6. Chi sono i soci del PMI®-NIC (da una
ricerca del 2010)
• Su un campione di 175 soci del PMI®-NIC (su + 1.100 soci)
Distribuzione per Settore di Mercato
Distribuzione per Tipologia di Azienda
Distribuzione per Area Geografica Progetti
Dirigente | 29 soci | 17% Impiegato e Altro 23 soci | 13%
Quadro | 100 soci | 57% Libero Profess. | 23 soci | 13%
73%
27%
Torino 18 ottobre 2012 6
7. Obiettivi della prima giornata
Torino 18 ottobre 2012 7
1. Conoscere i processi di un progetto
2. Riconoscere gli stakeholder e i loro interessi
3. Evidenziare i vincoli di progetto
4. Avviare un progetto costruire il project
charter/scheda progetto
5. Definire i requisiti di progetto
9. Torino 18 ottobre 2012 9
I Benefici che otteniamo…. Ci permettono di…….
Processi migliori Definire i processi e introdurre miglioramenti
Flessibilità Adattarci da progetto a progetto
Allargare gli orizzonti organizzativi Dialogare con più funzioni organizzative
Supporto di indicatori integrati Raccogliere informazioni quantitative durante il progetto
Gestire la complessità Gestire situazioni complesse
Documentazione di progetto appropriata Avere sempre documentazione completa e aggiornata
Approccio standardizzato Utilizzare lo stesso approccio per tutti i progetti
Limitazione delle fasi di progetto Rivalutare il progetto fase per fase
Pianificazione di progetto Migliorare la pianificazione di progetto
Abilità nel completare le attività Guidare il team nel completamento delle varie fasi
Facilità di uso Facilità di uso e di implementazione
Conoscenza Rivedere gli errori e migliorare la gestione dei progetti futuri
Mettere a fattor comune le competenze dei singoli Lavorare produttivamente in team
Il Project Management
10. Cos’è un progetto
• Un progetto è un’iniziativa temporanea
intrapresa per creare un prodotto, un servizio
o un risultato con caratteristiche di unicità. Il
progetto ha un inizio e una fine definiti
Torino 18 ottobre 2012 10
11. Il Project Management
• ……..La gestione dei progetti è la
pianificazione, l’organizzazione, la direzione ed
il controllo delle risorse dell’impresa, al fine di
raggiungere l’obiettivo prefissato per il
progetto entro i limiti di tempo, costo e
risorse…..
• da Kerzner “Project Management: A system approach to planning, scheduling
and controlling”, Van Nostrand Reinhold, New York, pag.4.
Torino 18 ottobre 2012 11
15. • Project Management: «the application of knowledge, skills, tools
and tecniques to project activities to meet the project
requirements».
• Secondo il PMI il PM si concretizza attraverso l’applicazione
appropriata e l’integrazione di 42 processi di Project
Management raggruppati nei 5 gruppi di processi di:
• Avvio
• Pianificazione
• Esecuzione
• Monitoraggio e controllo
• Chiusura
Lo standard di Project Management
Torino 18 ottobre 2012 15
22. Le attività di progetto
Gestire un progetto include molte attività:
• Identificare i requisiti per indirizzare e concretizzare i bisogni e
le aspettative degli stakeholder.
• Trovare il giusto equilibrio fra i vincoli di progetto quali
ambito, qualità, tempo, costi, risorse, rischi.
• Fissare obiettivi chiari e raggiungibili
• Identificare il giusto equilibrio fra le esigenze dei vari
stakeholder
• Adattare le specifiche di prodotto, i piani delle attività,
l’approccio realizzativo alle diverse aree di intervento e alle
diverse necessità degli stakeholder.
Torino 18 ottobre 2012 22
23. Ogni progetto è caratterizzato da vincoli sui quali il project manager
dovrà focalizzare la sua attenzione.
Gli stakeholder di progetto possono avere diverse opinioni su quali
bisogni siano più importanti ed è necessario giungere al giusto
equilibrio tra le aspettative dei diversi stakeholder (negoziazione).
La relazione fra i vincoli è tale che, al modificare di uno di essi, almeno
un altro potrà essere influenzato. Ad esempio ad una riduzione dei
tempi potrà corrispondere un probabile aumento dei costi per
aggiungere risorse e concludere l’attività in un minore tempo. Se non
fosse possibile aumentare i costi sarà probabilmente necessario
riconfigurare l’ambito di progetto. Il rapporto con gli stakeholder
potrebbe generare rischi aggiuntivi e modifica ai requisiti e all’ambito.
Ecco perché un progetto implica l’elaborazione progressiva.
Torino 18 ottobre 2012 23
VINCOLI
24. Glossario - 1
• Requisiti: condizione o capacità che deve essere soddisfatta o posseduta da un sistema,
prodotto, servizio, risultato o componente perché questo possa essere conforme alle
caratteristiche richieste da un contratto, uno standard, delle specifiche di prodotto o di altri
documenti formali. I requisiti comprendono le necessità, le esigenze e le aspettative
quantificate e documentate dello sponsor, del cliente e di altri stakeholder.
• Stakeholder: Persone e organizzazioni (clienti, sponsor, associazioni), direttamente coinvolti
nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo
dall’esecuzione o dal completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche influire sul
progetto e sui relativi deliverable.
• Integrazione: attività necessaria in situazione di particolare complessità. Nel PM si integrano
conoscenza, informazioni, risorse, bisogni, ecc.
• Vincoli: una restrizione o una limitazione, sia interna che esterna ad un progetto, che
influisce sulla sua gestione.
• Ambito del progetto: lavoro da svolgere per fornire un prodotto, un servizio o un risultato
con le caratteristiche e le funzioni specificate.
• Elaborazione progressiva: continuo miglioramento e approfondimento di un piano, mano a
mano che, con l’avanzamento del progetto, diventano disponibili informazioni maggiori e più
specifiche e stime più accurate; questa tecnica consente di produrre piani più accurati e
completi grazie alla reiterazione del processo di pianificazione.
Torino 18 ottobre 2012 24
26. IL MODELLO STRATEGICO DI RIFERIMENTO
Mission
Gli Stakeholders
Competenze
distintive
Vision
Valori
Strategia Obiettivi
Strategici
Piano Strategico
Azioni
Progetti
Processi
Attività
Risultati
Area
Strategica
Area
Operativa
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27. Porfolio Management
Gestione centralizzata di uno o più progetti/programmi.
Il portfolio prevede L’identificazione, l’assegnazione di priorità,
l’autorizzazione, la gestione e il controllo dei progetti, dei programmi
e dei lavori correlati, per raggiungere specifici obiettivi aziendali
strategici
• Migliora la produttività dell’organizzazione perché identifica
priorità rispetto ad indicatori specifici
• E’ un processo collegiale che può coinvolgere più livelli aziendali
• Genera motivazione nel personale
• Migliora l’integrazione fra diverse funzioni/divisioni aziendali
Torino 18 ottobre 2012 27
31. Il Problema Stakeholder
Torino 18 ottobre 2012 31
Individui, gruppi o organizzazioni i cui interessi
possono essere positivamente o negativamente
condizionati dal progetto
Chiunque possa influenzare positivamente o
negativamente il progetto
La loro identificazione risulta talvolta difficile ed
è sempre un fattore cruciale per il successo del
progetto
Spesso hanno obiettivi, requisiti ed aspettative
differenti, anche in conflitto tra loro
36. Esempio: installazione di un ripetitore di telefonia mobile
Completiamolo insieme.
Torino 18 ottobre 2012 36
Stakeholder Interesse
1 Proprietario del terreno massimo profitto
2
Top management org,ne incaricata
del progetto
massima efficienza, efficacia, qualità del
servizio
3 Enti incaricati di fornire i permessi
interessati al controllo ma non a costi , né a
qualità del servizio
4 Org.ni consumatori
salute, qualità della vita, scarso interesse ai
costi ma alto ai prezzi
5 ………………………..
6
7
8
38. Principali motivi di successo dei progetti
3. Chiarezza dei requisiti 13,0%
2. Supporto del Management 13,9%
1. Coinvolgimento degli utenti/clienti 15,9%
Torino 18 ottobre 2012 38
39. Principali motivi di insuccesso dei progetti
4. Mancanza skills in Project 33%
management
3. Insufficiente valutazione e 37%
gestione dei rischi
2. Cambio repentino delle 43%
priorità (Es. Apollo 13)
1. Mancanza di chiarezza sullo 50%
scopo del progetto
Torino 18 ottobre 2012 39
40. Section A: Directions in modern project management
1. Il senior management dimostra scarso commitment
2. Accountabilities are not met
3. Scarso allineamento con strategie e priorità
4. Benefits non definiti o non realizzabili
5. Stime sbagliate. Ciclo dei costi di progetto non
approfondito
6. Ambito mal predisposto e/o controllato
7. Risorse insufficienti e inappropriate
Principali motivi di insuccesso dei progetti
Torino 18 ottobre 2012 40
56. Aree di conoscenza
• Le aree do conoscenza sono le tematiche
principali riconosciute dallo standard PMI che
un PM deve gestire all’interno del progetto.
• Si integrano a matrice con i gruppi di processo
Torino 18 ottobre 2012 56
57. Mappa del PMng:
utilizzo aree di conoscenza
Torino 18 ottobre 2012 57
Avvio Pianificazione Esecuzione
Monitoraggio e
controllo
Chiusura
Ambito Ambito
Gestione tempi Gestione tempi
Gestione costi Gestione costi
Gestione rischi Gestione rischi
Aree
di
conoscenza
Processi
Integrazione
Acquisti e contratti
Qualità
Risorse umane
Comunicazione
58. Piccoli e grandi progetti differenze
• Numero degli stakeholder
• Dimensione del team
• Complessità della comunicazione (lingue, tipologia degli
stakeholder)
• Differenti legislazioni di riferimento
• Diversa moneta
• Gestione delle modifiche molto più complessa
• Numero di attività
• Dimensione delle attività (tempi e costi)
Torino 18 ottobre 2012 58
60. • E’ la più comune forma di organizzazione,
suddivisa in aree di specializzazione
(produzione, marketing, progettazione, IT). I
progetti solitamente sono gestiti all’interno
delle aree/dipartimenti. Il passaggio di
informazioni o di attività di progetto avviene
fra i capi area.
Torino 18 ottobre 2012 60
Organizzazione funzionale
62. Organizzazione per progetti
• L’intera organizzazione è organizzata per
progetti. Il PM ha il controllo dei progetti, il
personale è assegnato e riporta al PM, la
comunicazione avviene all’interno del
progetto.
Torino 18 ottobre 2012 62
66. Organizzazione a matrice
• Questo tipo di organizzazioni cercano di
massimizzare i vantaggi dell’organizzazione
funzionale e per progetti. Il PM riporta a due
capi. I team member lavorano sul progetto ma
anche sulle normali attività dell’area. Nella
matrice forte il potere è del PM, nella matrice
debole è del capo area/dipartimento.
Torino 18 ottobre 2012 66
70. Il ruolo del Project Manager
Torino 18 ottobre 2012 70
Skills
interpersonali
Area di conoscenza applicativa
Standards e regolamenti
Capire l’ambiente di
progetto
Conoscenze e
competenze di General
Management
71. Torino 18 ottobre 2012 71
Aree di esperienza del PM
Corpo delle Conoscenze del Project Manager
•Ciclo di vita del progetto
•Processi
•Aree di conoscenza
72. Torino 18 ottobre 2012 72
Aree di esperienza del PM
•Comunicazione attiva
•Leadership
•Motivazione
•Gestione conflitti
•Soluzione di problemi
•Capacità di influenzare l’organizzazione
Skills interpersonali
73. Torino 18 ottobre 2012 73
Aree di esperienza del PM
Area di conoscenza applicativa Standards e regolamenti
•Funzioni aziendali
•Tecnologie
•Specializzazioni
•Settore industriale
•Regole e standard
74. Torino 18 ottobre 2012 74
Aree di esperienza del PM
Conoscenze e competenze di General Management
•Finanza e contabilità
•Acquisti, logistica e fornitura
•Vendita e marketing
•Contratti e leggi commerciali
•Sicurezza sul lavoro
•Information technology
75. Torino 18 ottobre 2012 75
Aree di esperienza del PM
Capire l’ambiente di progetto
•Ambiente socio-culturale
•Ambiente politico internazonale
•Ambiente fisico
76. Torino 18 ottobre 2012 76
Ruolo del Project Manager
•Responsabile del raggiungimento degli obiettivi
•Garante dell’integrazione
•Controlla l’utilizzo di risorse
•Risolutore di conflitti
Responsabilità
Autorevolezza
Autorità
77. Torino 18 ottobre 2012 77
Integrazione di Autorità e
Autorevolezza
Autorità
•Livello gerarchico
•Deleghe ricevute
•Controllo del budget
•Partecipazione al sistema di valutazione
Autorevolezza
•Competenze tecniche
•Competenze gestionali
•Stile di leadership
•Capacità di comunicazione
Autorità
Poteri
delegati
Livello
Organ.vo
Grado
d’influenza
Autorevolezza
Competenze
Tecniche
Stile di
Leadership
Competenze
Gestionali
79. SCHEDA PROGETTO
Titolo del progetto
Sistema di gestione degli immobili
Responsabile del progetto
Descrizione del progetto
Si tratta dell’avviamento del software di gestione degli immobili, già in fase di
implementazione per la sede di Milano. Sulla piattaforma esistente si attiverà un account
dedicato all’interno del quale si caricheranno i dati degli edifici, degli impianti completi di
documentazione connessa. Il servizio sarà predisposto in maniera che sia poi possibile la
stampa del report “libretto di edificio”. Il software permetterà anche la gestione del
processo completo delle manutenzioni a guasto e programmate.
Benefici attesi
1. Possibilità di reperimento preciso e veloce dei dati degli edifici
2. Maggiore controllo degli interventi di manutenzione
3. Presidio e aggiornamento di tutta la documentazione di sicurezza – realizzazione di uno
scadenziario.
Risorse impegnate
Tecnologia: Infrastruttura software già presente e implementata permla sede di Milano.
Potrebbe essere necessario nel medio periodo aumentare i numeri di accessi disponibili.
Costi previsti: i costi sono inseriti nei servizi di rete e tecnologici forniti dalla Holding.
Collaborazioni interne/esterne: Occorre definire le giornate necessarie ad inserire i dati
degli immobili e ad effettuare le personalizzazioni legate ai processi di gestione tipici
della consociata. Si prevede qualche servizio di supporto alla realizzazione o migliore
definizione di documenti (disegni, tabelle dati, ecc)
Costi previsti: 20.000 €
Pianificazione di massima (Inizio e
fine prevista)
Si prevede di iniziare le attività con il mese di gennaio e di distribuirle lungo l’arco del
2013 affrontando il progetto per sedi e per processi.
Criticità/rischi
Non si conosce ancora a fondo il sistema quindi la stima dei costi per le
personalizzazioni è di larga massima. E’ appena partito un confronto con la Holding e
con la società fornitrice del sistema per approfondire questi aspetti.
Torino 18 ottobre 2012 79
81. Definizione dell’ambito di progetto
• Questa fase ha lo scopo di assicurare che il progetto
comprenda tutto il lavoro richiesto, e solo il lavoro richiesto,
rispettando i requisiti. L’obiettivo primario è definire ciò che è
incluso (in ambito) o escluso.
• Linee guida per gestire l’ambito:
1. Fare solo ciò che è concordato
2. Saper dire di no
3. Sto gestendo correttamente le modifiche?
4. Stiamo facendo tutto e solo quello che dobbiamo fare?
5. Abbiamo fatto tutto quello che dovevamo fare?
Torino 18 ottobre 2012 81
83. Raccolta dei requisiti
• Un requisito di progetto soddisfa un bisogno.
Occorre quindi effettuare il seguente passaggio:
bisogno, requisito, soluzione, deliverable.
• Il passaggio si effettua attraverso:
• Interviste
• Focus group
• Questionari e sondaggi
• Creare prototipi
• Brainstorming
Torino 18 ottobre 2012 83
84. Mappe mentali
• Una mappa mentale è un diagramma di idee o
semplici note che aiuta a generare, classificare
o registrare informazioni. Si configura come un
albero che si ramifica partendo da un centro
che contiene una parola chiave. Colori, disegni
e note possono essere utilizzate per rendere la
mappa più realistica e immediata.
Torino 18 ottobre 2012 84
87. Mappa dei requisiti
Torino 18 ottobre 2012 87
Realizzazione di una mensa scolastica
Requisiti dell'attività
Un comune dell'hinterland di Torino dopo attente
valutazioni decide di costruire una mensa per gli
studenti di elementari e medie eliminando le attuali
mense separate al fine di creare sinergia e ridurre i
costi fissi di struttura
Requisiti degli stakeholder
Requisiti di sicurezza, strutturali, funzionali, delle
famiglie degli studenti, della società di gestione, del
personale attualmente presente, ecc.
Requisiti della soluzione
N° di posti, turni di erogazione, n° di pasti, aree di
fruizione separate, tipo di impianti
Requisiti innovativi menu verde, utilizzo alternativo della struttura.
Altri requisiti
Personale in eccesso, riconversione, trattativa
sindacale.
