Dokumen tersebut membahas strategi generik Porter yaitu biaya rendah, diferensiasi, dan fokus yang diterapkan oleh perusahaan pertambangan batubara untuk meningkatkan kinerja di tengah tantangan regulasi dan penurunan harga batubara. Salah satu contohnya adalah perusahaan tambang batubara ITM yang menerapkan strategi biaya rendah dengan mengendalikan biaya untuk meningkatkan laba meskipun volume produksi menurun.

1. Mata Kuliah
Strategic Management
Tema V :
Generic Strategic Michael Porter
Mahasiswa : Adrianto - 55117120160
Dosen : Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

2. Porter Generic Competitive Strategies
(cara bersaing dalam industri)
Posisi relatif perusahaan dalam industrinya menentukan apakah profitabilitas perusahaan di
atas atau di bawah rata-rata industri. Dasar fundamental dari profitabilitas di atas rata-rata
dalam jangka panjang adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ada dua tipe dasar
keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki perusahaan: biaya rendah atau diferensiasi. Dua
tipe dasar dari keunggulan kompetitif yang dikombinasikan dengan lingkup kegiatan yang ingin
dicapai oleh perusahaan, mengarah ke tiga strategi umum untuk mencapai kinerja di atas rata-
rata dalam suatu industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus
memilikidua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi.
1. Cost Leadership (Kepemimpinan Biaya); Dalam kepemimpinan biaya, perusahaan
menetapkan untuk menjadi produsen biaya rendah dalam industrinya. Sumber
keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Mereka mungkin
termasuk mengejar skala ekonomi, teknologi eksklusif, akses istimewa ke bahan baku
dan faktor lainnya. Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan memanfaatkan
semua sumber keunggulan biaya. jika suatu perusahaan dapat mencapai dan
mempertahankan kepemimpinan biaya keseluruhan, maka ia akan menjadi pelaku di
atas rata-rata dalam industrinya, asalkan ia dapat memerintahkan harga pada atau
mendekati rata-rata industri.
Keuntungan kepemimpinan biaya:
 Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan diatas
rata-rata meskipun persaingan dipasar sangat kuat.
 Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas
kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya.
Kerugian kepemimpinan biaya:
 Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi
dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
2. Differentiation (Diferensiasi); Dalam strategi diferensiasi, sebuah perusahaan
berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang beberapa dimensi yang
secara luas dihargai oleh pembeli. Ini memilih satu atau lebih atribut yang banyak
pembeli dalam industri anggap penting, dan secara unik memposisikan dirinya untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. Ini dihargai karena keunikannya dengan harga premium.
Diferensiasi dapat dilakukan dalam banyak bentuk, seperti diferensiasi dalam:
 Gengsi
 Teknologi
 Inovasi
 Fitur
 Jasa pelayanan pelanggan
 Jaringan dealer

3. Kekurangan dari strategi diferensiasi:
 Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi
dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
 Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak
bagi produknya.
 Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra
perusahaan itu sendiri.
3. Focus (Fokus); Strategi umum fokus terletak pada pilihan ruang lingkup persaingan
yang sempit dalam suatu industri. Pemfokusan memilih segmen atau kelompok segmen
dalam industri dan menyesuaikan strategi untuk melayani mereka dengan
mengesampingkan yang lain. Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam (a) fokus biaya,
sebuah perusahaan mencari keuntungan biaya dalam segmen targetnya, sementara
dalam (b) fokus diferensiasi perusahaan mencari diferensiasi dalam segmen targetnya.
Kedua varian strategi fokus bergantung pada perbedaan antara segmen target
pemfokusan dan segmen lain dalam industri. Segmen target harus memiliki pembeli
dengan kebutuhan yang tidak biasa atau sistem produksi dan pengiriman yang terbaik
melayani segmen target harus berbeda dari segmen industri lainnya. Fokus biaya
mengeksploitasi perbedaan dalam perilaku biaya di beberapa segmen, sementara fokus
diferensiasi memanfaatkan kebutuhan khusus pembeli di segmen tertentu.
Keunggulan strategi fokus :
 Perusahaan bisa mendapatkan sedikit pesaing dan penjual yang mempunyai
kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada
segmen pasar yang kurang sensitif terhadap harga
 Perusahaan dengan strategi fokus, paham mengenai ceruk pasarnya dan
mengenalnya dengan baik
Kerugian strategi fokus:
 Adanya ancaman dari perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan
mengambil celah pasar dari perusahaan strategi fokus.
 Kemungkinan perubahan rasa atau kebutuhan dari konsumen pada celah pasar
 Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi focus masih beroperasi pada
skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara
signifikan.
PERBEDAAAN DARI STRATEGY COST LEADERSHIP, DIFFERENTIATION DAN FOCUS
MICHAEL PORTER
Perbedadaan Cost Leadership Differentiation Focus
Definisi Sebagai produsen
yang berbiaya rendah
dalam industrinya
Berusaha menjadi
sebuah perusahaan
yang unik di dalam
perindustriannya
Perusahaan yang
bersaing dalam
cakupan persaingan
yang sempit dalam
suatu industri

4. Cangkupan Pangsa
Pasar
Besar Besar/Kecil Kecil
Cangkupan pesaing Besar Besar/Kecil Kecil
Strategi yang
digunakan
Fokus terhadap
perilaku biaya
terhadap konsumen
Fokus terhadap
permintaan konsumen
Fokus terhadap satu
lini produk/jasa
Hasil yang dicapai Biaya produk/jasa
rendah, sehingga
harga penjualan
produk/jasa paling
rendah diantara
pesaing lainnya
Produk/jasa yang
dihasilkan unik,
berbeda dengan
produk/jasa yang
dihasilkan oleh para
pesaing lainnya
Produk/jasa yang
dihasilkan lebih
unggul disbanding
dengan pesaing
lainnya, karena
khusus concern pada
satu lini produk saja
Harga Penjualan Harga rendah Harga Tinggi (karena
tidak mempedulikan
harga penjualan)
Harga bisa rendah
bisa juga tinggi,
tergantung fokus
terhadap biaya atau
differentiation
Pada akhirnya, keunggulan bersaing menurut Porter adalah kemampuan suatu perusahaan
untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar
dalam industri yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki
kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi
pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik
yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus. Pilihan
tiap-tiap perusahaan terhadap strategi generik di atas akan bergantung kepada analisis
lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman.
Daftar Pustaka:
 https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/porters-generic-competitive-strategies/ -
(Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 13.15)
 Pearce II, J. A & Robinson, R.B, Strategic Management, Planning For Domestic &
Global Competition, Fourteen Edition, Mc Graw-Hill Education, New York, 2015
 Modul Kuliah ke-6 Strategic Management, Michael Porter Generic Strategy, Prof. Dr. Ir.
Hapzi Ali, MM, CMA, Universitas Mercu Buana, 2018

5. CONTOH IMPLEMENTASI GENERIC STRATEGY PORTER
PADA USAHA PERTAMBANGAN
Saat ini perusahaan pertambangan khususnya pertambangan Baturabara harus bisa melakukan
efisiensi dalam proses produksi dan mitigasi resiko. Hal ini dipengaruhi dengan adanya
ketentuan harga khusus batubara untuk pembangkit listrik yang ada di Indonesia.
Pemerintah Indonesia melalui Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM)
menetapkan harga batu bara khusus untuk pembangkit listrik sebesar US$ 70/ton. Aturan ini
diberlakukan hingga akhir 2019 yang tertuang dalam Keputusan Menteri (Kepmen) ESDM
Nomor 1395K/30/MEM/2018 Tentang Harga Batubara untuk Penyediaan Tenaga Listrik untuk
Kepentingan Umum.
Pemerintah juga menentukan DMO (Domestic Market Obligation) sebesar minimal 25% dari
total penjualan batubara oleh setiap perusahaan.
Berdasarkan Keputusan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) No. 23
K/30/MEM/2018, persentase minimal wajib pasok domestik (domestic market obligation/DMO)
tersebut akan diwajibkan untuk para pemegang perjanjian karya pengusahaan pertambangan
batu bara (PKP2B) dan izin usaha pertambangan (IUP) yang telah memasuki tahap operasi
produksi.
Bagi perusahaan yang tidak memenuhi persentase minimal DMO akan dikenakan sanksi berupa
pemotongan besaran produksi dalam rencana kerja dan anggaran biaya (RKAB) 2019. Selain
itu, perusahaan yang tidak taat akan dijatuhi sanksi, berupa pengurangan kuota ekspor sesuai
dengan jumlah DMO yang tidak terpenuhi.
Hal lainnya adalah harga Bahan Bakar Minyak yang terus terjadi penyesuaian.
Dengan adanya ketentuan ketentuan ini, tentunya akan berdampak terhadap berkurangnya
laba perusahaan. Yang dapat dilakukan oleh perusahaan pertambangan batubara adalah
melakukan efisiensi ataupun inovasi teknologi yang dapat mengurangi biaya Produksi.
Terkait dengan Generic Strategi Michael Porter dan kondisi pasar batubara saat ini, maka
strategi yang dapat dipilih untuk bertahan di dalam industri ini adalah Strategi Cost Leadership
(Kepemimpinan Biaya).
Dibawah ini adalah salah satu berita yang terkait dengan kondisi pasar batubara saat ini.
Demikian, terimakasih.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Strategi CEO Asal Negeri Gajah Putih Membalik Arah Perusahaan
Tambang
by Eddy Dwinanto Iskandar - December 31, 2017

6. Kirana Limphapayom merupakan salah satu CEO jempolan yang masuk barisan 10 besar Best
2017 versi Majalah SWA. Pasalnya, berkat langkah efisiensi yang ditempuh oleh PT Indo
Tambangraya Megah Tbk., (ITM) yang dipimpin oleh CEO berusia 42 tahun asal Thailand itu,
perusahaan ini mampu membukukan peningkatan laba bersih hingga 107% lebih dalam tempo
setahun terakhir. Tercatat laba bersih ITM melonjak dari 63,107 juta di 2015 menjadi USD
130,7 juta di 2016.
Padahal, sukses tersebut dicetaknya di tengah keterpurukan bisnis batu bara, yang menjadi
fokus garapan ITM. Produksi batu bara ITM sendiri terus melorot beberapa tahun terakhir, dari
29,4 juta ton di 2013 menjadi 29,1 juta di 2014, 28,5 juta di 2015 dan terakhir 25,6 juta ton di
akhir 2016. Demikian pula penjualan bersihnya dari USD 2,17 miliar di 2013, menjadi 1,94
miliar di 2014, USD 1,58 miliar di 2015 dan terakhir 1,36 miliar di 2016.
Keberhasilan Kirana dalam meningkatkan perusahaan memang tak lepas dari kemampuannya
dalam mengendalikan berbagai biaya di tengah penurunan volume produksi perusahaan.
Memang, jika ditengok laporan keuangannya, beban pokok pendapatan perusahaan turun di
tahun 2016 menjadi USD 1,04 miliar dari sebelumnya 1,24 miliar. Beban penjualan pun turut
menciut dari USD 134,13 juta di tahun 2015 menjadi USD 99,38 juta di akhir tahun 2016..
Demikian pula dengan beban keuangan ITM yang merosot dari USD 1,09 juta menjadi USD 912
ribu dan beban pajak penghasilan dari USD 76,34 juta menjadi USD 61,82 juta di periode yang
sama.
Kirana sendiri awal bergabung di ITM pada 2015 dengan posisi Senior Vice President, Office of
The President Director, hingga kemudian diangkat menjadi Presdir ITM setahun kemudian.
Diakui mantan eksekutif di Banpu Group, induk ITM, di Australia dan Thailand itu, industri baru
bara dunia tengah mengalami penurunan harga di tingkat dunia ketika dirinya awal menjabat
Presdir ITM di Maret 2016.
Meski kondisi genting, Kirana tak lupa untuk mempelajari terlebih dulu seluk beluk berbisnis di
Indonesia dengan berbagai aturannya. Bagi Kirana, yang menjadi prioritasnya adalah
menguasai manajemen operasional di Indonesia serta memahami ekspektasi para pemangku
kepentingan ITM. “Karena saya berpindah terus, dari Australia, Tahiland, dan Indonesia.
Masing-masing memiliki ekspektasi yang berbeda. Namun, dimanapun, yang paling penting
adalah tentang ekspektasi stakeholder dan bagaimana memahami orang-orang yang
memberikan kontribusi kepada perusahaan kami,” papar Kirana memaparkan prinsip kerjanya di
manapun dirinya bertugas.
Setelah memahami seluk beluk bisnis di Indonesia, dirinya pun kemudian tancap gas. Karena
itu langkah pertama yang dilakukannya demi memulihkan kondisi ITM adalah dengan berfokus
pada pengendalian dan pengurangan biaya. “Di fase pertama yang saya lakukan adalah
melakukan cost control, cost reduction, dan meningkatkan efisiensi,” jelas alumnus jurusan
Ekonomi dari Chulalongkorn University, Thailand, M.Sc Industrial Relation dari London School of
Economic, Inggris dan Ph.D. Sosiologi dari University of Warwick, Inggris itu.
Selanjutnya, dirinya menggerakkan perusahaan untuk mencari cadangan tambang batubara
baru, dan mencari bisnis baru. “Saat ini kami sedang memulai bisnis baru, yakni
mengembangkan pembangkit listrik dengan kapasitas 2000 mega watt, selain itu kami juga

7. akan gencar dalam berekspansi, akuisisi,” paparnya ketika diwawancara Majalah SWA di kantor
ITM di Pondok Indah Office Tower III, lantai 3. Jl. Iskandar Muda, Pondok Indah.
Kegigihan dalam mencari peluang pertumbuhan baru untuk ITM bagi Kirana merupakan sebuah
keharusan. Sebabnya, menurutnya seorang CEO tidak hanya berpikir apa yang dimiliki
perusahaan ini sekarang, tapi juga apa yang harus dimiliki di masa depan. Prinsip yang
dianutnya tersebut sejalan dengan peranan perintis seorang pemimpin. “Saat ini kami masih
dalam perjalanan dan belum selesai. Kami mencoba untuk mengaplikasikan learning
organization di ITM, belajar hal-hal baru untuk memperbaiki bisnis ITM, memahami iklim
operasi tambang di Indonesia, dan terus melihat apa ekspektasi stakeholder,” tutur Kirana
dengan lugas .
Kirana sendiri mengaku menerapkan gaya kepemimpinan dengan mendengarkan dan
berkomunikasi kepada tim kerjanya. Bagi Kirana, berkomunikasi bukan hanya semata berbicara,
tapi bagaimana membuat lawan bicara mengerti apa yang ingin disampaikan. “CEO juga
manusia, apabila dia tidak mendengarkan secara seksama, maka dia akan banyak kehilangan
informasi,” urai Kirana.
Berhubung dirinya bekerja di perusahaan multinasional, maka kemampuan mengelola dan
memahami lingkungan kerja yang multikultur menjadi sebuah keharusan bagi Kirana.
“Walaupun tambang kita di Indonesia, tapi supplier dan konsumen kita dari banyak negara
yang berbeda, cross culture. Di situlah kita harus memiliki kemampuan untuk memahami,”
Kirana menegaskan.
Reportase: Anastasia Anggoro Sukmonowati/Riset: Armiadi Murdiansyah
Daftar Pustaka :
 https://swa.co.id/business-champions/leaders/best-ceo/strategi-ceo-asal-negeri-gajah-
putih-membalik-arah-perusahaan-tambang - (14 Oktober 2018, Jam 13.00)
 https://www.republika.co.id/berita/ekonomi/energi/18/04/03/p6lvya384-perusahaan-
tambang-lakukan-efisiensi - (14 Oktober 2018, Jam 13.00)