Tugas makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi

TUGAS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
DIANJURKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS KULIAH EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
DOSEN PENGAMPU : ADE FAUJI, SE., MM
DISUSUN OLEH :
IRHAN MALIK
11141120
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017

DAFTAR ISI
COVER
DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………………. i
KATA PENGANTAR …………………………………………………………………………... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang …………………………………………………………………………...1
1.2Rumusan Masalah ………………………………………………………………………..1
1.3Tujuan Pembahasan ………………………………………………………………………2
BAB II PEMBAHASAN
2.1Kinerja SDM ……………………………………………………………………………..3
2.2HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) ……………………………………………..3
2.3Motivasi dan Kepuasan Kerja ……………………………………………………………4
2.4Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM …………………………………....9
2.5Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM …………………………………………13
2.6Konsep Audit Kerja ………………………………………………………………………15
2.7Pelaksanaan Audit Kerja ………………………………………………………………….19
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN
3.1Kesimpulan ……………………………………………………………………………….37
3.2Saran ……………………………………………………………………………………...37
Daftar Pustaka ……………………………………………………………………………………38
i
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah ini dapat
tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari
pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para
pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi
lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan
dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari
pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Serang, November 2017
Irhan Malik
ii
BAB 1

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga
dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas
dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama
perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan
karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi
sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan
yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak
pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan
yang dilaksanakannya.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai
berikut:
1. Apa yang dimaksud
A. Kinerja SDM
B. HR Score Card ( Pengukuran Kinerja SDM )
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
F. Konsep Audit Kerja
G. Pelaksanaan Audit Kerja
1

2. Apakah Tujuan dari
A. Kinerja SDM
3. Apasaja Metode yang Digunakan dalam
A. Kinerja SDM
1.3 Tujuan Pembahasan
1. Mengetahui Pengertian Tentang
A. Kinerja SDM
2.Mengetahui Tujuan dari
A. Kinerja SDM
3.Mengetahui Metode yang Digunakan dalam
A. Kinerja SDM
2

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance atau Actual
Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapaiseseorang). Defenisi kinerja
karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto(1991 : 3) adalah : “perbandingan hasil
yang dicapai dengan peran serta tenagakerja perusahaan waktu (lazimnya perjam)”.
Selanjutnya, defenisi kinerja karyawan menurut A . A . A n w a r P r a b u Mangkunegara
(2000 : 67) bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalahhasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawandalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Oleh karena itu
disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasikerja atau hasil kerja (output) baik kualitas
maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan
tugas kerjanya sesuai dengantanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Tujuan Kinerja SDM adalah untuk memperbaiki atau meningkatkankinerja organisasi
melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebihdikemukakan Agus Sunyoto :
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga termotivasi untuk berbuat yang
lebih baik, atau sekurang kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu
Metode Kinerja SDM
Berbagai metode yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja karyawan ataupun anggota, namun
setiap metode memiliki indikator yang berbeda dan memiliki kecenderungan terhadap satu sisi. Secara
garis besar metode penilain pekerjaan dapat diklasifikasikan menjadi 3, yaitu; “Penilaian Mengacu
pada Norma”, “Penilaian Standar Absolut”, dan “Penilaian Berdasarkan Output”.
1. Metode Penilaian Mengacu pada Norma
Metode ini merupakan metode yang paling sederhana karena penilaiannya secara keseluruhan
didasarkan pada kinerja yang terbaik. Penilaian dilakukan secara tunggal dan secara subjektif.
2. Penilaian Standar Absolut
Dalam menilai kinerja para pegawai/karyawan, metode ini menggunakan standar absolute, yaitu
dengan cara mengevaluasi pegawai dengan mengkaitkan dan mempertimbangkan beberapa faktor
tertentu.
3. Metode Penilaian Berdasarkan Output
Penilaian kinerja pada metode ini lebih mengacu pada hasil pekerjaan namun tidak mengabaikan
analisis pekerjaan sebagai dasar penilaian kinerja.
2.2 HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer SDM untuk
menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah. Setelah mempelajari
HR scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM dalam memahami perbedaan
antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan
HR Deliverable (kinerja SDM yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Disamping itu,
dapat mengetahui dan mengukur leading indicator dan lagging indicator dimana model SDM yang
sterategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR
3

Deliverable dan selanjutnya mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strategi. Dan
yang terpenting adalah para profesional SDM dapat secara efektif mengelola tanggung jawab yang
strategik, yaitu ke fokus pada pegambilan keputusan yang tepat yang akhirnya mempengaruhi
implementasi strategi organisasi. Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal
mengontrol biaya penciptaan nilai (value) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi
strategi serta mendukung adanya perubahan (change) dan fleksibelitas organisasi.
Tujuan HR Score Card menunjang keberhasilan Divisi SDM menjadi strategic business partner,
maka dari itu prioritas pertama dari Divisi SDM adalah membangun suatu perangkat untuk mengukur
keberhasilan peran strategis Divisi SDM. Mengingat bahwa yang hendak diukur adalah peran
kontributif unsur-unsur SDM terhadap pencapaian visi dan misi serta strategi organisasi, maka dibuat
suatu perangkat pengukuran untuk mengelola kontribusi strategis, yaitu Human Resource Scorecard.
Pengukuran Divisi SDM sendiri selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap misi,
visi dan strategi perusahaan. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari konsep Balanced
Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan Divisi
SDM atau menilai kontribusi strategis yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh
Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategis. Karena itu, tujuan utama dari strategi
Divisi SDM bukan mengarah kepada sisi Financial namun lebih mengarah kepada sisi Customer
dikarenakan tujuan mulia dari pembentukan HR Strategy & Scorecard adalah keberhasilan dan
kesukseskan dari stakeholder Divisi SDM yaitu karyawan, Kepala Divisi maupun Top Management.
Eksistensi konsep Human Resource Scorecard menjadi sangat penting dan vital karena mengarahkan
profesional Divisi SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi strategi
perusahaan. Pengukuran nilai tersebut menggunakan kartu skor (Scorecard), yang berisi Sasaran
Strategis, Key Performance Indicator (KPI) serta inisiatif strategis untuk mencapai target dari KPI
tersebut. Dengan demikian, faktor sukses terakhir setelah dibangunnya HR Strategy & Scorecard
adalah melakukan monitoring terhadap inisitiaf strategis yang telah dibangun. Bisa dikatakan
keberhasilan Strategi Divisi SDM akan sangat bermakna bagi Organisasi bila setiap inisitiaf strategis
yang dibangun benar-benar dipantau pelaksanaannya sehingga Divisi SDM dapat menjadi strategic
business partner bagi manajemen dan Divisi yang lain
Metode HR Score Card Melalui metode HRSC, maka akan diketahui karakteristikkunci perusahaan
untuk kemudian dievaluasi sehingga dapat dilakukan perbaikan-perbaikan yang nantinya dapat
membawa perubahan yang positif bagi perusahaan sehingga perusahaandapat menentukan langkah
yang tepat untuk memperbaiki kinerja karyawannya hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hukum, dan sesuai dengan moral dan etika. Metode Human Resources Scorecard (HRSC) Sejak
diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton tahun 1992, konsep “Balance Scorecard” telah
diimplementasikan di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Di dalam perkembangannya karena suatu
organisasi sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal “intangible” lainnya, maka kemudian
berkembangkan metode “Human Resources Scorecard”. Human Resources Scorecard (HRSC)
menawarkan langkahlangkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang
4

menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses
motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja.
Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja.
Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja
adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta
memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang
proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang
dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang
dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya
motivasi yang bersifat reaktif cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau semangat
kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong
seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali
diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan
untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansia dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi
berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya
yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu
sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka
(Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum
menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang
menentukan kepuasan kerja adalah :

1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang memberikan
kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang asil, tidak
meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling mendukung
meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan
akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah
personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai pengaruh baik
langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak
pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku berikutnya;
dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi kepuasan
kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan
yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka
individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.

3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial, sehingga
mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai contoh,
harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan
harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang, kemampuan
mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya karyawan
cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang cukup
menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa tahun lalu
disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan
banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi menggabungkan
perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan mulai
dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E) merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk memperoleh
makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan fisiological
dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R) merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting
dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan
kerja. Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan
kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari
kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus menerus
mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada perilaku kebutuhan
yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja tersebut
bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi dan
mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.

2) Serangkaian kondisi intrinsik kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari
rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi (achivement),
pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau kebutuhan
yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari pada
imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki
nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang
yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang
memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan
antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-maksud
untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan
memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam dunia kerja
akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran akan
mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan
orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar.

Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan
negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers) faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau pegawai dengan
atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Latar Belakang Dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan berwibawa
adanya tuntutan profesionalisme SDM yang sekaligus sebagai daya saing organisasi dalam era
globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah maupun swasta terletak pada
kompetensi SDM nya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis, sosial maupun spiritual. Sekjen
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun 2006, menekankan perlunya pegawai yang
memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja dan mampu bekerja sama dalam tim work yang
solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya kecerdasan intelektual akan tetapi juga kecerdasan emosional
dan spiritual. Kecerdasan emosional dan spiritual ( Emotional Spiritual Quotient ) telah dikenalkan
sejak tahun 2001 oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian melalui pelatihan ESQ. Di kalangan instansi
pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi telah
pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional dan Spiritual dan telah mensosialisasikan materi
kecerdasan emosional dan spiritual bagi pimpinan dan pegawai di kalangan organisasi pemerintah baik
di lingkungan instansi sendiri maupun di instansi lain seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian
Hukum dan HAM RI. Upaya untuk mengetahui refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada
peserta telah dilakukan evaluasi setiap kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal
pada sekelompok alumni pada tahun 2006, 4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual
di salah satu instansi pemerintah.
9

Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasikan perubahan yang terjadi pada kinerja SDM dan makna
kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja.
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun 1990-
an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari perasaan milik
sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan adanya kecerdasan
spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall ( 2002) menyatakan, SQ adalah
kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan
emosional (EQ) akan bekerja secara efektif apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual
(SQ) nya. Gay Hendricks (2002) menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki
kecerdasan spiritual.
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan YME selalu
mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi pemenang dalam kebaikan.
Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan. SDM tangguh adalah yang dapat
memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan. Untuk itu perlu mempelajari sifat-sifat positip
dan negatif yang ada dalam diri manusia. Menurut Harjani MA, salah seorang pakar SQ, pemberdayaan
SDM diartikan sebagai upaya untuk mencuatkan potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk
agar tidak muncul. Potensi baik dalam diri ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang
berkembang. Sebagaimana yang dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best
seller kubik leadership bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat
seseorang itu mau berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan bisnis dan
trainer motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya apabila dia bergerak
tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia bergerak karena dia ingin
memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin berkontribusi sebelum meninggal dunia
dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam kehidupan.Hal ini diperkuat oleh Indrawan
Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang mau dengan kesungguhan hati untuk bekerja keras,
bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai upaya
memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri untuk
menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam kehidupan, kemampuan
untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang berdampak pada kehidupan sendiri
dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998). Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai
upaya dalam ’empowering’ pegawai / karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap
mental produktif dalam bekerja. Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa
pengelolaan SDM adalah mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu
bentuk reaksi dari perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap

berhubungan dengan komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap
yang dibangun dari hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba Tuhan
YME. Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip pembelajaran, prinsip
masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang akan memiliki keyakinan dalam
bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan carilah dengan apa yang dianugerahkan
Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan janganlah engkau melupakan bagianmu di dunia, dan
berbuat baiklah sebagaimana Allah berbuat baik kepadamu. Dan janganlah engkau berbuat bencana di
bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash
ayat 77).
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan
pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
Adanya keteladanan,
1. Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
2. Adanya sistem yang kondusif dan
3. Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai ( 2005), sikap
dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu :
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ),
2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan
3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).
Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para alumni pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu penelitian 4 bulan pada
Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara Pusdiklat Departemen Hukum dan
HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan memilih lokus karena 1) bidang
Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat, 2) semua pejabat strukturalnya telah
mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada bulan Maret 2006, 3) Dua orang pejabat
struktural eselon IV dinyatakan langsung berubah total setelah pelatihan kecerdasan emosional dan
spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang berkualitas. Untuk mencapai
visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak mengeluh, jujur dan
disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra penyelenggaraan diklat yang kurang baik
selama ini dari alumni diklat bahwa penyelenggaraan diklat dinilai kurang optimal dalam menegakkan
disiplin dan peraturan serta penentuan rangking kelulusan diklat yang masih kurang objektif. Pada
bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan, terdapat 4 sub bid
yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan fungsional, sub bidang sarana dan sub bidang
peserta dan alumni. Visi dari bidang penyelenggara adalah memberikan layanan yang terbaik. Kegiatan
bidang penyelenggara pada tahun 2006 memiliki mobilitas yang tinggi dengan frekuensi pelatihan 6-7
kali setiap bulan. Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid penyelenggara belum optimalnya
tanggung jawab, disiplin dan prestasi kerja serta kurang koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang
ditandai dengan pekerjaan yang sering tertunda, iri hati dan curiga kepada teman dan kurangnya
keteladanan dari pimpinan. Untuk itu munculah gagasan bid penyelenggara untuk mengadakan
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada maret 2006.

Materi Pelatihan
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam kurikulum
beberapa diklat teknis pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan Ham RI. Seperti diklat
Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP. Pada tahun 2006, para pejabat
Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM mendapat kesempatan untuk memperoleh materi
kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans.
Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan metoda spiritual experience. Materi yang diberikan
konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan hati, mengenal potensi baik dan buruk
diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan 7 kebiasaan sukses dan mulia – B5KB. Dari
hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan disepakati nilai- nilai komitmen kerja mereka, sebagai
learning product utama.
Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3 dan 4 pada
bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah pelatihan kecerdasan
emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung jawab, kerjasama dan prestasi
kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan spiritual di tempat kerja. Menurut para
informan / responden penelitian dan dari hasil pengamatan di lapangan 4 bulan setelah pelatihan, para
alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut, menampakkan adanya perubahan sikap dan
perilaku dalam bekerja (Emmy, S. 2006). Sebagai gambaran hasil diuraikan di bawah ini. Semula
responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek ) pada pekerjaan, kehadiran
di kantor tidak bisa dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan ’pendekatan kekuasaan’ serta
tidak memperhatikan kerapihan berpakaian. Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual. Ketika hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan
penuh perhatian ia mengumpulkan stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan
biasanya, ia menjelaskan apa yang telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan
spiritual. Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk menyampaikan apa
yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK berubah dan lebih
memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti itu, BK dan stafnya berhasil
membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung jawab, jujur, disiplin dan tidak berbuat
curang. Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah di tempat kerja dan
saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan pekerjaan
dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan laporan riil yang
menyangkut keuangan dan pembagian kesejahteraan. Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di
kantor pada jam kerja bahkan sebelum pukul 8 dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama
pada saat ada kegiatan diklat (karena terkait dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran akan tanggung
jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu dalam tugas. Jika ada
satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan ’tidak enak ’ dan turun tangan
ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga Pengajar berhasil memberikan pelayanan yang
cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan pengajar. Jika dibandingkan dengan kondisi sebelumnya
pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu pekerjaan sering tertunda-tunda. Kehadiran pegawai di kantor
seenaknya, sehari masuk sehari tidak. Prestasi kerja kurang baik ditandai dengan tidak dapat menyusun
jadwal diklat dengan tepat, dosen sering tidak hadir pada waktunya dan tenaga pengajar kurang
berkualitas.

2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat
disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam kaitannya
dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari
lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah disepakati,
kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang lain,
termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika perusahaan
memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias pegawainya, sehingga dapat
diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi. Secara umum hal ini dikatakan
sbagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi. Kompetensi dalam arti sebuah konsep
yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan),
Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job
Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasilan kinerja
seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah sebuah perbuatan yang
merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu pengetahuan. Pemicu Utama –
Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena adanya sebuah keinginan
untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan yang sesuai dengan kualitas
kemam
puan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on The Right Place.Jadi penjabaran secara
lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi adalah sebuah proses untuk

merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga
kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja,
rencana suksesi,
13
maupun sistem renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses
untuk mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan kebtuhan dari kompetensi
sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah
organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk menghasilkan hasil
akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan menerapkan standar
kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan
kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain., seperti kemampuan
untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan
kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan dengan
pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus pada tujuan
perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/ organisasi dapat mencapai hasil
seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal waktu, dengan mereferensikan karyawan yang
memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang
sehat. Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan tersebut
harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan sehingga diharapkan
melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki standar kerja dan kemampuan
yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam perusahaan /
organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan dengan
kompetensi manajerial.

3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi yang
sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian sebuah karir,
rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.
6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai acuan sebuah
kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang telah
ditetapkan.
2.6 Konsep Audit Kerja
Konsep Audit Kinerja
Perkembangan Audit Kinerja Perkembangan audit, khususny audit kinerja ternyata mengalami
proses yang panjang . Yang digambarkan secara komprehensif, dari proses, selanjutnya
pengetahuan dan kompetensinya. Perkembangannya juga mengalami pasang surut memakan waktu
lama. Dahulu audit kinerja berasal dari audit keuangan yang selanjutnya mengalami perluasan yang
akhirnya dilaksanakan juga dalam audit sektor public. Sebagai gambarannya pada Netherlands
Court of Audit dalam istilah bahasa Indonesia adalah BPK belanda, perkembangan audit kinerja
dimulai dengan adany mandat untuk melaksanakan audit kinerja yang terjadi pada tahun 1976. Saat
itu, audit kinerja masih berfokus pada efiensi, tetapi dengan adanya proses akhirnya disusun dan
disempurnakannya manual audit kinerja. Perkembangan selanjutnya terjadi saat integrasi teknologi
informasi dan komunikasi masuk ke dalam audit kinerja yang digunakan dalam menentukan tema
audit. Pada akhirnya audit kinerja yang dulunya berfokus pada efisiensi sekarang berfokus pada
mutu dan akuntabilitas yg berfokus pada penganggaran.
Di Australia, audit kinerja dimulai pada akhir tahun 1970-an yang pada saat itu dibarengi dengan
meningkatnya ketertarikan pemerintah, perlemen dan masyarakat terhadap efektivitas program dan

efesiensi administrasi pemerintah. Sedangakn di Indonesia audit kinerja baru diperkenalksn pada
tahun 1976 melalui kerja sama dengan US-GAO.
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan audit
tradisional (audit konvensional). Jenis audit ini dikenal sebagai audit baru dan baru diterapkan
diIndonesia. Dari segi istilah, audit kinerja disebut juga audit komprehensif atau audit manajemen.
15
Pengertian Audit sebagai berikut
1. Canadian Comprehensif Auditing Foundation menyatakan audit kinerja sebagai pengujian yang
memberikan penilaian objektif dan konstrukstif mengenai pengelolaan sumber daya (uang, manusia,
dan barang dari segi ekonomi, efisien, dan efektivitas), serta penyajianpertanggungjawaban.
2. Internasional Organization of Supreme Auditors Institution menyatakan audit kinerja sebagai suatu
audit mengenai ekonomi, efisiensi, dan efektivitas sumber daya entitas yang diperiksa dalam rangka
pelaksanaan tangung jawab.
3. United State General Accounting Office menyatakan audit kinerja sebagai audit yang meliputi
ekonomi,efisien,dan audit program. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan
bahwa audit kinerja pada intinya merupakan kegiatan evaluasi atau kegiatan mengukur dan menilai
tingkat efisiensi serta efektivitas suatu organisasi. Istilah kinerja dipadankan dengan unjuk kerja atau
prestasi kerja yang sepadan dengan performance dalam bahasa Inggris. Performance dalam bahasa
Inggris dapat bermakna prestasi, pertunjukan, dan pelaksanaan tugas. Sementara itu, penilaian kinerja
diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi,
dan personelnya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya , atau
sebagai hasil kerja selama periode tertentu dibandingkan dengan standar, target/sasaran, atau kriteria
yang telah
Ditentukan terlebih dahulu.
C. Dasar HukumDasar hukum pelaksanaan audit kinerja, yaitu:
1. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pegelolaan dan Tanggung Jawab
Keuangan Negara;
2. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional;
3. Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi;
4. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 2005 tentang Unit Organisasi dan Tugas
Eselon I Kementerian Negara Republik Indonesia;
5. Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tetang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah;
6. Peraturan Menteri Agama Nomor 10 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
Agama;
7. Peraturan Menteri Agama Nomor 8 Tahun 2007 tentang Pengawasan di Lingkungan Departemen
Agama.
Tujuan audit kinerja perguruan tinggi adalah mengetahui tampilan kinerja perguruan tinggi sebagai
gambaran tingkat efisiensi dan efektivitas, serta kepatuhan pada peraturan perundang-undangan.
Manfaat Audit Knerja

a. mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara
maksimum;
b. membantu pengambilan putusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti promosi,
transfer, dan pemberhentian;
c. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria
seleksi dan evaluasi program pelatihan personel;
d. menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2. Manfaat lain untuk pelaksanaan audit kinerja Inspektorat Jenderal Kemenag RI, yaitu:
a. kinerja fakultas/perguruan tinggi dapat diketahui;
b. terbentuknya starting point yang jelas sehingga tersusun data time series kinerja perguruan tinggi;
c. pengolahan data lebih mudah (komputerisasi);
d. laporan menjadi terstandar;
e. terwujudnya audit yang bersifat komprehensif; dan
f. dampak audit bagi peningkatan kinerja auditan lebih nyata.
F. Sasaran Audit Kinerja
1.Universitas/Institut
a.Rektorat
b.Fakultas
c.Pascasarjana
d.Lembaga Penelitiane. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakatf. Unit Pelaksana Teknis
2.SekolahTinggi
a.KantorPusat
b.Jurusan
c.Pascasarjana
d. Pusat Penelitian
Metode pengumpulan data dilakukan dengan bantuan instrumen penggalian data dan dilakukan melalui
proses wawancara, studi dokumen, dan studi lapangan. Data yang diperoleh kemudian dianalisis
dengan menggunakan metode penelitian kualitatif dalam bentuk skor.
Beberapa pengertian dan peristilahan pada audit kinerja, yaitu sebagai berikut.
1. Penilaian kinerja dalam audit kinerja pada prinsipnya diartikan sebagai proses penilaian kinerja sutu
unit kerja dengan menggunakan tolok ukur unit kerja yang dinyatakan dalam indikator keberhasilan.
Oleh karena itu, dengan indikator kinerja, gambaran kinerja suatu unit kerja dapat terukur.
2. Tugas merupakan unsur utama yang dinilai dari suatu unit kerja yang kemudian diturunkan dalam
kegiatan, sub kegiatan, dan indikator keberhasilan kinerja yang semuanya diberi bobot.
3. Indikator keberhasilan merupakan unsur yang menggambarkan hasil yang diharapkan dalam suatu
organisasi dalam periode tertentu.
4. Skor (S) diberikan pada indikator, sedangkan nilai (N) diberikan pada tugas, kegiatan, dan sub
kegiatan serta kinerja keseluruhan tugas (satuan kerja).
5. Skor indikator yang dinyatakan dalam merupakan skor indikator yang diberikan pada suatu
indikator dengan menggunakan kriteria penilaian 0--5.
6. Nilai sub kegiatan yang dinyatakan dalam berbanding lurus dengan sigma skor indikator

dikalikan bobot indikator dibagi sigma bobot indikator.
7. Nilai Kegiatan yang dinyatakan dalam berbanding lurus dengan sigma nilai sub kegiatan dikalikan
bobot sub kegiatan dibagi sigma bobot sub kegiatan.
8. Nilai Tugas yang dinyatakan dalam berbanding lurus dengan sigma nilai kegiatan dikalikan bobot
kegiatan dibagi sigma bobot kegiatan.
9. Nilai kinerja yang dinyatakan dengan berbanding lurus dengan sigma nilai kinerja dikalikan bobot
komponen dibagi sigma bobot komponen.
10. Nilai kinerja perguruan tinggi dinyatakan dengan adalah rerata nilai kinerja Rektorat (Nkr)/Kantor
Pusat (Nkt), nilai kinerja fakultas (Nkf)/Jurusan (Nkj), nilai kinerja lemlit (Nklit), nilai kinerja
LP2M (Nkl), nilai kinerja Perpustakaan (Nkp), dan nilai kinerja Pusat Komputer (Nkkom).
Pembentukan Tim Tim audit kinerja yang disusun memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. pembentukan tim didasarkan pada surat tugas Inspektur Jenderal;
2. penyusunan tim dilakukan oleh auditor yang ditunjuk bekerja sama Inspektorat Wilayah/Investigasi
dengan Sekretariat Inspektorat Jenderal;
3. satu entitas (perguruan tinggi) terdiri atas beberapa tim bergantung pada jumlah fakultas dan/atau
jurusan yang ada pada perguruan tinggi tersebut;
4. setiap tim audit terdiri atas tiga atau empat auditor yang memiliki kemampuan mengenai substansi,
ketenagaan, keuangan, dan sarana prasarana;
5. setiap tim audit melakukan audit pada dua atau tiga satuan kerja (sasaran);
6. organisasi tim audit kinerja;
a. penanggung jawab, Inspektur;
b. satu orang pengendali mutu (PM);
c. beberapa orang pengendali teknis (PT);
d. beberapa orang ketua tim (KT); dan
e. beberapa orang anggota tim.B. Mekanisme Audit
1. Mekanisme audit digambarkan sebagai prosedur kerja audit. Mekanisme tersebut meliputi tahapan
sebagai berikut:
a. buril/desk audit dilakukan tim pada saat berada di Inspektorat Jenderal guna mempelajari kondisi
sasaran audit melalui dokumen yang dimiliki Inspektorat Jenderal atau pihak lain yang terkait;
b. koordinasi pemeriksaan dapat dilakukan oleh Inspektur Jenderal, inspektur, atau pengendali mutu;
c. temu awal merupakan proses mengenalkan tim audit, menjelaskan tujuan, metode, dan unit kerja
yang akan diaudit;
d. audit pendahuluan dilakukan pada rektorat perguruan tinggi yang dikoordinasikan oleh pengendali
mutu dan pengendali teknis selama 5--8 hari pertama, dan diakhiri dengan temu informasi sebagai b
han audit ke subunit kerja yang ditentukan pada setiap tim audit;
e. pelaksanaan audit dilakukan pada satuan kerja (fakultas, pascasarjana, lembaga/pusat/unit penelitian
dan pengabdian kepada masyarakat, UPT perpustakaan, dan UPT Pusat Komputer) yang secara
teknis dikendalikan oleh ketua tim dan dikoordinasikan oleh pengendali teknis;
f. pengolahan data sementara;
g. koordinasi antar tim dipimpin oleh penanggung jawab, pengendali mutu, atau pengendali teknis;
h. Temu akhir merupakan forum penyampaian hasil audit kinerja berupa temuan yang perlu ditin
daklanjuti dan hasil sementara capaian kinerja perguruan tinggi yang berupa tabel nilai kinerja setiap
tugas pada perguruan tinggi. Kemudian, dilakukan penandatanganan berita acara hasil audit oleh

pengendali mutu dan pemimpin perguruan tinggi sebanyak empat rangkap (format berita acara hasil
audit, terlampir pada lampiran 1). Satu set dokumen hasil audit berupa berita acara dan kumpulan
kertas data temuan diserahkan kepada perguruan tinggi, sedangkan tiga set lainnya dibawa tim audit;
i. satu set dokumen audit berupa berita acara dan kumpulan kertas data audit diserahkan ke Bagian
Pengelolaan Hasil Pengawasan Sekretariat Inspektorat Jenderal; dan/atau
j. penyusunan laporan hasil audit ditandatangani Inspektur Jenderal dan laporan hasil audit lengkap
ditandatangani inspektur pada kata pengantar, sedangkan pada akhir laporan ditandatangani oleh
pengendali mutu. Laporan berisi hasil penilaian kinerja perguruan tinggi diselesaikan maksimal dua
minggu setelah pelaksanaan audit. Bentuk laporan hasil audit yang ditandatangani Inspektur Jen
deral, inspektur, dan pengendali mutu disusun sesuai dengan standar prosedur pedoman audit kinerja
k. Guna menjaga mutu audit, sebelum surat hasil audit dan laporan hasil audit ditandatangani, dil
akukan gelar pengawasan, yaitu pimpinan tim audit mempresentasikan hasil audit kinerja berupa
tabel resume hasil audit dihadapan perwakilan tim lain dan pimpinan Inspektorat Jenderal. 2. Hal-hal
yang perlu mendapat perhatian selama audit, yaitu sebagai berikut:
a. kertas kerja audit (KKA) diperoleh sebagai hasil audit kinerja melalui penilaian kinerja dan diberi
kodefikasi temuan;
b. setiap KKA berisi temuan pada satuan kerja (biro, fakultas, pascasarjana, lembaga/pusat/unit, dan
UPT);
c. kedudukan auditor dalam tim memiliki hak yang sama dalam memberikan nilai (skor) pada indikator
keberhasilan; dand. metode pengumpulan data dapat dilakukan melalui wawancara, studi dokumen,
dan studi lapangan.
Penghitungan dan Penilaian Penghitungan dan penilaian hasil dapat dilakukan secara manual atau
pun komputerisasi. Secara manual, beberapa hal yang perlu diketahui dalam penghitungan dan
penilaian hasil audit adalah sebagai berikut:
1. kinerja yang diukur meliputi kinerja rektorat, kinerja fakultas, pascasarjana, lembaga/pusat/unit
penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, UPT pe pustakaan, dan UPT Pusat Komputer.
2. penilaian kinerja digunakan skor (S) dan nilai (N). Skor diberikan pada indikator, sedangkan nilai
diberikan kepada Sub kegiatan, kegiatan, dan tugas serta unjuk kerja/kinerja keseluruhan tugas.
3. skor indikator (Si) yang diberikan pada suatu indikator keberhasilan dilakukan dengan menggunakan
kriteria penilaian dari 0 3.
4. nilai sub kegiatan diperoleh dengan memperhitungkan semua nilai indikator pada sub kegiatan yang
bersangkutan tanpa melupakan bobot indikator.
2.7 Pelaksanaan Audit Kerja
I. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator Kinerja
Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)

6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
19
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan
waktu
dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap kegiatan
untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang
terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja
itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit Kinerja
sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan perlu
dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha

4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja selesai.
Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit
tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan
personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang
pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor wajib
melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal
berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat Keputusan
Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu memanfaatkan
dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian
dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.

c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi Bidang
Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga
diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari kinerja
yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat
perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi dan
efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi
untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan (Focus Group), dan
kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan
dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu tujuan/sasaran
secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh sebagai
pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat kesehatan dengan
mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas

4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai).
Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator
kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan
mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk menentukan
apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang
layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk melakukan analisis, review dan
pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah
dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis yang
dapat dimplementasikan manajemen.
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara sistematis
pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang memadai dan
bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.

e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau catatan dari
reviewer.
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan atau
kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan dan
disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan tindak
lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban memantau
pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan
pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara:
63 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu adalah
prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati standarstandar
secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke, 1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan sarana
untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM). Sarana-sarana
pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga dan ditingkatkan mutu

hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan
formulir kendali mutu ini sangat penting untuk menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi
dalam setiap tingkatan, untuk mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat
dilaksanakan dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan
untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab
masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan,
pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa (formulir KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara bertahap
setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
(formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II. Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan Pengawasan
Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah
Di Kantor BPKP Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan Audit pada
BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara mempunyai obyek audit atas
Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD.
Penerapan Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi:
A. Penugasan Audit Kinerja
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa juga
berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja

a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan perencanaan
pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
Urutan Pelaksanaan Pekerjaan Perencanaan Pemeriksaan adalah sebagai berikut:
> Penyusunan Rencana Pemeriksaan oleh Ketua Team
> Rencana Pemeriksaan yang selesai disusun, diserahkan kepada Pengawas untuk direview
> Rencana Pemeriksaan selesai direview pengawas diserahkan kepada Pembantu Penanggung jawab
untuk disetujui
b) Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah kerja yang
harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit sebagai alat pengendali
dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit harus dipersiapkan program kerja
audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan dalam suatu kertas kerja audit, dan setiap
penugasan mengandung bagian pokok:
a. Pendahuluan yang memuat:
– Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang diperiksa yang berguna bagi para auditor
untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya
– Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil audit

BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan arah
audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu mendapat
perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi
audit dan lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan tugas audit.
Dalam pembuatan program kerja audit, auditor harus memperhatikan dasar-dasar sebagai berikut:
♣ Tujuan audit harus dinyatakan secara jelas dan harus dapat dicapai atas dasar pekerjaan yang
direncanakan dalam program kerja audit
♣ Program kerja audit harus disusun sesuai dengan penugasan yang bersangkutan
♣ Program kerja audit harus mempertimbangkan hasil audit tahap sebelumnya
♣ Setiap langkah kerja harus merinci pekerjaan yang harus dilakukan disertai alasan-alasannya
♣ Setiap langkah kerja harus berbentuk instruksi mengenai pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan
♣ Program kerja audit harus menggambarkan urutan prioritas langkah-langkah kerja yang harus
dilaksanakan
♣ Program kerja audit harus fleksibel, setiap perubahan harus dengan persetujuan Pengendali
Teknis/Pengendali Mutu
♣ Dalam penyusunan program kerja audit, auditor harus memperhatikan Aturan Perilaku Pemeriksa,
Norma Pemeriksaan APFP, Standar Audit Pemerintahan (SAP), dan Standar Profesional Akuntan
Publik (SPAP)
♣ Program kerja audit harus menyertakan taksiran-taksiran waktu yang diperlukan sesuai dengan
perencanaan kerja audit guna melaksanakan kegiatan yang bersangkutan. Anggaran waktu diperlukan
juga untuk menentukan jumlah tenaga audit yang harus dikerahkan agar tugas audit dapat diselesaikan
dalam waktu yang tepat
♣ Program kerja audit disiapkan oleh ketua tim audit dan harus disetujui Pengendali Teknis dan
Pengendali Mutu.
C. Persiapan Audit
Persiapan Audit Kinerja yang dilakukan oleh Tim Audit, meliputi kegiatan-kegiatan:
C.1. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Untuk Pertama Kali
1) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan pemimpin
obyek pemeriksaan
2) Tim mengumpulkan informasi mengenai seluk-beluk operasi perusahaan antara lain jenis
kegiatan/usaha, struktur organisasi

3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern obyek pemeriksaan.
Ketua Tim menyusun program pemeriksaan berdasarkan hasil penilaian sistem pengendalian intern
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan program
pemeriksaan
C.2. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Ulangan
1) Tim mempelajari Kertas Kerja Audit (KKA) tahun terakhir pemeriksaan
2) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan pemimpin
obyek pemeriksaan
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern dan program pemeriksaan
obyek yang diperiksa yang telah dipersiapkan oleh tim pemeriksa sebelumnya
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan program
pemeriksaan.
Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan audit mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan
Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor mengadakan kerjasama dengan satuan
pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara yang dilakukan auditor untuk memperoleh
informasi agar informasi yang diperoleh memiliki kualitas, valid, akurat, dan relevan dengan sasaran
kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan
Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan pegawai terkait, khususnya mengenai
kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.
2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan)
Dapat diperoleh informasi yang berguna dalam menetapkan tujuan audit dan mengidentifikasikan
kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen
Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya, laporan keuangan, laporan biaya masing-
masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya. Auditor perlu menganalisis laporan dengan

menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang penting dan mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya
Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit pada audit
yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern
(SPI) dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang lingkup survei
dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur
Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi mengenai kekuatan dan kelemahan
pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan tahap persiapan Audit Kinerja, Tim audit
kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil kegiatan persiapan audit yang memuat mengenai
kelemahan-kelemahan
yang dijumpai dalam kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan dikembangkan
lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian manajemen.
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
a. Lingkungan pengendalian
b. Penaksiran risiko yang berkaitan dengan permasalahan keuangan dan non keuangan sesuai dengan
peraturan yang telah ditetapkan.
c. Aktivitas pengendalian
2. Menentukan kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen
3. Mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan kondisi yang perlu dilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yang diuji
5. Melakukan penilaian akhir
6. Mengidentifikasi tindakan korektif
7. Membuat simpulan pengujian pengendalian manajemen
Hasil evaluasi harus dapat menentukan dimana kekuatan dan kelemahan sistem pengendalian intern.
Jika pemeriksa mengidentifikasikan adanya kelemahan dalam system yang mempengaruhi aspek
lainnya termasuk terjadinya in-efisiensi dalam produksi atau kegiatan lain, maka tanggung jawab
pemeriksa yaitu memberitahukan temuannya kepada manajemen. Untuk menyampaikan rekomendasi
pemeriksaan manajemen dapat menggunakan Surat Kepada Manajemen (Manajemen Letter).
E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi kerja perusahaan berdasarkan

Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh perusahaan.
Review Atas Hasil Pengukuran Indikator Kinerja Kunci Langkah kerja auditor dalam melakukan reviu
atas hasil pengukuran KPI/IKK yang telah dilaksanakan oleh manajemen dengan memperhatikan hal-
hal berikut:
1. Mendapatkan visi dan misi BUMN/BUMD yang sejalan dengan harapan dan kebutuhan stakeholder,
lingkungan, aktivitas pokok perusahaan
2. Mendapatkan penjelasan dan mengidentifikasikan strategi BUMN/BUMD dalam mencapai visi dan
misinya
3. Mengidentifikasikan faktor-faktor kritikal keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi
4. Mengidentifikasi target kuantitatif yang sejalan dengan faktor kritikal keberhasilan (target harus
merujuk pada standar eksternal, standar internal, benchmark dan target lain, yang seharusnya dicapai
untuk menjamin adanya peningkatan kinerja.
5. Auditor harus memastikan komprehensif atau tidaknya Indikator Kinerja Kunci (IKK) yang akan
dipakai untuk mengukur kemajuan/keberhasilan pencapaian sasaran. Hal ini dilakukan dengan:
1) Menentukan bahwa informasi mengenai IKK telah cukup memadai, dengan menguji:
a. Apakah laporan kinerja memiliki banyakinformasi?
b. Apakah informasi kinerja yang dilaporkanberhubungan dengan target (standards internal) dan
Standards (benchmarks eksternal)?
c. Apakah banyaknya IKK telah cukup untuk menilaikinerja?
d. Tentukan apakah maksud dari peraturan yang terkait telah cukup tercakup dalam IKK?
2) Pastikan bahwa IKK telah mencakup semua aktivitas kunci dan outcome. Dilakukan pengujian:
a. Apakah informasi kinerja telah mencakup keseluruhan organisasi?
b. Pastikan apakah IKK yang ada mencakup semua aktivitas utama bagi keberhasilan organisasi?
3) Menentukan apakah tersedia cukup informasi tentang aktivitas yang dilaporkan. Pengujian yang
dilakukan adalah apakah cukup informasi tersedia dalam laporan bagi pengguna untuk memahami sifat
aktivitas dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang telah tercapai?
4) Berdasarkan hasil pelaksanaan langkah-langkah diatas, Tim Audit membuat kesimpulan apakah
perusahaan telah memiliki IKK secara komprehensif atau tidak
Review/Pengujian Atas Pengukuran Capaian Indikator Kinerja Kunci
Pengukuran dan review IKK meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Tim pemeriksa melakukan survei kepuasan pelanggan,
(1) Bagi organisasi yang bergerak pada sektor publik yaitu untuk memantau dan memperbaiki
pelayanan organisasi yang bersangkutan.
(2) Melaksanakan kegiatan untuk:
a) Mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi dan menentukan sampel yang dapat

mewakili populasinya
b) Menyusun kuesioner survei untuk para pelanggan
c) Mengumpulkan data dan mengevaluasi hasil survei
d) Melaporkan temuan survei, berkaitan dengan harapan pelanggan perusahaan mengenai kualitas
pelayanan, dibanding dengan para pesaing. Dan bagi perusahaan akan bermanfaat untuk memperbaiki
pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat meningkatkan pangsa pasar.
2. Melakukan survei kepuasan karyawan, untuk menentukan tindakan guna menangani permasalahan
yang dimiliki pegawai agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Area yang dicakup dalam survei
pegawai adalah struktur kerja produktivitas, budaya kerja, kondisi kerja.
3. Menentukan kelemahan dan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan
(1) Melakukan analisa atas capaian kinerja periode sebelumnya untuk melihat perubahan tingkat
kinerja yang diperoleh.
(2) Menyajikan indikator kinerja yang hasilnya dibawah target sebagai salah satu kelemahan
perusahaan, dan diatas target sebagai kekuatan perusahaan
(3) Bila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard untuk pengembangan indikator
kinerjanya, pemeriksa juga harus menyajikan kekuatan dan kelemahan untuk setiap perspektif yang
digunakan
4. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
(1) Mengidentifikasi penyebab kelemahan, seperti lemahnya produktivitas pegawai, mesin yang tidak
efisien sehingga mempengaruhi tingginya unit cost.
(2) Mengkonfirmasikan seluruh implikasi dan penyebab dari setiap capaian indikator kinerja kepada
focus group.
5. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
(1) Mengkaji ulang seluruh kesimpulan atas penyebab dan implikasi dari sudut pandang visi, misi,
tujuan organisasi
(2) Melakukan diskusi dengan focus group (manajemen auditan) untuk mengidentifikasi tindakan
untuk mengatasi kelemahan dan mengambil manfaat dari kekuatan
(3) Apabila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard , sajikan rencana aksi untuk
setiap perspektif sebagai berikut:
– Perspektif Stakeholders/Keuangan
a. Peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan, efisiensi dan praktek
manajemen yang lebih baik
b. Restrukturisasi keuangan, mendapatkan tambahan modal
c. Peningkatan efisiensi biaya serta efektivitas melalui praktek pemberian jasa yang lebih
baik.

– Perspektif Pelanggan
a. Peningkatan dalam jumlah pelanggan jasa
b. Peningkatan dalam kualitas produk atau jasa
c. Peningkatan dalam penyerahan kualitas produk atau jasa
d. Mendapatkan persepsi yang lebih baik tentang kebutuhan pelanggan dan mengambil tindakan untuk
memenuhi kebutuhan tersebut.
– Perspektif Internal Proses
a. Restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kehematan
b. Peningkatan efisiensi fasilitas produksi
c. Peningkatan penggunaan aset/fasilitas
d. Peningkatan moral pegawai dan kompensasi untuk menambahkan produktivitas pegawai
– Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
a. Perencanaan peningkatan keahlian
b. Pemberdayaan pegawai
c. Pengembangan produk baru
d. Pengembangan teknologi
e. Proses dan produk baru
Tabel Contoh Bagaimana Mengukur Critical Succes Factors
(Faktor-faktor Keberhasilan Kritikal)
Setelah selesai melakukan kegiatan dalam tahap pengukuran dan review IKK, Tim Audit melaporkan
hasil pelaksanaan kegiatan dalam tahap pengukuran dan review IKK, berupa:
(1) Laporan survei pelanggan
(2) Laporan survei pegawai
(3) Laporan Indikator Kinerja kunci (IKK)
(4) Rencana Tindak Lanjut
F. Review Operasional
Review operasional meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengembangkan tujuan review. Tujuan review harus ditentukan terlebih dahulu untuk menghindari
pekerjaan yang tidak perlu.
2. Menentukan ruang lingkup. Untuk memudahkan konsentrasi sumber daya tim review. Review
difokuskan pada area yang mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan hasil BUMN.
3. Pengembangan Kriteria (standar/acuan). Review harus mempunyai kriteria cocok yang fokus dan
memberikan dasar bagi kegiatan observasi. Kriteria dapat berupa praktek-praktek manajemen yang
wajar.

4. Merancang pendekatan review
a) Menentukan populasi pengujian
b) Memilih sampel untuk diuji, dengan membandingkan antara kejadian sesungguhnya dengan standar
atau kriteria.
5. Mengumpulkan alat bukti.
Ada beberapa cara untuk mendapatkan bukti, sehingga Tim review harus menilai cara/metode yang
paling sesuai dalam mendapatkan informasi tersebut.
Contoh alat yang berguna untuk melakukan review operasional:
a) Kuesioner. Dipersiapkan sebelum kunjungan, kuesioner harus dikembangkan untuk mengarahkan
interview kepada karyawan yang berkompeten sesuai dengan kebutuhan yang diusulkan dalam rencana
penugasan.
b) Model dan diagram arus. Model dan diagram arus merupakan alat yang berguna untuk
mengorganisir informasi yang dikumpulkan untuk analisa dan presentasi. Diagram yang diperlukan
adalah diagram yang menunjukkan hubungan antara stakeholders utama dan pihak luar serta hubungan
mereka dengan organisasi.
c) Manajemen Risiko. Kelemahan dalam kinerja bisa terjadi karena kurangnya proses manajemen
risiko. Risiko yang ditetapkan sebagai kemungkinan dimana suatau kejadian atau tindakan dapat
mempengaruhi organisasi atau hal yang tidak diinginkan, seperti: kerugian finansial, kegagalan
menjalankan program secara ekonomis, efisien, efektif atau pertimbangan dampak terhadap
lingkungan.
Tim Review harus mempertimbangkan tipe pertanyaan berkaitan manajemen resiko berikut:
a) Kesalahan apa yang dapat terjadi?
b) Seberapa besar tingkat kesalahan dapat terjadi?
c) Apa konsekuensinya?
d) Apakah risiko dapat dikendalikan dan diminimalisasi? Evaluasi kebijakan dan praktek-praktek
manajemen risiko klien untuk mengembangkan rekomendasi bagi pemantauan dari risiko yang
signifikan yang mempengaruhi organisasi.
6. Bila diketahui ada penyimpangan antara kejadian sesungguhnya dengan kriteria/standar perlu
dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
(1) Menilai dampak dari penyimpangan terhadap hasil, untuk mengetahui tindakan apa yang harus
diambil dalam laporan.
(2) Mengidentifikasi penyebab penyimpangan dengan maksud untuk meyakinkan bahwa rekomendasi
yang diberikan akan dapat menyelesaikan masalah.
(3) Mengumpulkan bukti lebih lanjut untuk menggambarkan sifat dan pentingnya isu tersebut.
7. Mengembangkan rekomendasi

(1) Review harus memasukkan rekomendasi untuk mangarahkan tindakan koreksi ketika melaporkan
penyimpangan.
(2) Langkah dalam mengembangkan rekomendasi:
– Mencari masukan dari manajemen terhadap isu tersebut dan apa yang perlu dilakukan
– Memahami dampak atas hasil, baik positif maupun negatif, jika rekomendasi itu diterima.
8. Pelaporan
Laporan review operasional merupakan output paling nyata dari pelaksanaan review kinerja. Review
kinerja harus menghasilkan laporan tertulis yang secara jelas mengkomunikasikan kepada klien,
mengenai:
1. Latar belakang, tujuan dan ruang lingkup review, termasuk pembatasan ruang lingkupnya.
2. Kriteria review yang digunakan
3. Observasi yang dilakukan
4. Rekomendasi yang dibuat dan diajukan
5. Tanggapan manajemen termasuk tindakan yang direncanakan
6. Simpulan yang diperoleh untuk setiap tujuan.
G. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
Selama proses pemeriksaan auditor mengumpulkan buktibukti mengenai apa yang dikerjakan dan apa
yang ditemukan selama melakukan pemeriksaan. Semua bukti-bukti itu
dikumpulkan dan didokumentasikan oleh auditor dalam bentuk kertas kerja audit.
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan informasi yang dikumpulkan pada KKA dalam bentuk paparan.
Dengan melakukan analisis terhadap paparan informasi tersebut, auditor akan dapat menemukan bukti-
bukti atas 3 elemen, yaitu kriteria, penyebab dan akibat dari sasaran pemeriksaan sementara. Pada
tahap review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen, kertas kerja yang disusun oleh auditor
harus dapat menunjukkan bahwa bukti yang dikumpulkan adalah cukup memberikan keyakinan bagi
auditor atas kompetensi system pengendalian manajemen organisasi yang diperiksa. Kertas kerja untuk
tahap pemeriksaan terinci (review dan pengujian IKK dan review operasional) harus menunjukkan
buki-bukti yang dikumpulkan adalah cukup guna mencapai suatu kesimpulan atau pendapat atas
sasaran pemeriksaan yang sesungguhnya.
H. Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
1) Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) berdasarkan Kertas kerja Audit
yang dibuat Tim Audit
2) Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis, selanjutnya Pengendali teknis

menyerahkan konsep LHP tersebut kepada Pengendali Mutu atau Kepala Bidang untuk direview.
3) Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP untuk disetujui dan digandakan
4) Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala Perwakilan kemudian kepada
Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan dikirim ke BPKP pusat. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan
audit dalam bentuk laporan tertulis merupakan sebuah ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan
yang dilakukan oleh auditor, sehingga auditor akan menyajikan laporan hasil audit yang berisi
kesimpulan dari keseluruhan kegiatan Audit Kinerja yang telah dilaksanakan dengan mengikuti
prosedur audit, yang merupakan criteria penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaan audit.
Laporan audit untuk Audit Kinerja mempunyai struktur dan format yang hampir sama dengan laporan
audit pada umumnya. Kekhususan laporan Audit Kinerja terletak pada bagian pemberian rekomendasi
untuk perbaikan.
Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum
b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
e. Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi, mencakup:
– Pengantar masalah
– Temuan-temuan
– Kesimpulan dan rekomendasi
c. Komentar pihak manajemen (auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatan kaki
I. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Setelah melaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, masih ada aktivitas lain yang perlu dilakukan
yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan melibatkan auditor, pihak manajemen (auditee),
dan pihak yang berkompeten. Tahap penindaklanjutan bertujuan untuk memastikan/memberikan
pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah diimplementasikan.
Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan dengan pihak

manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam mengimplementasikan
rekomendasi auditor. Kemudian auditor mengumpulkan data-data yang ada dan melakukan analisis
terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
Peranan auditor dalam mengimplementasikan rekomendasi audit hanya sebagai pendukung, untuk
menjaga obyektivitas dan independensi auditor, karena ada kemungkinan dimasa-masa yang akan
datang organisasi tersebut akan diaudit oleh auditor yang sama. Auditor akan memberikan penjelasan
tentang bagaimana dan mengapa sebuah rekomendasi diberikan dan memonitor tindakan manajemen
sehubungan dengan laporan audit untuk mengetahui perkembangan pengimplementasian rekomendasi
audit.
Pengendalian Mutu
Pengendalian mutu yang dilaksanakan BPKP dalam setiap perikatan audit dengan memperhatikan
peranan auditor sebagai pelaksana kegiatan audit dan pembuatan formulit-formulir pendukung kegiatan
dalam pelaksanaan Audit Kinerja.
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen KeuangaN

BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi
untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal.
Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv
atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa
yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM,
untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu,
perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset
saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut
pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan
eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan
pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama
lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin
keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk
pekerjaan-pekerjaan yang sama.

3.2 SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agar
tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena apabila
terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi
akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada
akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu
perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
37
DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka Jakarta. http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html(diakses 30 September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM
Lanjutan http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses 30
September 2013)
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji”. Papan Putih Kuliah Umum
Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”. Perpustakaan
Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-terhadap-kinerja.html (
diakses 30 September 2013).
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya
Manajemen.http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
September 2013).
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi
Kinerja”. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30 September 2013).

Tugas makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Tugas makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi

Similar to Tugas makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi (20)

Tugas makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi