Project management

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Project management

  1. 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PERLA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2010-2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)
  2. 2. Il Project Management
  3. 3. Obiettivi della Lezione Fornire una risposta alle domande: Cos’è un Progetto? Cos’è il Project Management Professionale? Cos’è la funzione di PM? Come si pianifica un progetto? 3
  4. 4. Cos’è un Progetto ? Pagina 4
  5. 5. Progetto – linee generaliIl progetto è una risposta a un problema opportunità cherisponde alle seguenti caratteristiche: non è un’operazione di routine; è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati operativi; ha determinati limiti di tempi e costi; Coinvolge più unitàruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate contemporaneamente in un team interfunzionale 5
  6. 6. Progetto – linee generali (segue)Viene definito come attività non ripetuta, unica, finalizzataa raggiungere un obiettivo entro limiti temporali definiti, sfruttandouno sforzo congiunto di un pool di risorse, spesso con competenzedifferenziate, attraverso:• strumenti che permettono di legare attività a tempi• definizioni e caratteristiche dell’obiettivo• sistema informativo (Knowledge Management)• problematiche relative alle dinamiche di gruppo 6
  7. 7. Progetto – linee generali (segue) Attività non ripetitiva Utilizza lo sforzo congiunto Progetto Vincolato dal di un pool di tempo risorse Finalizzato al raggiungimento di un obiettivo 7
  8. 8. Programma, progetto e compiti Programma: un’iniziativa (di norma a lungo termine) attraverso la quale si coordinano più di un progetto. Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni/individui, con obiettivi, schedulazioni, attribuzioni e budget ben definiti. Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad alcuni mesi) eseguito da una organizzazione/individuo, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto. 8
  9. 9. Il documento di progetto Contesto (generalità, aspetti settoriali, beneficiari e parti coinvolte, analisi dei problemi, ..) Descrizione dell’intervento (obiettivi generali e specifici, risultati attesi, attività) Modalità di realizzazione (risorse umane e materiali, procedure di organizzazione e implementazione, tempi, costi e piano finanziario) Modalità di controllo e valutazione (indicatori di controllo - KPI, rapporti di valutazione – reporting, SAL) 9
  10. 10. Caratteristiche dei progetti Fanno parte di una strategia Sono caratterizzati da obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati ed attività La loro vita procede attraverso fasi caratteristiche ed il carattere del progetto cambia ad ogni fase L’incertezza per i tempi e costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede Il costo di accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che ci si avvicina al completamento 10
  11. 11. Contesto (1)Fattori di successo di un progetto: Fattori interni (Logica, consequenzialità della distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e risorse, etc.) Fattori esterni (Adattamento delle varie parti agli elementi esterni – autorità, enti di controllo nazionali e locali, fornitori di beni, beneficiari finali, cioè a tutti coloro che sono maggiormente interessati al suo successo) Gli Stakeholder 11
  12. 12. Contesto (2)Elementi del contesto: Attori: individui, gruppi, istituzioni, organizzazioni, enti o altri elementi che possono compiere (o omettere) azioni che hanno conseguenze sul progetto Fattori: entità ed elementi senza facoltà di intervento diretto che hanno influenza sul progetto solo per il fatto di esistere (leggi, regolamenti, propensioni, usi e costumi, condizioni materiali ed economiche, etc.) 12
  13. 13. Contesto (3)Esempi di nessi fra progetto e suo contesto: Istituzione di comitati guida; Accoglimento dei principali soggetti esterni nel consiglio direttivo dell’organizzazione che conduce il progetto. Partecipazione del PM ai comitati delle organizzazioni esterne più influenti. Nomina di responsabili per il collegamento con i soggetti esterni. Etc. 13
  14. 14. Il ciclo di progetto PROGETTOIdentificazione Definizione Finanziamento Realizzazione Valutazione 14
  15. 15. Caratteristiche dei progetti Unicità: un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il contenuto di novità non consente l’applicazione di procedure standardizzate 15
  16. 16. Caratteristiche dei progetti Temporaneità: un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo vengono create appositamente per la durata del progetto 16
  17. 17. Caratteristiche dei progetti Incertezza/Elaborazione Progressiva: i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione, ma sia la missione sia l’ambito (scope) sia la tempistica sono continuamente oggetto di revisione 17
  18. 18. Struttura SPONSOR DI Promotore PROGETTO Responsabile PROJECT MANAGER PROJECT CORE TEAM Realizzatore 18
  19. 19. Struttura (segue) SPONSOR DI PROGETTOOrigina il progetto: Definisce e descrive il ha l’idea problema,ma non ne dà la soluzione Finanzia il progetto Individua a chi affidare nelle sue fasi la soluzione del problema E’ il promotore del progetto 19
  20. 20. Struttura (segue)Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor Chi origina Lo sponsor Ha l’idea Finanzia l’idea 20
  21. 21. Struttura (segue) Collabora con lo Sponsor nella definizione delle fasi del progetto DEFINIZIONEIndica i principali componentidel team di progetto in basealle rispettive capacità e abilità COSTITUZIONE DELLA SQUADRA Coordina il progetto in tutte le sueControlla in ogni momento lo fasi : è il principale responsabilestato di avanzamento del e ha quindi l’autorità per indicareprogetto ;apporta eventuali COORDINAMENTO tutte le direttive al team di progettomodifiche e, se necessario,informa lo Sponsor deglislittamenti dei tempi CONTROLLO 21
  22. 22. Struttura (segue)  Team che esegue materialmente il progetto  La squadra è scelta dal project manager in base alle abilità  Rispondono del loro operato al project managerPROJECT CORE TEAM  Sono come un’interfaccia fra l’organizzazione del progetto e la sua gestione  Per una maggior motivazione è necessario tenere informato il team sull’andamento del progetto 22
  23. 23. Struttura (segue)Sponsor di progetto Il project manager ricopre quindi una posizione centrale nella gestione del progetto : è il tramite fra lo sponsor e il project core team (fra finanziatore ed esecutore). Inoltre interagisce con Project manager entrambi per una miglior riuscita del progetto. Project core team Maggiori responsabilità,ma anche maggiori meriti in caso di buona riuscita del progetto 23
  24. 24. Caratteristiche dei progetti -obiettivo Un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità (il triplo vincolo) Simple Measurable Achievable Realistic Time 24
  25. 25. Caratteristiche dei progetti - obiettivo (segue)E’ possibile ricondurlo Stimola il proprioa entità misurabili raggiungimento,.fisicamente. Misurabile Sfidante Elude ogni dubbio sulle Individua gli specifici sue caratteristiche e campi in cui devo specificità. operare. Specifico Chiaro 25
  26. 26. Caratteristiche dei progetti -ciclo di vita il progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed èRISORSE decomponibile in attività elementari TEMPI Concezione Definizione Sviluppo Esecuzione Termine 26
  27. 27. Caratteristiche dei progetti - ciclo di vita (segue)Ho un’esigenza CONCEZIONE Naturalmente questo è uno schema di massima: ogni prodotto o procedimento che necessita di una definizione progettuale ha le sue specifiche caratteristiche ed è focalizzato sui Individuo la soluzione DEFINIZIONE determinati aspetti qui elencati. Definisco la soluzione SVILUPPO Sviluppo il progetto ESECUZIONE tempo TERMINE 27
  28. 28. Caratteristiche dei progetti - ciclo di vita (segue) La CONCEZIONE DEFINIZIONE e l’ESECUZIONE individuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vitaCONCEZIONE DEFINIZIONE ESECUZIONERiguarda l’aspetto più organizzativo e di Riguarda l’aspetto più operativo epianificazione del progetto. tecnico del progetto. Punti critici - Necessità di definire l’obiettivo L’aspetto tecnico e organizzativo si - Individuare lo sponsor(quando non integrano fra loro. coincide con l’ideatore del progetto) - Identificare la cultura di progetto - Attenzione all’ambiente in cui si svolge il progetto - La chiara definizione dei ruoli - Ci sono le risorse necessarie? - Ci sono gli strumenti necessari? 28
  29. 29. Cos’è il Project ManagementProfessionale ?
  30. 30. Definizione “Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo- qualità” 30
  31. 31. Obiettivi del PM professionale Assicurare che i progetti, già da quando sono concepiti, abbiano rischi accettabili per obiettivi di merito, costi e scadenze. Effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione di ogni progetto anche in concomitanza con altri progetti in modo che ognuno consegua i suoi obiettivi producendo risultati stabili e rispettando costi e scadenze 31
  32. 32. Il project managementprofessionaleIl project management professionale fornisce:  concetti  metodi  strumentiper una gestione ottimale dei progetti 32
  33. 33. Fondamenti del ProjectManagement Professionale L’ esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto 33
  34. 34. Il PM è necessario quando: (1) ci sono ritardi nei completamenti e penalità; costi troppo elevati; rotazione alta nello staff del progetto; duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali; eccessivo coinvolgimento dell’alta direzione nell’esecuzione del progetto; 34
  35. 35. Il PM è necessario quando: (2) sono frequenti conflitti interpersonali quando si riscontrano ritardi, si superano i budget previsti, non c’è chiarezza di rapporti; sono in corso di realizzazione molti progetti contemporaneamente; non si riesce a contabilizzare i costi del progetto; gli utili attesi si trasformano in perdite per i costi eccessivi, i ritardi, le penali, …………... 35
  36. 36. Criteri per individuare i progettiche richiedono un PMprofessionale Complessità del progetto (tecnica, commerciale, di produzione, etc.). Innovazione del prodotto o servizio (alto grado di innovazione o di rischio tecnico). Pluralità di organizzazioni (presenza di molte funzioni specialistiche, molti subappaltatori, etc.) Rischio economico (elevate % delle entrate dipendono dal progetto, esposizione a penali, elevati investimenti umani o di attrezzature, etc.) 36
  37. 37. I vantaggi del PM L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei risultati del progetto. La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori funzionali. La tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi. Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto. Certezza di conoscere le conseguenze di ogni scelta in particolare per assegnare le priorità a progetti/attività concorrenti. Maggiore motivazione del personale. 37
  38. 38. Costi aggiuntivi per il PM Stipendi e spese del PM e di eventuali collaboratori. Costi per funzioni centralizzate di pianificazione e controllo. Oneri per elaborazione dati. 38
  39. 39. Progetti e Strutture Organizzative La gestione per progetti è una modalità di organizzazione e di gestione dei processi aziendali fondata sul lavoro a progetto Questa modalità di gestione può avere un profondo impatto sulla strutturazione delle attività aziendali 39
  40. 40. Organizzazione funzionale L’organizzazione di tipo funzionale è gerarchica Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing…) 40
  41. 41. 41
  42. 42. Organizzazione funzionale L’organizzazione funzionale è tipicamente, ma non sempre, orientata a un mercato stazionario, in cui la domanda di beni e servizi è relativamente stabile. La rigidità è compensata dall’efficienza 42
  43. 43. Progetti in un’organizzazionefunzionale Per seguire un mercato sempre più rapido, è necessario organizzarsi in modo più flessibile Per questo nascono i project team, guidati da un project manager 43
  44. 44. Progetti in un’organizzazionefunzionale Anche in un’azienda organizzata in modo gerarchico possono prendere forma progetti, ma di solito sono interni a ogni singola funzione Passaggio delle informazioni avviene tra i manager delle diverse funzioni 44
  45. 45. Progetti in un’organizzazionefunzionale Inoltre, aspetti delicati come la costituzione del project team e l’assegnazione di responsabilità nell’ambito del progetto possono creare conflitti con le responsabilità individuali nell’ambito della rispettiva funzione 45
  46. 46. Progetti in un’organizzazionefunzionale Il project manager può non essere dipendente dell’azienda in cui si svolge il progetto, e dunque non avere autorità immediata sui componenti il project team All’autorità si sostituisce l’autorevolezza…. 46
  47. 47. Organizzazione orientata ai progetti Le organizzazioni che operano prevalentemente per progetti sono strutturate in project team (od organizzazioni per competenza o per mercato, non per funzioni operative; con meccanismi/organismi di scheduling delle risorse) Ciascun project manager è anche il diretto superiore dei propri dipendenti. Le aree funzionali svolgono solo attività di supporto comuni ai progetti 47
  48. 48. Altre organizzazioni Tra i due estremi esistono varie soluzioni intermedie Organizzazioni “a matrice”, più o meno vicine all’organizzazione orientata ai progetti 48
  49. 49. 49
  50. 50. Il team di progetto Un progetto si compone di vari compiti (tasks) per ciascuno dei quali è richiesto personale di determinata esperienza e qualificazione. In senso lato, tutti i partecipanti a un certo progetto si possono considerare membri del team di progetto. Figure tipiche del team di progetto sono: il project manager, i functional project leaders, specialisti vari, talvolta i rappresentanti di organizzazioni esterne. 50
  51. 51. Condizioni per costituire un teamdi progetto Individuazione esplicita dei membri del team con definizione del ruolo e delle responsabilità Obiettivi di progetto chiari Piano di lavoro realistico, con scadenze chiare Regole ben ragionate sul flusso delle informazioni Leadership del PM 51
  52. 52. Il “commitment” Comportamenti che rafforzano l’adesione altrui: Concentrarsi e fare concentrare su ciò che conta Dare l’esempio (quando si tratta di influire sugli altri, l’esempio non è la cosa principale; è tutto) Premiare la collaborazione ed i risultati Reagire ai comportamenti denigratori 52
  53. 53. Le funzioni del Project Manager (1)Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce ilpersonale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio allafine il progetto.In particolare: collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie; individuare i membri del team di progetto e definirne le responsabilità; pianificare (programmare) il progetto; accertare che tutte le attività siano programmate, preventivate, controllate e monitorate; allocare le risorse alle singole attività; 53
  54. 54. Le funzioni del Project Manager (2) assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati secondo le condizioni di contratto; dirimere e risolvere conflitti e divergenze; garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici superiori; gestire tutte le relazioni in materia contrattuali; stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli obblighi contrattuali; approvare decisioni sul produrre o acquistare. 54
  55. 55. La pianificazione di un progetto
  56. 56. Obiettivi della pianificazione allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria assegnare al team di progetto le persone più adatte impegnandole a tempo pieno realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace 56
  57. 57. La pianificazione COSA WBS/Work Breakdown Structure COME Sequenza di lavoro Vincoli:Risorse • durata • risorse QUANDO Schedulazione QUANTO COSTA Costo risorse Budget dei costi 57
  58. 58. Output della pianificazione:il piano rIassuntivo del progettoE’ un piano dettagliato della realizzazione dell’opera intermini di: analisi del contesto (Contesto) requisiti del prodotto e del processo da realizzare (Obiettivo) attività elementari da svolgere e loro sequenza logica (Cosa e come fare) di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie) economici di budget (Quanto costa) temporali di schedulazione (Quando fare) individuazione di responsabilità (Chi?) 58
  59. 59. Il processo di pianificazione Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento: I Livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto (team di proposta); II Livello: definizione del piano operativo del progetto (team di progetto); III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo “il contratto” 59
  60. 60. Passi della PIANIFICAZIONE identificazione delle attività necessarie; stima della durata e delle risorse; definizione della successione logica delle attività; determinazione del cammino critico (15% delle attività); determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilità per le singole attività. 60
  61. 61. Strumenti operativi dellapianificazione Project Breakdown Structure (PBS o WBS) Tecniche reticolari PERT e CPM (Schedulazione) Diagramma di GANTT (Schedulazione) Organisation Breakdown Structure (OBS) Costplan 61
  62. 62. La WBS (Struttura analitica diprogetto) La WBS (Work Breakdown Structure) consiste nello scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in macroattività e così via fino alle attività o componentielementari che possono essere correttamente pianificati, valutati, budgetati, schedulati e controllati 62
  63. 63. La WBS (Struttura analitica di progetto) - segue Obiettivo A1_ Sottoobiettivo Sottoobiettivo A1_1 A1_2 Attività Attività Attività Attività A1_1.1 A1_1.2 A1_2.1 A1_2.2Compito Compito Compito Compito Compito Compito Compito CompitoA1_1.1.1 A1_1.1.2 A1_1.2.1 A1_1.2.2 A1_2.1.1 A1_2.1.2 A1_2.2.1 A1_2.2.2 63
  64. 64. Passi della WBS sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali (Project manager e capi funzionali); disamina della WBS con gli specialisti interessati sino al raggiungimento dell’accordo; identificazione dei compiti da pianificare (work control package), valutare, budgetare, schedulare, controllare; definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi, ecc.); iterazione del processo. 64
  65. 65. WBS - Progetto casa Progetto casa Fondamenta Corpo casa Coperture Fondazioni e cantina Muri di elevazione Solaio di copertura Solaio cantina Tavolati interni Maturazione solaio di copertura Intonaci esterni Tetto e pluviali Rivestimenti facciata Intonaci interni Work control package 65
  66. 66. Tipi di compiti compiti di progettazione/sviluppo; compiti di produzione; compiti di approvvigionamento; compiti di management; compiti finanziari. 66
  67. 67. Gli eventi Un evento è un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti o attività (eventi di interfaccia); L’evento deve essere comprensibile a tutti, descritto chiaramente, facilmente riconoscibile. Le date di un evento sono: la data schedulata, ultima data consentita, data stabilita (impegno formale del management o verso il cliente), data effettiva. 67
  68. 68. MilestonesLe milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finalidi controllo necessari per: valutare lo stato di avanzamento globale; presentare rendiconti all’alta direzione; avviare attività di interfaccia. 68
  69. 69. La schedulazione La schedulazione è la programmazione temporale di ogni “compito” individuato tramite la WBS. La schedulazione consiste nell’assegnare le date di inizio e di fine di ogni compito. 69
  70. 70. Funzioni della schedulazione Consentire di programmare e controllare l’avanzamento della realizzazione del progetto. Integrare aspetti tecnici con aspetti economici e finanziari attraverso il posizionamento nel tempo di eventi a cui sono associate entrate o uscite. Essere uno strumento per una migliore comprensione dell’evoluzione del progetto nonché delle concatenazioni delle varie fasi. Essere uno strumento di integrazione tra tutti gli attori del processo di realizzazione (specialisti, fornitori, subappaltatori, etc.) 70
  71. 71. Tecniche reticolari 122 Tavolati interni 112 Solaio Cant. 132 Maturaz. solaio 125 Intonaci int. 111 Fond. Cant. 131 Solaio cop. 121 Muri elev. 133 Tetto pluv. Cons. 124 Rivest. Fac. 123 Intonaci est.Sequenza logica 71
  72. 72. Tecniche reticolari – PERT/CPM Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo detto "ad arco" formato da: - frecce, che rappresentano le attività - nodi, punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo 72
  73. 73. Il diagramma di GANTT 73
  74. 74. Metodi di ottimizzazione dellaschedulazione Schedulazione a tempi fissi: sfruttando i float delle attività si cerca di eliminare gli overloads (di risorse) senza ritardare la data di fine progetto Schedulazione a risorse fisse: si eliminano completamente gli overloads ritardando il meno possibile la data di fine progetto 74
  75. 75. Organization breakdown structure(OBS) WBS x x x x Organizzazione x x x x x x x x x 75
  76. 76. Matrice compiti responsabilità• Mette in relazione il lavoro definito dalla PBS(che cosa) con le unità organizzative responsabili,i sub-fornitori e i singoli interessati (chi)• Consente l’individuazione degli assegnatari deicompiti primari che devono dare informazionicirca la schedulazione, i tempi, i costi, lamanodopera e gli aspetti tecnici del suo compito 76
  77. 77. Matrice compiti responsabilità - segue1 Chi fa cosa? La matrice delle responsabilità risponde2 Di chi è la responsabilità di a queste domande ed è un importante una strumento di organizzazione e controllo determinata operazione? del progetto. Come sfruttare al meglio le3 potenzialità delle mie risorse? 77
  78. 78. Matrice compiti responsabilità - segue La definizione precisa delle Per esempio:Si possono utilizzare sigle responsabilità stimola l’esecutore CO = Coordinatoreper indicare le diverse (aspetto motivazionale) e facilita D = Decisoreresponsabilità. i coordinatori del progetto nella O = Operativo Loro funzione di controllo (aspetto I = Informato sulle azioni di controllo). L’assegnazione delle diverse responsabilità deve avvenire in base alle effettive capacità, competenze e conoscenze. 78
  79. 79. Matrice compiti responsabilità - segue Responsabilità Unità Organizzativa B4C S.r.l. CLIENTE XXX Attività Artusi De Paola Barani Amm. DLG Dir. MRK Dir. VEND Resp. FunzioneSet-UpDef. Obiettivi O O O O ODef. Specifiche O O O O OCondivisione con il MGMT O O O O OAnalisiAnalisi Macro (Analisi stato dellarte)Def. Dati O/D O/D O/D O OSpec. Form Dati D O O ORecupero e Analisi Form Dati I/CO O OCreazione Report I/CO O O DCondivisione MGMT O D D IQuestionario (Analisi stato dellarte)Def. Domande e struttura O O D D DCondivisione con il MGMT O D D DDistribuzione Questionario (Analisi stato dellarte)Formazione Agenti I I O COCompilazione Campo I I CO OAnalisi Questionario (Analisi sistema dofferta)Analisi e Creazione Report I/CO O OConsegna Report Questionario e condivisione MGMT O D DAnalisi catena del valore (Analisi sistema dofferta)Analisi processi O/CO O I I ORealizzazione Report processi O/C0 O D DSviluppoDefinizione obiettivi O/CO O O I IDefinizione Pianoi intervento O/CO O O I ICondivisione MGTM O D DFormazione on the job O/CO O O I I I 79
  80. 80. Risultati del budget del progetto raggruppare i costi elementari del progetto secondo la WBS e la OBS (costi diretti) realizzare il conto economico previsionale (costi diretti ed indiretti) realizzare il cash-flow previsionale (aspetti finanziari) 80
  81. 81. Per approfondire E’ possibile reperire una versione del tool mostrato durante la lezione, al seguente link Openproject 81

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