: pembeli,
pemasok, calon baru yang masuk dari perusahaan lain, dan ancaman substitusi.
2. Potensi keuntungan suatu industri tidak acak atau sepenuhnya ditentukan oleh faktor-
faktor khusus industri. Sebaliknya, ini adalah fungsi dari lima kekuatan yang membentuk
persaingan: ancaman masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman
substitusi, dan persaingan di antara perusahaan yang ada.
KOMPETISI DALAM MODEL LIMA KEKUATAN
Karena model lima kekuatan memiliki implikasi yang sangat kuat untuk strategi dan keunggulan
kompetitif, kami akan menjelajahinya secara mendetail. Kami mulai dengan konsep persaingan.
Pemahaman utama pertama yang diberikan model ini adalah bahwa persaingan melibatkan lebih
dari sekedar menciptakan nilai ekonomi; perusahaan juga harus mendapatkan bagian yang
signifikan darinya atau mereka akan melihat nilai ekonomi yang mereka ciptakan hilang dari
pemasok, pelanggan, atau pesaing. Perusahaan menciptakan nilai ekonomi dengan memperluas
sebanyak mungkin kesenjangan antara nilai (V) yang dihasilkan oleh produk atau jasa
perusahaan dan biaya (C) untuk memproduksinya. Nilai ekonomis jadi sama dengan V dikurangi
C. Untuk berhasil menciptakan nilai saja tidak cukup. Perusahaan juga harus dapat memperoleh
bagian signifikan dari nilai yang diciptakan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Dalam model lima kekuatan Porter, persaingan didefinisikan secara lebih luas di luar pesaing
terdekat perusahaan (misalnya, Nike vs. Under Armour, The Home Depot vs. Lowe, Merck vs.
Pfizer, dan seterusnya) untuk memasukkan kekuatan industri lainnya: pembeli, pemasok ,
kemungkinan masuknya baru perusahaan lain, dan ancaman pengganti. Persaingan
menggambarkan perjuangan di antara kekuatan-kekuatan ini untuk menangkap sebanyak
mungkin nilai ekonomi yang diciptakan dalam suatu industri. Manajer perusahaan, oleh karena
itu, harus memperhatikan tidak hanya intensitas persaingan di antara pesaing langsung, tetapi
juga dengan kekuatan kekuatan kompetitif lain yang mencoba untuk mengekstrak sebagian atau
seluruh nilai ekonomi yang diciptakan perusahaan. Ketika dihadapkan pada persaingan dalam

4. 4
pengertian yang lebih luas, strategi menjelaskan bagaimana suatu perusahaan mampu mencapai
kinerja yang superior.
Wawasan utama kedua dari model lima kekuatan adalah bahwa hal itu memungkinkan manajer
untuk tidak hanya memahami lingkungan industri mereka tetapi juga membentuk strategi
perusahaan mereka. Sebagai aturan praktis, semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin
rendah potensi keuntungan industri — membuat industri tersebut kurang menarik bagi pesaing.
Kebalikannya juga benar: semakin lemah lima kekuatan, semakin besar potensi keuntungan
industri — membuat industri lebih menarik. Oleh karena itu, dari perspektif seorang manajer dari
perusahaan yang ada yang bersaing untuk mendapatkan keuntungan dalam industri yang
mapan, perusahaan harus diposisikan dengan cara yang melonggarkan batasan kekuatan yang
kuat dan memanfaatkan kekuatan yang lemah. Tujuan penyusunan posisi strategis tentunya
untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.
Model Porter mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif utama yang perlu dipertimbangkan
manajer saat menganalisis lingkungan industri dan merumuskan strategi bersaing:
1. Ancaman masuk.
2. Kekuatan pemasok.
3. Kekuatan pembeli.
4. Ancaman pengganti.
5. Persaingan di antara pesaing yang ada.

5. 5
ANCAMAN MASUK
Ancaman masuk menggambarkan risiko bahwa pesaing potensial akan memasuki industri.
Potensi entri baru menekan potensi keuntungan industri dalam dua cara utama:
1. Dengan ancaman penambahan kapasitas yang masuk ke dalam suatu industri,
perusahaan lama dapat menurunkan harga untuk membuat entri tampak kurang menarik
bagi pesaing baru yang potensial, yang pada gilirannya akan mengurangi potensi
keuntungan industri secara keseluruhan, terutama di industri dengan pertumbuhan yang
lambat atau tidak ada secara keseluruhan permintaan. Pertimbangkan pasar untuk
gelombang mikro baru.
Permintaan terdiri dari tingkat penggantian untuk model lama dan pembuatan rumah
tangga baru. Karena pasar ini tumbuh perlahan, jika ada, entri tambahan apa pun
kemungkinan besar akan menyebabkan kelebihan kapasitas dan menurunkan harga
secara keseluruhan.
2. Ancaman masuknya pesaing tambahan dapat memaksa perusahaan lama untuk
mengeluarkan lebih banyak uang untuk memuaskan pelanggan mereka yang sudah ada.

6. 6
Pengeluaran ini mengurangi potensi keuntungan industri, terutama jika perusahaan tidak
dapat menaikkan harga. Pertimbangkan bagaimana Starbucks memilih untuk terus
meningkatkan dan menyegarkan toko dan penawaran layanannya. Starbucks memiliki
lebih dari 11.000 toko AS dan 22.000 secara global. Dengan menaikkan nilai
penawarannya di mata konsumen, ini memperlambat orang lain memasuki industri atau
berkembang pesat. Hal ini memungkinkan Starbucks untuk menahan pesaing regional
yang lebih kecil, seperti Peet's Coffee & Tea, dengan kurang dari 200 toko sebagian besar
di Pantai Barat, dan mencegah rantai nasional yang lebih kecil, seperti Caribou Coffee,
dengan 415 toko secara nasional, untuk meningkatkan tingkat kompetisi. Starbucks
bersedia menerima margin keuntungan yang lebih rendah untuk mempertahankan
pangsa pasarnya.
Tentu saja, semakin menguntungkan suatu industri, semakin menarik bagi pesaing baru untuk
masuk. Namun, ada sejumlah hambatan penting untuk masuk yang meningkatkan biaya bagi
calon pesaing dan mengurangi ancaman masuk. Hambatan masuk, yang menguntungkan bagi
perusahaan lama, adalah hambatan yang menentukan seberapa mudah perusahaan dapat
memasuki suatu industri. Perusahaan yang sedang menjabat dapat memperoleh keuntungan dari
beberapa sumber penting dari hambatan masuk:
■ Skala ekonomis.
■ Efek jaringan.
■ Biaya peralihan pelanggan.
■ Persyaratan modal.
■ Keuntungan tidak tergantung pada ukuran.
■ Kebijakan pemerintah.
■ Ancaman pembalasan yang kredibel.
KEKUATAN PEMASOK
Kekuatan tawar-menawar pemasok menangkap tekanan yang dapat diberikan pemasok industri
pada potensi keuntungan industri. Kekuatan ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk

7. 7
memperoleh kinerja yang superior karena dua alasan: Pemasok yang kuat dapat menaikkan
biaya produksi dengan menuntut harga yang lebih tinggi untuk input mereka atau dengan
mengurangi kualitas faktor input atau tingkat layanan yang diberikan. Pemasok yang kuat
merupakan ancaman bagi perusahaan karena mereka mengurangi potensi keuntungan industri
dengan menangkap sebagian dari nilai ekonomi yang diciptakan.
Untuk bersaing secara efektif, perusahaan umumnya membutuhkan berbagai macam input ke
dalam proses produksi, termasuk bahan mentah dan komponen, tenaga kerja (melalui individu
atau serikat pekerja, ketika industri menghadapi perundingan bersama), dan jasa. Daya tawar
pemasok relatif tinggi saat
 Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual.
 Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri untuk sebagian besar pendapatan
mereka.
 Perusahaan yang sedang menjabat menghadapi biaya peralihan yang signifikan saat
berganti pemasok.
 Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
 Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok.
 Pemasok secara kredibel dapat mengancam untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam
industri.
Dalam Sorotan Strategi 3.2, tim mencatat bahwa industri penerbangan menghadapi kekuatan
pemasok yang kuat. Mari kita lihat lebih dekat satu grup pemasok penting untuk industri ini:
Boeing dan Airbus, pembuat jet komersial besar. Alasan produsen badan pesawat menjadi
pemasok kuat bagi maskapai penerbangan adalah karena industri mereka jauh lebih
terkonsentrasi (hanya dua perusahaan) daripada industri tempat mereka menjual. Dibandingkan
dengan dua pemasok badan pesawat, ada ratusan maskapai penerbangan komersial di seluruh
dunia. Mengingat tren penggabungan maskapai besar untuk membuat maskapai besar yang lebih
besar, peningkatan kekuatan pembeli pada akhirnya dapat sedikit menyeimbangkan hal ini.
Meskipun demikian, maskapai penerbangan menghadapi biaya peralihan yang tidak sepele saat
berganti pemasok karena pilot dan kru perlu dilatih ulang untuk menerbangkan pesawat jenis
baru, kemampuan pemeliharaan perlu diperluas, dan beberapa rute bahkan mungkin perlu
dikonfigurasi ulang karena perbedaan pesawat. jangkauan dan kapasitas penumpang. Selain itu,

8. 8
meski beberapa pesawat dapat digunakan sebagai pengganti, Boeing dan Airbus menawarkan
produk yang berbeda.
Fakta ini menjadi lebih jelas ketika mempertimbangkan model terbaru dari masing-masing
perusahaan. Boeing memperkenalkan 787 Dreamliner untuk menangkap perjalanan jarak jauh
point-to-point (mendekati jarak 8.000 mil, cukup untuk terbang non-stop dari Los Angeles ke
Sydney), sementara Airbus memperkenalkan A-380 Superjumbo untuk fokus pada ketinggian.
transportasi volume (dekat dengan 900 penumpang) antara hub bkitara utama (misalnya, Bkitara
Haneda Tokyo dan Bkitara Internasional Singapura). Saat mempertimbangkan perjalanan jarak
jauh, tidak ada pengganti yang tersedia untuk pesawat komersial, fakta yang memperkuat
kekuatan pemasok.
Secara keseluruhan, kekuatan besar dari faktor-faktor ini membuat kami menyimpulkan bahwa
kekuatan pemasok pabrikan pesawat komersial cukup signifikan. Hal ini menempatkan Boeing
dan Airbus pada posisi yang kuat untuk mengambil keuntungan dari industri penerbangan,
sehingga mengurangi potensi keuntungan maskapai itu sendiri.
Meskipun kekuatan pemasok Boeing dan Airbus kuat, beberapa faktor agak memoderasi posisi
tawar mereka. Pertama, pemasok pesawat komersial sangat bergantung pada maskapai
penerbangan komersial untuk pendapatan mereka. Kedua, Boeing dan Airbus tidak mungkin
mengancam integrasi ke depan dan menjadi maskapai penerbangan komersial sendiri. Ketiga,
Bombardier of Canada dan Embraer of Brazil, keduanya produsen badan pesawat komersial
yang lebih kecil, telah mulai meningkatkan ukuran jet yang mereka tawarkan, dan dengan
demikian sekarang bersaing dengan beberapa pesawat yang lebih kecil seperti Boeing 737 dan
Airbus A-320. Terakhir, struktur industri tidak statis, tetapi dapat berubah seiring waktu. Dalam
beberapa tahun terakhir, beberapa maskapai penerbangan domestik A.S. yang tersisa telah
bergabung (Delta dan Northwest, United and Continental, dan American and U.S. Airways), yang
mengubah struktur industri sesuai keinginan mereka. Sekarang jumlah maskapai penerbangan
yang tersisa lebih sedikit tetapi bahkan lebih besar. Fakta ini meningkatkan kekuatan pembeli
mereka, yang selanjutnya akan kita bahas.

9. 9
KEKUATAN PEMBELI
Dalam banyak hal, daya tawar pembeli merupakan sisi lain dari daya tawar pemasok. Pembeli
adalah pelanggan suatu industri. Kekuatan pembeli menyangkut tekanan yang dapat diberikan
oleh pelanggan industri pada margin produsen dalam industri dengan menuntut harga yang lebih
rendah atau kualitas produk yang lebih tinggi. Ketika pembeli berhasil mendapatkan diskon harga,
itu mengurangi pendapatan (pendapatan) perusahaan. Ketika pembeli menuntut kualitas yang
lebih tinggi dan layanan yang lebih banyak, biasanya hal itu meningkatkan biaya produksi.
Pembeli yang kuat karena itu dapat mengurangi potensi keuntungan industri dan profitabilitas
perusahaan. Pembeli yang kuat merupakan ancaman bagi perusahaan yang memproduksi
karena mereka mengurangi potensi keuntungan industri dengan menangkap sebagian dari nilai
ekonomi yang diciptakan.
Seperti pemasok, suatu industri mungkin menghadapi berbagai jenis pembeli. Pembeli produk
atau layanan industri mungkin adalah konsumen individu — seperti Kita atau saya ketika kita
memutuskan penyedia mana yang ingin kita gunakan untuk perangkat nirkabel kita. Di banyak
area, Kita dapat memilih di antara beberapa penyedia seperti AT&T, Sprint, T-Mobile, atau
Verizon. Meskipun kami mungkin dapat menemukan penawaran yang bagus saat
membandingkan dengan cermat paket layanan individual mereka, sebagai konsumen individual
kami biasanya tidak memiliki kekuatan pembeli yang signifikan. Di sisi lain, institusi besar seperti
bisnis atau universitas memiliki kekuatan pembeli yang signifikan ketika memutuskan penyedia
mana yang akan digunakan untuk layanan nirkabel mereka, karena mereka dapat mendaftarkan
atau memindahkan beberapa ribu karyawan sekaligus.
Kekuatan pembeli tinggi pada saat:
■ Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar dibandingkan dengan
ukuran penjual tunggal.
■ Produk industri adalah komoditas terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi.
■ Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang rendah atau tidak ada sama sekali.
■ Pembeli dapat secara meyakinkan mengancam untuk berintegrasi ke belakang ke dalam
industri.

10. 10
Selain itu, perusahaan perlu mewaspadai situasi ketika pembeli sangat sensitif terhadap harga.
Ini terjadi ketika:
■ Pembelian pembeli mewakili bagian yang signifikan dari struktur biaya atau anggaran
pengadaannya.
■ Pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau kekurangan uang.
■ Kualitas (biaya) produk dan layanan pembeli tidak banyak dipengaruhi oleh kualitas (biaya)
input mereka.
Raksasa ritel Walmart mungkin memberikan contoh paling kuat dari kekuatan pembeli yang luar
biasa. Walmart bukan hanya pengecer terbesar di seluruh dunia (dengan lebih dari 11.000 toko
dan 2,2 juta karyawan), tetapi juga salah satu perusahaan terbesar di dunia (dengan pendapatan
$ 485 miliar pada tahun 2014). Walmart adalah salah satu dari sedikit rantai ritel global kotak
besar dan sering kali membeli dalam jumlah besar dari pemasoknya. Walmart memanfaatkan
kekuatan pembelinya dengan memberikan tekanan luar biasa pada pemasoknya untuk
menurunkan harga dan meningkatkan kualitas atau risiko kehilangan akses ke ruang pajang di
pengecer terbesar di dunia.
Kekuatan pembeli Walmart begitu kuat sehingga banyak pemasok menempatkan kantor bersama
tepat di sebelah kantor pusat Walmart di Bentonville, Arkansas, karena kedekatan tersebut
memungkinkan manajer Walmart untuk menguji produk terbaru pemasok dan menegosiasikan
harga.
Daya tawar pembeli juga meningkat ketika biaya peralihan mereka rendah. Memiliki beberapa
pemasok kategori produk yang terletak dekat dengan kantor pusatnya memungkinkan Walmart
untuk menuntut pemotongan harga lebih lanjut dan peningkatan kualitas karena dapat dengan
mudah beralih dari satu pemasok ke pemasok berikutnya.
Ancaman ini semakin terasa jika produk yang dihasilkan merupakan komoditas non-diferensiasi
dari sudut pkitang konsumen. Misalnya, Walmart dapat dengan mudah beralih dari wadah plastik
Rubbermaid ke wadah Sterlite dengan menawarkan lebih banyak ruang rak kepada produsen
yang menawarkan potongan harga atau peningkatan kualitas terbesar. Pembeli juga menjadi kuat

11. 11
ketika mereka secara kredibel mengancam integrasi ke belakang. Integrasi mundur terjadi ketika
pembeli bergerak ke hulu dalam rantai nilai industri, ke dalam bisnis penjual.
Walmart telah menjalankan ancaman untuk integrasi ke belakang dengan memproduksi sejumlah
produk sebagai merek label pribadi seperti produk Equate kesehatan dan kecantikan, makanan
anjing Ol’Roy, dan produk bayi Parent’s Choice. Secara keseluruhan, pembeli yang kuat memiliki
kemampuan untuk mengekstraksi sejumlah besar nilai yang diciptakan dalam industri,
menyisakan sedikit atau tidak sama sekali bagi produsen.
ANCAMAN PENGGANTI (SUBSTITUSI)
Pengganti memenuhi kebutuhan dasar pelanggan yang sama dengan produk industri tetapi
dengan cara yang berbeda. Ancaman pengganti adalah gagasan bahwa produk atau layanan
yang tersedia dari luar industri tertentu akan mendekati kebutuhan pelanggan saat ini. Misalnya,
banyak produk perangkat lunak merupakan pengganti layanan profesional, setidaknya di ujung
bawah. Perangkat lunak persiapan pajak seperti Intuit's TurboTax adalah pengganti layanan
profesional yang ditawarkan oleh H&R Block dan lainnya. LegalZoom, layanan dokumentasi
hukum online, merupakan ancaman bagi firma hukum profesional. Contoh lain pengganti adalah
minuman energi versus kopi, konferensi video versus perjalanan bisnis, email versus surat kilat,
bensin versus biofuel, dan layanan telepon nirkabel versus Voice over Internet Protocol (VoIP),
yang ditawarkan oleh Skype atau Vonage.
Ancaman substitusi yang tinggi mengurangi potensi keuntungan industri dengan membatasi
harga yang dapat dikenakan oleh pesaing industri untuk produk dan layanan mereka. Ancaman
pemain pengganti tinggi ketika:
■ Pengganti menawarkan trade-off harga-kinerja yang menarik.
■ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah.
Perusahaan persewaan film Redbox, yang menggunakan 44.000 kios di Amerika Serikat untuk
menyediakan persewaan film hanya dengan $ 1,50, adalah pengganti untuk membeli DVD film.
Bagi pembeli, rental video melalui Redbox menawarkan trade-off kinerja harga yang menarik
dengan biaya pengalihan yang rendah dibandingkan dengan kepemilikan DVD. Selain itu, bagi
pelanggan yang hanya menonton beberapa film dalam sebulan, Redbox juga merupakan

12. 12
pengganti layanan streaming film Internet sesuai permintaan Netflix, dengan biaya $ 7,99 per
bulan. Alih-alih sebagai penggantinya, Redbox adalah pesaing langsung bisnis persewaan DVD
Netflix, yang paketnya juga berharga $ 7,99 per bulan (untuk satu DVD yang keluar pada satu
waktu).
Selain harga yang lebih rendah, barang pengganti juga dapat menjadi lebih menarik dengan
menawarkan proposisi nilai yang lebih tinggi.25 Di Spanyol, sekitar 6 juta orang melakukan
perjalanan setiap tahun antara Madrid dan Barcelona, dengan jarak sekitar 400 mil. Perjalanan
dengan mobil atau kereta api menghabiskan sebagian besar hari, dan 90 persen pelancong akan
memilih terbang, menciptakan bisnis yang sangat menguntungkan bagi maskapai penerbangan
lokal. Ini semua berubah ketika Alta Velocidad Española (AVE), kereta berkecepatan tinggi
ultramodern, selesai dibangun pada tahun 2008. Dengan memperhitungkan waktu total yang
dibutuhkan, kereta berkecepatan tinggi lebih cepat daripada penerbangan jarak pendek.
Penumpang bepergian dengan kenyamanan yang lebih baik daripada penumpang maskapai dan
bolak-balik dari satu pusat kota ke pusat kota berikutnya, hanya dengan berjalan kaki singkat
atau naik taksi ke tujuan akhir mereka.
Contoh AVE menyoroti dua wawasan mendasar yang diberikan oleh kerangka kerja lima
kekuatan Porter. Pertama, persaingan harus didefinisikan secara lebih luas untuk melampaui
pesaing industri langsung. Dalam kasus ini, daripada mendefinisikan persaingan secara sempit
sebagai pesaing terdekat perusahaan, eksekutif maskapai penerbangan di Spanyol harus melihat
melampaui maskapai penerbangan lain dan mempertimbangkan penawaran pengganti seperti
kereta api berkecepatan tinggi. Kedua, salah satu dari lima kekuatan itu sendiri, jika cukup kuat,
dapat mengekstraksi profitabilitas industri. Dalam contoh AVE, ancaman pengganti membatasi
potensi keuntungan industri penerbangan. Dengan hadirnya AVE, monopoli maskapai
penerbangan atas transportasi cepat antara Madrid dan Barcelona lenyap, dan dengan itu
keuntungan besar maskapai penerbangan. Ancaman kuat dari pemain pengganti dalam hal ini
meningkatkan persaingan di antara pesaing yang ada di industri angkutan udara Spanyol.
PERSAINGAN DI ANTARA PESAING YANG ADA

13. 13
Persaingan di antara pesaing yang ada menggambarkan intensitas perusahaan dalam industri
yang sama memperebutkan pangsa pasar dan profitabilitas. Ini bisa berkisar dari sopan hingga
memotong tenggorokan. Empat kekuatan lainnya — ancaman masuk, kekuatan pembeli dan
pemasok, dan ancaman pengganti — semuanya memberikan tekanan pada persaingan ini,
seperti yang ditunjukkan oleh panah yang menunjuk ke arah tengah dalam gambar 3.2. Semakin
kuat kekuatannya, semakin kuat intensitas persaingan yang diharapkan, yang pada gilirannya
membatasi potensi keuntungan industri.
Untuk meringkas pembahasan kita tentang model lima kekuatan, Gambar 3.4 menyediakan
daftar periksa yang dapat Kita terapkan pada industri apa pun saat menilai kekuatan kompetitif
yang mendasari yang membentuk strategi:
Ancaman masuk tinggi ketika:
√ Skala efisiensi minimum untuk bersaing dalam suatu industri rendah.
√ Efek jaringan tidak ada.
√ Biaya peralihan pelanggan rendah.
√ Persyaratan modal rendah.
√ Petahana tidak memiliki:
o Loyalitas merek.
o Teknologi kepemilikan.
o Akses preferensial ke bahan mentah.
o Akses preferensial ke saluran distribusi.
o Lokasi geografis yang menguntungkan.
o Efek pembelajaran dan pengalaman kumulatif.
√ Tidak ada peraturan pemerintah yang membatasi.
√ Pendatang baru berharap bahwa pemegang jabatan tidak akan atau tidak dapat membalas.
Kekuatan pemasok tinggi ketika:
√ Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual.

14. 14
√ Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri untuk pendapatan mereka.
√ Perusahaan yang sedang menjabat menghadapi biaya peralihan yang signifikan saat berganti
pemasok.
√ Pemasok menawarkan produk yang berbeda.
√ Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok.
√ Pemasok dapat secara kredibel mengancam untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam
industri.
Kekuatan pembeli tinggi ketika:
√ Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar dibandingkan dengan
ukuran penjual tunggal.
√ Produk industri adalah komoditas terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi.
√ Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang rendah atau tidak ada sama sekali.
√ Pembeli secara kredibel dapat mengancam untuk berintegrasi secara terbelakang ke dalam
industri.
Ancaman pemain pengganti tinggi ketika:
√ Pengganti menawarkan trade-off harga-kinerja yang menarik.
√ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah.
Persaingan di antara pesaing yang ada menjadi tinggi ketika:
√ Ada banyak pesaing di industri ini.
√ Ukuran pesaing kira-kira sama.
√ Pertumbuhan industri lambat, nol, atau bahkan negatif.
√ Hambatan keluar tinggi.

15. 15
√ Perusahaan incumbent memiliki komitmen tinggi terhadap bisnis.
√ Perusahaan petahana tidak dapat membaca atau memahami strategi satu sama lain dengan
baik.
√ Produk dan layanan adalah pengganti langsung.
√ Biaya tetap tinggi dan biaya marjinal rendah.
√ Kelebihan kapasitas ada di industri.
√ Produk atau layanan mudah rusak.
II. BCG Matrix
(Dirangkum dari David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th
Edition,
Pearson Education Inc, New Jersey 2011.)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang disebut portofolio
bisnis. Ketika divisi perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi terpisah sering kali
harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks
Internal-Eksternal (IE) dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional
untuk merumuskan strategi. (BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang
berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia.)
Dalam Formulir 10K atau Laporan Tahunan, beberapa perusahaan tidak mengungkapkan
informasi keuangan berdasarkan segmen, sehingga analisis portofolio BCG tidak dapat dilakukan
oleh entitas eksternal. Alasan untuk mengungkapkan informasi keuangan per divisi menurut
pkitangan penulis, bagaimanapun, lebih dari menutupi alasan untuk tidak mengungkapkan,
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-4. BCG Matrix secara grafis menggambarkan perbedaan
antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. BCG Matrix
memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan
memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar (atau pendapatan) divisi itu sendiri dalam industri tertentu dengan pangsa

16. 16
pasar (atau pendapatan) yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri
tersebut. Perhatikan pada Tabel 6-5 bahwa variabel lain dapat dimasukkan dalam analisis ini
selain pendapatan. Posisi pangsa pasar relatif untuk Heineken juga dapat ditentukan dengan
membagi pendapatan Heineken dengan pendapatan pemimpin Corona Extra.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x Matriks BCG. Titik tengah pada sumbu x
biasanya ditetapkan pada 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar

17. 17
perusahaan terkemuka di industri. Sumbu y mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam
penjualan, diukur dalam persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat
berkisar dari -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah.
Peningkatan pendapatan tahunan rata-rata untuk beberapa perusahaan terkemuka di industri
akan menjadi perkiraan yang baik untuk nilainya. Selain itu, berbagai sumber seperti Survei
Industri S&P akan memberikan nilai ini. Rentang numerik pada sumbu x dan y ini sering
digunakan, tetapi nilai numerik lain dapat ditetapkan sebagai dianggap sesuai untuk organisasi
tertentu, seperti –10 hingga +10 persen.
Matriks BCG dasar tampak pada Gambar 6-6. Setiap lingkaran mewakili divisi terpisah. Ukuran
lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu,
dan potongan pai menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi itu.
Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks BCG disebut "Tanda Tanya", yang terletak di Kuadran II
disebut "Bintang", yang terletak di Kuadran III disebut "Sapi Perah", dan divisi yang terletak di
Kuadran IV disebut "Anjing".
• Tanda Tanya — Divisi di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun mereka
bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kas mereka rendah. Bisnis-bisnis ini disebut Tanda Tanya karena
organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuatnya dengan melakukan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
• Bintang — Bisnis Kuadran II (Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk
pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi harus menerima investasi besar untuk mempertahankan atau memperkuat
posisi dominan mereka. Integrasi maju, mundur, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan
pasar; dan pengembangan produk adalah strategi yang tepat untuk dipertimbangkan divisi ini,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-6.

18. 18
• Sapi Perah — Divisi yang ditempatkan di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah. Disebut Sapi Perah karena mereka
menghasilkan uang melebihi kebutuhan mereka, mereka sering diperah. Banyak dari Sapi Perah
hari ini adalah Bintang masa lalu. Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi
yang kuat selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin merupakan
strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Namun, saat divisi Sapi Perah melemah,
penghematan atau divestasi bisa menjadi lebih tepat.
• Dogs — Divisi organisasi Kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing
dalam industri yang lambat atau tanpa pertumbuhan pasar; mereka adalah Anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal yang lemah, bisnis-bisnis ini sering
dilikuidasi, didivestasikan, atau dipangkas melalui penghematan. Saat divisi pertama kali menjadi
Anjing, penghematan bisa menjadi strategi terbaik untuk dilakukan karena banyak Anjing telah
bangkit kembali, setelah aset berat dan pengurangan biaya, menjadi divisi yang layak dan
menguntungkan.

19. 19
Manfaat utama dari BCG Matrix adalah menarik perhatian ke arus kas, karakteristik investasi,
dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dari banyak perusahaan berkembang seiring
waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi Sapi Perah,
dan Sapi Perah menjadi Anjing dalam gerakan berlawanan arah jarum jam yang berkelanjutan.
Lebih jarang, Bintang menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing, Anjing menjadi Sapi
Perah, dan Sapi Tunai menjadi Bintang (dalam gerakan searah jarum jam). Di beberapa
organisasi, tidak ada gerakan siklus yang terlihat. Seiring waktu, organisasi harus berusaha keras
untuk mencapai portofolio divisi yaitu Bintang.
Contoh Matriks BCG disajikan pada Gambar 6-7, yang mengilustrasikan organisasi yang terdiri
dari lima divisi dengan penjualan tahunan berkisar dari $ 5.000 hingga $ 60.000. Divisi 1 memiliki
volume penjualan terbesar, jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar
dalam matriks. Lingkaran yang sesuai dengan Divisi 5 adalah yang terkecil karena volume
penjualannya ($ 5.000) paling sedikit di antara semua divisi. Potongan pai di dalam lingkaran
mengungkapkan persentase keuntungan perusahaan yang dikontribusikan oleh setiap divisi.
Seperti terlihat, Divisi 1 menyumbang persentase keuntungan tertinggi, 39 persen. Perhatikan
dalam diagram bahwa Divisi 1 dianggap Bintang, Divisi 2 adalah Tanda Tanya, Divisi 3 juga
sebagai Tanda Tanya, Divisi 4 adalah Sapi Perah, dan Divisi 5 adalah Anjing.

20. 20
III. Siklus Hidup Produk dan Project
(Ditulis oleh (Usmani 2020) “Project Life Cycle vs Product Life Cycle”, 2020)
Kita mungkin berpikir bahwa siklus hidup proyek dan siklus hidup produk serupa; mereka tidak.
Sebagai manajer proyek, kita harus mengetahui perbedaan antara kedua konsep ini untuk
menyelaraskan tujuan bisnis kita dengan tujuan proyek kita.
Karena proyek menghasilkan produk dan kemudian berakhir dan produk bertahan untuk waktu
yang lebih lama, siklus hidup produk lebih besar dari siklus hidup proyek.
Siklus Hidup Proyek
Siklus hidup proyek adalah urutan fase yang dilalui proyek dari inisiasi hingga penutupan. Proyek
dilakukan untuk menghasilkan produk, layanan, atau hasil, dan setelah memberikan keluaran,
proyek tidak lagi ada dan siklus hidup proyek berakhir.

21. 21
Siklus hidup proyek memiliki banyak fase, dan setiap fase
terdiri dari aktivitas dari kelompok proses ini:
1. inisiasi,
2. perencanaan,
3. pelaksanaan,
4. pemantauan dan pengendalian, dan
5. penutupan.
Fase umumnya berurutan dan dapat tumpang tindih.
Pada fase inisiasi, perlu mengembangkan piagam proyek
dan mengidentifikasi pemangku kepentingan. Rencana manajemen proyek akan dikembangkan
selama fase perencanaan dan Kita membangun produk aktual dalam fase pelaksanaan.
Kegiatan pemantauan dan pengendalian terjadi di seluruh proyek, meskipun proses ini dapat
tumpang tindih atau berulang. Sebagai penutup, Kita menyerahkan produk ke klien dan menutup
proyek.
Siklus hidup proyek tidak selalu merupakan bagian dari siklus hidup produk. Jika keluaran proyek
adalah layanan atau hasil, itu tidak akan menjadi bagian dari siklus hidup produk.
Panduan PMBOK mendefinisikan siklus hidup proyek
dalam empat fase:
1. Memulai proyek
2. Mengorganisir dan mempersiapkan
3. Melaksanakan pekerjaan proyek
4. Menutup proyek
Berikut adalah beberapa karakteristik siklus hidup proyek:
o Resiko lebih tinggi ketika proyek dimulai dan menurun seiring dengan kemajuan proyek.
o Persyaratan staf rendah pada awal proyek, maksimum selama pelaksanaan, dan setelah
itu, mungkin berkurang.

22. 22
o Biaya perubahan paling rendah pada awal proyek, dan mulai meningkat seiring dengan
kemajuan proyek.
o Pengaruh pemangku kepentingan lebih tinggi pada awal proyek, dan mulai menurun
seiring dengan berjalannya proyek.
o Sebagian besar dana dan waktu dihabiskan selama fase eksekusi.
Contoh
Misalkan Kita memiliki proyek untuk membangun sepeda motor baru.
Pertama, Kita mengidentifikasi pemangku kepentingan dan mengumpulkan persyaratan. Setelah
persyaratan dikumpulkan, Kita akan menyusun rencana pembuatan sepeda motor. Kemudian
Kita memulai pekerjaan nyata membangun sepeda motor. Terakhir, Kita akan menyerahkan
produk ini ke klien Kita, dan proyek akan ditutup.
Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk menggambarkan tahapan yang dilalui produk dari konsepsi hingga pensiun.
Tahapan siklus hidup produk adalah
1. pengembangan,
2. pengenalan,
3. pertumbuhan,
4. kematangan, dan
5. pensiun.
Fase ini berurutan dan tidak tumpang tindih. Siklus hidup proyek dapat menjadi bagian dari satu
atau beberapa fase dalam siklus hidup produk. Dalam tahap pengembangan, Kita akan
menghasilkan ide dan menciptakan produk. Tahap pengenalan untuk memasarkan produk dan
mulai menjual produk ke pelanggan. Pada tahap pertumbuhan penjualan meningkat. Pada tahap
kedewasaan, produk diterima, dan penjualan berada pada puncaknya. Tahap terakhir adalah
tahap pensiun. Pada level ini, Kita akan mencoba menjual semua inventaris dan melanjutkan ke
produk berikutnya. Tahap ini terjadi karena kemajuan teknis atau karena produk yang kurang laku
untuk menopang biaya produksinya.

23. 23
Harap diperhatikan bahwa tidak semua produk mencapai tahap akhir; beberapa dibuang dan
yang lainnya tidak pernah kedaluwarsa.
Fase siklus hidup produk tidak memiliki batasan durasi, satu fase bisa lebih lama dari yang lain.
Misalnya, Toyota Corolla dan Camry adalah produk lama dan masih dalam tahap pertumbuhan
atau kematangan, dan kita tidak melihat mereka akan pensiun dalam waktu dekat.
Siklus hidup produk dapat memiliki banyak siklus hidup proyek. Misalnya, siklus hidup proyek
pertama dapat menjadi pengembangan proyek, dan yang lainnya, menambahkan fungsi ke
produk. Dalam kebanyakan kasus, siklus hidup proyek adalah bagian dari siklus hidup produk
karena siklus hidup produk terus berlanjut bahkan setelah proyek selesai.
Contoh

24. 24
Mari pertimbangkan siklus hidup produk untuk sepeda motor baru yang ingin diluncurkan
perusahaan Kita.
Langkah pertama adalah menghasilkan ide. Ini termasuk studi kelayakan, riset pasar, dan
rencana bisnis. Kemudian Kita memulai proyek untuk membangun sepeda ini.
Setelah sepeda motor siap, proyek Kita selesai dan siklus hidup proyek berakhir. Namun, siklus
hidup produk terus berlanjut. Sekarang fase selanjutnya dari siklus hidup produk dimulai, yaitu
menjual dan memasarkan sepeda motor.
Kita akan memberikan dukungan purna jual setelah menjual, dan akhirnya, fase pensiun dimulai.
Tahap pensiun dapat mencakup penjualan sepeda motor dengan harga diskon.
Selama siklus hidup produk, jika Kita menambahkan fungsi baru ke produk, Kita akan membuat
proyek baru untuk proses ini: misalnya, meningkatkan kapasitas mesin sepeda motor untuk
mendukung penjemputan yang lebih cepat.
Perbedaan Antara Siklus Hidup Proyek dan Produk
Berikut adalah beberapa perbedaan antara siklus hidup proyek dan siklus hidup produk:
 Siklus hidup produk dapat memiliki satu atau beberapa proyek.
 Siklus hidup produk lebih lama dari siklus hidup proyek.
 Siklus hidup proyek memiliki akhir yang pasti sedangkan siklus hidup produk mungkin
tidak.
 Peta siklus hidup produk bersifat konseptual dan bergantung pada kondisi pasar
sementara proyek memiliki peta jalan yang prediktif dan terdefinisi dengan baik.
 Fase siklus hidup produk tidak tumpang tindih sementara fase proyek mungkin tumpang
tindih.
 Fase umumnya hanya terjadi sekali dalam siklus hidup produk sedangkan dalam fase
siklus hidup proyek dapat berulang.
 Fase berurutan dalam siklus hidup produk, sedangkan dalam fase siklus hidup proyek
mungkin atau mungkin tidak berurutan.
 Ringkasan
 Siklus hidup proyek adalah bagian dari siklus hidup produk. Siklus hidup proyek biasanya
merupakan bagian dari siklus hidup produk. Siklus hidup produk dimulai dari permulaan

25. 25
ide dan berakhir ketika produk dihentikan. Model bisnis organisasi bergantung pada siklus
produk. Siklus hidup produk mencakup seluruh masa pakai produk termasuk pembaruan
dan peningkatan, namun, produk ditingkatkan dengan bantuan proyek.

26. 26
Daftar Pustaka
Michael E. Porter “The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review
January 2008
David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th
Edition, Pearson Education
Inc, New Jersey 2011.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization: Concepts and
Cases, 12 edition, Cengage Learning, United State of America, 2017
Rothaermel, Frank T., Strategic Management., 3rd
edition., McGraw-Hill Education., New York.,
2017
Usmani, Fahad. “Project Life Cycle vs Product Life Cycle.” July 25, 2020,
https://pmstudycircle.com/2015/10/project-life-cycle-vs-product-life-cycle/#
Daftar Pustaka gambar:
https://www.e-knowledge.id/2016/12/The-stages-of-project-life-cycle.html
http://fajarbaskoro.blogspot.com/2019/09/mppl2019-2-siklus-manajemen-proyek.html
https://www.researchgate.net/figure/Product-life-cycle-and-adoption_fig1_264598083