Project Management

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Esempio di progetto in Project Management per la progettazione di un sistema software
(WBS; aspetti di valutazione economica, finanziaria e del rischio; pianificazione e programmazione; contesto organizzativo e controllo; etc).

(Giugno, 2008)

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Project Management

  1. 1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO FACOLTA’ DI ECONOMIACorso di LS in Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della conoscenza Anno Accademico 2008-2009Progettazione di un sistema automatico per la creazione e somministrazione di questionari Corso di Project Management Docente: Dott. Loris Gaio Studente: Nicola Cerami 131158
  2. 2. Nicola Cerami 131158 Project ManagementSommarioIntroduzione ......................................................................................................................................... 3Natura e caratteristiche del progetto ................................................................................................... 4 Obiettivi ........................................................................................................................................... 4 Risorse e Vincoli .............................................................................................................................. 4 Stakeholder e oppositori................................................................................................................... 5 Procedure e metodi........................................................................................................................... 6 Work Breakdown Structure ............................................................................................................. 7Aspetti di Valutazione.......................................................................................................................... 9 La Valutazione Economica .............................................................................................................. 9 La Valutazione Finanziaria ............................................................................................................ 11 La Valutazione del Rischio ............................................................................................................ 12La Pianificazione e la Programmazione............................................................................................. 13Il Contesto Organizzativo e il Controllo ............................................................................................ 14Conclusioni ........................................................................................................................................ 15Appendice .......................................................................................................................................... 17 Fig. 1- Stakeholders ................................................................................................................... 17 Fig. 2- Modello a Spirale ........................................................................................................... 17 Fig. 3- Work Breakdown Structure: Primo Livello di Scomposizione Progetto ....................... 18 Fig. 4- Work Breakdown Structure: Secondo Livello di Scomposizione .................................. 18 Fig. 5- Work Breakdown Structure: Scomposizione Analisi Preliminare ................................. 18 Fig. 6- Work Breakdown Structure: Scomposizione I Ciclo ..................................................... 19 Fig. 7- Work Breakdown Structure: Scomposizione II Ciclo .................................................... 19 Fig. 8- Work Breakdown Structure: Scomposizione III Ciclo................................................... 19 Tab. 1-Work Breakdown Structure Table .................................................................................. 20 Tab. 2- Costi del Personale espressi in ore/uomo ...................................................................... 21 Tab. 3- Costing su Work Breakdown Structure ......................................................................... 22 Fig. 9- Diagramma di GANTT ( presentato diviso per cicli di vita per leggibilità) .................. 25 Tab. 4- Attività (Tempi espressi in giorni) - “Valutazione Temporale task e sequencing” ...... 26 Fig. 10- Grafo AON ................................................................................................................... 26 Tab.5 - Program Evaluation and Review Technique ( PERT ) .................................................. 27 2
  3. 3. Nicola Cerami 131158 Project Management Introduzione Il presente documento di pianificazione tratta del management di un progetto per lo sviluppo diun sistema automatico ( applicativo Software ) per la creazione e somministrazione di questionariper un uso interno all’organizzazione di riferimento. La selezione di questo progetto è avvenuta sotto suggerimento del Project Manager e deiRicercatori secondo un approccio non numerico, in particolare l’approccio Sacred Cow. Inoltre si èritenuto necessario tale applicativo software per ottimizzare l’efficienza dell’impiego delle risorse(in particolare Risorse Umane), pertanto combinando due approcci non numerici: Sacred Cow eAmpliamento attività. Nel prossimo capitolo sarà fornito in dettaglio il progetto nelle sue intenzioni principali, mentrein questa introduzione verrà esposto il contesto aziendale per il quale questo sistema automatico èproposto. La Fondazione Bruno Kessler, la quale è situata in Trentino, Provincia Autonoma e statutospeciale nel nord Italia, svolge attività di ricerca principalmente negli ambiti delle Tecnologiedell’Informazione, dei Materiali e Microsistemi, degli studi Storici italo-germanici e delle ScienzeReligiose. In questo documento verrà trattata solo la divisione TCC che svolge attività di ricercanell’ambito dell’elaborazione del linguaggio e dello sviluppo di interfacce intelligenti multimodali,multilingue, specifiche per l’utente e tecnologie basate sulla conoscenza contestuale e semantica.Gli obiettivi che si propone la divisione sono: • Interazione uomo-uomo e uomo-macchina, enfatizzando sia la multi modalità e l’approccio multilinguistico, sia l’interazione con l’ambiente virtuale e reale. • Rappresentazione flessibile dell’informazione multimediale, fatta su misura per l’utente e lo specifico contesto d’uso. • Analisi automatica di testi quali documenti, e-mail o pagine web ed estrazione automatica di informazione dagli stessi. Il progetto da realizzare tratta l’introduzione di un sistema software per l’uso interno alladivisione Tecnologie cognitive e della comunicazione (che chiameremo TCC d’ora in poi)1:divisione della Fondazione Bruno Kessler2, in particolare per i Ricercatori. Si intende specificare inquesta sede che la divisione TCC presenta una grande esperienza nel trattare questa tipologia diprogetti, come specificato dagli obiettivi della divisone.1 http://www.itc.it/irst/Renderer.aspx?targetID=1642 http://www.fbk.eu/it 3
  4. 4. Nicola Cerami 131158 Project Management Nei prossimi capitoli si presenta una descrizione degli obiettivi del progetto e dei limiti attualiall’interno della divisione, la descrizione degli Stakeholder ed eventuali oppositori coinvolti per poipassare, successivamente, ad una valutazione economica e del rischio allo scopo di verificare lafattibilità del progetto. Quindi si prosegue con la gestione delle attività e con lo studio delletempistiche per svolgere il progetto. Infine viene effettuata la definizione, la stima e l’allocazionedelle risorse necessarie e si conclude con i metodi di pianificazione e controllo previsiti. Natura e caratteristiche del progettoCome già riportato, il progetto ha tutte le caratteristiche che fanno di esso un progetto interno voltoa migliorare alcuni aspetti relativi all’interno della divisione. Nei seguenti paragrafi si considerano gli obiettivi, i vincoli imposti e successivamente glistakeholders e gli eventuali oppositori del progetto, in modo tale da essere certi di tenere nellagiusta considerazione tali elementi durante le fasi della progettazione. Infine si analizzerannoprocedure e metodi utilizzati nella pianificazione di questo progetto, nonché la Work BreakDownSctructure.Obiettivi Il progetto di cui si occupa questo elaborato è la progettazione e sviluppo di un sistemainformatico per la costruzione di questionari sia cartacei che online tramite interfaccia grafica. Sitratta di un’applicazione Web, a cui gli utenti accedono tramite un Web Browser, quest’ultimo unprogramma in grado di interpretare il codice HTML (Hypertext Markup Language) e visualizzarloin formato di ipertesto. Lo scopo di questo sistema è ovviare ad alcuni limiti delle più tradizionali modalità dicostruzione, tramite strumenti quali Word, Excel, ed alla semplice somministrazione delquestionario in formato cartaceo. Si intende realizzare questionari con semplicità e velocità,eseguire un’analisi in tempo reale del processo di avanzamento del questionario, ed aumentare larapidità di trasferimento ed elaborazione dei dati.Risorse e Vincoli Per la realizzazione di questi sistema software dobbiamo considerare alcuni vincoli imposti dalmanagement. In particolare le risorse sono vincolate a livello di risorse umane. Infatti il ProjectManager ha stabilito che le persone che lavoreranno al progetto sono nove. Verranno illustrati nelparagrafo relativo agli stakeholder. In particolare cercheremo di bilanciare l’utilizzo delle risorse in 4
  5. 5. Nicola Cerami 131158 Project Managementmodo da mantenere il progetto entro i tempi previsti (6 mesi) senza crashare il più possibile inmodo da lasciare alle risorse umane periodi liberi in cui occuparsi delle proprie mansioni ordinarie.Il team di progetto è formato dal Project Manager, un’Analista, uno Psicologo Cognitivo, unGrafico Creativo, uno Sviluppatore Software e quattro Ricercatori della divisione, quest’ultimi perapplicare una progettazione centrata sull’utente. Tale scelta è dovuta al fatto che in divisione sieseguono una moltitudine di progetti e le risorse umane disponibili e programmabili per tale periodoa disposizione sono queste. Inoltre sono i dipendenti con maggior esperienza nella divisione e iRicercatori (in particolare 4) sono stati selezionati dal Project Manager come key Users per laprogettazione dell’applicativo software.Stakeholder e oppositori Comprendere gli Stakeholder è l’elemento chiave di molti approcci relativi al rilevamento deirequisiti, perché in un’organizzazione non è semplicemente l’utente finale a essere influenzatodall’introduzione di una nuova tecnologia. Infatti il punto di partenza è l’identificazione degliStakeholder. Uno stakeholder può essere definito come una persona alla quale stanno a cuore il successo o ilfallimento del sistema. Può essere utile distinguere categorie diverse di stakeholder:• Stakeholder primari: sono le persone che effettivamente usano il sistema, cioè gli utenti finali (nel nostro caso, i ricercatori/sperimentatori).• Stakeholder secondari: le persone che non usano direttamente il sistema, ma da esso ricevono l’output oppure gli forniscono l’input (i soggetti/rispondenti).• Stakeholder terziari: le persone che non rientrano in nessuna delle prime due categorie, ma che sono direttamente influenzate dal successo o dal fallimento del sistema (General Manager, Project Manager; ad esempio per un aumento della produttività, per una riduzione dei tempi di lavoro, ecc.).• Stakeholder agevolanti: le persone che sono coinvolte nella progettazione e manutenzione del sistema (Ingegnere informatico, esperto di interaction design, nel nostro progetto i Grafici Creativi e gli Sviluppatori Software). Lo scopo della progettazione è soddisfare i bisogni del maggior numero possibile di stakeholder.Nel caso in cui le esigenze degli stakeholder entrino in conflitto tra di loro, sì da priorità ai requisitidegli stakeholders di categoria più alta, in questo progetto, gli sperimentatori e gli utenti finali 5
  6. 6. Nicola Cerami 131158 Project Management(definiti Soggetti d’ora in avanti quest’ulltimi) che andranno anche loro ad utilizzare il sistema perla compilazione del questionario online. Il semplice schema in appendice (fig. 1) mostra gli stakeholders del progetto. Inoltre il sistema verrà utilizzato anche dai soggetti sperimentali per completare questionari online durante gli esperimenti effettuati dai ricercatori della divisione, quindi anche loro portatorid’interesse e, di conseguenza, considerati all’interno del progetto.Procedure e metodi L’approccio scelto alla progettazione e sviluppo del sistema, essendo un progetto innovativo, èstato il modello di ciclo di vita a spirale (vedi appendice fig. 2). Tale modello è tipico diprocedimenti di sviluppo che partono da un prototipo. Esso inizia con l’individuazione degli utenti edei compiti che essi svolgono per raggiungere l’obiettivo finale (il questionario definito), per poisviluppare l’analisi dei requisiti, compito che poi si tradurranno in funzionalità che il sistema dovràsupportare. A partire da queste ultime, iniziano una serie di cicli diimplementazione/valutazione/produzione di nuovi requisiti, fino ad arrivare al prototipo operativoattraverso l’implementazione di prototipi. In particolare pianificheremo tre cicli che verranno trattati separatamente nelle successive fasi dianalisi al fine di semplificare il più possibile le problematiche che potremmo incontrare in questofrangente e, in particolare, per una migliore pianificazione del controllo, fase che vedremo indettaglio nell’ultimo capitolo. Definito il modello vitale del nostro progetto, consideriamo quali saranno le procedure ed imetodi che andremo ad utilizzare al fine di definire il piano di progetto stesso nei suoi vari aspetti. Il punto focale della nostra analisi è la Work Breakdown Strcture (denominata d’ora in avantiWBS), al quale è dedicata il paragrafo successivo. Da essa svilupperemo la valutazione del progettosecondo le due classiche dimensioni: economica e del rischio. A tal proposito è dedicato l’interocapitolo 3. Per quanto riguarda la valutazione economica seguiremo un approccio di costing di tipotop-down, mentre il rischio sarà valutato esplicitando i fattori di rischio. La terza dimensione(finanziaria) non verrà trattata in questo progetto, la cui motivazione si rimanda al capitolo 3. La pianificazione sarà effettuata a partire da un’analisi del percorso critico (vedi Grafo AONfigura 10), costruendo inoltre un Diagramma di Gantt (Figura 9 ). Inoltre si utilizzerà il metodo perstime probabilistiche, vale a dire il Program Evaluation and Review Technique (denominato PERT,consultabile in appendice, tabella 5 ). 6
  7. 7. Nicola Cerami 131158 Project Management Per quanto riguarda il controllo, come già anticipato, non possiamo che rimandare al capitolo 5,a cui rimandiamo al capitolo. Il presente progetto si considera concluso con il prototipo operativo, vale a dire conl’implementazione effettiva del sistema automatico per la creazione e somministrazione diquestionari. Dopo di ciò nessun altro tipo di attività è previsto all’interno del progetto pertanto siriterrà concluso e non verranno considerati eventuali sviluppi futuri , integrazioni al sistema e lafase di manutenzione del sistema in quanto non rientranti negli obiettivi del management.Work Breakdown Structure La metodologia utilizzata per giungere ad una WBS efficace e funzionale è quella standard ed, inparticolare, essa è stata redatta secondo un approccio top-down procedendo per scomposizione daiproblemi maggiori, stilando pertanto le fasi principali (definite deliverables). La scelta di taleapproccio dipende dal fatto che l’approccio top-down non richiede una conoscenza a priori delsistema, della sua architettura e delle sue componenti ( è proprio il nostro caso). Inoltre prende inconsiderazione aspetti generali e comuni quali l’integrazione, la configurazione, la documentazione,ecc. Tale approccio può sottostimare i costi di soluzione e coordinamento di particolari aspetti didettaglio di natura tecnica.La WBS è rappresentata graficamente in appendice (fig. 3,4,5,6,7,8). Inoltre nell’appendice èconsultabile la Work Breakdown Structure Table (tab. 1). La prima sezione riguarda la fase di Analisi Preliminare che si stima necessiterà in totale di2,75 giorni (si approssima per eccesso a 3 giorni lavorativi) e che comprende la Pianificazione deirequisiti e l’Analisi di Fattibilità Preliminare. Inizialmente è fissata una riunione preliminare ( didurata 2 ore ) con il Project Manager, l’Analista e i quattro Ricercatori considerati all’interno delladivisione. In tale sezione il Project Manager è incaricato di definire quali debbano essere i risultatiattesi, quale sia lo scopo primario di progetto, l’utenza alla quale l’applicazione sarà destinata (giànota), le risorse per raggiungere gli obiettivi previsti e i tempi di consegna. Dopo questa sotto fasel’Analista si soffermerà a stilare e formalizzare i requisiti preliminari emersi (8 ore o 1 giorno). Unavolta che l’analista ha formalizzato i requisiti preliminari il Project Manager provvederà alla suavalidazione (8 ore). Terminati questi work package si passa all’Analisi di Fattibilità Preliminare:analisi effettuata dal Project Manager, l’Analista e lo Sviluppatore. Una volta terminatapositivamente la prima sezione si inizia la seconda parte del lavoro, vale a dire il I Ciclo, il quale sistimi durerà 52,25 giorni (approssimando per eccesso 53 giorni lavorativi). Tale ciclo è diviso incinque sotto-attività: Analisi Requisiti, Design, Implementazione, Integrazione/Testing e 7
  8. 8. Nicola Cerami 131158 Project ManagementDocumentazione. La fase di Analisi dei Requisiti (2,25 giorni 2,5 giorni) inizia con unBrainStorming (durata 2 ore) a cui partecipano tutti gli esperti del team di progetto per far emergeredelle idee per risolvere il problema in questione, nonché esplicitare le esigenze del utente finale (Ricercatore). Successivamente l’Analista provvederà ad effettuare interviste mirate (2 ore) aiRicercatori (si considererà anche il metodo Delphi), in modo tale da stilare requisiti sempre piùaderenti alle aspettative degli stakeholders. Una volta ultimata l’intervista, l’Analista provvede astilare e formalizzare i requisiti (8h) per poi passare al Project Manager il compito di validare irequisiti fino ad ora stilati (8h). Terminata la fase di analisi di requisiti si passa alla fase di Design(14 giorni) dove qui si prevede che l’unica risorse coinvolta ( si parla sempre di risorse umanesempre) sia il Grafico Creativo. Tale fase prevede la progettazione dell’architettura logica (4giorni), dell’architettura fisica (1 settimana lavorativa) e ,infine, dell’architettura strutturale (1settimana). A questo punto si inizia con l’Implementazione (15 giorni), effettuata dallo SviluppatoreSoftware, la quale comprende la creazione del codice HTML (1 settimana), l’implementazione delprimo prototipo (1 settimana) e, infine, la creazione dei contenuti del primo prototipo (1 settimana). Una volta implementato il primo prototipo si passa alla fase di Integrazione/Testing (19 giorni).Tale fase risulta esser la più critica in un progetto di questo tipo, infatti è stato pianificato un tempoper questa fase largamente abbondante: stima realizzata in base a dati storici ed esperienzapluriennale del team di progetto. Questa fase include la presenza di uno Psicologo Cognitivopresente nella divisione TCC esperto di valutazioni sommative, vale a dire valutazioni di usabilità,di accessibilità, interazioni con l’interfaccia del prototipo,ecc. Inizialmente viene effettuato unAlpha Testing (6 giorni), vale a dire un testing effettuato all’interno della divisione TCC, inparticolare con i Ricercatori coinvolti nel progetto. In secondo luogo viene programmato anche unBeta Testing (10 giorni) per l’esterno della divisione, vale a dire con i Soggetti che andranno acompilare effettivamente i questionari on line. Tali soggetti sono sempre facilmente disponibiliall’interno dell’organizzazione. Si tratta di personale dipendente e, solitamente, di studenti,tirocinanti, tesisti e dottorandi presenti all’interno dell’organizzazione. Si stima un testing beta su10-15 soggetti. Una volta ultimati i due test lo Psicologo Cognitivo somministra un questionario divalutazione (cartaceo) sia ai Soggetti sia ai Ricercatori per la raccolta e analisi dei dati fin quiottenuti. Parallelamente all’Integrazione/Testing, dato che le risorse necessarie non sono vincolate, vienesvolta anche l’attività di Documentazione (21giorni), soltanto dopo che la fase di Implementazionesia terminata. Tale fase è svolta dall’Analista, dal Grafico Creativo, dallo Sviluppatore e dal Project 8
  9. 9. Nicola Cerami 131158 Project ManagementManager, quest’ultimo con il compito di supervisionare e validare tali documenti. Essa si suddividein documentazione specifiche tecniche (3 giorni) dove vengono stilati e formalizzati i requisitifunzionali, i requisiti non funzionali e le specifiche tecniche, il Manuale Utente (2 giorni) e, infine,la Documentazione di Progetto, il tutto validato dal Project Manager. Quest’ultima si è ritenutanecessaria e fondamentale anche per un tentativo di privilegiare e “sponsorizzare” economie direplicazione all’interno dell’organizzazione, soprattutto in ambito di questi progetti, spesso soggettia fallimenti. Inoltre è fondamentale per stabilire se continuare o meno con la prosecuzione delprogetto stesso. Come detto in precedenza, a partire da questo I Ciclo, iniziano una serie di cicli diimplementazione/valutazione/produzione di nuovi requisiti, fino ad arrivare al prodotto finaleattraverso l’implementazione di prototipi. I restati due cicli sono praticamente uguali al primo salvoil fatto che nel secondo ciclo si parla di affinamenti mentre nel terzo ciclo si parla di definizione eprototipo operativo. Aspetti di Valutazione La necessità di una Valutazione secondo le tre dimensioni fondamentali (economica, finanziariae del rischio) è fondamentale per stabilire la fattibilità o meno del progetto in questione. Sonodunque necessari strumenti per valutare anche la rischiosità delle attività che si compiono. Prima di passare alla valutazione economica è opportuno ricordare che l’obiettivo del progettonon è prettamente economico; naturalmente uno sviluppo di questo sistema potrà generare deivantaggi all’interno della divisione TCC, quali ad esempio una riduzione dei tempi di raccolta edanalisi dei dati da parte dei Ricercatori. Quindi, la condizione fondamentale affinché questo progetto non risulti fallimentare dal punto divista della valutazione è quella di avere a fine progetto un sistema funzionante per i Ricercatoridella divisione, vale a dire un prototipo operativo. Vediamo ora in dettaglio la valutazione economica.La Valutazione Economica Dato il numero elevato ma gestibile di attività che risultano dalla WBS e la bontà di questa alivello di fattibilità di un’analisi dei costi tramite approccio bottom-up, si propende per questo tipodi analisi, in modo tale da determinare il costo totale del progetto per aggregazione dei vari workpackage. Un’analisi dei costi secondo l’approccio top-down è stata scartata data la complessità dei 9
  10. 10. Nicola Cerami 131158 Project Managementdeliverables presenti all’interno dello stesso progetto, oltre ad una difficoltà a reperire dati storici diquesto tipo per effettuare stime previsionali corrette. Tale analisi è suddivisa in due sezioni, quella riguardante i costi fissi e quella riguardante i costivariabili. I costi fissi sono solitamente suddivisi in tre grandi categorie in base alla portata del progetto,vale a dire risorse umane (lavoro), materiali e altre risorse. Essa viene valutata studiando il profilotemporale che dovrebbe occupare per la realizzazione. E’opportuno specificare che i costi fissi relativi ai materiali e altre risorse non vengonoconsiderati, in particolare i costi generali riguardanti le spese di affitto, di amministrazione, dimanutenzione degli strumenti informatici e non solo, di consumi di rete e comunicazione, di serviziaccessori e di risorse condivise ( mensa, biblioteca, sale riunioni, ecc). Tra questi figurerebberoanche i costi di materiali di cancelleria. Tali costi fissi non vengono considerati per il fatto che sonogià presenti e già stati sostenuti all’interno dell’organizzazione, quindi non considerati in questoprogetto. Fra i costi fissi per un progetto della durata di quello in esame fanno parte, come già anticipato,anche i costi variabili, i quali riguardano invece solo e unicamente i costi diretti delle risorse umane,ovvero le ore di lavoro del team di progetto non considerando gli oneri sociali e assicurativi. Anchenei costi variabili andrebbero considerati i costi dell’hardware e dei software acquisiti, i costi dilogistica e formazioni (non pianificati in questo contesto perché non ritenuto necessario dal ProjectManager) ma per le stesse motivazioni dei costi fissi menzionati precedentemente non verrannoconsiderati in questo progetto. Pertanto l’idea è quella di considerare unicamente i costi diretti delpersonale, il quale è sicuramente il fattore unico dominante. In Appendice è riportata la tabella di riferimento (tab. 2) per il calcolo della remunerazioneespressa in ore/uomo del personale tecnico impiegato. Come anticipato il Budgeting è stato effettuato su Work Breakdown Structure tramite l’approcciobottom-up. Il primo passo da compiere è quello di dare un costo ad ogni attivià procedendoall’assegnazione di costi per le risorse. In appendice si mostrano i tabulati relativi a tale procedimento (tabella 3_Costing su WBS). 10
  11. 11. Nicola Cerami 131158 Project Management Fatto ciò, procediamo al calcolo dei totali di interesse, nello specifico i subtotali relativi ad ogniciclo di sviluppo nonché i costi totali. Nello specifico il costo totale del progetto, in termini dirisorse umane, è di 25.180 Euro. Tale analisi ci mostra che il progetto è fattibile dati i vincoliimposti dal management in quanto la durata totale del progetto è stimata largamente inferioreall’anno ( 6 mesi). Inoltre si può notare dall’allegato in appendice il costo di ogni deliverables. Inparticolare per la fase di Analisi Preliminare è previsto un costo di 700 Euro di Personale, mentreper i tre cicli è stato stimato lo stesso costo per ognuno: 8160 Euro. Nei cicli successivi al primo sono stati stimati tempi, risorse e, di conseguenza, costi uguali pertutelare il progetto. Tale comportamento è derivato dalla astensione al rischio del Project Manager.Infatti in realtà è previsto un decrescere dei tempi da un ciclo all’altro fino all’implementazione delprototipo operativo. Tale scelta è stata presa dal Management per tutelarsi contro il rischio difallimento del progetto, oltre al fatto che dopo il primo ciclo è possibile valutare se procedere omeno con il progetto (quindi danno limitato in termini di tempi e costi delle risorse umane nel casodi fallimento del progetto). Il progetto si prevede che inizierà effettivamente il 12 Gennaio 2009 e si prevede venga conclusoper mercoledi 15 Luglio ( 6 mesi ). Nel capitolo relativo alla pianificazione e programmazione delleattività vedremo quale sarà, oltre al tempo stimato (stimato e previsto tramite le tecniche diBrainstorming e i dati storici del passato, in particolare l’esperienza del team di progetto nel gestireprogetti software) il tempo pessimistico di progetto, il tempo maggiormente atteso e il tempoottimistico. Ora che abbiamo una base sulla quale lavorare è il caso di passare alla parte relativa allavalutazione finanziaria.La Valutazione Finanziaria In questo progetto non è possibile analizzare la valutazione finanziaria in quanto non si è ingrado di calcolare il Valore Attuale Netto (VAN) per il fatto che non vi sono dei flussi di cassanetti, vale a dire entrate meno uscite. In questo caso e, come specificato precedentemente, si tratta diun applicativo software per uso interno. Per tale motivo non ha senso stimare il tasso di rendimentointerno non potendo appunto stimare i flussi d’entrata in quanto non esistenti. 11
  12. 12. Nicola Cerami 131158 Project ManagementLa Valutazione del Rischio Nella realizzazione di questo progetto è possibile incorrere in una serie di rischi che potrebberocompromettere l’intera o parziale riuscita del progetto stesso. Per questo motivo è importanteidentificare i fattori di rischio ed attuare manovre di prevenzione. Analizziamo nel presente paragrafo le modalità di valutazione del rischio del progettoesplicitando le nostre scelte. Un possibile fattore di rischio è la realizzazione di un sistema non idoneo o a capacità limitatarispetto alle esigenze dei Ricercatori. Tra gli altri possibili rischi in questa tipologia di progetto cisono senz’altro le scadenze, i costi (stime e previsioni irragionevoli), e in particolare i requisiti chepossono essere non corretti, incompleti, incoerenti e volatili. A tal proposito il Project Manager hascelto nella fase iniziale del progetto un’ottima forma di pianificazione per il ciclo di vita dellostesso (modello a spirale), in modo tale da effettuare un processo iterativo fino a stilare requisiti viavia sempre più precisi e definiti e che rispondano soprattutto alle esigenze dell’utente finale ( inparticolare i Ricercatori e i Soggetti). Tale analisi è fondamentale per assistere la pianificazionenella realizzazione del budget e nella programmazione delle attività (tempi). In questo progettovieni infatti pianificata un’Analisi preliminare, in modo tale da coinvolgere l’intero team di progettoin questo processo. Tramite le tecniche di Brainstorming, interviste e soprattutto tramite unavalutazione ciclica da parte di uno Psicologo Cognitivo si cerca di monitorare e controllare i fattoridi rischio. Elevato Monitoraggio e comunicazione pianificato dal management tra gli stakeholdercoinvolti. Concludendo quest’aspetto, un’altra tipologia di rischio può essere rappresentata dal numero dirisorse umane inadeguato al progetto. Nello specifico il numero stimato di risorse umane coinvoltenel progetto risulta esser più che soddisfacente, in particolare per le loro grandi competenze edesperienze. C’è però il rischio, ad esempio, che l’Analista (ma non solo: Project Manager, PsicologoCognitivo, Grafico Creativo e Sviluppatore), nel suo periodo di attività pianificato risulti indispostoper tale periodo. In tale condizioni il management ha deciso di sospendere l’attività del progetto peri giorni necessari al recupero della figura professionale di interesse in quanto non è stato ritenutovantaggioso inserire in questo caso altre risorse umane in quanto non disponibili. Il Project Managerinoltre ha valutato la possibilità di inserire eventualmente tirocinanti o tesisti all’interno del progettoin corso d’opera. Valutazione non presa in considerazione in quanto fonte di rischi ancor maggioriper via della loro poca conoscenza del dominio, soprattutto, in fase avanzata del progetto. Si è ritenuto, essendo un progetto esclusivamente interno, di appunto sospendere in tali casi ilprogetto per il periodo necessario. Eventuali ritardi in questo senso non sono poi cosi preoccupati 12
  13. 13. Nicola Cerami 131158 Project Managementper il management, in quanto gli altri stakeholders possono dedicarsi alle proprie attività routinarienel frattempo. La Pianificazione e la Programmazione L’attività di programmazione e di pianificazione ha il preciso obiettivo di rendere evidente uneventuale ritardo del progetto e quindi di stimolare eventuali azioni correttive, in modo dasoddisfare gli obiettivi di qualità, tempi e costi previsti a inizio progetto. Dal punto di vistaprogrammatico il progetto è stato diviso logicamente in quattro parti, ognuna corrispondente ad unciclo del modello di sviluppo a spirale. Ogni ciclo è quindi trattato separatamente dal punto di vistaprogrammatico in modo da aiutarci ad evitare procedure troppo complesse e di difficileapplicazione. E’ fondamentale tener presente che ogni ciclo dipende dal precedente in sede diprogrammazione temporale dei task. Pertanto ancora una volta procediamo partendo dalla nostraWBS. Sono stati creati alcuni diagrammi che a tale scopo, favoriscono la pianificazione e laprogrammazione del progetto stesso. Come primo strumento su può notare il diagramma di Gantt(Figura 9), dove si rappresenta la distribuzione temporale delle varie attività di progetto. Dal diagramma di Gantt è stato possibile ricavare la tabella di valutazione temporale task esequencing delle attività individuate che vanno a formare il progetto (Tabella 4). A questo punto èpossibile individuare quali siano le attività che devono essere completate affinchè altre possanoiniziare. Per comprendere al meglio le attività coinvolte si presenta il diagramma AON (Figura 10) Come si può notare dal diagramma sono tutte attività sequenziali a parte la fase diintegrazione/testing che può iniziare assieme all’attività di documentazione in quanto non sonoattività vincolate dalle stesse risorse, ma possono partire solo e solo se l’attività di Implementazioneviene terminata (milestone). Il sentiero risultante in questo progetto è uno soltanto (critico) ed èstato individuato dalla sequenza di attività ABCDEFGHIJKLMNOPQ. Essendo un sentiero criticosi può affermare che un ritardo nell’esecuzione di una delle attività comporterebbe un ritardodell’intero progetto. E’quindi importante tenere controllata la durata di queste attività ai fini delrispetto dei tempi previsti e, non solo, per l’applicabilità e prosecuzione naturale del progetto. Il Project Manager ritiene auspicabile che il progetto sia portato a termine in 6 mesi dal giorno diinizio dell’attività di pianificazione preliminare. Questo periodo di tempo può essere stimato incirca 163 giorni lavorativi. Dal momento che si suppone che la distribuzione si approssimi ad unanormale standardizzata, la probabilità che questo avvenga è del 67,72%, vale a dire circa il 68%,come si può notare in tabella 5 e nel relativo allegato. Inoltre, sempre consultabile in allegato, è 13
  14. 14. Nicola Cerami 131158 Project Managementstata calcolata la probabilità di terminare il progetto prima di 170 giorni. Tale valore è risultato del97,67%. Una possibile soluzione è destinare più risorse alle attività di design, implementazione e Testing,ma come già largamente anticipato queste sono le uniche risorse a disposizione della divisione TCCdisponibili nell’arco di tempo considerato, nonché le più competenti in questo dominio. Per nonspecificare anche il fatto che i tempi di queste fasi sono stati stimati largamente abbondanti. La stima delle durate proviene da giudizi di esperti (il team), i quali sono abituati a lavorare perprogetti e conoscono molto bene l’ambiente e il dominio di riferimento, oltre a previsioni e datistorici provenienti dal centro di Ricerca. Evitiamo in questa sede di riportare tutte le considerazioni che sono state fatte relativamenteall’assegnazione del lavoro, si noti comunque che tutte le scelte sono conseguenze delleinformazioni che avevamo dai procedimenti descritti precedentemente: il team di progetto cosicostituito. Il Contesto Organizzativo e il Controllo Nonostante il Project Manager svolga un’attività di controllo durante l’intera durata del progetto,è necessario stabilire dei punti di controllo (milestone), durante i quali verrà accertato lo stato diavanzamento del progetto in termini di qualità, costi e tempi. Questi punti di controllocoincideranno con i termini di conclusione delle attività. Si possono a questo punto inserire tremilestone fondamentali nel nostro progetto. Uno al termine dell’attività di Analisi Preliminare, unoal termine del Primo Ciclo e uno al termine del Secondo Ciclo. Per controllare al meglio il fattore temporale bisogna porre attenzione sulle attività del sentierocritico, dato che sono quelle che potrebbero ad un inevitabile aumento dei tempi di realizzazione delprogetto ed un conseguente aumento dei costi in termini di risorse umane impiegato. Qui ogniattività è critica quindi va continuamente controllata e monitorata. La programmazione di una fase di manutenzione del sistema non verrà considerata in questasede perché esula dal progetto in questione. Va comunque precisato che all’interno della FBK èpresente uno staff tecnico addetto proprio alla gestione e risoluzione di queste tematiche eproblematicità. Ricordiamo brevemente il tipo di progetto del quale ci stiamo occupando: si tratta di un progettoinnovativo che mira a produrre un prototipo operativo funzionante di un applicativo software per lacostruzione di questionari sia cartacei che online tramite interfaccia grafica. 14
  15. 15. Nicola Cerami 131158 Project Management L’approccio più adatto per un progetto di tale tipo è un approccio che prevede il massimo gradodi flessibilità. Mentre il progetto prosegue, gli obiettivi possono necessitare di essere ridefiniti. Taleapproccio come sappiamo è divisionale se il grado di novità è elevato. Dobbiamo quindi istituire unsistema di controllo che preveda il confronto tra costi del progetto stesso e i bisogni che emergononel tempo, in modo da evitare disallineamenti e conseguenti problemi. Il limitato utilizzo di risorse umane ci pone nella situazione favorevole per attuare un controlloabbastanza stretto dell’operato delle stesse. Inoltre alla fine di ogni ciclo prototipale vi è infatti unmomento di documentazione. Inoltre l’obiettivo finale è chiaro da subito ed è improbabile che il progetto sia ridirezionatoverso altri obiettivi in corso d’opera. Molte maggiori sono le probabilità di vedere il progettoannullato a causa della scarsità di risultati dopo un ciclo di vita. Questo modello di controllo cipermette comunque di limitare i danni in caso di insuccesso non dovendo attendere la fine delprogetto ed il conseguente esborso dell’intero budget in caso di fallimento (si parla in caso difallimento al primo ciclo di una perdita totale di 8860 Euro in termini di risorse umane). Il ciclo di più difficile completamento è palesemente quello relativo alla creazione del primoprototipo, ovvero quello maggiormente pregno di contenuti innovativi. Conclusioni Il documento di pianificazione presentato mira ad analizzare e chiarire al meglio la natura e lecaratteristiche del progetto. Quanto fatto analizza il progetto sotto molti aspetti utilizzandostrumenti d’analisi e grafici che forniscono informazioni importanti al fine di portare a termine nelmigliore dei modi il progetto, vale a dire soddisfare gli obiettivi richiesti. Tuttavia, in particolarenelle fasi iniziali ma non solo, emergeranno quasi certamente problemi che non sono staticonsiderati nonostante si sia cercato di anticipare e prevedere i possibili fattori di rischio. Pertantosarà compito del Project Manager e del team di progetto che in base alle loro abilità ed esperienzedovranno essere in grado di gestire e risolvere eventuali problemi e/o conflitti riscontrati di volta involta. In conclusione, è stato deciso dal Project Manager con i suoi collaboratori, che tale progetto saràrealizzato a partire dalla data pianificata (12/01/2009) specificando che l’organizzazione eschedulazione delle attività non sono garanzia assoluta di riuscita del progetto. Rispetto ai tempistimati la percentuale di riuscita del progetto è del 68% il progetto verrà comunque svolto, in quantotale sistema è ormai fondamentale e necessario all’interno della divisione, in particolare per iRicercatori. Inoltre non si è considerata la possibilità di esternalizzare il lavoro o acquistare un 15
  16. 16. Nicola Cerami 131158 Project Managementpacchetto software già sul mercato in quanto il team voleva un’applicativo software costutio sumisura a seconda delle proprie esigenze e aspettative. 16
  17. 17. Nicola Cerami 131158 Project Management AppendiceFig. 1- StakeholdersFig. 2- Modello a Spirale 17
  18. 18. Nicola Cerami 131158 Project ManagementFig. 3- Work Breakdown Structure: Primo Livello di Scomposizione ProgettoFig. 4- Work Breakdown Structure: Secondo Livello di ScomposizioneFig. 5- Work Breakdown Structure: Scomposizione Analisi Preliminare 18
  19. 19. Nicola Cerami 131158 Project ManagementFig. 6- Work Breakdown Structure: Scomposizione I CicloFig. 7- Work Breakdown Structure: Scomposizione II CicloFig. 8- Work Breakdown Structure: Scomposizione III Ciclo 19
  20. 20. Nicola Cerami 131158 Project ManagementTab. 1-Work Breakdown Structure Table 20
  21. 21. Nicola Cerami 131158 Project ManagementTab. 2- Costi del Personale espressi in ore/uomo 21
  22. 22. Nicola Cerami 131158 Project ManagementTab. 3- Costing su Work Breakdown Structure 22
  23. 23. Nicola Cerami 131158 Project Management 23
  24. 24. Nicola Cerami 131158 Project Management 24
  25. 25. Nicola Cerami 131158 Project ManagementFig. 9- Diagramma di GANTT ( presentato diviso per cicli di vita per leggibilità) 25
  26. 26. Nicola Cerami 131158 Project ManagementTab. 4- Attività (Tempi espressi in giorni) - “Valutazione Temporale task e sequencing”Fig. 10- Grafo AON 26
  27. 27. Nicola Cerami 131158 Project ManagementTab.5 - Program Evaluation and Review Technique ( PERT ) a + 4m + bTe = E(β) = → Tempo atteso di una attività 6 b−a 2Var(β) = σ = 2  → Varianza di una attività  6 Determinazione del sentiero, unico e critico:ABCDEFGHIJKLMNOPQ = ∑ E (attività) = Va(A)+ Va (B)+ Va (C)+ Va (D)+ Va (E)+Va (F)+ Va (G)+ Va (H)+ Va (I)+ Va (J)+ Va (K)+ Va (L)+ Va (M)+ Va (N)+ Va(O)+ Va (P)+ Va (Q)= 160,92 SENTIERO CRITICO 27
  28. 28. Nicola Cerami 131158 Project ManagementLa varianza attesa del critical path è la seguente:Var(CP) = σ 2 (CP) = ∑Var (attività) = var(A) + var(B) + var(C) + var(D) + var(E) + var(F) + var(G) + var(H) + var(I) + var(J) + var(K) + var(L) + var(M) + var(N) + var(NO) + var(P) + var(Q) = 20,76Quindi il sentiero critico sarà completato con un valore atteso di 160,92 giorni e con una varianza di± 20,76 giorni.Deviazione standard del sentiero critico: S = σ 2 (CP) = 20,76 = 4,56Voglio vedere la probabilità di terminare il progetto prima del tempo Td = 170 giorni Td − Te 170 − 160,92z(t) = = = 1,991 S 4,56Quindi la probabilità di terminare il progetto si trova dalla tabella della distribuzione normale:  T − Te Pr (T ≤ Td) = Pr  z ≤ d  = 0,9767 ⇒ 97,67% di probabilità di terminare in meno di 180  S  giorni.La probabilità di terminare in meno di 163 giorni è invece: Td − Te 163 − 160,92z(t) = = = 0,4561 S 4,56  T − Te Ciò significa: Pr (T ≤ Td) = Pr  z ≤ d  = 0,6772 ⇒ 67,72% di probabilità di terminare in  S meno di 163 giorni. 28

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