1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2010-2011
Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
(canale M-Z)

2. Il Project Management

3. Obiettivi della Lezione
 Fornire una risposta alle domande:
 Cos’è un Progetto?
 Cos’è il Project Management Professionale?
 Cos’è la funzione di PM?
 Come si pianifica un progetto?
3

4. Cos’è un Progetto ?
Pagina 4

5. Progetto – linee generali
Il progetto è una risposta a un problema opportunità che
risponde alle seguenti caratteristiche:
 non è un’operazione di routine;
 è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati
operativi;
 ha determinati limiti di tempi e costi;
 Coinvolge più unitàruoli organizzativi di funzioni diverse
aggregate contemporaneamente in un team interfunzionale
5

6. Progetto – linee generali (segue)
Viene definito come attività non ripetuta, unica, finalizzata
a raggiungere un obiettivo entro limiti temporali definiti, sfruttando
uno sforzo congiunto di un pool di risorse, spesso con competenze
differenziate, attraverso:
• strumenti che permettono di legare attività a tempi
• definizioni e caratteristiche dell’obiettivo
• sistema informativo (Knowledge Management)
• problematiche relative alle dinamiche di gruppo
6

7. Progetto – linee generali (segue)
Attività non
ripetitiva
Utilizza lo sforzo
congiunto
Progetto
Vincolato dal
di un pool di tempo
risorse
Finalizzato al
raggiungimento
di un obiettivo
7

8. Programma, progetto e compiti
 Programma: un’iniziativa (di norma a lungo termine)
attraverso la quale si coordinano più di un progetto.
 Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata
inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti
da varie organizzazioni/individui, con obiettivi,
schedulazioni, attribuzioni e budget ben definiti.
 Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad
alcuni mesi) eseguito da una organizzazione/individuo, che
insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.
8

9. Il documento di progetto
 Contesto (generalità, aspetti settoriali, beneficiari e parti
coinvolte, analisi dei problemi, ..)
 Descrizione dell’intervento (obiettivi generali e specifici,
risultati attesi, attività)
 Modalità di realizzazione (risorse umane e materiali,
procedure di organizzazione e implementazione, tempi, costi
e piano finanziario)
 Modalità di controllo e valutazione (indicatori di controllo
- KPI, rapporti di valutazione – reporting, SAL)
9

10. Caratteristiche dei progetti
 Fanno parte di una strategia
 Sono caratterizzati da obiettivi generali, obiettivi specifici,
risultati ed attività
 La loro vita procede attraverso fasi caratteristiche ed il
carattere del progetto cambia ad ogni fase
 L’incertezza per i tempi e costi complessivi diminuisce man
mano che il progetto procede
 Il costo di accelerazione di un progetto aumenta
esponenzialmente man mano che ci si avvicina al
completamento
10

11. Contesto (1)
Fattori di successo di un progetto:
 Fattori interni (Logica, consequenzialità della distribuzione
dei ruoli, delle responsabilità e risorse, etc.)
 Fattori esterni (Adattamento delle varie parti agli elementi
esterni – autorità, enti di controllo nazionali e locali, fornitori
di beni, beneficiari finali, cioè a tutti coloro che sono
maggiormente interessati al suo successo)
 Gli Stakeholder
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12. Contesto (2)
Elementi del contesto:
 Attori: individui, gruppi, istituzioni, organizzazioni, enti o
altri elementi che possono compiere (o omettere) azioni che
hanno conseguenze sul progetto
 Fattori: entità ed elementi senza facoltà di intervento diretto
che hanno influenza sul progetto solo per il fatto di esistere
(leggi, regolamenti, propensioni, usi e costumi, condizioni
materiali ed economiche, etc.)
12

13. Contesto (3)
Esempi di nessi fra progetto e suo contesto:
 Istituzione di comitati guida;
 Accoglimento dei principali soggetti esterni nel consiglio
direttivo dell’organizzazione che conduce il progetto.
 Partecipazione del PM ai comitati delle organizzazioni
esterne più influenti.
 Nomina di responsabili per il collegamento con i soggetti
esterni.
 Etc.
13

14. Il ciclo di progetto
PROGETTO
Identificazione Definizione Finanziamento Realizzazione Valutazione
14

15. Caratteristiche dei progetti
 Unicità:
un progetto è finalizzato alla realizzazione di un
oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il
contenuto di novità non consente l’applicazione di
procedure standardizzate
15

16. Caratteristiche dei progetti
 Temporaneità:
un progetto ha una data di inizio e una di fine
prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo
vengono create appositamente per la durata del
progetto
16

17. Caratteristiche dei progetti
 Incertezza/Elaborazione Progressiva:
i progetti sono pianificati prima della loro
realizzazione, ma sia la missione sia l’ambito (scope)
sia la tempistica sono continuamente oggetto di
revisione
17

18. Struttura
SPONSOR DI Promotore
PROGETTO
Responsabile
PROJECT MANAGER
PROJECT CORE TEAM Realizzatore
18

19. Struttura (segue)
SPONSOR DI
PROGETTO
Origina il progetto: Definisce e descrive il
ha l’idea problema,ma non ne
dà la soluzione
Finanzia il
progetto Individua a chi affidare
nelle sue fasi la soluzione del problema
E’ il promotore del progetto
19

20. Struttura (segue)
Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor
Chi origina Lo sponsor
Ha l’idea Finanzia l’idea
20

21. Struttura (segue)
Collabora con lo Sponsor nella
definizione delle fasi del progetto
DEFINIZIONE
Indica i principali componenti
del team di progetto in base
alle rispettive capacità e abilità
COSTITUZIONE
DELLA
SQUADRA
Coordina il progetto in tutte le sue
Controlla in ogni momento lo fasi : è il principale responsabile
stato di avanzamento del e ha quindi l’autorità per indicare
progetto ;apporta eventuali COORDINAMENTO tutte le direttive al team di progetto
modifiche e, se necessario,
informa lo Sponsor degli
slittamenti dei tempi
CONTROLLO
21

22. Struttura (segue)
 Team che esegue materialmente il progetto
 La squadra è scelta dal project manager in base alle abilità
 Rispondono del loro operato al project manager
PROJECT CORE
TEAM  Sono come un’interfaccia fra l’organizzazione del progetto e
la sua gestione
 Per una maggior motivazione è necessario tenere informato
il team sull’andamento del progetto
22

23. Struttura (segue)
Sponsor di progetto Il project manager ricopre quindi una
posizione centrale nella gestione del
progetto : è il tramite fra lo sponsor e
il project core team (fra finanziatore
ed esecutore). Inoltre interagisce con
Project manager entrambi per una miglior riuscita del
progetto.
Project core team
Maggiori responsabilità,ma anche
maggiori meriti in caso di buona
riuscita del progetto
23

24. Caratteristiche dei progetti -
obiettivo
Un prodotto finale, un servizio o comunque un output,
tipicamente definibili in termini di tempo, costo e
qualità (il triplo vincolo)
Simple
Measurable
Achievable
Realistic
Time
24

25. Caratteristiche dei progetti -
obiettivo (segue)
E’ possibile ricondurlo Stimola il proprio
a entità misurabili raggiungimento,.
fisicamente. Misurabile Sfidante
Elude ogni dubbio sulle
Individua gli specifici sue caratteristiche e
campi in cui devo specificità.
operare. Specifico Chiaro
25

26. Caratteristiche dei progetti -ciclo
di vita
il progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è
RISORSE decomponibile in attività elementari
TEMPI
Concezione Definizione Sviluppo Esecuzione Termine
26

27. Caratteristiche dei progetti - ciclo
di vita (segue)
Ho un’esigenza CONCEZIONE Naturalmente questo è uno schema di massima:
ogni prodotto o procedimento che necessita di
una definizione progettuale ha le sue specifiche
caratteristiche ed è focalizzato sui
Individuo la soluzione DEFINIZIONE determinati aspetti qui elencati.
Definisco la soluzione SVILUPPO
Sviluppo il progetto ESECUZIONE
tempo TERMINE
27

28. Caratteristiche dei progetti - ciclo di vita
(segue)
La CONCEZIONE DEFINIZIONE e l’ESECUZIONE
individuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vita
CONCEZIONE DEFINIZIONE ESECUZIONE
Riguarda l’aspetto più organizzativo e di Riguarda l’aspetto più operativo e
pianificazione del progetto. tecnico del progetto.
Punti critici
- Necessità di definire l’obiettivo L’aspetto tecnico e organizzativo si
- Individuare lo sponsor(quando non integrano fra loro.
coincide con l’ideatore del progetto)
- Identificare la cultura di progetto
- Attenzione all’ambiente in cui si svolge
il progetto
- La chiara definizione dei ruoli
- Ci sono le risorse necessarie?
- Ci sono gli strumenti necessari?
28

29. Cos’è il Project Management
Professionale ?

30. Definizione
“Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e
di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un
obiettivo predefinito mediante un processo continuo di
pianificazione e controllo di risorse differenziate e
limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-
qualità”
30

31. Obiettivi del PM professionale
 Assicurare che i progetti, già da quando sono
concepiti, abbiano rischi accettabili per obiettivi di
merito, costi e scadenze.
 Effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione
di ogni progetto anche in concomitanza con altri
progetti in modo che ognuno consegua i suoi obiettivi
producendo risultati stabili e rispettando costi e
scadenze
31

32. Il project management
professionale
Il project management professionale fornisce:
 concetti
 metodi
 strumenti
per una gestione ottimale dei progetti
32

33. Fondamenti del Project
Management Professionale
 L’ esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione
dei singoli apporti al progetto
 I sistemi di pianificazione e di controllo, per la
predizione e l’integrazione dei singoli apporti al
progetto
 Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli
apporti di tutti i partecipanti al progetto
33

34. Il PM è necessario quando: (1)
 ci sono ritardi nei completamenti e penalità;
 costi troppo elevati;
 rotazione alta nello staff del progetto;
 duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli
specialisti funzionali;
 eccessivo coinvolgimento dell’alta direzione
nell’esecuzione del progetto;
34

35. Il PM è necessario quando: (2)
 sono frequenti conflitti interpersonali quando si
riscontrano ritardi, si superano i budget previsti, non
c’è chiarezza di rapporti;
 sono in corso di realizzazione molti progetti
contemporaneamente;
 non si riesce a contabilizzare i costi del progetto;
 gli utili attesi si trasformano in perdite per i costi
eccessivi, i ritardi, le penali,
 …………...
35

36. Criteri per individuare i progetti
che richiedono un PM
professionale
 Complessità del progetto (tecnica, commerciale, di
produzione, etc.).
 Innovazione del prodotto o servizio (alto grado di
innovazione o di rischio tecnico).
 Pluralità di organizzazioni (presenza di molte funzioni
specialistiche, molti subappaltatori, etc.)
 Rischio economico (elevate % delle entrate dipendono
dal progetto, esposizione a penali, elevati investimenti
umani o di attrezzature, etc.)
36

37. I vantaggi del PM
 L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei
risultati del progetto.
 La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto
dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori
funzionali.
 La tempestiva identificazione di problemi e rapidità
d’attuazione dei correttivi.
 Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto.
 Certezza di conoscere le conseguenze di ogni scelta in
particolare per assegnare le priorità a progetti/attività
concorrenti.
 Maggiore motivazione del personale.
37

38. Costi aggiuntivi per il PM
 Stipendi e spese del PM e di eventuali collaboratori.
 Costi per funzioni centralizzate di pianificazione e
controllo.
 Oneri per elaborazione dati.
38

39. Progetti e Strutture Organizzative
 La gestione per progetti è una modalità di
organizzazione e di gestione dei processi aziendali
fondata sul lavoro a progetto
 Questa modalità di gestione può avere un profondo
impatto sulla strutturazione delle attività aziendali
39

40. Organizzazione funzionale
 L’organizzazione di tipo funzionale è gerarchica
 Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra
dipendenti
 Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e
sviluppo, progettazione, produzione, marketing…)
40

41. 41

42. Organizzazione funzionale
L’organizzazione funzionale è tipicamente, ma non
sempre, orientata a un mercato stazionario, in cui la
domanda di beni e servizi è relativamente stabile.
La rigidità è compensata dall’efficienza
42

43. Progetti in un’organizzazione
funzionale
 Per seguire un mercato sempre più rapido, è
necessario organizzarsi in modo più flessibile
 Per questo nascono i project team, guidati da un
project manager
43

44. Progetti in un’organizzazione
funzionale
 Anche in un’azienda organizzata in modo gerarchico
possono prendere forma progetti, ma di solito sono
interni a ogni singola funzione
 Passaggio delle informazioni avviene tra i manager
delle diverse funzioni
44

45. Progetti in un’organizzazione
funzionale
 Inoltre, aspetti delicati come la costituzione del project
team e l’assegnazione di responsabilità nell’ambito del
progetto possono creare conflitti con le responsabilità
individuali nell’ambito della rispettiva funzione
45

46. Progetti in un’organizzazione
funzionale
 Il project manager può non essere dipendente
dell’azienda in cui si svolge il progetto, e dunque non
avere autorità immediata sui componenti il project
team
 All’autorità si sostituisce l’autorevolezza….
46

47. Organizzazione orientata ai progetti
 Le organizzazioni che operano prevalentemente per
progetti sono strutturate in project team (od
organizzazioni per competenza o per mercato, non per
funzioni operative; con meccanismi/organismi di
scheduling delle risorse)
 Ciascun project manager è anche il diretto superiore
dei propri dipendenti.
 Le aree funzionali svolgono solo attività di supporto
comuni ai progetti
47

48. Altre organizzazioni
 Tra i due estremi esistono varie soluzioni intermedie
 Organizzazioni “a matrice”, più o meno vicine
all’organizzazione orientata ai progetti
48

49. 49

50. Il team di progetto
 Un progetto si compone di vari compiti (tasks) per
ciascuno dei quali è richiesto personale di determinata
esperienza e qualificazione.
 In senso lato, tutti i partecipanti a un certo progetto si
possono considerare membri del team di progetto.
 Figure tipiche del team di progetto sono: il project
manager, i functional project leaders, specialisti vari,
talvolta i rappresentanti di organizzazioni esterne.
50

51. Condizioni per costituire un team
di progetto
 Individuazione esplicita dei membri del team con
definizione del ruolo e delle responsabilità
 Obiettivi di progetto chiari
 Piano di lavoro realistico, con scadenze chiare
 Regole ben ragionate sul flusso delle informazioni
 Leadership del PM
51

52. Il “commitment”
 Comportamenti che rafforzano l’adesione altrui:
 Concentrarsi e fare concentrare su ciò che conta
 Dare l’esempio (quando si tratta di influire sugli altri,
l’esempio non è la cosa principale; è tutto)
 Premiare la collaborazione ed i risultati
 Reagire ai comportamenti denigratori
52

53. Le funzioni del Project Manager (1)
Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce il
personale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio alla
fine il progetto.
In particolare:
 collaborare alla definizione degli obiettivi e delle
strategie;
 individuare i membri del team di progetto e definirne
le responsabilità;
 pianificare (programmare) il progetto;
 accertare che tutte le attività siano programmate,
preventivate, controllate e monitorate;
 allocare le risorse alle singole attività;
53

54. Le funzioni del Project Manager (2)
 assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati
secondo le condizioni di contratto;
 dirimere e risolvere conflitti e divergenze;
 garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici
superiori;
 gestire tutte le relazioni in materia contrattuali;
 stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli
obblighi contrattuali;
 approvare decisioni sul produrre o acquistare.
54

55. La pianificazione di un progetto

56. Obiettivi della pianificazione
 allocare le risorse al tempo giusto e per la durata
necessaria
 assegnare al team di progetto le persone più adatte
impegnandole a tempo pieno
 realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace
56

57. La pianificazione
COSA
WBS/Work Breakdown Structure
COME
Sequenza di lavoro Vincoli:
Risorse • durata
• risorse
QUANDO
Schedulazione
QUANTO COSTA
Costo risorse
Budget dei costi
57

58. Output della pianificazione:
il piano rIassuntivo del progetto
E’ un piano dettagliato della realizzazione dell’opera in
termini di:
 analisi del contesto (Contesto)
 requisiti del prodotto e del processo da realizzare
(Obiettivo)
 attività elementari da svolgere e loro sequenza logica
(Cosa e come fare)
 di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie)
 economici di budget (Quanto costa)
 temporali di schedulazione (Quando fare)
 individuazione di responsabilità (Chi?)
58

59. Il processo di pianificazione
 Il processo di pianificazione si ripete sempre con un
diverso grado di approfondimento:
 I Livello: pianificazione nella fase di proposta del
progetto (team di proposta);
 II Livello: definizione del piano operativo del progetto
(team di progetto);
 III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio
dopo “il contratto”
59

60. Passi della PIANIFICAZIONE
 identificazione delle attività necessarie;
 stima della durata e delle risorse;
 definizione della successione logica delle attività;
 determinazione del cammino critico (15% delle
attività);
 determinazione del budget di progetto;
 identificazione delle responsabilità per le singole
attività.
60

61. Strumenti operativi della
pianificazione
 Project Breakdown Structure (PBS o WBS)
 Tecniche reticolari PERT e CPM (Schedulazione)
 Diagramma di GANTT (Schedulazione)
 Organisation Breakdown Structure (OBS)
 Costplan
61

62. La WBS (Struttura analitica di
progetto)
La WBS (Work Breakdown Structure) consiste nello
scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in
macroattività e così via fino alle attività o componenti
elementari che possono essere correttamente pianificati,
valutati, budgetati, schedulati e controllati
62

63. La WBS (Struttura analitica di
progetto) - segue
Obiettivo
A1_
Sottoobiettivo Sottoobiettivo
A1_1 A1_2
Attività Attività Attività Attività
A1_1.1 A1_1.2 A1_2.1 A1_2.2
Compito Compito Compito Compito Compito Compito Compito Compito
A1_1.1.1 A1_1.1.2 A1_1.2.1 A1_1.2.2 A1_2.1.1 A1_2.1.2 A1_2.2.1 A1_2.2.2
63

64. Passi della WBS
 sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali
(Project manager e capi funzionali);
 disamina della WBS con gli specialisti interessati sino
al raggiungimento dell’accordo;
 identificazione dei compiti da pianificare (work control
package), valutare, budgetare, schedulare,
controllare;
 definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale
della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi,
ecc.);
 iterazione del processo.
64

65. WBS - Progetto casa
Progetto casa
Fondamenta Corpo casa Coperture
Fondazioni e cantina Muri di elevazione Solaio di copertura
Solaio cantina Tavolati interni Maturazione solaio di copertura
Intonaci esterni Tetto e pluviali
Rivestimenti facciata
Intonaci interni
Work control package
65

66. Tipi di compiti
 compiti di progettazione/sviluppo;
 compiti di produzione;
 compiti di approvvigionamento;
 compiti di management;
 compiti finanziari.
66

67. Gli eventi
 Un evento è un accadimento che segna l’inizio o il
completamento di uno o più compiti o attività (eventi
di interfaccia);
 L’evento deve essere comprensibile a tutti, descritto
chiaramente, facilmente riconoscibile.
 Le date di un evento sono: la data schedulata, ultima
data consentita, data stabilita (impegno formale del
management o verso il cliente), data effettiva.
67

68. Milestones
Le milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finali
di controllo necessari per:
 valutare lo stato di avanzamento globale;
 presentare rendiconti all’alta direzione;
 avviare attività di interfaccia.
68

69. La schedulazione
La schedulazione è la programmazione temporale di
ogni “compito” individuato tramite la WBS.
La schedulazione consiste nell’assegnare le date di
inizio e di fine di ogni compito.
69

70. Funzioni della schedulazione
 Consentire di programmare e controllare
l’avanzamento della realizzazione del progetto.
 Integrare aspetti tecnici con aspetti economici e
finanziari attraverso il posizionamento nel tempo di
eventi a cui sono associate entrate o uscite.
 Essere uno strumento per una migliore comprensione
dell’evoluzione del progetto nonché delle
concatenazioni delle varie fasi.
 Essere uno strumento di integrazione tra tutti gli attori
del processo di realizzazione (specialisti, fornitori,
subappaltatori, etc.)
70

71. Tecniche reticolari
122 Tavolati interni
112 Solaio Cant.
132 Maturaz. solaio 125 Intonaci int.
111 Fond. Cant. 131 Solaio cop.
121 Muri elev. 133 Tetto pluv. Cons.
124 Rivest. Fac.
123 Intonaci est.
Sequenza logica
71

72. Tecniche reticolari – PERT/CPM
Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso
logico delle attività mediante un reticolo detto
"ad arco" formato da:
- frecce, che rappresentano le attività
- nodi, punti di inizio/fine delle attività, che
rappresentano eventi nel tempo
72

73. Il diagramma di GANTT
73

74. Metodi di ottimizzazione della
schedulazione
 Schedulazione a tempi fissi: sfruttando i float delle
attività si cerca di eliminare gli overloads (di risorse)
senza ritardare la data di fine progetto
 Schedulazione a risorse fisse: si eliminano
completamente gli overloads ritardando il meno
possibile la data di fine progetto
74

75. Organization breakdown structure
(OBS) WBS
x x
x x
Organizzazione
x
x
x
x x
x x
x x
75

76. Matrice compiti responsabilità
• Mette in relazione il lavoro definito dalla PBS
(che cosa) con le unità organizzative responsabili,
i sub-fornitori e i singoli interessati (chi)
• Consente l’individuazione degli assegnatari dei
compiti primari che devono dare informazioni
circa la schedulazione, i tempi, i costi, la
manodopera e gli aspetti tecnici del suo compito
76

77. Matrice compiti responsabilità -
segue
1 Chi fa cosa?
La matrice delle responsabilità risponde
2 Di chi è la responsabilità di a queste domande ed è un importante
una strumento di organizzazione e controllo
determinata operazione? del progetto.
Come sfruttare al meglio le
3
potenzialità delle mie risorse?
77

78. Matrice compiti responsabilità -
segue
La definizione precisa delle
Per esempio:
Si possono utilizzare sigle responsabilità stimola l’esecutore
CO = Coordinatore
per indicare le diverse (aspetto motivazionale) e facilita
D = Decisore
responsabilità. i coordinatori del progetto nella
O = Operativo
Loro funzione di controllo (aspetto
I = Informato sulle azioni
di controllo).
L’assegnazione delle diverse
responsabilità deve avvenire
in base alle effettive capacità,
competenze e conoscenze.
78

79. Matrice compiti responsabilità - segue
Responsabilità Unità Organizzativa
B4C S.r.l. CLIENTE XXX
Attività Artusi De Paola Barani Amm. DLG Dir. MRK Dir. VEND Resp. Funzione
Set-Up
Def. Obiettivi O O O O O
Def. Specifiche O O O O O
Condivisione con il MGMT O O O O O
Analisi
Analisi Macro (Analisi stato dell'arte)
Def. Dati O/D O/D O/D O O
Spec. Form Dati D O O O
Recupero e Analisi Form Dati I/CO O O
Creazione Report I/CO O O D
Condivisione MGMT O D D I
Questionario (Analisi stato dell'arte)
Def. Domande e struttura O O D D D
Condivisione con il MGMT O D D D
Distribuzione Questionario (Analisi stato dell'arte)
Formazione Agenti I I O CO
Compilazione Campo I I CO O
Analisi Questionario (Analisi sistema d'offerta)
Analisi e Creazione Report I/CO O O
Consegna Report Questionario e condivisione MGMT O D D
Analisi catena del valore (Analisi sistema d'offerta)
Analisi processi O/CO O I I O
Realizzazione Report processi O/C0 O D D
Sviluppo
Definizione obiettivi O/CO O O I I
Definizione Pianoi intervento O/CO O O I I
Condivisione MGTM O D D
Formazione on the job O/CO O O I I I
79

80. Risultati del budget del progetto
 raggruppare i costi elementari del progetto secondo la
WBS e la OBS (costi diretti)
 realizzare il conto economico previsionale (costi diretti
ed indiretti)
 realizzare il cash-flow previsionale (aspetti finanziari)
80

81. Per approfondire
 E’ possibile reperire una versione del tool mostrato
durante la lezione, al seguente link Openproject
81