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La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori (Laura Casta)

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La presentazione "La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.

Published in: Government & Nonprofit
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La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori (Laura Casta)

  1. 1. Titolo: La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori Modulo: Strumenti di progettazione europea e gestione progetti Nome docente: Laura Casta
  2. 2. REFRESH: Una proposta progettuale di successo Rilevanza Impatto Innovazio ne Sostenibilità Partenariato Monitoraggio Costi e benefici Progetto vincente Moltiplicazione dei risultati Disseminazione Valore aggiunto europeo «Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi – tempo – qualità» R.D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004
  3. 3. REFRESH: Elaborazione dell’idea progetto Un progetto è il perfetto equilibrio tra Progetto Obiettivi del bando Bisogno problema
  4. 4. REFRESH: Elaborazione dell’idea progetto Problema Ipotesi di soluzione Percorso di attuazione Risorse economiche e strumentali Tempi Risorse professionali Condizioni esterne/interne
  5. 5. REFRESH Albero dei problemi La raffigurazione sintetica della realtà attuale con tutti i suoi aspetti negativi Albero degli obiettivi Essa semplicemente descrive una raffigurazione positiva della realtà (della situazione) qualora tutti i problemi fossero risolti il progetto potrà o dovrà scegliere di raggiungere solamente alcuni degli obiettivi così raffigurati.
  6. 6. REFRESH: Il quadro logico • Le attività portano Ai risultati • I risultati conducono al raggiungimento Dello scopo del progetto • E lo scopo contribuisce al raggiungimento Degli obiettivi generali
  7. 7. Dall’idea progetto al formulario • Definire obiettivi chiari – PERCHE’? • Obiettivi NON sono i risultati!! • Definire i risultati – COSA? • “results” misurabili • Responsabilità – CHI? Ogni partner = ruolo e responsabilità per i risultati • Pianificare e descrivere le attività – QUANDO e COME? WBS, WP’s e attività, gannt chart. • Allocare risorse – QUANTO? Budget
  8. 8. Pianificare e descrivere le attività QUANDO e COME? •Dividere le attività in fasi distinte •Descrivere le attività in modo chiaro e immediato: • Work Breakdown Structure (WBS) • Work Packages (WP) • Tasks (T) – Bar/Gantt chart
  9. 9. Work Breakdown Structure (WBS): sono delle Fasi es. 3 o 4 (es. definizione, sviluppo, dimostrazione, valutazione) Work Packages: all’interno della WBS un WP per ogni risultato principale del progetto. Struttura e numero dei WP dipendono dalla complessità del lavoro e dalla divisione dei ruoli. Sono numerati (WP1, WP2) e riportano una descrizione dettagliata del lavoro attraverso i Tasks (Attività) WP 1 – Task 1.1, Task T 1.2 Output : per ogni Task/Attività dovrà essere indicato un Output/ che concorre al raggiungimento del risultato. Per ogni Tasks/Attività va numerato un Output Task 1.1. – Output O.1.1
  10. 10. OUTPUT
  11. 11. Esempi di WP • WP0: Preparation costs (opzionale) • WP1: Project Management (obbligatorio) • WP2: Project Communication (mandatory) • Per Module 1 projects: one thematic WP: “Studying” • Per Module 2 projects: two thematic WP: “Testing” + “Transferring” • Per Module 3 projects: one thematic WP: “Capitalising” • Per Module 1+2 projects: three thematic WP: “Studying” + “Testing” + “Transferring””
  12. 12. Esempi di Attività e output Attività Output Metodologie comuni per la gestione delle azioni di comunicazione Piano di Comunicazione Diffusione delle informazioni Press Kit, Brochure, Newsletter, Social Network Visibilità esterno del progetto (kick- off) Report Evento
  13. 13. Esempi di Attività e output Attività Output Gestione finanziaria del progetto Report finanziario semestrale/Report narrativo semestrale Gestione giornaliera del partenariato Mail/Drive folder Formazione di base del partenariato Mini tutorial, ppt
  14. 14. Esempio pratico Formulario
  15. 15. Ciclo di vita del progetto
  16. 16. Dalla Progettazione al finanziamento: l’importanza del Project Management metodologia fondata su principi rigorosi e regole sistematiche Fare un buon utilizzo del Project Management non significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese
  17. 17. Obiettivi del Project Management • Dare una visione realistica del progetto durante tutto il ciclo di vita • Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici • Evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo tempestivo • Tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione futura del progetto • Proporre e imporre una normativa comune a tutti gli attori coinvolti • Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli generali di progetto
  18. 18. Fondamenti del Project Management • L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto • I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto • Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto
  19. 19. Il governo del progetto • La presenza di una regia centrale, chiara e esplicita. • come se fosse un elemento superfluo per il fatto che vi è già un soggetto formalmente responsabile. • Quello che spesso manca è la definizione e formalizzazione della struttura a cui affidare la responsabilità gestionale e organizzativa dell’intero processo. Elemento essenziale MA spesso trascurato
  20. 20. IL PIANO DI LAVORO • Ordinare le azioni, eventualmente arricchite di “sottoazioni” • Non trascurare i dettagli: considerare tutte le azioni preparatorie o conclusive • Collocarle in un’unica matrice: “Piano di operativo di lavoro”
  21. 21. IL PIANO DI LAVORO 1. Il partner (o i partner) responsabile di quell’azione 2. Il prodotto/output dell’azione: in certi progetti, esiste un prodotto “fisico” quale risultato dell’azione (es. brochure, piani, documenti ecc.) 3. La data in cui l’azione sarà terminata Nel caso in cui si tratti dell’elaborazione di uno studio, è importante stabilire entro quale data lo studio sarà disponibile. Per quanto riguarda eventi particolari, come riunioni, convegni, etc., è necessario definire il giorno esatto in cui ciò avverrà.
  22. 22. IL PIANO DI LAVORO Attività 1 Prodotto Responsabile Data scadenza Attività 2 Prodotto Responsabile Data scadenza Attività 3 Prodotto Responsabile Data scadenza
  23. 23. Suggerimenti • Tenere d’occhio i tempi GANTT
  24. 24. Suggerimenti
  25. 25. La gestione delle persone • difficoltà che possono insorgere non soltanto nel caso di modifiche, ma più in generale nella gestione delle persone che a diverso titolo partecipano al progetto • Nessun progetto può essere gestito, infatti, senza governare le relazioni interpersonali tra i suoi diversi partecipanti, in primis il responsabile di progetto, il gruppo di lavoro e il partenariato.
  26. 26. La gestione delle persone Il partenariato rappresenta una grande risorsa per l’attuazione dei progetti, ma, al tempo stesso, anche un’occasione di conflitto e una ragione dell'eventuale fallimento dei progetti stessi
  27. 27. Governare la spesa Progetto: insieme di interventi caratterizzati da tre elementi circoscritti, definiti e vincolanti - oggetto, tempi e risorse –
  28. 28. Governare la spesa La pianificazione delle spese dovrebbe essere considerata un aspetto centrale della progettazione, come un qualcosa che va al di là della semplice redazione del budget inteso come il piano finanziario preventivo del progetto
  29. 29. Governare la spesa Le specifiche del programma di finanziamento rappresentano gli elementi di maggiore attenzione nella definizione della proposta progettuale e, soprattutto, del piano finanziario. Sono aspetti che incidono in maniera rilevante sia nella progettazione, sia nella gestione del piano economico degli interventi. • ammissibilità delle spese (cosa può essere finanziato e cosa è escluso), • eleggibilità (entro quale arco di tempo le spese sono rimborsabili), • quota di cofinanziamento (in quale percentuale è richiesta una partecipazione del beneficiario al progetto), ecc.
  30. 30. Connettere la spesa all'andamento del progetto • Generalmente la gestione finanziaria e amministrativa del progetto quasi mai è considerata materia che compete al management. Si ritiene che governare le finanze di un progetto sia questione eminentemente contabile, tutt'al più connessa all'attività di rendicontazione delle spese. • Anche per questa ragione, forse, chi si trova a valutare un progetto dal punto di vista finanziario, si trova spesso a fare i conti con situazioni nelle quali "i conti tornano", ma la coerenza tra obiettivi ex ante e risultati ex post appare difficilmente riscontrabile.
  31. 31. Connettere la spesa all'andamento del progetto • Avere una buona capacità di governo della spesa, grazie al fatto di essersi dotati di un piano finanziario efficace in sede di progettazione, consente di intervenire in modo virtuoso nella rimodulazione del piano dei costi in itinere, agendo in modo opportuno a fronte di cambiamenti intervenuti (es. risparmi, nuovi costi, imprevisti), avendo chiara qual è l'evoluzione della spesa in relazione alle attività • Per far questo, occorre dotarsi di strumenti di monitoraggio della spesa e di controllo di gestione che consentano di intervenire in modo flessibile e dinamico, in stretta relazione con quanto accade
  32. 32. Tips •il budget preventivo, al quale il rendiconto consuntivo dovrà avvicinarsi il più possibile •le regole stabilite dal programma e dall’ente finanziatore •le spese previste per le singole azioni del progetto e le eventuali rimodulazioni.
  33. 33. Gestire la rendicontazione Lo scopo di produrre rendiconti sull'uso delle risorse finanziarie, prassi indispensabile nel caso di finanziamenti che debbono essere giustificati, assume una rilevanza particolare sia nell'ambito delle relazioni interne al partenariato, sia nel caso in cui l’organizzazione responsabile del progetto si sia dotata di (o abbia l’intenzione di adottare) strumenti per "rendere conto" ai beneficiari e agli stakeholders sull’utilizzo delle risorse economiche a disposizione.
  34. 34. Gestire la rendicontazione • Nel caso di progetti realizzati in partenariato è indispensabile, inoltre, coinvolgere sin da subito i responsabili amministrativi degli enti partecipanti nel processo di rendiconto. • La gestione e rendicontazione creano spesso qualche apprensione, specie negli enti di piccole dimensioni o non abituati a procedure rendicontative che richiedono attenzioni particolari.
  35. 35. Gestire la rendicontazione • dotarsi di strumenti che permettano di quantificare per tempo i costi eleggibili pro quota (segnatamente il personale dedicato in modo non esclusivo alle attività del progetto e gli eventuali beni strumentali soggetti ad ammortamento). • Da questo punto di vista, anche quando non espressamente richiesto, può essere d'aiuto l'adozione di timesheet per la quantificazione del monte ore dedicato al progetto e di prospetti di calcolo delle quote di ammortamento dei beni strumentali, i quali andranno rendicontati per la quota di ammortamento riferita all'arco temporale di realizzazione del progetto.
  36. 36. Monitoraggio e valutazione Il monitoraggio e la valutazione costituiscono elementi chiave nel ciclo di vita di un progetto e dovrebbero essere quindi parte integrante ed essenziale del processo di attuazione. Nella realtà, tuttavia, questo non sempre avviene.
  37. 37. Il monitoraggio Il monitoraggio è l’esame continuo e sistematico della realizzazione delle attività che si svolge periodicamente nel corso del progetto. È un processo continuativo che inizia con l’avvio della fase di realizzazione e si conclude al termine delle attività. La finalità del monitoraggio è conoscitiva, serve cioè a raccogliere i dati sullo stato di avanzamento del progetto e a segnalare gli eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto • risponde alla domanda “stiamo facendo le cose come avevamo progettato di farle?”
  38. 38. Il monitoraggio Affinché sia possibile svolgere l’attività di controllo dell’avanzamento è necessario che ci sia una raccolta metodica delle informazioni. Per questo, è necessario definire a priori la periodicità della raccolta dei dati: tale frequenza è strettamente collegata alle fasi di sviluppo delle attività e al livello di dettaglio con cui si vuole monitorare il progetto.
  39. 39. Il monitoraggio  la verifica dell’andamento delle azioni (quali azioni sono state svolte? vi è stata un’attività di ri-progettazione? Quali azioni non sono state realizzate? quali variazioni al piano di lavoro sono necessarie?) del rispetto delle tempistiche (le azioni svolte hanno rispettato le tempistiche previste? ci sono state difficoltà? come sono state superate?)  del funzionamento del partenariato (tutti i partner sono coinvolti attivamente? vi sono variazioni o criticità all’interno del partenariato che rischiano di compromettere il progetto?) del livello di utilizzo delle risorse economiche (il livello di utilizzo delle risorse è coerente con il grado di realizzazione delle azioni e con le previsioni? vi sono criticità nell’utilizzo delle risorse?).
  40. 40. Il monitoraggio • Il monitoraggio può essere svolto attraverso la predisposizione di documenti periodici sullo stato di avanzamento e attraverso modalità informative e comunicative informali tra il referente e i partner. • il controllo costituisce una fase importante del riconoscimento della leadership del responsabile del progetto; questo lavoro richiede di fare il punto sull’avanzamento rispetto al piano di lavoro, di analizzare formalmente gli scostamenti e decidere le azioni per ridurre il loro impatto sul progetto.
  41. 41. La valutazione • La valutazione è il giudizio, il più sistematico e obiettivo possibile, su un intervento che tiene conto di tutti i suoi elementi qualificanti: l’impianto, la realizzazione, i risultati e gli impatti risponde alle domande “stiamo facendo la cosa giusta? e “la stiamo facendo nel modo giusto?”
  42. 42. La valutazione 4 momenti in cui può essere effettuata, a seconda che si svolga prima, durante o dopo lo svolgimento di un intervento  valutazione ex-ante (quando viene fatta nella fase precedente la decisione di elaborare una proposta progettuale)  in itinere (quando viene fatta nel corso dell’attuazione del progetto)  finale (quando è effettuata contestualmente alla conclusione del progetto)  ex-post (quando avviene dopo un certo periodo di tempo dalla conclusione del progetto)
  43. 43. La valutazione Nella quasi totalità degli interventi di norma la valutazione è fatta esclusivamente alla fine del progetto. Raramente e solo in determinate condizioni si procede anche ad una valutazione in itinere. Questa può essere un utile momento di verifica interna al progetto
  44. 44. La valutazione efficienza: indica la misura dell’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse per conseguire i risultati prefissati. Per valutare l’efficienza, è utile considerare le seguenti domande: i risultati sono stati conseguiti con i costi previsti? I risultati sono stati raggiunti nei tempi previsti? La strategia di realizzazione seguita poteva essere realizzata in un modo più efficiente (minori costi o minori tempi)? C’erano alternative migliori? efficacia: misura il grado di raggiungimento degli obiettivi. Per valutare l’efficacia, è utile considerare le seguenti domande: in che misura gli obiettivi sono stati raggiunti? In che misura le caratteristiche della realizzazione sono coerenti con gli obiettivi? Quali sono stati i fattori che hanno influenzato (positivamente o negativamente) il raggiungimento degli obiettivi? impatto: misura gli effetti, previsti e non previsti, del progetto sul contesto di riferimento. Per valutare l’impatto, è utile considerare le seguenti domande: qual è l’impatto ottenuto? Quali sono i cambiamenti determinati dal progetto? sostenibilità: indica la capacità del progetto di continuare a produrre effetti al di là della conclusione delle attività. Per valutare la sostenibilità, è utile considerare le seguenti domande: in quale modo i benefici del progetto continuano dopo la conclusione delle attività? In che modo si è valutata la sostenibilità dell’iniziativa?
  45. 45. Comunicare e Valorizzare i risultati •Attenzione a pianificare un’azione di valorizzazione che attraverso specifici supporti e attività accompagni la realizzazione delle attività e valorizzi le tappe fondamentali.
  46. 46. Comunicare e diffondere • la promozione e diffusione dei risultati è un’azione continuativa che va di pari passo con l’implementazione del progetto, è evidente che essa debba poter contare su un efficace sistema di collaborazione e comunicazione tra i partner di progetto • La comunicazione in chiave di diffusione è un processo finalizzato a dare visibilità al progetto e ai suoi risultati sia all’interno del partenariato sia dei relativi territori, a coinvolgere i destinatari o i beneficiari diretti delle azioni previste, e infine a promuovere i prodotti realizzati nel corso del progetto affinché questi possano raggiungere i destinatari interessati.
  47. 47. Comunicare e diffondere • Possono essere previsti strumenti di comunicazione diversi, dalla definizione di un logo alla pubblicazione di una newsletter o del sito del progetto, fino alla presentazione finale dei risultati e alla divulgazione del materiale conclusivo attraverso canali tradizionali o innovativi (social media).
  48. 48. Esempio Progetto Diart
  49. 49. Disseminazione • Si tratta di espressioni nate nell’ambito dei progetti europei che sono oramai entrate a far parte del linguaggio comune di chi si occupa di progetti. • Esse fanno riferimento alle azioni messe in campo alla fine del progetto e finalizzate a rendere visibili e disponibili i risultati, nonchè a diffondere i prodotti finali.
  50. 50. Progetto Procure Urbact
  51. 51. Disseminazione • Disseminazione indica il processo pensato e progettato allo scopo di fornire informazioni sulla qualità, la rilevanza e l’efficacia dei risultati del progetto in maniera ampia. È un processo che, avviatosi nel corso del progetto, trova la sua massima espressione al momento della sua conclusione.
  52. 52. Valorizzazione • La valorizzazione, è un’attività che va al di là della semplice comunicazione e diffusione, con cui tuttavia spesso viene confusa. La finalità della valorizzazione è sì quella di rendere visibili e facilmente accessibili i risultati raggiunti, ma anche e soprattutto di favorire il loro trasferimento e utilizzo da parte di altri soggetti, facilitandone la messa a sistema. I risultati dei progetti non dovrebbero rimanere confinati nei contesti di chi li ha realizzati, ma essere trasferiti e condivisi con altri potenziali "utilizzatori".
  53. 53. Valorizzazione e risultati • la valorizzazione ha che fare con la diffusione e il trasferimento dei risultati finali di un progetto. Il termine “risultato” è qui inteso nella sua accezione più ampia, che comprende le diverse tipologie di prodotti realizzati al termine di un progetto, siano essi tangibili o intangibili. • La valorizzazione dei risultati può avvenire sia a livello individuale nei confronti di altri potenziali utilizzatori (il cosiddetto effetto moltiplicatore), sia a livello di politiche mediante il trasferimento dei risultati a livello locale, regionale, nazionale o europeo
  54. 54. Valorizzazione e risultati Progetto One Deer Two Islands
  55. 55. Valorizzazione •Nella realtà, tranne qualche eccezione, la maggior parte dei progetti termina con la fine del finanziamento, il valore dei risultati è spesso trascurato e si preferisce ricominciare da capo con progetti nuovi piuttosto che capitalizzare quanto prodotto da esperienze pregresse, sprecando così tempo e denaro.
  56. 56. Grazie per l’attenzione! Laura Casta
  57. 57. Project Work e tutoraggio Al termine del ciclo dei laboratori, organizzazione in gruppi di lavoro per la realizzazione di un progetto concreto che potrà scaturire da una reale necessità o richiesta di intervento
  58. 58. Project Work e tutoraggio Tutoraggio in presenza: 2 volte per gruppo Tutoraggio da remoto: servizio Esperto risponde alle PA
  59. 59. Definizione del tema JOIN SLI.DO Enter code #Tema

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