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- 1. Corso PM Base ©ISIPM 1 Con il contributo scientifico di Fondamenti di Project Management WORKSHOP Taranto, 21 gennaio 2015 Programma del Workshop 2 © ISIPM 2013 – Materiale didattico PARTE 1: FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT PARTE 2: LABORATORIO DI PROJECT MANAGEMENT (Esempio di pianificazione)
- 2. Corso PM Base ©ISIPM 2 Certificazione ISIPM-Base. Gli elementi di conoscenza 3 Progetto Project Management Program e Portfolio Management Processi di PM Approccio sistemico e Integrazione Contesto e Stakeholder Fasi del progetto (ciclo di vita) Criteri di Successo del progetto Strategie di progetto, Obiettivi e Requisiti Valutazione del Progetto Il Responsabile di Progetto (Project Manager) Modelli di Maturità di PM Avvio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura Gestione degli Aspetti Legali Strutture Organizzative e Progetti Gestione dei Processi di Cambiamento (Change Management) Gestione delle Comunicazioni Standard e Normative ELEMENTI DI CONOSCENZA CONOSCENZE DI CONTESTO CONOSCENZE COMPORTA- MENTALI CONOSCENZE MANAGERIALI DI BASE CONOSCENZE TECNICHE E METODOLOGICHE Leadership Negoziazione Team Building / Team Working Risoluzione dei Problemi (Problem Solving) Motivazione e Orientamento al risultato Conflitti e Crisi Etica Gestione Ambito del progetto e Deliverable Strutture gerarchiche di progetto Gestione dei Tempi di progetto Gestione delle Risorse di progetto Gestione Contrattualistica e Acquisti di progetto Gestione Rischi e Opportunità di progetto Gestione dei Costi di progetto Gestione Configurazione e Modifiche Valutazione dell’avanzamento Gestione Documentazione e Reportistica Gestione della Qualità di progetto © ISIPM 2013 – Materiale didattico © ISIPM 2013 – Materiale didattico ISIPM - Istituto Italiano di Project Management, “Guida alle conoscenze di gestione progetti” a cura di Enrico Mastrofini e Eugenio Rambaldi Collana: Management Tools pp. 128, Copyright 2013 (Cod. 1065.101) ISBN: 978-88-204-4972-8 Editore: FRANCO ANGELI 4 Introduzione – La copertina del testo di riferimento
- 3. Corso PM Base ©ISIPM 3 © ISIPM 2013 – Materiale didattico 5 Progetto Definizione: “Un Progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio od un risultato unico” • Il lavoro di una organizzazione è composto da progetti e da operazioni. • Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma: • Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente. • Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico, non- ricorrente © ISIPM 2013 – Materiale didattico 6 Principali caratteristiche di un progetto PROGETTO UNICITA’ TEMPORANEITA’ COMPLESSITA’ • Lavoro non ripetitivo • Deliverable unici • Inizio e fine ben definiti • Durata determinata • Numerose attività tra loro collegate • Attività nuove e talvolta incerte • Molteplicità di parti interessate
- 4. Corso PM Base ©ISIPM 4 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Tempi , costi e qualità sono tre vincoli di progetto interdipendenti. Ogni movimento nel valore di un vincolo influenza gli altri. I tre vincoli sono strettamente correlati • Sono spesso rappresentati con un triangolo. Se si tiene in conto anche dell’ambito del progetto, si può usare un tetraedro come rappresentazione nello spazio • Difficile, se non impossibile, ottimizzare tutti e tre i vincoli allo stesso tempo • Il responsabile di progetto deve, di norma, trovare la soluzione ottimale rispetto ai tre principali vincoli di progetto 7 Triplo vincolo Costi (Limiti di Budget) Performance (Requisiti) Target Date attese SCOPE © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Progetti per terzi o esterni – Vengono realizzati da una o più organizzazioni per fornire un prodotto/servizio a un Cliente/Committente – Le aziende che normalmente realizzano questo tipo di progetti sono: • società operanti per commessa “unica” nel settore manifatturiero • società costruttrici di grandi opere civili • società produttrici di grandi impianti • società coinvolte nella realizzazione di sistemi informativi • società realizzatrici di grandi progetti in campo nautico, aeronautico e spaziale • società di ingegneria, operanti nel campo della progettazione • Progetti interni – Vengono realizzati da un’organizzazione per soddisfare un proprio bisogno/esigenza – Generalmente il progetto è promosso da uno Sponsor interno Tipologie di progetto 8
- 5. Corso PM Base ©ISIPM 5 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Progetti commerciali/industriali – apertura di nuovi mercati/impianti – lancio di un nuovo prodotto/tecnologia – adeguamento impiantistico a normative • Progetti di miglioramento gestionali – Riduzione dei costi di produzione – Attivazione di un sistema di Gestione della Qualità/Ambiente – Riqualificazione del personale • Progetti software • Progetti di ricerca • Altri tipi di progetto, diversi dai precedenti Esempi di progetto 9 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Motivi di successo di un progetto: – natura del progetto commerciale/industriale (perché è stato di sicuro effettuato uno studio preliminare e formulato un business plan) – obiettivi chiari – impegno esplicito della Direzione (forte commitment) – committente ben definito – responsabilità chiare e risorse che prendano in carico le responsabilità – informazioni disponibili e buona comunicazione – risorse adeguate e forte motivazione – utilizzo di un sistema di “pianificazione e controllo” Motivi di insuccesso di un progetto: – obiettivi poco chiari – mancanza di risorse – scarsa comunicazione tra gli interessati – basse prestazioni nelle attività “produttive” del progetto – gestione inefficace del progetto – mancanza di leadership Come far diventare vincente un progetto 10
- 6. Corso PM Base ©ISIPM 6 © ISIPM 2013 – Materiale didattico “Il project management è l’applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle attività di gestione di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti.” Project Management 11 • Un project management di successo può essere definito come il raggiungimento degli obiettivi del progetto: • entro i tempi previsti • entro i costi preventivati • con il livello di prestazioni e/o di tecnologia desiderati • utilizzando le risorse assegnate in maniera efficace ed efficiente • con l’accettazione e la piena soddisfazione dei clienti © ISIPM 2013 – Materiale didattico • La corretta applicazione del project management consente, tra l’altro, di: – identificare i requisiti del progetto e delinearne gli obiettivi, in maniera chiara e raggiungibile – identificare e responsabilizzare in modo chiaro e univoco i diversi enti e persone che concorrono alla realizzazione del progetto, e, in generale, qualunque entità che venga in contatto con il progetto e ne sia influenzata in modo positivo o negativo (stakeholder di progetto) – definire le risorse necessarie ed elaborare e adattare il piano operativo (chi fa cosa, come e quando) e l’approccio alla specifica area di lavoro e alle diverse aspettative degli stakeholder – rilevare lo stato di avanzamento raggiunto via via in corso d’opera, valutare gli scostamenti e intervenire per tempo con adeguate azioni correttive (ripianificazione “a finire”) – garantire la comunicazione (interna ed esterna), assicurando il corretto reporting agli stakeholder Vantaggi 12
- 7. Corso PM Base ©ISIPM 7 © ISIPM 2013 – Materiale didattico “Un programma (program) è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni* correlate, che concorrono al raggiungimento di un dato obiettivo (per esempio, di rilevanza strategica per l’Organizzazione stessa o per il settore d’impresa).” • “Il program management comprende la gestione centralizzata e coordinata di un gruppo di progetti correlati al fine di raggiungere gli obiettivi e i benefici strategici dello stesso programma (non ottenibili gestendo i progetti in modo singolo).” Program & Portfolio Management 13 * Per “operazione” si intende un’attività o processo, di natura ripetitiva e/o routinaria, che non può essere presente in un progetto. Un programma, quindi, a differenza di un progetto, può prevedere anche operazioni di natura ripetitiva “Un portfolio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni, non necessariamente correlati o fra loro indipendenti, la cui selezione e assegnazione di priorità per l’esecuzione (o esclusione) è dipendente da obiettivi strategici (ad esempio, entrata in un nuovo mercato) o di natura finanziaria (ad esempio, massimizzazione dei dividendi) delle Organizzazioni.” • “Il portfolio management comprende la selezione di progetti/programmi e l’assegnazione di priorità in funzione dell’allineamento agli obiettivi strategici dell’Organizzazione.” © ISIPM 2013 – Materiale didattico La visione complessiva di un portfolio è sintetizzata nella rappresentazione “ad albero” Project, Program e Portfolio Management 14
- 8. Corso PM Base ©ISIPM 8 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • “Sono individui o organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto, o i cui interessi possono essere positivamente o negativamente influenzati dall’esito del progetto stesso” Stakeholder di Progetto • I loro bisogni, espressi o inespressi (aspettative), devono essere individuati e quindi gestiti e influenzati per assicurare il successo del progetto; • I loro ruoli e le loro responsabilità possono sovrapporsi, i loro bisogni possono essere contrastanti Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 2-6, Pag 24. © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Responsabile di Progetto (Project Manager) • Colui che coordina e dirige il progetto; • Team di progetto • Gruppo di persone preposte alla gestione del progetto, che risponde al Project Manager. In un’accezione allargata nel Team di progetto possono far parte anche i rappresentanti degli appaltatori e dei fornitori (Stakeholders esterni) e i rappresentanti del cliente (Stakeholders commerciali) • Performing organization • Azienda o funzione aziendale coinvolta nell’eseguire il lavoro del progetto • Sponsor o Comitato guida (o Project Board) • Individuo o gruppo interno, con adeguata influenza sul top management, che fornisce le risorse finanziarie e le informazioni iniziali sull’ambito del progetto, assumendosi l’impegno globale al raggiungimento del successo • Cliente o Utente finale • Individuo o organizzazione che utilizzerà il prodotto del progetto; 16 Principali stakeholder di progetto (interni/esterni)
- 9. Corso PM Base ©ISIPM 9 © ISIPM 2013 – Materiale didattico “Il Project Management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati per tutta la durata del progetto (dall’avvio alla conclusione), forniscono al Responsabile di Progetto il necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di conduzione del progetto.” Un processo è un insieme di attività correlate, volte a ottenere un determinato insieme di prodotti, risultati o servizi • Un processo trasforma un insieme di input, aggiungendo valore agli stessi, utilizzando tecniche e strumenti nell’ottica di conseguire un determinato risultato, congruente con gli altri processi • L’insieme dei processi di project management, con le proprie attività interne e con i relativi input e output, strumenti e tecniche, consente di avviare, pianificare, eseguire, monitorare, controllare e chiudere qualsiasi tipo di progetto • Il Responsabile di Progetto deve stabilire quali processi, e con quale eventuale adattamento (tailoring), è conveniente utilizzare per ciascun progetto Processi di Project Management 17 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto • E’ necessario, però, distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti: – Processi orientati al prodotto: si tratta di processi direttamente collegati alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto – Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare/suddividere nei seguenti gruppi di processo: • Avvio, per l’autorizzazione formale del progetto • Pianificazione, per la produzione del piano di progetto • Esecuzione, per la conduzione delle attività necessarie alla realizzazione del prodotto/servizio/risultato che è oggetto del progetto • Controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano di progetto • Chiusura, per la conclusione ordinata delle attività di progetto Progetto e Processi 18
- 10. Corso PM Base ©ISIPM 10 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • I Processi di Project Management devono essere eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono come output dei risultati intermedi (deliverable) utilizzati da processi successivi. • Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi Gruppi di Processi di Project Management 19 Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Avvio Processi di Chiusura Fase di ingresso/ Avvio progetto Fase di uscita / Fine progetto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40. © ISIPM 2013 – Materiale didattico Quando il progetto è suddiviso in fasi o stadi (stage), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase Ciclo di vita e fasi di un progetto 20 Avvio Chiusura Monitoraggio Esecuzione Pianificazione Avvio Chiusura Monitoraggio Esecuzione Pianificazione Avvio Chiusura Monitoraggio Esecuzione Pianificazione Avvio Chiusura Monitoraggio Esecuzione Pianificazione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Ciclo di Vita Gruppo di Processi di Project Management Avvio Chiusura Monitoraggio Esecuzione Pianificazione
- 11. Corso PM Base ©ISIPM 11 © ISIPM 2013 – Materiale didattico PROCESSI DI AVVIO 21 Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Avvio Processi di Chiusura Fase di ingresso/ Avvio progetto Fase di uscita / Fine progetto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40. “Il processo di Avvio supporta la definizione e l’approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase.” La corretta gestione del processo di Avvio da parte del Responsabile di Progetto costituisce il presupposto per il successo del progetto stesso © ISIPM 2013 – Materiale didattico Processi di Project Management - Avvio 22 • Durante il processo di Avvio è utile organizzare una riunione che sancisca la partenza formale (start-up) del progetto o, nel caso in cui tale riunione si realizzi a fine avvio, dia il via al successivo processo di pianificazione. Tale riunione è solitamente denominata Kick-Off Meeting (KOM) e ad essa vengono invitati a partecipare tutti gli attori coinvolti nella definizione del progetto e nella redazione/approvazione di un documento fondamentale per la gestione progetti: la Scheda Progetto (Project Charter). • La Scheda Progetto: • autorizza il progetto • funge da documento di supporto nel processo di approvazione del progetto stesso • conferisce al Responsabile di Progetto l’autorità per richiedere all’organizzazione le risorse necessarie a svolgere le attività pianificate • È un documento di controllo e verifica durante le operazioni di svolgimento del progetto, utile a verificare l’allineamento dell’avanzamento teorico con la situazione reale • Rappresenta una una prima definizione dell’ambito del progetto, ossia della definizione dello scopo e dei limiti di un progetto, che sarà successivamente dettagliato nei processi di pianificazione.
- 12. Corso PM Base ©ISIPM 12 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Chiusura PROCESSI DI PIANIFICAZIONE 23 Fase di ingresso/ Avvio progetto Fase di uscita / Fine progetto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40. Processi di Avvio “Il processo di Pianificazione costituisce l’insieme dei processi utilizzati per sviluppare il Piano di Progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità, ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.” Ambito del progetto Costi di progetto Risorse necessarie Tempistiche delle attività Rischi di progetto Qualità di progetto … altre variabili … © ISIPM 2013 – Materiale didattico Pianificazione - le domande principali a cui rispondere 24 Cosa Fare ? Chi fa ? Chi fa cosa ? Con che cosa fare? Come fare ? Quando fare? Quanto costa? WBS OBS Matrice RAM Reticolo Logico Gantt Budget Risorse Quando fare? Chi fa? Quanto costa fare? Come fare? Chi fa cosa? Con chi/che cosa fare? Cosa Fare e con quali vincoli? -------------------------------- Mettiamole in ordine e in sequenza Processi Output
- 13. Corso PM Base ©ISIPM 13 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Pianificazione - i passi fondamentali da seguire 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3 1 Cosa Fare? WBS 25 © ISIPM 2013 – Materiale didattico La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto alla domanda “che cosa fare", ovvero per descrivere l'ambito del progetto in quanto mette in relazione, con il prodotto finale e tra loro, gli elementi di lavoro che sono necessari per la sua realizzazione. WBS – Work Breakdown Structure 26 La WBS consente di: • definire i “confini” del contenuto del lavoro (scope of work) dell’intero progetto e per i singoli attori del medesimo; • disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili; • creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e caratteristiche tecniche del prodotto/servizio finale; • delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò, e soltanto ciò, che deve essere fatto (statement of work, il concetto ha una valenza contrattuale); • Garantire una visibilità coerente del progetto a diversi livelli di dettaglio; • descrivere i prodotti del progetto (deliverable) e il corrispondente contenuto di lavoro richiesto
- 14. Corso PM Base ©ISIPM 14 © ISIPM 2013 – Materiale didattico 27 REGOLE per una ottimale costruzione della WBS • Analizzare approfonditamente il Contratto e le clausole annesse • Partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio • Descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento • Scendere fino al livello di dettaglio che identifichi: • un unico responsabile • un unico portafoglio • un unico riferimento contrattuale • I nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP - Work Package) che siano: • controllabili • misurabili • Identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS Preparazione della WBS © ISIPM 2013 – Materiale didattico 28 Sviluppo Studio Fattibilità FATTIBILITA' Analisi delle Esigenze Cliente Analisi Funzionale Modulo 1 Analisi Funzionale Modulo 2 ANALISI FUNZIONALE Analisi Tecnica Modulo 1 Analisi Tecnica Modulo 2 Analisi Tecnica Hardware ANALISI TECNICA ANALISI Sviluppo Modulo 1 Sviluppo Modulo 2 SVILUPPO MODULI Sviluppo Help Sviluppo Documenti Tecnici Sviluppo Manuale Utente Sviluppo Manuale Corso SVILUPPO DOCUMENTAZ. SVILUPPO Collaudo Hardware Collaudo Modulo 1 Collaudo Modulo 2 COLLAUDO MODULI COLLAUDI Installazione Hardware Installazione Software INSTALLAZIONI Messa in Esercizio Acquisto Hardware ACQUISTI PROGETTO INFORMATICO WBS – Scomposizione per "Processo" 20 Work Package
- 15. Corso PM Base ©ISIPM 15 © ISIPM 2013 – Materiale didattico 29 Analisi Esigenze Sviluppo Studio Fattibilità STUDIO FATTIBILITA' Analisi Funzionale Modulo 1 Analisi Tecnica Modulo 1 Sviluppo Modulo 1 Collaudo Modulo 1 MODULO 1 Analisi Funzionale Modulo 2 Analisi Tecnica Modulo 2 Sviluppo Modulo 2 Collaudo Modulo 2 MODULO 2 MODULI Sviluppo Help Installazione Sftware Messa in Esercizio SOFTWARE Analisi Tecnica Hardware Acquisto Hardware Installazione Hardware Collaudo Hardware HARDWARE Sviluppo Documenti Tecnici Sviluppo Manuale Utente Sviluppo Manuale Corso DOCUMENTAZIONE PROGETTO INFORMATICO WBS – Scomposizione per "Prodotto" 20 Work Package © ISIPM 2013 – Materiale didattico Pianificazione - i passi fondamentali da seguire 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3 1 Cosa Fare? WBS Uff. Gare Uff. Acquisti Ditta X Ditta Y Ditta Z Sub-suppliers Uff. Tecnico OBS progetto Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder) Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale Organizzazione Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Acquisti Sala Cucina Cottura Servizio Preparazione WBS-Cenadigala Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1° Chef Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Ufficio Servizi Sig. Ulivi Resp. Progetto Dott. Galante Chi fa cosa? Matrice responsabilità 30
- 16. Corso PM Base ©ISIPM 16 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1° Chef Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Ufficio Servizi Sig. Ulivi Resp. Progetto Dott. Galante OBS Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale Organizzazione Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Acquisti Sala Cucina Cottura Servizio Preparazione WBS-Cenadigala WBS Matrice delle Responsabilità (RAM=Responsability Assignment Matrix) Incrocio tra WBS e OBS Matrice delle responsabilità (RAM – RACI – RACIP) R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato, P = Partecipa R A P I 31 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Pianificazione - i passi fondamentali da seguire 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3 1 Cosa Fare? WBS Uff. Gare Uff. Acquisti Ditta X Ditta Y Ditta Z Sub-suppliers Uff. Tecnico OBS progetto Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder) Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale Organizzazione Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Acquisti Sala Cucina Cottura Servizio Preparazione WBS-Cenadigala Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1° Chef Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Ufficio Servizi Sig. Ulivi Resp. Progetto Dott. Galante Chi fa cosa? Matrice responsabilità Work Package: Scelta Sala Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In Responsabile : capo delle P.R. Chi paga: lo sponsor Costo : Lit. 12.000.000 Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte, contratto Quali obiettivi ho? Work Package 32
- 17. Corso PM Base ©ISIPM 17 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Work Package Description 33 WORK PACKAGE: Fornitura Porta per la Cucina Descrizione: Fabbricazione di una porta artigianale per la cucina e relativa installazione Responsabile: Ditta «Trucioli d’oro» Costo: €20.000 Prodotti di Input: Specifiche dello sponsor Misure rilevate dell’apertura Prodotti di Output: Porta installata e completa di serramenti Tempi realizzazione: Le attività del WP devono essere svolte in circa sei settimane Attività: • Rilievo dimensioni apertura • Fabbricazione della porta • Installazione della porta © ISIPM 2013 – Materiale didattico Pianificazione - i passi fondamentali da seguire 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3 1 Cosa Fare? WBS Uff. Gare Uff. Acquisti Ditta X Ditta Y Ditta Z Sub-suppliers Uff. Tecnico OBS progetto Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder) Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale Organizzazione Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Acquisti Sala Cucina Cottura Servizio Preparazione WBS-Cenadigala Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1° Chef Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Ufficio Servizi Sig. Ulivi Resp. Progetto Dott. Galante Chi fa cosa? Matrice responsabilità Work Package: Scelta Sala Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In Responsabile : capo delle P.R. Chi paga: lo sponsor Costo : Lit. 12.000.000 Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte, contratto Quali obiettivi ho? Work PackageCome fare? Reticolo logico 34
- 18. Corso PM Base ©ISIPM 18 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo (scheduling network) Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami) Possono essere inoltre individuate: sequenze, durate, date vincolo intermedie (target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa. Il reticolo qui trattato è un grafo aciclico (senza cammini ciclici). La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze. Il progetto viene quindi analizzato temporalmente tramite specifici metodi: PERT, CPM, CCM. Attività Eventi Legami Tecniche reticolari 35 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività finale Percorso critico (o Cammino critico): la sequenza di attività che determina la (massima) durata possibile del progetto. Definizione del Reticolo 36
- 19. Corso PM Base ©ISIPM 19 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali) Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da “inizio o fine di” altre attività I legami possono essere di quattro tipi: F-I: Fine - Inizio : B non può iniziare se non è finita A I-I: Inizio - Inizio : B non può iniziare se non è iniziata A F-F: Fine - Fine : B non può finire se non è finita A I-F: Inizio - Fine : B non può finire se non è iniziata A A B Fine - Inizio A B Inizio - Inizio A B Fine - Fine A B Inizio - Fine Legami 37 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Ogni legame può avere una durata Una durata positiva è un ritardo, una durata negativa è un anticipo Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario Durata legame Legame FINE - INIZIO 0 giorni 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) Durata legame Legame INIZIO - INIZIO 0 giorni 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività Legami: ritardi e anticipi (lag, lead) 38
- 20. Corso PM Base ©ISIPM 20 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi C’è un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività, per risorsa, ecc. Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, ecc.) L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività Durata legame Calendario solare 0 giorni 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) Durata legame Calendario lavorativo 0 giorni 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) Calendari 39 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche Nell’esempio sottostante, tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili sul Gantt, ma completamente diversi nella logica Legame e durata Fine - Inizio - 1 giorno Inizio - Inizio 3 giorni Fine - Fine 1 giorno N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività Legami: equivalenze logiche apparenti 40
- 21. Corso PM Base ©ISIPM 21 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Il CPM (Critical Path Method o Metodo del percorso critico): Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato) Individua in forma deterministica inizio e fine progetto Individua il percorso critico Determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante unità temporali può ritardare senza compromettere la data di fine progetto Individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0) Individua le attività non critiche (float > 0) Produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico. Attività Eventi Legami Attività non critica Attività critica Legenda Metodo CPM 41 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Pianificazione - i passi fondamentali da seguire 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3 1 Cosa Fare? WBS Uff. Gare Uff. Acquisti Ditta X Ditta Y Ditta Z Sub-suppliers Uff. Tecnico OBS progetto Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder) Inviti Sceltasala Sceltamenù Personale Organizzazione Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Acquisti Sala Cucina Cottura Servizio Preparazione WBS-Cenadigala Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1° Chef Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Ufficio Servizi Sig. Ulivi Resp. Progetto Dott. Galante Chi fa cosa? Matrice responsabilità Work Package: Scelta Sala Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In Responsabile : capo delle P.R. Chi paga: lo sponsor Costo : Lit. 12.000.000 Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte, contratto Quali obiettivi ho? Work Package Quale impegno? Carichi risorse BASELINE Quanto costa? Budget Come fare? Reticolo logico Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Quando? Piano dei tempi – Gantt 42
- 22. Corso PM Base ©ISIPM 22 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Deve essere inteso come un “dossier” contenente tutti i piani specifici (sotto-piani) e i documenti necessari alla pianificazione (e, quindi, al controllo in corso d’opera) • Il processo di Integrazione, operato principalmente dal Responsabile di Progetto, consente di mantenere coerenti e congruenti i diversi sotto-piani di progetto, evitando che, ad esempio, un piano tempi non sia realistico perché non supportato adeguatamente da un piano risorse (in termini di necessità e disponibilità) o da un piano costi • Nel “dossier” sono presenti, tra le altre cose: – Scheda Progetto e Definizione dell’ambito – WBS, OBS e Matrice responsabilità – Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP) – Stima dei costi – Diagrammi di Gantt, descrizione delle milestone e dei target intermedi – Istogrammi di carico/impegno delle risorse – Piano degli stati di avanzamento (per il controllo del progetto) – Piani associati quali il Piano della Qualità, il Piano delle Comunicazioni, il Piano degli Approvvigionamenti, ecc. – Altri documenti a supporto (contratti, disegni, normative, ecc.) Pianificazione - il Piano di progetto 43 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • E’ il documento di riferimento per tutto il progetto. Nonostante ciò, tale documento è e resta una previsione (stima) rispetto ad eventi e/o situazioni che avverranno in futuro. Un piano di progetto non è, per sua intrinseca natura, né esatto né errato a priori, ma compito fondamentale del Responsabile di Progetto e del team è quello di elaborare un piano che sia il più possibile “realistico”, anche se basato su presupposti di stima • La Baseline viene “congelata” e non può essere modificata, se non a fronte di cambiamenti degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione • La Baseline è necessaria per le verifiche in corso d’opera degli scostamenti temporali- economici del progetto (ritardi, anticipi, over-budget, under-budget) • La Baseline è indispensabile nella misurazione delle performance di progetto durante gli avanzamenti e nelle stime a finire • Se variata, è necessario mantenere la storia delle variazioni • La Baseline è la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente in seguito aggiornata (versioning della baseline) Pianificazione – il Piano di progetto in formato Baseline 44
- 23. Corso PM Base ©ISIPM 23 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • La pianificazione richiede uno sforzo iniziale piuttosto elevato che viene ampiamente ripagato nelle fasi successive del progetto PIANIFICAZIONE: l’importanza 45 • L’assenza o l’insufficienza di pianificazione espone il Project Manager a grosse difficoltà nei processi di esecuzione e controllo del progetto, mettendo a rischio la sua riuscita © ISIPM 2013 – Materiale didattico PROCESSI DI ESECUZIONE 46 Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Chiusura Fase di ingresso/ Avvio progetto Fase di uscita / Fine progetto Processi di Avvio “Il processo di Esecuzione riguarda l’insieme di attività coordinate che consentono di assicurare la realizzazione di quanto pianificato, fornendo i prodotti/servizi (deliverable) richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune informazioni agli stakeholder.” Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
- 24. Corso PM Base ©ISIPM 24 © ISIPM 2013 – Materiale didattico 47 • Con riferimento alle linee guida dettate dalla ISO 21500, i processi di Esecuzione sono: • dirigere i lavori del progetto • gestire gli stakeholder • sviluppare il team di progetto • trattare i rischi • eseguire l’assicurazione di qualità • selezionare i fornitori • distribuire le informazioni Processi di Project Management - Esecuzione • E’ necessario distinguere tra: • conduzione ed esecuzione del progetto, attività intese come insieme di processi di esecuzione nell’ambito del project management • realizzazione del risultato (prodotto o servizio) del progetto, intesa come insieme delle attività e dei lavori necessari alla realizzazione del prodotto/servizio specificato Un esempio classico è costituito dal management nelle grandi imprese di costruzione: nell’attività di queste aziende si possono con facilità distinguere le funzioni/i ruoli del project manager da quelli del “direttore lavori” © ISIPM 2013 – Materiale didattico PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO 48 Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Chiusura Fase di ingresso/ Avvio progetto Fase di uscita / Fine progetto Processi di Avvio “Il processo di Controllo comprende il monitoraggio e la verifica dell’esecuzione del progetto al fine di identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano e di attuare, ove necessario e possibile, adeguate misure correttive.” Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
- 25. Corso PM Base ©ISIPM 25 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Processi di Project Management - Controllo 49 PROCESSOinput output sensore comparatore decisore attuatore Principio del Sistema di Controllo © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Rilevare l’avanzamento delle attività • Evidenziare: – Ritardi/Anticipi visti come scostamento tra le date previste (baseline) e quelle effettive del progetto – Variazioni economiche dell’andamento del progetto registrate in corso d’opera e previste al completamento, in un’analisi integrata tra costi e tempi. – Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti • Eseguire delle accurate stime a finire – Stima dell’impatto di ritardi/aggravi di costo ed eventuali modifiche richieste al progetto • Analizzare ed attivare adeguate azioni di rimedio se necessarie – Individuazione delle soluzioni possibili – Valutazione delle alternative – Scelta di se e come intervenire • Ripianificare il progetto in base alle azioni adottate • Verificare l’implementazione e l’efficacia delle azioni adottate CONTROLLO: le attività 50
- 26. Corso PM Base ©ISIPM 26 © ISIPM 2013 – Materiale didattico 51 Azione di Controllo di un progetto © ISIPM 2013 – Materiale didattico PROCESSI DI CHIUSURA 52 Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Chiusura Fase di ingresso/ Avvio progetto Fase di uscita / Fine progetto Processi di Avvio “Il processo di Chiusura consente di concludere ordinatamente e compiutamente le attività di un progetto (o di una sua fase) e di consegnare tutti i prodotti/servizi/risultati previsti e realizzati, includendo l’accettazione formale da parte del cliente.” Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.
- 27. Corso PM Base ©ISIPM 27 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Un progetto può dirsi effettivamente “chiuso” quando: – tutti i prodotti/servizi/risultati previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal cliente – sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto (chiusura amministrativa) – sono stati assolti gli obblighi contrattuali e i relativi adempimenti amministrativi (chiusura del contratto): • l’ufficializzazione dell’accettazione da parte del cliente dei prodotti e dei servizi contrattualizzati e consegnati • la verifica e l’archiviazione dei documenti formali previsti dal contratto • il controllo delle fatture (con la verifica degli avvenuti incassi/pagamenti) • la chiusura delle dispute/reclami (“claims”), mediante formalizzazione del consenso del cliente Processi di Project Management - Chiusura 53 • I passi per una corretta chiusura del progetto prevedono inoltre: • l’archiviazione dei dati del progetto, con particolare attenzione alle “lezioni apprese” (database storico dei progetti) • la “liberazione” delle risorse umane e materiali utilizzate; tali risorse vengono rilasciate e rese disponibili per essere assegnate ad altri progetti © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Al compimento dell’iter realizzativo, i principali stakeholder di progetto procedono, in sede congiunta, all’esame approfondito dei risultati conseguiti, allo scopo di formulare le considerazioni conclusive circa il reale andamento del progetto, con l’intento di evidenziare i punti di forza e di debolezza che ne hanno caratterizzato la gestione • L’esame viene condotto nel corso di una riunione di fine progetto (close-out meeting), indetta e presieduta dal Responsabile di Progetto, alla quale partecipano attivamente tutte le strutture (interne ed esterne) che sono state coinvolte nel ciclo realizzativo • Nel corso di tale riunione viene svolta una sessione di analisi critica delle modalità con le quali si è realmente svolto l’iter realizzativo, con particolare riferimento alle cause che ne hanno determinato il successo o l’insuccesso, in modo da dedurre – redigere – archiviare le lezioni apprese (lessons learned) Processi di Chiusura: la riunione di fine progetto 54
- 28. Corso PM Base ©ISIPM 28 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi? • Cosa si è imparato dalla schedulazione adottata? • Cosa si è imparato dalla preparazione del budget? • Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto ai requisiti iniziali del cliente? • Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attività o risorse) si sono dovute apportare rispetto alla baseline iniziale e perché? • Cosa si è appreso riguardo al personale utilizzato? • Cosa si è imparato da: controllo delle performance, azioni correttive intraprese, contatti e rapporti con fornitori di beni e servizi? • Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente adottati e perché? • Occorre rivedere ed aggiornare gli standard aziendali? Processi di Chiusura: le lezioni apprese 55 © ISIPM 2013 – Materiale didattico • Rispetto degli obiettivi concordati e la copertura dei requisiti funzionali (almeno tutti quelli ritenuti indispensabili per il progetto) • Rispetto del budget a fronte del quale, a seconda dell’importanza attribuita a tale criterio, deve essere definito uno scostamento accettabile • Rispetto delle scadenze temporali che possono essere rigide o presentare un grado anche ampio di flessibilità • Rispetto dei requisiti di qualità che possono comprendere aspetti come l’efficienza, la manutenibilità, la sicurezza, la flessibilità, la portabilità • Soddisfazione degli stakeholder (customer satisfaction) Criteri di successo 56 “I Criteri di successo (o di fallimento) del progetto sono gli elementi rispetto ai quali si deve valutare il risultato di un progetto in termini di raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati.” I criteri di successo sono definiti dallo Sponsor del progetto o da un ‘project/steering board’ che rappresenti gli stakeholder
- 29. Corso PM Base ©ISIPM 29 © ISIPM 2013 – Materiale didattico “ Il Responsabile di Progetto (Project Manager) è il responsabile del coordinamento e dell’integrazione di tutte le attività di progetto, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso. “ • Il Responsabile di Progetto (Project Manager), denominato in alcune Organizzazioni come Responsabile di Gestione Progetto, è il più importante tra gli stakeholder di progetto • Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le risorse del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei limiti di tempo, costo e qualità previsti. • risponde allo Sponsor e opera su suo mandato • di solito è assistito dal Project Management Team ovvero da un piccolo nucleo di persone che lo supportano nelle attività operative di gestione del progetto Il Responsabile di Progetto (Project Manager) 57 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Il buon Responsabile di Progetto dovrebbe essere in possesso di • forti competenze di comunicazione • ottime abilità nella gestione delle relazioni e dei rapporti interpersonali • buone doti di Leadership e di Team Building • capacità di Problem Solving • capacità di motivazione e gestione delle risorse umane • buona predisposizione alla negoziazione • buone conoscenze di natura tecnico/metodologica • buone conoscenze e abilità afferenti al General Management Le abilità di un Responsabile di Progetto 58
- 30. Corso PM Base ©ISIPM 30 © ISIPM 2013 – Materiale didattico Il Responsabile di Progetto … comunicatore 59