Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2

Corso PM Base
© ISIPM 1
Con il contributo scientifico di
Fondamenti di Project Management
WORKSHOP
Taranto, 21 gennaio 2015
Programma del Workshop
2
© ISIPM 2013 – Materiale didattico
PARTE 1:
FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT
PARTE 2:
LABORATORIO DI PROJECT MANAGEMENT (Esempio di pianificazione)

Corso PM Base
© ISIPM 2
Certificazione ISIPM-Base. Gli elementi di conoscenza
3
Progetto
Project Management
Program e Portfolio Management
Processi di PM
Approccio sistemico e Integrazione
Contesto e Stakeholder
Fasi del progetto (ciclo di vita)
Criteri di Successo del progetto
Strategie di progetto, Obiettivi e Requisiti
Valutazione del Progetto
Il Responsabile di Progetto (Project Manager)
Modelli di Maturità di PM
Avvio
Pianificazione
Esecuzione
Controllo
Chiusura
Gestione degli Aspetti Legali
Strutture Organizzative e Progetti
Gestione dei Processi di Cambiamento
(Change Management)
Gestione delle Comunicazioni
Standard e Normative
ELEMENTI DI
CONOSCENZA
CONOSCENZE
DI
CONTESTO
CONOSCENZE
COMPORTA-
MENTALI
CONOSCENZE
MANAGERIALI
DI BASE
CONOSCENZE
TECNICHE E
METODOLOGICHE
Leadership
Negoziazione
Team Building / Team Working
Risoluzione dei Problemi (Problem Solving)
Motivazione e Orientamento al risultato
Conflitti e Crisi
Etica
Gestione Ambito del progetto e Deliverable
Strutture gerarchiche di progetto
Gestione dei Tempi di progetto
Gestione delle Risorse di progetto
Gestione Contrattualistica e Acquisti di progetto
Gestione Rischi e Opportunità di progetto
Gestione dei Costi di progetto
Gestione Configurazione e Modifiche
Valutazione dell’avanzamento
Gestione Documentazione e Reportistica
Gestione della Qualità di progetto
ISIPM - Istituto Italiano di Project Management,
“Guida alle conoscenze
di gestione progetti”
a cura di Enrico Mastrofini
e Eugenio Rambaldi
Collana: Management Tools
pp. 128, Copyright 2013
(Cod. 1065.101)
ISBN: 978-88-204-4972-8
Editore: FRANCO ANGELI
4
Introduzione – La copertina del testo di riferimento

Corso PM Base
© ISIPM 3
5
Progetto
Definizione:
“Un Progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un
prodotto, un servizio od un risultato unico”
• Il lavoro di una organizzazione è composto da progetti e da operazioni.
• Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma:
• Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente.
• Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico, non-
ricorrente
6
Principali caratteristiche di un progetto
PROGETTO
UNICITA’ TEMPORANEITA’
COMPLESSITA’
• Lavoro non ripetitivo
• Deliverable unici
• Inizio e fine ben definiti
• Durata determinata
• Numerose attività tra loro collegate
• Attività nuove e talvolta incerte
• Molteplicità di parti interessate

Corso PM Base
© ISIPM 4
• Tempi , costi e qualità sono tre
vincoli di progetto interdipendenti.
Ogni movimento nel valore di un
vincolo influenza gli altri. I tre vincoli
sono strettamente correlati
• Sono spesso rappresentati con un
triangolo. Se si tiene in conto anche
dell’ambito del progetto, si può usare
un tetraedro come rappresentazione
nello spazio
• Difficile, se non impossibile,
ottimizzare tutti e tre i vincoli allo
stesso tempo
• Il responsabile di progetto deve, di
norma, trovare la soluzione ottimale
rispetto ai tre principali vincoli di
progetto
7
Triplo vincolo
Costi
(Limiti di
Budget)
Performance (Requisiti)
Target
Date attese
SCOPE
• Progetti per terzi o esterni
– Vengono realizzati da una o più organizzazioni per fornire un prodotto/servizio a un
Cliente/Committente
– Le aziende che normalmente realizzano questo tipo di progetti sono:
• società operanti per commessa “unica” nel settore manifatturiero
• società costruttrici di grandi opere civili
• società produttrici di grandi impianti
• società coinvolte nella realizzazione di sistemi informativi
• società realizzatrici di grandi progetti in campo nautico, aeronautico e spaziale
• società di ingegneria, operanti nel campo della progettazione
• Progetti interni
– Vengono realizzati da un’organizzazione per soddisfare un proprio bisogno/esigenza
– Generalmente il progetto è promosso da uno Sponsor interno
Tipologie di progetto
8

Corso PM Base
© ISIPM 5
• Progetti commerciali/industriali
– apertura di nuovi mercati/impianti
– lancio di un nuovo prodotto/tecnologia
– adeguamento impiantistico a normative
• Progetti di miglioramento gestionali
– Riduzione dei costi di produzione
– Attivazione di un sistema di Gestione della Qualità/Ambiente
– Riqualificazione del personale
• Progetti software
• Progetti di ricerca
• Altri tipi di progetto, diversi dai precedenti
Esempi di progetto
9
Motivi di successo di un progetto:
– natura del progetto commerciale/industriale (perché è stato di sicuro effettuato uno studio
preliminare e formulato un business plan)
– obiettivi chiari
– impegno esplicito della Direzione (forte commitment)
– committente ben definito
– responsabilità chiare e risorse che prendano in carico le responsabilità
– informazioni disponibili e buona comunicazione
– risorse adeguate e forte motivazione
– utilizzo di un sistema di “pianificazione e controllo”
Motivi di insuccesso di un progetto:
– obiettivi poco chiari
– mancanza di risorse
– scarsa comunicazione tra gli interessati
– basse prestazioni nelle attività “produttive” del progetto
– gestione inefficace del progetto
– mancanza di leadership
Come far diventare vincente un progetto
10

Corso PM Base
© ISIPM 6
“Il project management è l’applicazione di conoscenze, capacità
professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle attività di
gestione di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti.”
Project Management
11
• Un project management di successo può essere definito come il
raggiungimento degli obiettivi del progetto:
• entro i tempi previsti
• entro i costi preventivati
• con il livello di prestazioni e/o di tecnologia desiderati
• utilizzando le risorse assegnate in maniera efficace ed efficiente
• con l’accettazione e la piena soddisfazione dei clienti
• La corretta applicazione del project management consente, tra l’altro, di:
– identificare i requisiti del progetto e delinearne gli obiettivi, in maniera chiara e
raggiungibile
– identificare e responsabilizzare in modo chiaro e univoco i diversi enti e
persone che concorrono alla realizzazione del progetto, e, in generale,
qualunque entità che venga in contatto con il progetto e ne sia influenzata in
modo positivo o negativo (stakeholder di progetto)
– definire le risorse necessarie ed elaborare e adattare il piano operativo (chi fa
cosa, come e quando) e l’approccio alla specifica area di lavoro e alle diverse
aspettative degli stakeholder
– rilevare lo stato di avanzamento raggiunto via via in corso d’opera, valutare gli
scostamenti e intervenire per tempo con adeguate azioni correttive
(ripianificazione “a finire”)
– garantire la comunicazione (interna ed esterna), assicurando il corretto
reporting agli stakeholder
Vantaggi
12

Corso PM Base
© ISIPM 7
“Un programma (program) è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni*
correlate, che concorrono al raggiungimento di un dato obiettivo (per esempio, di
rilevanza strategica per l’Organizzazione stessa o per il settore d’impresa).”
• “Il program management comprende la gestione centralizzata e coordinata di un
gruppo di progetti correlati al fine di raggiungere gli obiettivi e i benefici strategici
dello stesso programma (non ottenibili gestendo i progetti in modo singolo).”
Program & Portfolio Management
13
* Per “operazione” si intende un’attività o processo, di natura ripetitiva e/o routinaria, che non può essere presente in un
progetto. Un programma, quindi, a differenza di un progetto, può prevedere anche operazioni di natura ripetitiva
“Un portfolio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni, non
necessariamente correlati o fra loro indipendenti, la cui selezione e assegnazione di
priorità per l’esecuzione (o esclusione) è dipendente da obiettivi strategici (ad
esempio, entrata in un nuovo mercato) o di natura finanziaria (ad esempio,
massimizzazione dei dividendi) delle Organizzazioni.”
• “Il portfolio management comprende la selezione di progetti/programmi e
l’assegnazione di priorità in funzione dell’allineamento agli obiettivi strategici
dell’Organizzazione.”
La visione complessiva di un portfolio è sintetizzata nella rappresentazione “ad albero”
Project, Program e Portfolio Management
14

Corso PM Base
© ISIPM 8
• “Sono individui o organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto, o i cui interessi possono
essere positivamente o negativamente influenzati dall’esito del progetto stesso”
Stakeholder di Progetto
• I loro bisogni, espressi o
inespressi (aspettative),
devono essere individuati e
quindi gestiti e influenzati
per assicurare il successo del
progetto;
• I loro ruoli e le loro
responsabilità possono
sovrapporsi, i loro bisogni
possono essere contrastanti
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 2-6, Pag 24.
• Responsabile di Progetto (Project Manager)
• Colui che coordina e dirige il progetto;
• Team di progetto
• Gruppo di persone preposte alla gestione del progetto, che risponde al Project Manager. In
un’accezione allargata nel Team di progetto possono far parte anche i rappresentanti degli
appaltatori e dei fornitori (Stakeholders esterni) e i rappresentanti del cliente (Stakeholders
commerciali)
• Performing organization
• Azienda o funzione aziendale coinvolta nell’eseguire il lavoro del progetto
• Sponsor o Comitato guida (o Project Board)
• Individuo o gruppo interno, con adeguata influenza sul top management, che fornisce le
risorse finanziarie e le informazioni iniziali sull’ambito del progetto, assumendosi l’impegno
globale al raggiungimento del successo
• Cliente o Utente finale
• Individuo o organizzazione che utilizzerà il prodotto del progetto;
16
Principali stakeholder di progetto (interni/esterni)

Corso PM Base
© ISIPM 9
“Il Project Management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati per tutta
la durata del progetto (dall’avvio alla conclusione), forniscono al Responsabile di Progetto il
necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di conduzione del progetto.”
Un processo è un insieme di attività correlate, volte a ottenere un determinato insieme di
prodotti, risultati o servizi
• Un processo trasforma un insieme di input, aggiungendo valore agli stessi, utilizzando
tecniche e strumenti nell’ottica di conseguire un determinato risultato, congruente con gli
altri processi
• L’insieme dei processi di project management, con le proprie attività interne e con i relativi
input e output, strumenti e tecniche, consente di avviare, pianificare, eseguire, monitorare,
controllare e chiudere qualsiasi tipo di progetto
• Il Responsabile di Progetto deve stabilire quali processi, e con quale eventuale adattamento
(tailoring), è conveniente utilizzare per ciascun progetto
Processi di Project Management
17
• Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si
sovrappongono per tutta la durata del progetto
• E’ necessario, però, distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente
differenti:
– Processi orientati al prodotto: si tratta di processi direttamente collegati alla
realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di
progetto
– Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si
possono classificare/suddividere nei seguenti gruppi di processo:
• Avvio, per l’autorizzazione formale del progetto
• Pianificazione, per la produzione del piano di progetto
• Esecuzione, per la conduzione delle attività necessarie alla realizzazione del
prodotto/servizio/risultato che è oggetto del progetto
• Controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano di progetto
• Chiusura, per la conclusione ordinata delle attività di progetto
Progetto e Processi
18

Corso PM Base
© ISIPM 10
• I Processi di Project
Management devono essere
eseguiti secondo una
determinata sequenza, in
quanto molti di essi
producono come output dei
risultati intermedi
(deliverable) utilizzati da
processi successivi.
• Tuttavia, la natura iterativa
della gestione dei progetti
comporta la necessità di
ripetere alcuni processi nel
tempo, “parallelizzando” o
“sovrapponendo” fra loro più
gruppi e tipi di processi
Gruppi di Processi di Project Management
19
Processi di
Monitoraggio e Controllo
Processi di
Pianificazione
Processi di
Esecuzione
Processi di
Avvio
Processi di
Chiusura
Fase di ingresso/
Avvio progetto
Fase di uscita /
Fine progetto
Quando il progetto è suddiviso
in fasi o stadi (stage), i processi
di project management devono
generalmente essere ripetuti
per ciascuna fase
Ciclo di vita e fasi di un progetto
20
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Ciclo di Vita
Gruppo
di Processi di
Project Management
Avvio Chiusura
Monitoraggio
Esecuzione
Pianificazione

Corso PM Base
© ISIPM 11
PROCESSI DI AVVIO
21
Processi di
Processi di
Pianificazione
Processi di
Esecuzione
Processi
di
Avvio
Processi di
Chiusura
Fase di ingresso/
Avvio progetto
Fase di uscita /
Fine progetto
“Il processo di Avvio supporta la definizione e l’approvazione formale del progetto o
di una sua specifica fase.”
La corretta gestione del processo di Avvio da parte del Responsabile di Progetto
costituisce il presupposto per il successo del progetto stesso
Processi di Project Management - Avvio
22
• Durante il processo di Avvio è utile organizzare una riunione che sancisca la
partenza formale (start-up) del progetto o, nel caso in cui tale riunione si realizzi a
fine avvio, dia il via al successivo processo di pianificazione. Tale riunione è
solitamente denominata Kick-Off Meeting (KOM) e ad essa vengono invitati a
partecipare tutti gli attori coinvolti nella definizione del progetto e nella
redazione/approvazione di un documento fondamentale per la gestione progetti: la
Scheda Progetto (Project Charter).
• La Scheda Progetto:
• autorizza il progetto
• funge da documento di supporto nel processo di approvazione del progetto stesso
• conferisce al Responsabile di Progetto l’autorità per richiedere all’organizzazione le
risorse necessarie a svolgere le attività pianificate
• È un documento di controllo e verifica durante le operazioni di svolgimento del progetto,
utile a verificare l’allineamento dell’avanzamento teorico con la situazione reale
• Rappresenta una una prima definizione dell’ambito del progetto, ossia della definizione
dello scopo e dei limiti di un progetto, che sarà successivamente dettagliato nei
processi di pianificazione.

Corso PM Base
© ISIPM 12
Processi di
Processi di
Pianificazione
Processi di
Esecuzione
Processi di
Chiusura
PROCESSI DI PIANIFICAZIONE
23
Fase di ingresso/
Avvio progetto
Fase di uscita /
Fine progetto
Processi di
Avvio
“Il processo di Pianificazione costituisce l’insieme dei processi utilizzati per sviluppare il Piano
di Progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità,
ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.”
Ambito del
progetto
Costi di
progetto
Risorse
necessarie
Tempistiche
delle attività
Rischi di
progetto
Qualità di
progetto
… altre
variabili …
Pianificazione - le domande principali a cui rispondere
24
Cosa Fare ?
Chi fa ?
Chi fa cosa ?
Con che cosa fare? Come fare ?
Quando fare?
Quanto costa?
WBS
OBS
Matrice
RAM
Reticolo
Logico
Gantt
Budget
Risorse
Quando fare?
Chi fa?
Quanto costa fare?
Come fare?
Chi fa cosa?
Con chi/che cosa fare?
Cosa Fare e con quali vincoli?
--------------------------------
Mettiamole in ordine e in
sequenza
Processi Output

Corso PM Base
© ISIPM 13
Pianificazione - i passi fondamentali da seguire
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare?  WBS
25
La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto alla domanda
“che cosa fare", ovvero per descrivere l'ambito del progetto in quanto mette in relazione, con
il prodotto finale e tra loro, gli elementi di lavoro che sono necessari per la sua realizzazione.
WBS – Work Breakdown Structure
26
La WBS consente di:
• definire i “confini” del contenuto del lavoro (scope of work) dell’intero progetto e per i
singoli attori del medesimo;
• disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili;
• creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in
termini di tempi, costi e caratteristiche tecniche del prodotto/servizio finale;
• delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò, e soltanto ciò, che deve
essere fatto (statement of work, il concetto ha una valenza contrattuale);
• Garantire una visibilità coerente del progetto a diversi livelli di dettaglio;
• descrivere i prodotti del progetto (deliverable) e il corrispondente contenuto di lavoro
richiesto

Corso PM Base
© ISIPM 14
27
REGOLE per una ottimale costruzione della WBS
• Analizzare approfonditamente il Contratto e le clausole annesse
• Partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio
• Descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento
• Scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:
• un unico responsabile
• un unico portafoglio
• un unico riferimento contrattuale
• I nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP - Work
Package) che siano:
• controllabili
• misurabili
• Identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS
Preparazione della WBS
28
Sviluppo
Studio
Fattibilità
FATTIBILITA'
Analisi delle
Esigenze
Cliente
Analisi
Funzionale
Modulo 1
Analisi
Funzionale
Modulo 2
ANALISI
FUNZIONALE
Analisi
Tecnica
Modulo 1
Analisi
Tecnica
Modulo 2
Analisi
Tecnica
Hardware
ANALISI
TECNICA
ANALISI
Sviluppo
Modulo 1
Sviluppo
Modulo 2
SVILUPPO
MODULI
Sviluppo
Help
Sviluppo
Documenti
Tecnici
Sviluppo
Manuale
Utente
Sviluppo
Manuale
Corso
SVILUPPO
DOCUMENTAZ.
SVILUPPO
Collaudo
Hardware
Collaudo
Modulo 1
Collaudo
Modulo 2
COLLAUDO
MODULI
COLLAUDI
Installazione
Hardware
Installazione
Software
INSTALLAZIONI Messa in
Esercizio
Acquisto
Hardware
ACQUISTI
PROGETTO
INFORMATICO
WBS – Scomposizione per "Processo"
20 Work Package

Corso PM Base
© ISIPM 15
29
Analisi
Esigenze
Sviluppo
Studio
Fattibilità
STUDIO
FATTIBILITA'
Analisi
Funzionale
Modulo 1
Analisi
Tecnica
Modulo 1
Sviluppo
Modulo 1
Collaudo
Modulo 1
MODULO 1
Analisi
Funzionale
Modulo 2
Analisi
Tecnica
Modulo 2
Sviluppo
Modulo 2
Collaudo
Modulo 2
MODULO 2
MODULI
Sviluppo
Help
Installazione
Sftware
Messa in
Esercizio
SOFTWARE
Analisi
Tecnica
Hardware
Acquisto
Hardware
Installazione
Hardware
Collaudo
Hardware
HARDWARE
Sviluppo
Documenti
Tecnici
Sviluppo
Manuale
Utente
Sviluppo
Manuale
Corso
DOCUMENTAZIONE
PROGETTO
INFORMATICO
WBS – Scomposizione per "Prodotto"
20 Work Package
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare?  WBS
Uff. Gare Uff. Acquisti
Ditta X Ditta Y Ditta Z
Sub-suppliers Uff. Tecnico
OBS progetto
Chi Fa?  OBS (Organizzazione e stakeholder)
Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale
Organizzazione
Cibi Bevande Vettovaglie Fiori
Acquisti
Sala Cucina Cottura Servizio
Preparazione
WBS-Cenadigala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Impresa di Trasporto
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. Progetto
Dott. Galante
Chi fa cosa?  Matrice responsabilità
30

Corso PM Base
© ISIPM 16
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. Progetto
Dott. Galante
OBS Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale
Organizzazione
Acquisti
Preparazione
WBS-Cenadigala
WBS
Matrice delle Responsabilità
(RAM=Responsability Assignment Matrix)
Incrocio tra WBS e OBS
Matrice delle responsabilità (RAM – RACI – RACIP)
R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato, P = Partecipa
R
A
P
I
31
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare?  WBS
OBS progetto
Organizzazione
Acquisti
Preparazione
WBS-Cenadigala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. Progetto
Dott. Galante
Work Package: Scelta Sala
Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone,
di gran lusso, con caminetto, stile primi del
900. In
Responsabile : capo delle P.R.
Chi paga: lo sponsor
Costo : Lit. 12.000.000
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati
Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,
contratto
Quali obiettivi ho?  Work Package
32

Corso PM Base
© ISIPM 17
Work Package Description
33
WORK PACKAGE: Fornitura Porta per la Cucina
Descrizione: Fabbricazione di una porta artigianale per la
cucina e relativa installazione
Responsabile: Ditta «Trucioli d’oro»
Costo: €20.000
Prodotti di Input:  Specifiche dello sponsor
 Misure rilevate dell’apertura
Prodotti di Output:  Porta installata e completa di serramenti
Tempi realizzazione: Le attività del WP devono essere svolte in
circa sei settimane
Attività: • Rilievo dimensioni apertura
• Fabbricazione della porta
• Installazione della porta
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare?  WBS
OBS progetto
Organizzazione
Acquisti
Preparazione
WBS-Cenadigala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. Progetto
Dott. Galante
900. In
Costo : Lit. 12.000.000
contratto
Quali obiettivi ho?  Work PackageCome fare?  Reticolo logico
34

Corso PM Base
© ISIPM 18
 Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo (scheduling network)
 Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami)
 Possono essere inoltre individuate: sequenze, durate, date vincolo intermedie (target), anticipi
possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa.
 Il reticolo qui trattato è un grafo aciclico (senza cammini ciclici).
 La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli
attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze.
 Il progetto viene quindi analizzato temporalmente tramite specifici metodi: PERT, CPM, CCM.
Attività
Eventi
Legami
Tecniche reticolari
35
 Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio
 Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività
 Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una
attività finale
 Percorso critico (o Cammino critico): la sequenza di attività che determina la
(massima) durata possibile del progetto.
Definizione del Reticolo
36

Corso PM Base
© ISIPM 19
 Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali)
 Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da “inizio o fine di” altre attività
 I legami possono essere di quattro tipi:
F-I: Fine - Inizio : B non può iniziare se non è finita A
I-I: Inizio - Inizio : B non può iniziare se non è iniziata A
F-F: Fine - Fine : B non può finire se non è finita A
I-F: Inizio - Fine : B non può finire se non è iniziata A
A B
Fine - Inizio
A
B
Inizio - Inizio
A
B
Fine - Fine
A B
Inizio - Fine
Legami
37
 Ogni legame può avere una durata
 Una durata positiva è un ritardo, una durata negativa è un anticipo
 Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario
Durata legame Legame FINE - INIZIO
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
Durata legame Legame INIZIO - INIZIO
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività
Legami: ritardi e anticipi (lag, lead)
38

Corso PM Base
© ISIPM 20
 Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi
 C’è un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività,
per risorsa, ecc.
 Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, ecc.)
 L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività
Durata legame Calendario solare
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
Durata legame Calendario lavorativo
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
Calendari
39
 Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche
 Nell’esempio sottostante, tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati
simili sul Gantt, ma completamente diversi nella logica
Legame e durata
Fine - Inizio
- 1 giorno
Inizio - Inizio
3 giorni
Fine - Fine
1 giorno
N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività
Legami: equivalenze logiche apparenti
40

Corso PM Base
© ISIPM 21
Il CPM (Critical Path Method o Metodo del percorso critico):
 Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m
come in precedenza stimato)
 Individua in forma deterministica inizio e fine progetto
 Individua il percorso critico
 Determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante unità temporali può
ritardare senza compromettere la data di fine progetto
 Individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0)
 Individua le attività non critiche (float > 0)
 Produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico.
Attività
Eventi
Legami
Attività non critica
Attività critica
Legenda
Metodo CPM
41
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.2
1.3.1 1.3.2
1.3
1
Cosa Fare?  WBS
OBS progetto
Organizzazione
Acquisti
Preparazione
WBS-Cenadigala
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° Chef
Squadra Camerieri
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Resp. Progetto
Dott. Galante
900. In
Costo : Lit. 12.000.000
contratto
Quali obiettivi ho?  Work Package
Quale impegno? Carichi risorse
BASELINE
Quanto costa? Budget
Come fare?  Reticolo logico
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Quando?  Piano dei tempi – Gantt
42

Corso PM Base
© ISIPM 22
• Deve essere inteso come un “dossier” contenente tutti i piani specifici (sotto-piani) e i
documenti necessari alla pianificazione (e, quindi, al controllo in corso d’opera)
• Il processo di Integrazione, operato principalmente dal Responsabile di Progetto, consente
di mantenere coerenti e congruenti i diversi sotto-piani di progetto, evitando che, ad
esempio, un piano tempi non sia realistico perché non supportato adeguatamente da un
piano risorse (in termini di necessità e disponibilità) o da un piano costi
• Nel “dossier” sono presenti, tra le altre cose:
– Scheda Progetto e Definizione dell’ambito
– WBS, OBS e Matrice responsabilità
– Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP)
– Stima dei costi
– Diagrammi di Gantt, descrizione delle milestone e dei target intermedi
– Istogrammi di carico/impegno delle risorse
– Piano degli stati di avanzamento (per il controllo del progetto)
– Piani associati quali il Piano della Qualità, il Piano delle Comunicazioni, il Piano degli
Approvvigionamenti, ecc.
– Altri documenti a supporto (contratti, disegni, normative, ecc.)
Pianificazione - il Piano di progetto
43
• E’ il documento di riferimento per tutto il progetto. Nonostante ciò, tale documento è e
resta una previsione (stima) rispetto ad eventi e/o situazioni che avverranno in futuro. Un
piano di progetto non è, per sua intrinseca natura, né esatto né errato a priori, ma compito
fondamentale del Responsabile di Progetto e del team è quello di elaborare un piano che sia
il più possibile “realistico”, anche se basato su presupposti di stima
• La Baseline viene “congelata” e non può essere modificata, se non a fronte di cambiamenti
degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione
• La Baseline è necessaria per le verifiche in corso d’opera degli scostamenti temporali-
economici del progetto (ritardi, anticipi, over-budget, under-budget)
• La Baseline è indispensabile nella misurazione delle performance di progetto durante gli
avanzamenti e nelle stime a finire
• Se variata, è necessario mantenere la storia delle variazioni
• La Baseline è la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente in seguito aggiornata
(versioning della baseline)
Pianificazione – il Piano di progetto in formato Baseline
44

Corso PM Base
© ISIPM 23
• La pianificazione richiede uno sforzo iniziale piuttosto elevato che viene
ampiamente ripagato nelle fasi successive del progetto
PIANIFICAZIONE: l’importanza
45
• L’assenza o
l’insufficienza di
pianificazione espone il
Project Manager a
grosse difficoltà nei
processi di esecuzione
e controllo del
progetto, mettendo a
rischio la sua riuscita
PROCESSI DI ESECUZIONE
46
Processi di
Processi di
Pianificazione
Processi di
Esecuzione
Processi di
Chiusura
Fase di ingresso/
Avvio progetto
Fase di uscita /
Fine progetto
Processi di
Avvio
“Il processo di Esecuzione riguarda l’insieme di attività coordinate che consentono di
assicurare la realizzazione di quanto pianificato, fornendo i prodotti/servizi (deliverable)
richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune informazioni agli
stakeholder.”

Corso PM Base
© ISIPM 24
47
• Con riferimento alle linee guida dettate dalla ISO 21500, i processi di Esecuzione sono:
• dirigere i lavori del progetto
• gestire gli stakeholder
• sviluppare il team di progetto
• trattare i rischi
• eseguire l’assicurazione di qualità
• selezionare i fornitori
• distribuire le informazioni
Processi di Project Management - Esecuzione
• E’ necessario distinguere tra:
• conduzione ed esecuzione del progetto, attività intese come insieme di processi di
esecuzione nell’ambito del project management
• realizzazione del risultato (prodotto o servizio) del progetto, intesa come insieme delle
attività e dei lavori necessari alla realizzazione del prodotto/servizio specificato
Un esempio classico è costituito dal management nelle grandi imprese di costruzione:
nell’attività di queste aziende si possono con facilità distinguere le funzioni/i ruoli del
project manager da quelli del “direttore lavori”
PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO
48
Processi di
Processi di
Pianificazione
Processi di
Esecuzione
Processi di
Chiusura
Fase di ingresso/
Avvio progetto
Fase di uscita /
Fine progetto
Processi di
Avvio
“Il processo di Controllo comprende il monitoraggio e la verifica dell’esecuzione del progetto al
fine di identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano e di attuare, ove necessario
e possibile, adeguate misure correttive.”

Corso PM Base
© ISIPM 25
Processi di Project Management - Controllo
49
PROCESSOinput output
sensore
comparatore
decisore
attuatore
Principio del Sistema di Controllo
• Rilevare l’avanzamento delle attività
• Evidenziare:
– Ritardi/Anticipi visti come scostamento tra le date previste (baseline) e quelle effettive del progetto
– Variazioni economiche dell’andamento del progetto registrate in corso d’opera e previste al
completamento, in un’analisi integrata tra costi e tempi.
– Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti
• Eseguire delle accurate stime a finire
– Stima dell’impatto di ritardi/aggravi di costo ed eventuali modifiche richieste al progetto
• Analizzare ed attivare adeguate azioni di rimedio se necessarie
– Individuazione delle soluzioni possibili
– Valutazione delle alternative
– Scelta di se e come intervenire
• Ripianificare il progetto in base alle azioni adottate
• Verificare l’implementazione e l’efficacia delle azioni adottate
CONTROLLO: le attività
50

Corso PM Base
© ISIPM 26
51
Azione di Controllo di un progetto
PROCESSI DI CHIUSURA
52
Processi di
Processi di
Pianificazione
Processi di
Esecuzione
Processi di
Chiusura
Fase di ingresso/
Avvio progetto
Fase di uscita /
Fine progetto
Processi di
Avvio
“Il processo di Chiusura consente di concludere ordinatamente e compiutamente le
attività di un progetto (o di una sua fase) e di consegnare tutti i
prodotti/servizi/risultati previsti e realizzati, includendo l’accettazione formale da
parte del cliente.”

Corso PM Base
© ISIPM 27
• Un progetto può dirsi effettivamente “chiuso” quando:
– tutti i prodotti/servizi/risultati previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal
cliente
– sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal
progetto (chiusura amministrativa)
– sono stati assolti gli obblighi contrattuali e i relativi adempimenti amministrativi
(chiusura del contratto):
• l’ufficializzazione dell’accettazione da parte del cliente dei prodotti e dei servizi
contrattualizzati e consegnati
• la verifica e l’archiviazione dei documenti formali previsti dal contratto
• il controllo delle fatture (con la verifica degli avvenuti incassi/pagamenti)
• la chiusura delle dispute/reclami (“claims”), mediante formalizzazione del consenso del cliente
Processi di Project Management - Chiusura
53
• I passi per una corretta chiusura del progetto prevedono inoltre:
• l’archiviazione dei dati del progetto, con particolare attenzione alle “lezioni apprese”
(database storico dei progetti)
• la “liberazione” delle risorse umane e materiali utilizzate; tali risorse vengono rilasciate e rese
disponibili per essere assegnate ad altri progetti
• Al compimento dell’iter realizzativo, i principali stakeholder di progetto procedono, in sede
congiunta, all’esame approfondito dei risultati conseguiti, allo scopo di formulare le
considerazioni conclusive circa il reale andamento del progetto, con l’intento di evidenziare i
punti di forza e di debolezza che ne hanno caratterizzato la gestione
• L’esame viene condotto nel corso di una riunione di fine progetto (close-out meeting),
indetta e presieduta dal Responsabile di Progetto, alla quale partecipano attivamente tutte
le strutture (interne ed esterne) che sono state coinvolte nel ciclo realizzativo
• Nel corso di tale riunione viene svolta una sessione di analisi critica delle modalità con le
quali si è realmente svolto l’iter realizzativo, con particolare riferimento alle cause che ne
hanno determinato il successo o l’insuccesso, in modo da dedurre – redigere – archiviare le
lezioni apprese (lessons learned)
Processi di Chiusura: la riunione di fine progetto
54

Corso PM Base
© ISIPM 28
• Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi?
• Cosa si è imparato dalla schedulazione adottata?
• Cosa si è imparato dalla preparazione del budget?
• Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto ai requisiti iniziali del cliente?
• Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attività o risorse) si sono dovute
apportare rispetto alla baseline iniziale e perché?
• Cosa si è appreso riguardo al personale utilizzato?
• Cosa si è imparato da: controllo delle performance, azioni correttive intraprese, contatti e
rapporti con fornitori di beni e servizi?
• Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente
adottati e perché?
• Occorre rivedere ed aggiornare gli standard aziendali?
Processi di Chiusura: le lezioni apprese
55
• Rispetto degli obiettivi concordati e la copertura dei requisiti funzionali (almeno
tutti quelli ritenuti indispensabili per il progetto)
• Rispetto del budget a fronte del quale, a seconda dell’importanza attribuita a
tale criterio, deve essere definito uno scostamento accettabile
• Rispetto delle scadenze temporali che possono essere rigide o presentare un
grado anche ampio di flessibilità
• Rispetto dei requisiti di qualità che possono comprendere aspetti come
l’efficienza, la manutenibilità, la sicurezza, la flessibilità, la portabilità
• Soddisfazione degli stakeholder (customer satisfaction)
Criteri di successo
56
“I Criteri di successo (o di fallimento) del progetto sono gli elementi rispetto ai quali
si deve valutare il risultato di un progetto in termini di raggiungimento o meno degli
obiettivi prefissati.”
I criteri di successo sono definiti dallo Sponsor del progetto o da un ‘project/steering
board’ che rappresenti gli stakeholder

Corso PM Base
© ISIPM 29
“ Il Responsabile di Progetto (Project Manager) è il responsabile del
coordinamento e dell’integrazione di tutte le attività di progetto, finalizzate al
raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso. “
• Il Responsabile di Progetto (Project Manager), denominato in alcune Organizzazioni
come Responsabile di Gestione Progetto, è il più importante tra gli stakeholder di
progetto
• Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le risorse
del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei limiti di tempo,
costo e qualità previsti.
• risponde allo Sponsor e opera su suo mandato
• di solito è assistito dal Project Management Team ovvero da un piccolo nucleo di
persone che lo supportano nelle attività operative di gestione del progetto
Il Responsabile di Progetto (Project Manager)
57
Il buon Responsabile di Progetto dovrebbe essere in possesso di
• forti competenze di comunicazione
• ottime abilità nella gestione delle relazioni e dei rapporti interpersonali
• buone doti di Leadership e di Team Building
• capacità di Problem Solving
• capacità di motivazione e gestione delle risorse umane
• buona predisposizione alla negoziazione
• buone conoscenze di natura tecnico/metodologica
• buone conoscenze e abilità afferenti al General Management
Le abilità di un Responsabile di Progetto
58

Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2

Similar to Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2 (20)

More from laboratoridalbasso

More from laboratoridalbasso (20)

Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2