Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia.pdf

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia
GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng Page i
MỤC LỤC
A. M C TIÊU THÂM NH P TH TR NG C A CÁC CÔNG TY ĐA QU C GIA................... 1
1. M r ng thị tr ng tiêu thụ, và ph m vi ho t đ ng: ................................................................................. 1
2. Kéo dài chu kì s ng s n ph m:.................................................................................................................. 1
3. Gi m b t r i ro trong kinh doanh:............................................................................................................. 1
4. Tăng thu nh p cho doanh nghiệp: ............................................................................................................. 1
B. CÁC PH NG TH C THÂM NH P TH TR NG C A CÁC CÔNG TY ĐA QU C GIA2
1. XU T KH U (EXPORTING)............................................................................................................. 2
1.1. Khái niệm...................................................................................................................................... 2
1.2. Đặc tr ng....................................................................................................................................... 2
1.3. u điểm và nh c điểm................................................................................................................ 3
1.4. K t lu n ......................................................................................................................................... 4
2. HÌNH TH C THÂM NH P B NG H P Đ NG .............................................................................. 5
2.1. S N XU T THEO H P Đ NG (CONTRACT MANUFACTURING)..................................... 5
2.1.1. Khái niệm .............................................................................................................................. 5
2.1.2. Đặc tr ng............................................................................................................................... 5
2.1.3. u điểm và nh c điểm........................................................................................................ 6
2.1.4. M t s l u ý c a ph ơng th c s n xu t theo h p đ ng......................................................... 8
2.2. C P PHÉP VẨ NH NG QUY N (LICENSING & FRANCHISING).................................. 11
2.2.1. C P PHÉP (LICENSING).................................................................................................. 11
2.2.2. NH NG QUY N (FRANCHISING).............................................................................. 15
2.2.3. Điểm khác biệt gi a c p phép và nh ng quy n................................................................. 21
2.3. CHÌA KHÓA TRAO TAY (TURKEY PROJECT).................................................................... 22
2.3.1. Khái niệm ............................................................................................................................ 22
2.3.2. Đặc tr ng............................................................................................................................. 22
2.3.3. u điểm và nh c điểm...................................................................................................... 22
3. Đ U T TR C TI P (FDI) .............................................................................................................. 24
3.1. CÔNG TY CON S H U TOÀN PH N (Đ U T TR C TI P TOÀN PH N) (WHOLLY -
OWNED SUBSIDIARIES)..................................................................................................................... 24
3.1.1. Đ U T M I (GREENFIELD INVESTMENT) .............................................................. 26
3.1.2. SÁT NH P VÀ MUA L I (MERGER & AQUISITION) ................................................ 26
3.2. LIÊN DOANH (JOINT VENTURE).......................................................................................... 36
3.2.1. Khái niệm ............................................................................................................................ 36
3.2.2. Đặc tr ng............................................................................................................................. 36
3.2.3. u điểm và nh c điểm...................................................................................................... 37

GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng Page ii
3.2.4. M t s khuy n cáo trong ph ơng th c liên doanh.............................................................. 38
C. CÁC NHÂN T TÁC Đ NG Đ N CÁC CÔNG TY ĐA QU C GIA KHI THÂM NH P TH
TR NG QU C T ................................................................................................................................ 40
1. Môi tr ng chính trị - xã h i........................................................................................................... 40
2. Đ ng l i đ i ngo i......................................................................................................................... 40
3. Nh ng l i th so sánh...................................................................................................................... 40
4. Các thể ch kinh t thị tr ng ......................................................................................................... 40
5. Trình đ cu đ i tác......................................................................................................................... 40
6. Cơ c u kinh t và cơ ch qu n lý..................................................................................................... 41

GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng Page 1
N I DUNG
A. M C TIÊU THÂM NH P TH TR NG C A CÁC CÔNG
TY ĐA QU C GIA
Thâm nhập thị trường của MNCs là chiến lược hoạt động ở nhiều quốc gia bằng việc mở
rộng thị trường dưới nhiều hình thức, nhằm hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh thị trường sản
phẩm để thu lợi nhuận độc quyền.
1. M r ng th tr ng tiêu th , và ph m vi ho t đ ng:
M r ng thị tr ng là y u t t t y u để doanh nghiệp t n t i và phát triển trong m t n n
kinh t đang toàn c u hóa nhanh chóng, b ng việc l u thông hàng hoá trên ph m vi toàn
th gi i, các MNCs đư có thể gia tăng đ c l i nhu n. Không chỉ dừng l i đây, m
r ng thị tr ng qu c t còn giúp cho doanh nghiệp khẳng định đ c vị trí c a mình v i
các đ i tác trên th gi i.
2. Kéo dƠi chu kì s ng s n ph m:
Làm th nào để m t s n ph m có thể tr ng t n qua th i gian? L i gi i đáp chính là
chi n l c mà doanh nghiệp s dụng khi s n ph m giai đo n chín mu i (giai đo n 3
c a vòng đ i s n ph m). Khi s n ph m hay th ơng hiệu đư tr nên ph bi n thì c n ph i
c i ti n hay làm m i (chẳng h n nh m r ng ra thị tr ng qu c t ) để chúng kéo dài
vòng đ i khi s n ph m đang giai đo n chín mu i.
3. Gi m b t r i ro trong kinh doanh:
Đ nh y c m c a r i ro các thị tr ng khác nhau thì bi n đ ng theo nh ng chi u
h ng không gi ng nhau, từ đó các MNCs có thể t n dụng đi u đó để gi m thiểu đ c
r i ro thông qua đa d ng hóa thị tr ng.
4. Tăng thu nh p cho doanh nghiệp:
M r ng thị tr ng ra toàn c u cho phép doanh nghiệp tăng đ c tỉ su t sinh l i và t c
đ tăng tr ng l i nhu n c a doanh nghiệp mà m t doanh nghiệp kinh doanh đơn thu n
trong thị tr ng n i địa không có đ c.

B. CÁC PH NG TH C THÂM NH P TH TR NG C A
CÁC CÔNG TY ĐA QU C GIA
1. XU T KH U (EXPORTING)
1.1. Khái niệm
 Để có thể hiểu m t cách đơn gi n nh t v hình th c xu t kh u, sau đây chúng ta xét
m t ví dụ v i hai doanh nghiệp n i địa và m t doanh nghiệp n c ngoài.
 Xu t kh u là ph ơng pháp đơn gi n nh t cho doanh nghiệp n i địa để m r ng thị
tr ng. Doanh nghiệp chỉ việc s n xu t hàng hóa và chuyển giao cho doanh nghiệp
n c ngoài, doanh nghiệp s th c hiện việc bán hàng thị tr ng n c ngoài. Khi
đó, s n ph m c a họ s đ c thị tr ng ngo i tiêu thụ.
1.2. Đặc tr ng
 Đ i v i ph ơng pháp này, doanh nghiệp n i địa không can d nhi u vào việc buôn
bán hàng hóa c a mình thị tr ng ngo i, và th m chí doanh nghiệp có thể bán s n
ph m c a mình d i nhưn hiệu c a công ty nh p kh u. Do v y, xu t kh u th ng
đ c các doanh nghiệp bán s n ph m đ i trà, không chịu nhi u nh h ng c a
th ơng hiệu nh th y s n, giày da, may mặc,ầ s dụng.
 M t khi hàng đư trao tay, nhiệm vụ c a công ty s n xu t ch m d t. Họ không c n đ u
t nhi u cho việc đ a s n ph m ra n c ngoài. Tuy nhiên, rõ ràng là việc qu n lí
hàng hóa bán thị tr ng ngo i là khá khó khăn.
 Các hình th c xu t kh u có thể đ c chia ra thành hai d ng chính sau đây:
a. Hình th c xu t kh u tr c ti p: Hình th c này đòi hỏi doanh nghiệp ph i t lo
bán tr c ti p các s n ph m c a mình ra n c ngoài, nên áp dụng v i nh ng doanh
nghiệp có trình đ và quy mô s n xu t l n, có nhưn hiệu hàng hóa truyển th ng
từng có mặt trên thị tr ng th gi i. Hình th c này đem l i l i nhu n cao n u các
doanh nghiệp n m ch c đ c nhu c u và thị hi u c a khách hàng.
b. Hình th c xu t kh u gián ti p: không đòi hỏi s ti p xúc tr c ti p gi a ng i
mua n c ngoài và ng i s n xu t trong n c. Để bán đ c s n phâm c a mình ra
n c ngoài, ng i s n xu t ph i nh vào ng i hoặc t ch c trung gian có ch c
năng xu t kh u tr c ti p. Vì v y, xu t kh u gián ti p th ng s dụng v i các cơ s
doanh nghiệp có quy mô nhỏ, ch a đ đi u kiện xu t kh u tr c ti p, ch a quen bi t
thị tr ng, ch a thông th o các nghiệp vụ kinh doanh xu t nh p kh u.
Các doanh nghiệp có thể th c hiện xu t kh u gián ti p thông qua các hình th c
sau đây:
- Các công ty qu n lý xu t kh u ( EMC ậ Export Management Company): Các
nhà s n xu t nhỏ th ng thi u kinh nghiệm bán hàng ra n c ngoài hoặc không

đ kh năng v v n để t t ch c b máy xu t kh u riêng, do đó, họ th ng
thông qua EMC để xu t kh u s n ph m c a mình. EMC gi vai trò c v n, th c
hiện các dịch vụ liên quan đ n xu t kh u và đ c thanh toán b ng hoa h ng.
Tuy nhiên khi s dụng EMC, các nhà s n xu t ít có m i quan hệ tr c ti p v i
thị tr ng, nên k t qu xu t kh u phụ thu c nhi u vào ch t l ng dịch vụ EMC
mà họ l a chọn
- Qua mô gi i xu t kh u (Export Broker) th c hiện ch c năng liên k t gi a nhà
xu t kh u và nhà nh p kh u,và đ c h ng hoa h ng t ho t đ ng đó. Các nhà
môi gi i th ng chỉ chuyên sâu vào m t s mặt hàng hay m t nhóm hàng nh t
định
- Qua hưng buôn xu t kh u (Export Merchant) : th ng đóng t i các n c xu t
kh u và mua hàng c a ng i ch bi n hoặc s n xu t, và ti p tục th c hiện các
nghiệp vụ để xu t kh u và chịu mọi r i ro liên quan đ n xu t kh u.
 Đ i v i quá trình phát triển c a n n kinh t qu c dân, ph ơng th c này có ý nghĩa
quan trọng nh sau:
- S t o ngu n v n quan trọng để thỏa mưn nhu c u nh p kh u và tích lũy phát triển
s n xu t trong n c.
- Việc đ y m nh xu t kh u cho phép m r ng quy mô s n xu t, nhi u ngành ngh
m i ta đ i phục vụ cho xu t kh u. Chẵng h n phát triển xu t kh u g o không
nh ng t o điểu kiện cho ngành tr ng lúa m r ng mà còn thúc đ y các ngành khác
phát triển: dệt bao đ ng g o, xay xát, chăn nuôiầ
- Kích thích doanh nghiệp trong n c đ i m i trang thi t bị, công nghệ s n xu t,
nâng cao tay nghể, học hỏi kinh nghiệm s n xu t tiên ti nầ
- Tăng c ng h p tác qu c t gi a các n c và nâng cao vị trí c a n c xu t kh u
trên thị tr ng khu v c và qu c t .
1.3. u điểm vƠ nh c điểm
 u điểm
 T o ngu n v n ngo i tệ để đáp ng nhu c u nh p kh u và tích lũy phát triển s n
xu t
 Khai thác t t ti n năng c a đ t n c trên cơ s liên hệ v i thị tr ng th gi i
 Là ph ơng th c truy n th ng, dễ làm đ i v i các doanh nghiệp vừa và nhỏ
 Nh c điểm:
 Phụ thu c vào quota nh p kh u n c ngoài, hàng rào thu quan
 Chịu nh h ng nhiểu từ hệ th ng phân ph i t i n c ngoài

1.4. K t lu n
Mặc dù đây là hình th c đơn gi n nh t để doanh nghiệp thâm nh p thị tr ng, tuy nhiên
vì m c đ kiểm soát th p, cũng nh quy mô c a các công ty qu c gia l n, họ s mu n
n m s kiểm soát và b o vệ th ơng hiệu, nên việc xu t kh u s ít đ c MNCs s dụng.

2. HÌNH TH C THÂM NH P BẰNG H P Đ NG
2.1. S N XU T THEO H P Đ NG (CONTRACT MANUFACTURING)
2.1.1. Khái niệm
 V cơ b n, s n xu t theo h p đ ng (Contract manufacturing) là ph ơng th c mà
trong đó m t công ty s dàn x p, ký k t h p đ ng v i m t công ty khác địa ph ơng
để công ty này s n xu t s n ph m theo đúng quy cách, thi t k c a mình. Hay nói
cách khác s n xu t theo h p đ ng là quá trình m t công ty s n xu t ch t o ra s n
ph m d i th ơng hiệu c a m t công ty khác.
 Ph ơng th c s n xu t theo h p đ ng đ c xem nh m t d ng c a Outsourcing ậ là
hình th c chuyển m t ph n ch c năng, nhiệm vụ c a công ty ra gia công bên ngoài,
nh ng ch c năng mà tr c đây công ty v n đ m nhiệm.
 M t m c đích quan trọng c a hình th c s n xu t theo h p đ ng đó là nh m thâm
nh p vào thị tr ng m i. M t công ty đa qu c gia khi có tham vọng thâm nh p vào
thị tr ng t i m t qu c gia nào thì họ s tìm ki m và l a chọn ra nh ng nhà s n xu t
t i qu c gia đó để ti n hành h p tác.
 Các công ty thu c m t s lĩnh v c nh điện t , qu n áo, giày dép, thu c và đ chơi
th ng hay áp dụng hình th c này.
2.1.2. Đặc tr ng
 V cơ b n, ph ơng th c s n xu t theo h p đ ng đ c th c hiện b i hai bên g m:
a. Công ty yêu c u s n xu t (Hiring Company) đ a ra nh ng yêu c u v đặc tính,
ch t l ng c a s n ph m mà mình mong mu n cho nhà s n xu t. Công ty v n đ m
nhiệm việc qu ng bá, ti p thị và phân ph i s n ph m. Các công ty tham gia vào
h p đ ng s n xu t này có thể là các công ty kh i s (start-up business) và kể c
các công ty l n v n đư có ti ng tăm trên thị tr ng.
- Các công ty kh i s m i thành l p v i kh năng tài chính còn h n hẹp. Họ
không đ kh năng để đ u t xây d ng m t dây chuy n, hệ th ng s n xu t c a
riêng mình hoặc không đ trình đ , kỹ thu t chuyên môn trong việc s n xu t
s n ph m. Do đó, việc tìm ki m m t đ i tác s n xu t cho mình trong tr ng
h p này là m t quy t định khôn ngoan. Công ty s t n dụng đ c nhi u l i ích
từ h p đ ng s n xu t chẳng h n nh ti t kiệm đ c kho n chi phí đ u t v n,
t n dụng dây chuy n s n xu t và công nghệ từ phía nhà s n xu tầ
- Các công ty v i quy mô l n đặc biệt là các công ty đa qu c gia n i ti ng trên
th gi i cũng r t a chu ng ph ơng th c s n xu t theo h p đ ng này, chẳng
h n nh Apple. Các s n ph m Iphone hay Ipad do họ bán ra không ph i do họ
tr c ti p s n xu t mà là do Foxconn, m t công ty c a Đài Loan. Công việc

chính c a Apple là t p trung vào nghiên c u thi t k , c i ti n s n ph m và lên
ch ơng trình cho việc marketing. Còn Foxconn là nhà s n xu t đ i tác c a
Apple v i nhiệm vụ duy nh t là làm ra các s n ph m điện tho i, máy tính b ng
d a trên nh ng thi t k đ c nghiên c u b i Apple. M t lo t các công ty l n
khác trên th gi i nh Microsoft, Hewlett-Packard, Nokia cũng liên k t v i các
nhà s n xu t khác nhau nhi u qu c gia khác nhau. Việc l a chọn hình th c
s n xu t này c a họ cũng là nh m vào các l i ích nh ti t kiệm chi phí đ u t
cơ s v t ch t, có th i gian t p trung vào chuyên môn chính nh công đo n
nghiên c u và thi t k s n ph mầ
b. NhƠ s n xu t theo h p đ ng (CM ậ Contract Manufacturer) s ti n hành việc
s n xu t s n ph m theo đơn đặt hàng c a công ty. Nhà s n xu t theo h p đ ng có
thể có các hình th c sau:
- OEM (Original Equipment Manufacturer): Là hình th c mà nhà s n xu t s
ch t o ra s n ph m là các b ph n, thi t bị hay phụ tùng để g n vào thành
ph m cu i cùng c a công ty yêu c u s n xu t. Các s n ph m OEM đ c ch
t o d a trên nh ng thi t k và yêu c u từ phía công ty. Ví dụ, nhà s n xu t máy
nén khí A mua b ph n lọc d u c a m t công ty B để l p vào s n ph m máy
nén khí A c a họ. Theo đó, công ty s n xu t b ph n lọc d u B thu c d ng nhà
s n xu t OEM.
- ODM (Original Designed Manufacturer): d ng này, nhà s n xu t cung c p
cho khách hàng ậ t c công ty yêu c u s n xu t ậ t t c dịch vụ liên quan đ n
s n ph m nh nghiên c u và phát triển, định h ng s n ph m cũng nh s n
xu t. Khách hàng chỉ cung c p cho nhà s n xu t ch c năng yêu c u, hiệu su t
hay th m chí chỉ cung c p khái niệm và nhà s n xu t s th c hiện thành s n
ph m.
- S n ph m OEM đ c s n xu t đặc biệt cho các th ơng hiệu l n và chỉ có thể
s dụng cho th ơng hiệu này, không lo ng i bị l m dụng b i các công ty khác.
Trong khi s n ph m ODM có vị th khác hơn. Công ty mang th ơng hiệu có
thể có s h u đ c quy n trên s n ph m đ c t o ra hoặc có thể không có s
h u đ c quy n. Tr ng h p không có, các công ty khác có quy n s n xu t theo
m u mư trên v i đi u kiện ng i khác không thể nh n ra đ c là s n ph m
thu c công ty mang th ơng hiệu.
2.1.3. u điểm vƠ nh c điểm
 u điểm
Hình th c s n xu t theo h p đ ng này có thể mang l i r t nhi u l i ích cho các công
ty đa qu c gia, cụ thể nh sau:

 Tiết kiệm chi phí: ph ơng th c s n xu t theo h p đ ng có thể mang l i cho các
công ty đa qu c gia m t kho n ti t kiệm l n v chi phí. Đây cũng là l i ích quan
trọng nh t mà các công ty mong mu n đ t đ c khi l a chọn th c hiện hình th c
thâm nh p này. Các kho n ti t kiệm này bao g m:
- Việc chuyển giao công đo n s n xu t ra bên ngoài giúp các công ty ti t kiệm
ph n l n chi phí v n đ u t vào các tài s n c định g m máy móc, thi t bị hay
cơ s h t ng phục vụ cho việc s n xu t.
- Các công ty đa qu c gia cũng có thể t n dụng đ c kho n ti t kiệm trong chi
phí nhân công chẳng h n nh ti n l ơng, chi phí đào t oầnh vào việc chuyển
giao quy trình s n xu t cho nh ng nhà s n xu t các qu c gia có chi phí nhân
công th p nh Trung Qu c, Việt Namầ
- Ti t kiệm thông qua thâm nh p vào các thị tr ng có chi phí nguyên v t liệu
đ u vào rẻ.
- Ngoài ra, nhà s n xu t chuyên nghiệp có kh năng ti p c n v i m ng l i
ngu n cung nguyên v t liệu thô vô cùng phong phú. Đi u này làm gi m áp l c
gia tăng chi phí đ u vào.
 Tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới: Đ i v i nh ng công ty kh i s hay nh ng
công ty quy mô nhỏ v i trình đ kỹ thu t còn h n ch , việc liên k t v i m t nhà
s n xu t khác là m t cơ h i để công ty ti p c n v i công nghệ kỹ thu t, trình đ
hay kỹ năng s n xu t hiện đ i từ các qu c gia khác. Nh ng nhà s n xu t có thể s
h u nh ng l i th v mặt kỹ thu t t i qu c gia c a họ mà công ty trong n c
không có. Đây cũng là cơ h i để các công ty ti p c n và học hỏi nh ng quy trình
công nghệ kỹ thu t từ nhà s n xu t.
 Tập trung vào lợi thế của bản thân công ty: Khi chuyển giao quy trình s n xu t
cho nhà s n xu t bên ngoài, công ty có thể t p trung vào nh ng lĩnh v c chính mà
mình có l i th . Việc s n xu t s n ph m đ c giao l i cho nhà s n xu t có nhi u
chuyên môn hơn và trong khi đó, các giai đo n khác trong vòng quay s n ph m
nh nghiên c u phát triển s n ph m, qu ng cáo, ti p thị và phân ph i,ầs đ c
đ u t nghiên c u chuyên sâu.
 Thâm nhập thị tr ờng dễ dàng và nhanh chóng: Đây cũng là m t cách để các
công ty thâm nh p vào thị tr ng m i m t cách nhanh chóng hơn và dễ dàng hơn,
đặc biệt đ i v i các công ty đa qu c gia khi mu n thâm nh p vào thị tr ng n c
ngoài. Công ty không c n thi t ph i t n kém chi phí hay th i gian vào việc đ u t ,
xây d ng cơ s t i qu c gia khác. Hơn n a, ph ơng th c này cũng mang l i l i ích
l n khi công ty không có hiểu bi t sâu s c v các ch định pháp lý hay hệ th ng
văn hóa c a qu c gia mà mình mu n thâm nh p.

 Nh c điểm
 Rủi ro cho tài sản trí tuệ của công ty và khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh
mới: M t kh năng có thể x y ra do áp dụng hình th c này đó là các tài s n trí tuệ
c a công ty có thể bị đánh c p. Đi u này x y ra khi công ty th c hiện chuyển giao
nh ng kỹ thu t công nghệ t i quan trọng c a mình cho nhà s n xu t. L i dụng đi u
này, các nhà s n xu t có thể s dụng công nghệ kỹ thu t từ công ty khác để s n
xu t ra nh ng s n ph m t ơng t mang th ơng hiệu c a mình. Và qua đó, từ vị th
là m t đ i tác chuyên s n xu t theo đơn đặt hàng c a công ty, nhà s n xu t có thể
tr thành m t đ i th c nh tranh ti m tàng và đi u này có tác đ ng không nhỏ đ n
thị ph n và l i th c nh tranh c a công ty.
 Mất kiểm soát: Khi công ty ký k t h p đ ng v i m t nhà s n xu t nào đó, công ty
s đánh m t s kiểm soát đ i v i việc s n xu t s n ph m c a mình. Vì nhi u
nguyên nhân mà ch t l ng s n ph m c a công ty có thể bị nh h ng, chẳng h n
nh nhà s n xu t không tuân th quy trình, công nghệ s n xu t, bỏ qua giai đo n
kiểm tra ch t l ng s n ph m hay ngu n cung nguyên v t liệu c a họ không đ t
tiêu chu n ban đ u,...Đi u này rõ ràng là m t b t l i v phía công ty.
 Sự kém linh hoạt: M t b t l i khác mà công ty có thể gặp ph i là s kém linh ho t
đ i v i nh ng bi n đ ng trong ngu n cung nguyên v t liệu hay nhu c u s n ph m.
Gía c ngu n cung c p nguyên liệu gia tăng quá nhanh có thể nh h ng l n đ n
chi phí và l i nhu n khi công ty không kịp th i đ a ra nh ng ph ơng án gi i quy t
phù h p. Hay m t s tăng m nh trong nhu c u s n ph m c a khách hàng cũng có
thể gây nh h ng x u đ n hình nh c a công ty b i lúc này h p đ ng đư đ c ký
k t và quy trình s n xu t s n ph m đư n m trong tay nhà s n xu t.
 Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ: Nh m đ t đ c l i ích từ việc ký k t h p
đ ng s n xu t v i nhà s n xu t n c ngoài, các công ty đa qu c gia th ng u
tiên l a chọn nh ng qu c gia có chi phí nhân công th p. Nh ng đi u này không
ph i lúc nào cũng mang l i l i ích nh mong mu n b i l c l ng nhân công giá rẻ
m t s n c l i không đ tiêu chu n v trình đ và kỹ năng chuyên môn, d n đ n
việc không đ t đ c năng su t theo yêu c u hay ch t l ng s n ph m không đ c
đ m b o. Và Việt Nam cũng n m trong danh sách nh ng qu c gia kể trên v i
ngu n nhân l c giá rẻ nh ng thi u trình đ chuyên môn.
2.1.4. M t s l u Ủ c a ph ng th c s n xu t theo h p đ ng
Để đ t đ c hiệu q a từ việc ký k t h p đ ng s n xu t, công ty c n ph i l u ý m t s
v n đ sau:
 Lựa chọn quốc gia phù hợp: Đ i v i các công ty đa qu c gia, việc l a chọn qu c gia
nào để ti n hành chuyển giao quy trình s n xu t cũng đòi hỏi ph i có s nghiên c u,

kh o sát bài b n. Công ty c n ph i quan tâm đ n nhi u y u t khác ngoài đặc điểm
kinh t nh y u t văn hóa, chính trị, lu t phápầ
 Tiêu chuẩn cho các nhà sản xuất: Ngay từ trong giai đo n tìm ki m nhà s n xu t
đ i tác, công ty ph i n định các tiêu chu n m t cách nghiêm ngặt cho nhà s n xu t:
- Cải thiện nguồn nhân lực: Tr c h t, công ty không nên quá chú trọng vào
ngu n nhân l c giá rẻ t i m t s qu c gia. V n đ đáng quan tâm hơn là ch t
l ng c a ngu n l c nh th nào và công ty c n ph i có s đánh giá tr c khi
ti n hành h p tác. Công ty cũng c n ph i đ a ra yêu c u c a mình đ i v i nhà
s n xu t r ng họ ph i có ch ơng trình hu n luyện, nâng cao trình đ ngu n nhân
l c m t cách th ng xuyên và hiệu qu .
- Đảm bảo hệ thống kiểm soát: M t yêu c u khác đ i v i nhà s n xu t đó là họ
ph i xây d ng m t quy trình s n xu t chuyên nghiệp và bài b n v i đ y đ các
giai đo n. Công ty c n ph i n m rõ đ c ngu n cung nguyên v t liệu c a nhà s n
xu t là đ n từ đâu để từ đó có thể đ m b o ch t l ng cho s n ph m và đ ng th i
đ m b o r ng nhà s n xu t không gian l n trong việc l a chọn ngu n cung để đ y
cao chi phí s n xu t. Hơn n a, quy trình c a nhà s n xu t nh t thi t ph i bao g m
giai đọan đánh giá và kiểm tra ch t l ng s n ph m.
- Kiểm soát đối t ợng khách hàng của nhà sản xuất: M t đi u mà công ty không
h mong mu n nhà s n xu t là khi nhà s n xu t là đ i tác c a nhi u công ty
khác nhau trong đó có công ty đ i th c a mình. Đ i v i các công ty l n có ti m
l c tài chính m nh và u th trên thị tr ng, công ty có thể h n ch đi u này
b ng việc yêu c u nhà s n xu t ph i đ c quy n s n xu t s n ph m c a công ty
mình mà thôi. Đ i v i nh ng công ty nhỏ hơn, đi u quan trọng c n ph i làm đó
là duy trì m t m i quan hệ t t đ i v i nhà s n xu t. Công ty có thể cam k t h p
tác lâu dài v i nhà s n xu t và đ a ra nh ng kho n th ng thêmầ
- Nguồn lực của nhà sản xuất phải vững mạnh: Nhà s n xu t cũng c n ph i có
uy tín và ngu n l c tài chính v ng m nh để h n ch nh ng r i ro có thể x y ra.
M t s v n đ nh công nhân đình công hay nh ng bi n đ ng trong gía c ngu n
cung nguyên v t liệu cũng có thể gây nh h ng l n đ n quá trình s n xu t s n
ph m cho công ty.
 Quản lý các nhà sản xuất chặt chẽ: Bên c nh nh ng tiêu chu n đặt ra cho nhà s n
xu t, v phía công ty cũng c n ph i xây d ng cho mình m t ch ơng trình qu n trị
h p lý đ i v i các d i tác s n xu t. Công ty c n ph i n m rõ mọi th v nhà s n xu t
nh lịch s ho t đ ng c a nhà s n xu t, m i quan hệ c a nhà s n xu t v i các công ty
khác và v i ngu n nhân l c c a họ, hoặc nh ng v n đ liên quan đ n việc s n xu t
s n ph m nh ngu n cung nguyên v t liệu mà nhà s n xu t nh p v ầBên c nh đó,
công ty cũng c n ph i có s giám sát chặt ch trong quá trình s n xu t c a đ i tác từ
khâu tìm ngu n cung cho đ n nh ng công đo n nhỏ trong quy trình s n xu t và cu i
cùng là giai đo n kiểm tra ch t l ng s n ph m cu i cùng.
 Bảo vệ tài sản trí tuệ của công ty: Công ty cũng c n ph i l u ý, cân nh c trong việc
chuyển giao công nghệ, quy trình s n xu t cu mình ra bên ngoài. Nh đư đ c p

trên, m t trong nh ng nguy cơ ti m n từ việc liên k t s n xu t v i đ i tác bên
ngòai đó là nh ng bí m t, thi t k quan trọng c a công ty bị đánh c p và từ đó công
ty s m t đi l i th c nh tranh. Do đó, công ty nên xem xét c n th n nh ng công nghệ
nào có thể đ c chuyển giao cho nhà s n xu t và nh ng công nghệ nào b t bu c ph i
gi l i.

2.2. C P PHÉP VẨ NH NG QUY N (LICENSING & FRANCHISING)
2.2.1. C P PHÉP (LICENSING)
2.2.1.1. Khái niệm
 C p phép là m t tho thu n trong đó ng i s h u các tài s n trí tuệ trao cho m t
doanh nghiệp khác quy n s dụng tài s n đó trong m t kho ng th i gian nh t định
nh m đ i l y ti n b n quy n hay các kho n phí bù khác.
2.2.1.2. Đặc tr ng
 Bên c p phép
 Bên c p phép th ng ph i cung c p các thông tin kỹ thu t và giúp đ cho bên nh n
phép nh ng m t khi m i quan hệ đư đ c thi t l p và bên nh n phép đư hoàn toàn
thông hiểu vai trò c a mình thì vai trò còn l i c a bên c p phép là r t ít hay g n nh
không có.
 Bên c p phép chỉ đóng vai trò t v n nh ng không tham gia tr c ti p vào thị tr ng
và không cung c p b t c h ng d n mang tính qu n lý nào.
N u bên c p phép là m t công ty đa qu c gia
- Nó có thể ký k t m t tho thu n c p phép v i m t chi nhánh n c ngoài mà nó
s h u m t ph n hay toàn b . Trong tr ng h p này, c p phép là m t biện pháp
hiệu qu để tr phí cho chi nhánh n c ngoài và chuyển giao s h u trí tuệ cho
bên này trong m t khung pháp lý chính th c.
- Thông th ng doanh nghiệp s dụng hình th c c p phép này khi chi nhánh
n c ngoài là m t pháp nhân đ c l p, đây là m t kịch b n khá ph bi n nhi u
qu c gia.
- Các công ty đa qu c gia th ng s dụng c p phép làm ph ơng pháp đi đ u nh m
bù đ p hay chuyển giao s h u trí tuệ cho các chi nhánh c a mình n c ngoài.
- M t s doanh nghiệp coi c p phép là m t biện pháp hỗ tr cho các ph ơng th c
gia nh p thị tr ng khác nh xu t kh u hay đ u t tr c ti p n c ngoài.
Ví d :
- Trong ngành th i trang, các hưng có th ơng hiệu n i ti ng nh Bill Blass, Hugo
Boss và Pierre Cardin th ng thu đ c m t l ng doanh thu kh ng l nh nh ng
th ơng vụ c p phép qu n jeans, n c hoa và đ ng h đeo tay.
- Saks Inc, c a hàng bách hóa cao c p n c ngoài đ u tiên t i Trung Qu c đư đặt
chân vào n c này b ng cách cho phép m t c a hàng bách hóa ch ch t
Th ng H i đ c đặt tên theo cái tên Saks Fifth Avenue c a nó. Saks thu đ c
doanh thu từ thỏa thu n c p phép và kiểm soát nh ng mặt hàng nào đ c bày bán
t i đó, nh ng ngoài ra thì không tham gia vào b t c m t ho t đ ng nào khác.
Ph ơng th c c p phép đư giúp cho Saks Fifth Avenue đ c nhi u ng i dân

Châu Á bi t đ n hơn mà không c n Saks ph i t m m t c a hàng, từ đó gi m
thiểu r i ro.
 Bên nh n phép
B ng việc ký tên vào m t h p đ ng c p phép, ng i nh n phép s ph i tr cho ng i c p
phép:
 M t kho n ti n c định ban đ u: dùng để trang tr i nh ng phí t n ban đ u c a ng i
c p phép cho việc chuyển giao tài s n c p phép cho ng i nh n phép, bao g m chi
phí t v n, chi phí t p hu n cách s dụng tài s n, chi phí l p đặt hay thích ng v i
môi tr ngầ
 M t kho n ti n b n quy n hàng kỳ v i giá trị tính theo ph n trăm c a t ng doanh
thu thu đ c từ việc s dụng tài s n c p phép.
 H u h t các doanh nghiệp đ u ký k t các thỏa thu n đ c quy n, theo đó ng i nh n
phép không đ c phép chia sẻ tài s n c p phép v i b t kỳ công ty nào khác trong m t
ph m vi quy định.
 Phân lo i
a. C p phép th ng hiệu
 C p phép th ng hiệu là việc m t doanh nghiệp cho phép m t doanh nghiệp khác
s dụng tên gọi, ch vi t hay lôgô v n đư đ c đ c quy n đăng ký trong m t kho ng
th i gian nh t định nh m đ i l y ti n b n quy n.
 Th ơng hiệu th ng xu t hiện trên nh ng s n ph m nh qu n áo, trò chơi, th c
ph m, đ u ng, quà tặng, đ trang trí, đ chơi và n i th t gia đình.
Ví d :
- Các t ch c hay cá nhân thu l i nhi u từ việc c p phép th ơng hiệu là Coca Cola,
Harley-Davidson, Disneyầ
- Winnie the Pooh là m t trong nh ng câu chuyện thành công nh t v c p phép
th ơng hiệu. Đ c xây d ng từ m t nhân v t văn học dành cho trẻ con năm
1926, chú g u Pooh đư tr thành món tài s n c p phép mang l i hàng tỷ đôla.
Đ c Disney giành đ c vào năm 1961, chú g u Pooh tr thành nhân v t h c u
có thu nh p cao th hai c a mọi th i đ i, chỉ sau chú chu t Mickey. Hình nh
chú g u Pooh đ c c p phép cho r t nhi u hãng s n xu t v i m t lo t các s n
ph m, từ s n ph m trẻ em, hàng dệt may cho đ n các dụng cụ làm v n. Chỉ tinh
riêng t i Châu Âu đư có kho ng 1000 công ty nh n phép g u Pooh.
b. C p phép bí quy t kinh doanh
 Ti p c n công nghệ là m t nguyên t c quan trọng trong c p phép. M t tho thu n c p
phép bí quy t kinh doanh là m t h p đ ng, trong đó doanh nghiệp ch cung c p các

ki n th c kỹ thu t hay ki n th c qu n lý v việc thi t k , ch t o hay v n chuyển m t
s n ph m hoặc dịch vụ.
 Ng i c p phép sẵn sàng cung c p các lo i b ng sáng ch , bí m t th ơng m i và các
bí quy t kinh doanh khác cho ng i nh n phép để đ i l y ti n b n quy n.
 Ti n b n quy n có thể là m t kho n ti n mặt tr gọn, m t khoản tiền bản quyền hàng
kỳ d a trên s l ng s n ph m s n xu t nh bí quy t kinh doanh, hay c hai.
 Trong m t s ngành công nghiệp nh d c ph m, hoá ph m và ch t bán d n, công
nghệ là m t nhân t c n thi t trong các tho thu n c p phép mang tính đôi bên cùng
có l i gi a các doanh nghiệp trong cùng m t ngành hoặc các ngành t ơng t nhau.
Hình th c này đ c gọi là cấp phép chéo.
 các ngành công nghiệp có t c đ phát triển khoa học kỹ thu t nhanh nh vũ bưo và
là nơi các ti n b khoa học chịu s phụ thu c l n nhau thì c p phép công nghệ từ các
đ i th l i tr thành l i th then ch t. Nó giúp gi m b t chi phí c i ti n vì tránh đ c
việc trùng lặp các nghiên c u, đ ng th i gi m đ r i ro cho việc m t doanh nghiệp
nào đó có thể không ti p c n đ c v i nh ng công nghệ m i.
Ví d :
- Hưng AT&T đư từng m t th i n m gi các lo i b ng sáng ch ch ch t trong
ngành công nghiệp bán d n. Khi ngày càng nhi u công ty tham gia ngành này và
t c đ nghiên c u và phát triển s n ph m ngày càng tăng, AT&T đ ng tr c
nguy cơ bị v t mặt b i r t nhi u đ i th . T i Châu Âu, Nh t B n và Hoa Kỳ,
hàng ngàn b ng sáng ch v ch t bán d n đư đ c trao tặng. T n t i trong m t
m ng l i vô s các lo i b ng sáng ch nh v y, b t kỳ công ty nào cũng không
thể ho t đ ng trong ngành mà không c p và nh n phép từ các đ i th . Do đó,
AT&T, Intel, Siemens và r t nhi u các đ i th khác b t đ u c p phép b ng sáng
ch c a mình cho các công ty còn l i. Các ho t đ ng c p phép chung c a nh ng
công ty này đư góp ph n r t l n trong việc thúc đ y s phát triển c a c ngành
bán d n.
- M t kịch b n t ơng t cũng diễn ra trong ngành d c ph m. Chi phí để nghiên
c u và phát triển m t lo i thu c m i có thể lên t i hàng trăm triệu đôla và việc
phát triển nh ng lo i thu c m i đòi hỏi vô s các quy trình và th tục ch p nh n
t n r t nhi u th i gian từ phía chính ph , trong khi các hưng d c ph m l i mu n
tung ra các phát minh c a mình càng s m càng t t. Để gi m thiểu chi phí và đ y
nhanh t c đ phát triển các lo i thu c m i, các hưng d c ph i c p phép các phát
minh c a mình cho nh ng hãng khác.
2.2.1.3. u điểm và nh ợc điểm

Bên c p phép
u
 Không yêu c u đ u t v n hay s hiện diện c a doanh nghiệp c p phép
t i thị tr ng n c ngoài
 Có cơ h i t o ra thu nh p ti n b n quy n từ s h u trí tuệ có sẵn
 Phù h p cho việc thâm nh p các thị tr ng t n t i nhi u r i ro qu c gia
 Phát huy tác dụng khi các hàng rào th ơng m i làm gi m kh năng xu t
kh u hay khi chính ph h n ch quy n s h u các ho t đ ng trong n c
c a các doanh nghiệp n c ngoài.
 Phát huy tác dụng khi mu n thâm nh p m t thị tr ng tr c các đ i th
c nh tranh
Nh c
 Doanh thu thu đ c th ng ít hơn so v i các ph ơng th c thâm nh p
khác
 Khó kiểm soát m c đ s dụng tài s n c p phép
 R i ro trong việc đánh m t kiểm soát đ i v i nh ng s h u trí tuệ quan
trọng hay tài s n bị tiêu tán trong tay các đ i th .
 Bên nh n phép có thể xâm ph m s h u trí tuệ đ c c p phép và tr
thành đ i th c nh tranh.
Bên nh n phép
u
 H ng l i nh đ c ti p c n v i nh ng công nghệ quan trọng v i m t
m c chi phí th p hơn nhi u so v i việc t mình nghiên c u phát triển
công nghệ.
 T o đi u kiện cho bên nh n phép s n xu t và tiêu thụ nh ng s n ph m
t ơng t nh ng s n ph m đư đ c s n xu t t i n c c a bên c p phép.
 B ng việc g n tên mình v i nh ng th ơng hiệu n i ti ng c a bên c p
phép, bên nh n phép có thể thu v m t l ng doanh thu kh ng l .
Nh c
 M t khi m i quan hệ đư đ c thi t l p và bên nh n phép đư hoàn toàn
thông hiểu vai trò c a mình thì vai trò còn l i c a bên c p phép là r t ít
hay g n nh không có
 Bên c p phép chỉ đóng vai trò t v n nh ng không tham gia tr c ti p vào
thị tr ng và không cung c p b t c h ng d n mang tính qu n lý nào.

2.2.1.4. Một số l u ý của ph ơng thức cấp phép
 Việc giành quy n s h u th ng hiệu m i qu c gia là khác nhau
 T i Hoa Kỳ và m t s qu c gia khác, các doanh nghiệp giành đ c quy n s h u
m t th ơng hiệu thông qua việc s dụng th ơng hiệu đó đ u tiên và trong m t
kho ng th i gian liên tục.
 Tuy nhiên các qu c gia khác thì quy n có th ơng hiệu l i chỉ giành đ c thông
qua việc đăng ký v i các cơ quan có th m quy n và nhi u n c yêu c u doanh
nghiệp mu n duy trì việc đăng ký thì ph i s dụng trong n c nhãn hiệu đ c b o
h đó.
 Khi m t doanh nghiệp đăng ký th ơng hiệu có nghĩa là nó đư chính th c thông báo
cho các cơ quan ch c năng bi t nó s h u th ơng hiệu đó và có quy n h ng s
b o vệ s h u trí tuệ. T p quán giành đ c quy n s h u th ơng hiệu chỉ đơn gi n
b ng cách đăng ký nh v y đư làm cho không ít doanh nghiệp ph i lo l ng
Ví d :
- Khi lên k ho ch gia nh p thị tr ng Nam Phi năm 1993, McDonald’s đư vô
cũng th t vọng khi bi t r ng m t doanh nhân địa ph ơng đư đăng kí th ơng hiệu
McDonald’s nh m phục vụ l i ích c a chính ông này và có quy n công ty để thu
h i th ơng hiệu. Khi McDonald kháng nghị lên toà án nh m đòi quy n s h u,
toà án t i cao nam Phi đư x ph n th ng nghiêng v doanh nghiệp trong n c.
 Bên c p phép có thể b tổn h i danh ti ng n u chọn ph i đ i tác y u kém
 Vì ti n b n quy n đ c xác định d a trên doanh s bán ra c a bên nh n phép nên
l i nhu n c a doanh nghiệp c p phép phụ thu c vào doanh thu và năng l c c a
công ty nh n phép. M t đ i tác y u kém s không thể đem l i doanh thu đáng kể.
Doanh nghiệp c p phép cũng bị h n ch trong việc kiểm soát các hình th c s dụng
tài s n c a mình vì đây chỉ là m t ph ơng th c thâm nh p có m c kiểm soát trung
bình. N u bên nh n phép không th n trọng trong việc s dụng tài s n nh s n xu t
các s n ph m không đ t tiêu chu n thì danh ti ng c a bên c p phép s bị t n h i. Vì
v y các công ty dày d n kinh ngiệm th ng đòi hỏi các đ i tác nh n phép n c
ngoài ph i đ t đ c m t s tiêu chu n ch t l ng t i thiểu.
2.2.2. NH NG QUY N (FRANCHISING)
 Nh ng quy n th ng m i là m t hình th c kinh doanh đư đ c nhi u n c trên
th gi i áp dụng. Đư có nhi u khái niệm đ c nêu ra c a nhi u tr ng phái khác nhau
nh m gi i thích, h ng d n các doanh nghiệp th c hiện họat đ ng kinh doanh
nh ng quy n đ t hiệu qu . Tuy nhiên, do s khác biệt v quan điểm và môi tr ng
kinh t , chính trị, xã h i gi a các qu c gia, nên các khái niệm này th ng khác nhau.

Theo Hiệp h i nh ng quy n kinh doanh Qu c t (The International Franchise
Association) hiệp h i l n nh t n c Mỹ và th gi i đư nêu ra Khái niệm nh sau:
"Nhượng quyền thương mại là mối quan hệ theo hợp đồng, giữa Bên giao và Bên
nhận quyền, theo đó Bên giao đề xuất hoặc phải duy trì sự quan tâm liên tục tới
doanh nghiệp của Bên nhận trên các khía cạnh như: bí quyết kinh doanh (know-
how), đào tạo nhân viên; Bên nhận hoạt động dưới nhãn hiệu hàng hóa, phương
thức, phương pháp kinh doanh do Bên giao sở hữu hoặc kiểm soát; và Bên nhận
đang, hoặc sẽ tiến hành đầu tư đáng kể vốn vào doanh nghiệp bằng các nguồn lực
của mình".
Theo liên minh Châu Âu EU:
Khái niệm quyền thương mại là một "tập hợp những quyền sở hữu công nghiệp và
sở hữu trí tuệ liên quan tới nhãn hiệu hàng hóa, tên thương mại, biển hiệu cửa
hàng, giải pháp hữu ích, kiểu dáng, bản quyền tác giả, bí quyết, hoặc sáng chế sẽ
được khai thác để bán sản phẩm, hoặc cung cấp dịch vụ tới người sử dụng cuối
cùng". Nhượng quyền thương mại có nghĩa là việc chuyển nhượng quyền kinh
doanh được Khái niệm ở trên.
Theo lu t th ơng m i Việt nam:
Nhượng quyền thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho
phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hoá, cung
ứng dịch vụ theo các điều kiện sau đây:
- Việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ chức
kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng hoá,
tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh
doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;
- Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc
điều hành công việc kinh doanh.
 T t c các Khái niệm v nh ng quy n th ơng m i trên đây đ u d a trên quan điểm
cụ thể c a các nhà làm lu t t i mỗi n c. Tuy nhiên, có thể th y r ng các điểm chung
trong t t c nh ng Khái niệm này là việc m t Bên nh n phân ph i (marketing) s n
ph m, hoặc dịch vụ d i nhãn hiệu hàng hóa, các đ i t ng khác c a các quy n s
h u trí tuệ, và hệ th ng kinh doanh đ ng b do Bên giao phát triển và s h u; để
đ c phép làm việc này, Bên nh n ph i tr nh ng phí và ch p nh n m t s h n ch
do Bên giao quy định.
2.2.2.2. Đặc tr ng
2.2.2.2.1 Thương hiệu là tài sản lớn nhất
 Lo i nh ng quy n ph bi n nh t là nhượng quyền mô hình kinh doanh (nhượng
quyền hệ thống)

 Theo h p đ ng chuyển nh ng mô hình franchise toàn diện (full business format
franchise) nh kiểu KFCầ có ít nh t 4 lo i ắs n ph mẰ mà bên nh ng quy n
chuyển nh ng bao g m:
- Th ơng hiệu
- S n ph m/dịch vụ
- Hệ th ng: chi n l c, mô hình, quy trình v n hành, chính sách qu n lý, c m nang
đi u hành, hu n luyện, kiểm soát, hỗ tr ti p thị, qu ng cáo.
- Bí quy t công nghệ s n xu t/kinh doanh.
 Trong đó, th ơng hiệu đ c xem là tài s n l n nh t nh mang l i giá trị gia tăng l n
nh t và t o s khác biệt cho m t hệ th ng franchise so v i hệ th ng c a các đ i th
khác. S c m nh th ơng hiệu đ c t o d ng trong su t quá trình phát triển hệ th ng
franchise chính là câu tr l i thỏa đáng nh t để gi i thích vì sao th ơng hiệu này thu
hút và h p d n khách hàng nh ng v i giá bán cao hơn th ơng hiệu khác.
 Th t v y, việc khách hàng quy t định mua hay không hoặc mua s n ph m gì t i m t
c a hàng nào đó tr c tiên tùy thu c vào việc họ nh n bi t, c m nh n, hiểu bi t, tin
t ng hay trung thành v i th ơng hiệu đó nh th nào. Thông th ng khách hàng
không c n quan tâm ai là ch s h u c a hàng hay th ơng hiệu đó mà, họ chỉ c n bi t
và nh đ n m t th ơng hiệu X c a m t chuỗi franchise nào đó khi họ có nhu c u mua
s m hay tiêu dùng cụ thể.
 Chẳng h n, khi ng i tiêu dùng mu n ăn th c ăn nhanh, họ s nghĩ đ n th ơng hiệu
nào tr c tiên? KFC hay Lotteria?
 Th ơng hiệu này có gì đặc biệt và n i tr i hơn các th ơng hiệu khác? Nh v y, nh n
bi t th ơng hiệu (brand awareness) là y u t cơ b n đ u tiên mà bên nh n quy n
mong đ i có đ c khi mua quy n s dụng th ơng hiệu, đ ng th i nó thể hiện điểm
khác biệt đ u tiên xu t phát từ s c m nh th ơng hiệu trong lòng ng i tiêu dùng.
2.2.2.2.2 Vai trò của các bên
 Bên nh ng quy n
 Trong tho thu n ng i nh ng quy n s chuyển giao toàn b ph ơng pháp kinh
doanh cho ng i nh n quy n bao g m:
- B ng sáng ch và th ơng hiệu
- Các ph ơng pháp s n xu t và marketing
- Các hệ th ng bán hàng
- Các quy trình, bí quy t qu n lý
- Cách s dụng tên và quy n s dụng đ i v i s n ph m
 Ng i chuyển nh ng cũng ph i cung c p cho ng i nh n
- Các khóa t p hu n
- Nh ng tr giúp th ng xuyên
- Các ch ơng trình đ ng viên khen th ng
- Quy n tham gia vào các chi n dịch marketing mang tính h p tác

 Ngoài ra, các doanh nghiệp nh ng quy n th ng k t h p nh ng quy n v i các
ph ơng th c thâm nh p khác.
Ví d :
- Kho ng 70% trong s hơn 2000 c a hàng Body Shop trên toàn th gi i đ c đi u
hành b i các công ty nh n quy n trong khi s còn l i do các trụ s công ty Body
Shop qu n lý.
- Nh ng hãng bán lẻ l n nh IKEA và Carresour th ng áp dụng c nh ng quy n
th ơng m i và đ u t tr c ti p n c ngoài khi m r ng ho t đ ng ra thị tr ng
n c ngoài.
 Bên nh n quy n
 Ng i nh n quy n s ph i tr m t kho n phí cho ng i nh ng quy n, th ng là m t
kho n ti n b n quy n tính theo ph n trăm doanh thu c a ng i nh n quy n.
 Bên nh n quy n có thể s bị yêu c u ph i mua s m m t s thi t bị và dụng cụ từ bên
nh ng quy n để đ m b o đ tiêu chu n và ch t l ng th ng nh t cho các s n ph m.
Ví d :
- Burger King và Subway yêu c u bên nh n quy n ph i mua các thi t bị chu n bị
th c ăn từ các nhà cung c p đ c chỉ định.
- M t s doanh nghiệp nh ng quy n nh McDonald’s cũng cho các nhà nh n
quy n thuê tài s n (đặc biệt là đ t).
Bên nh ng quy n
u
 Việc thâm nh p nhi u thị tr ng n c ngoài đ c th c hiện nhanh chóng
và ti t kiệm chi phí
 Không c n đ u t nhi u v n
 Các th ơng hiệu uy tín s thúc đ y liên tục và mau lẹ l ng bán hàng
ti m năng n c ngoài
 Doanh nghiệp có thể t n dụng ki n th c c a các công ty nh n quy n để
tìm hiểu và phát triển các thị tr ng n c ngoài

Nh c
 Việc duy trì kiểm soát đ i v i bên nh n quy n có thể gặp khó khăn
 B t đ ng v i bên nh n quy n có thể x y ra, bao g m c nh ng tranh ch p
pháp lý
 Việc b o vệ hình nh c a công ty chuyển nh ng t i thị tr ng n c
ngoài có thể gặp nhiểu khó khăn
 Đòi hỏi ph i kiểm tra và đánh giá tình hình ho t đ ng c a công ty nh n
quy n, cung c p hỗ tr th ng xuyên
 Công ty nh n quy n có thể l i dụng ki n th c thu đ c và tr thành đ i
th t ơng lai
Bên nh n quy n
u
 S h u m t th ơng hiệu n i ti ng và đ c mọi ng i công nh n
 Đ c t p hu n và ti p thu các bí quy t kinh doanh, nh n đ c s hỗ tr
th ng xuyên từ ng i nh ng quy n
 Đi u hành m t doanh nghiệp đ c l p
 Tăng kh năng thành công c a việc kinh doanh
 Tr thành m t b ph n c a m t m ng l i qu c t có uy tín
Nh c
 Kho n đ u t ban đ u hay kho n ti n b n quy n có thể có giá trị l n
 Bên nh n quy n bu c ph i mua ngu n cung, thi t bị và các s n ph m từ
bên nh ng quy n
 Bên nh ng quy n n m gi nhi u quy n hành, trong đó có quy n thỏa
thu n giá c
 S l ng c a hàng c a ng i nh ng quy n có thể tăng lên nhanh chóng
trong khu v c, từ đó t o ra các đ i th c nh tranh cho ng i nh n quy n
 Ng i nh ng quy n có thể áp đặt các hệ th ng kỹ thu t hay qu n lý
không phù h p v i ng i nh n quy n
2.2.2.4. Một số l u ý của ph ơng thức nh ợng quyền
 Bên nh ng quy n
 Các hưng nh ng quy n qu c t t n dụng các th ơng hiệu đư đ c công nh n r ng
rãi trên toàn th gi i và c g ng đem đ n cho khách hàng nh ng tr i nhiệm cùng
nh ng ch t l ng s n ph m th ng nh t và đ ng b .

 Tuy nhiên, qu là r t khó để xây d ng các ho t đ ng kinh doanh m t cách đ ng b
hoàn toàn t i các thị tr ng khác nhau.
 Nh ng khác biệt khu v c nh nguyên liệu chính, b ng c p ng i lao đ ng và kho ng
cách địa lý có thể khi n công th c nh ng quy n c n đ c thay đ i.
Ví d :
- H n ch không gian t i Nh t đư bu c hãng KFC ph i đi u chỉnh l i các dụng cụ
n u ăn c a mình từ thi t k thiên v b ngang v n đư r t ph bi n t i Hoa Kỳ
sang các thi t k thiên v chi u dọc để ti t kiệm diện tích. Ngoài ra, các c a hàng
KFC t i Nh t th ng có ki n trúc cao t ng để ti t kiệm diện tích vì giá đ t cao.
- V n đ chính đây là làm th nào để thay đ i nh ng cân b ng chu n m c tr c
đó và mô hình kinh doanh nh m mục đích thích nghi v i các thị tr ng địa
ph ơng mà không làm nh h ng đ n hình nh chung và các dịch vụ c a việc
nh ng quy n.
 Bên nh n quy n
 Thứ nhất, c n n m rõ các thông tin c a nhà nh ng quy n (franchisor) nh tình hình
kinh doanh, th ơng hiệu d định nh ng quy n, thị tr ng c a th ơng hiệu này, t c
đ phát triển c a hệ th ng, hiệu qu c a hệ th ng, m c đ thành công c a hệ th ng
trong nh ng năm qua, nh ng u điểm n i b t c a hệ th ng này so v i hệ th ng cùng
ch ng lo i và nh ng định h ng phát triển hệ th ng này trong t ơng lai v thị tr ng,
v nh ng chính sách hỗ tr đ i v i các nhà nh n quy n m i, các chính sách cho
nh ng thị tr ng m i...
Việc n m rõ các thông tin trên giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện v doanh
nghiệp nh ng quy n, làm cơ s cho việc ra quy t định trong t ơng lai.
 Thứ hai, doanh nghiệp c n dành th i gian nghiên c u thị tr ng mục tiêu c a mình
để tr l i hàng lo t các câu hỏi: Hình th c kinh doanh này có phù h p v i kh năng
c a mình hay không? Th ơng hiệu, s n ph m này có đ c khách hàng ch p nh n hay
không? Hiệu qu đ u t c a hình th c này s nh th nào? Lu t pháp qui định cho
tr ng h p này nh th nào?
Vì rõ ràng, không ph i th ơng hiệu nào, s n ph m nào, hệ th ng nào thành công
m t n c, m t khu v c thì s thành công m t n c khác hay m t khu v c khác.
 Thứ ba, c n nghiên c u kỹ h sơ nh ng quy n do nhà nh ng quy n thi t l p, trong
đó quy định r t rõ các đi u kho n: qui định v địa điểm, qui định v vị trí và không
gian địa lý, qui định v đ u t , các qui định v khai tr ơng, v n hành, s n ph m, các
yêu c u v hu n luyện, qui định v c p phép, kiểm tra, v n hành, b o trì, s a ch a,
qui định v b o hiểm tài s n, nhân viên...
Ngoài ra, trong h sơ nh ng quy n này còn định ra các yêu c u đ i v i nhà nh n
quy n trong t ơng lai v tài chính, đ o đ c, kinh nghiệm kinh doanh, nh ng cam k t
khác.

 Thứ t , c n nghiên c u kỹ các đi u kho n trong H p đ ng nh ng quy n. H p đ ng
này th ng do nhà nh ng quy n thi t l p, trong đó chi ti t hoá các đi u đ c ghi
trong H sơ nh ng quy n. M t l n n a, doanh nghiệp c n đánh giá l i toàn b các
đi u kho n, xem xét các đi u kiện c a mình. Từ đó, doanh nghiệp đ a ra các câu hỏi
cho nhà nh ng quy n, l ng nghe s tr l i.
Việc đ ng ý ký h p đ ng nh ng quy n hay từ ch i đ u thể hiện s hiểu bi t sâu s c
c a mình đ i v i nhà nh ng quy n. H p đ ng nh ng quy n c n th c hiện theo
đúng trình t và th tục c a lu t pháp c a n c s t i.
 Thứ năm, doanh nghiệp c n hiểu rõ các cam k t c a nhà nh ng quy n cũng nh
nh ng cam k t c a mình đ i v i nhà nh ng quy n và thể hiện chúng trong các đi u
kho n c a h p đ ng nh ng quy n. Hình th c này chỉ th c s phát huy tính hiệu qu
v t tr i c a nó khi có hệ th ng cùng v n hành theo m t qui định, qui trình th ng
nh t.
N u m t trong hai bên vi ph m các cam k t này thì h u qu s r t khó l ng. Nhà
nh ng quy n có thể sụp đ c hệ th ng th m chí phá s n, nhà nh n quy n có thể s
không còn cơ h i ti p tục kinh doanh vì s thua lỗ và nh t là ni m tin c a các nhà
nh ng quy n khác đ i v i mình.
Do v y, việc gi uy tín cho hệ th ng và s th ng nh t c a hệ th ng không nh ng t o
ra s phát triển cho b n thân nhà nh ng quy n, mà còn cho từng nhà nh n quy n,
góp ph n t o ra hệ th ng s c m nh chung trong việc duy trì lòng trung thành c a
khách hàng, đ i trọng cho các đ i tác và đây cũng là tr ng i th c s cho các đ i th
c nh tranh.
2.2.3. Điểm khác biệt gi a c p phép vƠ nh ng quy n
2.2.3.1. Thời gian
 Trong khi các m i quan hệ c p phép chỉ diễn ra trong m t th i gian ng n thì các bên
trong nh ng quy n th ơng m i th ng thi t l p nh ng m i quan hệ th ng xuyên
và có thể kéo dài nhi u năm.
 Do đó, so v i c p phép, nh ng quy n th ơng m i th ng có tính n định hơn nhi u
và là m t ph ơng th c gia nh p thị tr ng dài h n.
2.2.3.2. Tính bao quát
 Nh ng quy n th ơng m i có tính bao quát hơn c p phép vì ng i nh ng quy n
quy định h u h t t t c các ho t đ ng kinh doanh c a ng i nh n quy n.
 Bên nh ng quy n kiểm soát chặt ch hệ th ng kinh doanh nh m đ m b o các tiêu
chu n th ng nh t.

2.3. CHÌA KHÓA TRAO TAY (TURKEY PROJECT)
2.3.1. Khái niệm
Chìa khóa trao tay (Turnkey Project): đ c hiểu nh là m t lo i d án đ c xây d ng
b i m t nhà phát triển và bán hoặc chuyển giao cho m t ng i mua tr ng thái sẵn sàng
s dụng
2.3.2. Đặc tr ng
 Có nh ng doanh nghiệp cũng có s n ph m là công nghệ, bí quy t. Tuy nhiên, vì nhi u
lí do (có thể là do họ không mu n l bí quy t, có thể là do công nghệ quá ph c t p),
họ không thể dùng ph ơng pháp c p phép, mà ph i s dụng chìa khóa trao tay.
ph ơng pháp này, doanh nghiệp n i địa ph i huy đ ng ngu n l c để xây d ng cơ s
h t ng và đào t o nhân l c s dụng công nghệ cho doanh nghiệp n c ngoài. Việc
c n làm c a DN n c ngoài chỉ là s dụng. Đi u này t ơng t nh A l p m t chi c xe
hoàn chỉnh, và trao cho B chi c chìa khóa, c m vào là ch y. A s thu l i b ng ti n thu
đ c khi v n hành cơ s h t ng, hoặc b ng kho n ti n B chi tr cho A.
 Ph ơng pháp này th ng đ c các doanh nghiệp s dụng khi xây d ng cơ s h t ng
cho chính ph n c s t i. Chìa khóa trao tay giúp doanh nghiệp n i địa dễ dàng ng
phó v i các bi n chuyển do chính trị, và cũng b t ph i gặp r c r i hơn so v i đ u t
tr c ti p (nhi u chính ph hay làm khó dễ doanh nghiệp n c ngoài đ u t vào).
 Các ví dụ v chìa khóa trao tay th ng có liên quan đ n chính ph , ví dụ nh d án
cáp ng m Hà Tiên ậ Phú Qu c c a EVN SPC chẳng h n.Phó T ng giám đ c Công ty
Điện l c mi n Nam (EVNSPC), ông Ph m Ngọc Lễ vừa cho bi t, D án Tuy n cáp
ng m xuyên biển từ đ t li n ra đ o Phú Qu c (Kiên Giang) s đ c kh i công vào
cu i năm nay và đóng điện vào ngày 30/4/2014.Hiện t i nhà th u chính d án là
Prysmian Powerlink S.r.l c a Ý đang trong giai đo n hoàn t t s n xu t cáp, việc kh o
sát tuy n cũng đư hoàn t t tr c đó. N u mọi th diễn ra đúng nh k ho ch thì d án
s đ c kh i công vào cu i năm nay và hoàn thành đóng điện vào ngày 30/4/2014
 u điểm
u điểm chính c a m t d án chìa khóa trao tay là kh năng cho m t công ty để ki m
l n l i nhu n kinh t , đặc biệt là nh ng qu c gia đ u t tr c ti p n c ngoài (FDI) là
h n ch . Nó là m t l i th cho các n c giàu d u mỏ nh Nigeria , xây d ng c a riêng
ngành công nghiệp lọc d u c a họ , và do đó không mu n đ i th c nh tranh tham gia thị
tr ng để họ h n ch FDI trong d u và c u trúc tinh ch ( Hill , 2005). Tuy nhiên , m t
d án chìa khóa trao tay là thu n l i để m t chính ph nh Nigeria nh ng ng i không
có chuyên môn trong lọc d u . B i có m t công ty d u mỏ có kinh nghiệm nh Exxon
t o ra m t chìa khóa trao tay nhà máy lọc d u Nigeria , s mang l i l i ích kinh t cho

Exxon và Nigeria. Exxon cho m t d án chìa khóa trao tay cũng là thu n l i vì Nigeria
không cho phép nhi u FDI . Exxon có thể tìm ki m l i ích kinh t mà không có r c r i
chính trị. Đ i v i Exxon R. Evans chìa khóa trao tay Báo cáo - d án Nigeria 4 chìa khóa
trao tay cũng là ít r i ro hơn , trong m t qu c gia đang phát triển nh Nigeria. Các bi n
ch ng chính trị có thể có hiệu l c trong m t chính ph không n định , do nguy cơ qu c
h u hóa hoặc m t s sụp đ kinh t . Ph n ti p theo s xem xét các lo i b t l i là các d
án chìa khóa trao tay có thể s n xu t
 Nh c điểm
Đ u tiên các công ty tham gia vào m t d án chìa khóa trao tay không có thể không có
l i ích lâu dài trong n c. M t b t l i th hai trong m t d án chìa khóa trao tay, là nhà
máy lọc d u Nigeria, bây gi tr thành m t đ i th c nh tranh để các nhà máy lọc d u
khác c a Exxon Texas trong thị tr ng d u mỏ th gi i (Hill, 2005) M t b t l i th ba
là n u công ty c n s dụng m t s đ c quy n thông tin để t o ra các d án chìa khóa trao
tay, thì họ đang đ a ra nh ng bí m t c a họ đi đ n các công ty n c ngoài. Trong tr ng
h p c a Apple và iPod, đây là lý do chính t i sao m t d án chìa khóa trao tay s không
đ c s dụng. Tính ch t đ c quy n c a iPod, là m t lý do t i sao Apple không nên xây
d ng m t d án chìa khóa trao tay Nigeria, để s n xu t máy nghe nh c iPod.

3. Đ U T TR C TI P (FDI)
3.1. CÔNG TY CON S H U TOÀN PH N (Đ U T TR C TI P TOÀN
PH N) (WHOLLY - OWNED SUBSIDIARIES)
 Khái niệm
 Công ty con s h u toàn ph n (Wholly owned subsidiaries) là m t hình th c đ u
t tr c ti p n c ngoài (FDI), trong đó nhà đ u t gi quy n s h u hoàn toàn
(100%) tài s n n c ngoài. Ph ơng th c này giúp tăng c ng s kiểm soát và s
linh ho t cho các nhà đ u t n c ngoài, cho phép nh ng nhà qu n trị doanh nghiệp
ra quy t định đ c l p mà không gặp ph i s c n tr hay trì hoãn từ các nhân t địa
ph ơng nh trong các hình th c khác. Công ty mẹ n m 100% quy n s h u việc
kinh doanh và có quy n kiểm soát qu n lý hoàn toàn đ i v i các ho t đ ng c a doanh
nghiệp.
 Đặc tr ng
 S cam k t ngu n l c tài tr l n : Quy t định thi t l p các công ty con/ cơ s tr c
thu c 100% v n từ công ty mẹ g n li n v i s cam k t m c đ cao nh t khía c nh
cung c p ngu n l c và kh năng hỗ tr , so v i các hình th c đ u t FDI khác.
 Thi t l p cơ s đ i diện và v n hành qu c gia ch nhà: Thông qua hình th c thi t
l p các công ty con qu c gia ch nhà, các MNCs duy trì cơ s d i diện và thi t l p
m i liên hệ tr c ti p v i khách hàng, nhà trung gian phân ph i, nhà cung c p, cơ quan
qu n lí qu n lý c a n c s t i, và v i các khách hàng.
 Năng l c hiệu qu quy mô toàn c u: Triển khai nhi u công ty con các qu c gia
khác nhau, các MNC có thể tăng c ng tính hiệu qu c a mình quy mô toàn c u
b ng cách l a chọn lĩnh v c ho t đ ng c a công ty (ch t o, kinh doanhầ) phù h p
nh t v i các th m nh và đi u kiện c a qu c gia ch nhà.
 R i ro đáng kể và s không ch c ch n: Hình th c công ty con s h u toàn ph n đ a
đ n m c đ r i ro cao nh t b i vì chi n l ng này yêu c u s đ u t đáng kể vào địa
ph ơng d i d ng tài s n c định và dài h n. Vì th MNCs khi này ph i đ i mặt v i
các r i ro qu c gia n c ch nhà (r i ro thể ch , r i ro chính trị) nh s can thiệp c a
chính ph hoặc tình tr ng l m phát. Bên c nh đó, s linh ho t c a công ty bị gi m đi
đáng kể cũng là m t nguyên nhân làm tăng r i ro.
 Chịu tác đ ng m nh và g n li n v i các y u t văn hóa, xư h i c a qu c gia ch nhà :
Nh m duy trì cam k t g n bó lâu dài thị tr ng n c ngoài, các MNCs ph i theo sát
v i s đa d ng m nh m trong các y u t văn hóa, xư h i địa ph ơng nh m gi m
thiểu các r i ro ti m năng.

 u điểm
 Thứ nhất, trong tr ng h p l i th c nh trah c a công ty đ c xây d ng d a trên kh
năng kiểm soát đ i v i năng l c công nghệ, ph ơng th c thi t l p công ty con s h u
toàn ph n th ng là l a chọn chi m u th b i vì giúp gi m thiểu r i ro đánh m t
kiểm soát đ i v i công nghệ, b o vệ bí m t công nghệ. Hệ qu là ph n l n các MNCs
ho t đ ng trong lĩnh v c công nghệ cao nh côg nghiệp bán d n, máy tính, điện t có
xu h ng a thích thâm nh p thị tr ng n c ngoài thông qua ph ơng th c công ty
con s h u toàn ph n hơn là ph ơng th c liên doanh hay c p phép.
 Thứ hai, ph ơng th c này cho phép các MNCs kiểm soát chặt ch các ho t đ ng
nhi u qu c gia khác, từ ho t đ ng marketing, s n xu t, v n chuyển và phân ph i
ngu n l c. S kiểm soát chặt này là c n thi t khi công ty tham gia vào h p tác chi n
l c toàn c u, s dụng l i nhu n từ công ty con qu c gia này nh m tài tr cho các
cu c chi n c nh tranh m t qu c gia khác.
 Thứ ba, m t công ty con s h u toàn ph n có thể là l a chọn t i u trong tr ng h p
công ty th c hiện chi n l c d a trên u th v địa điểm hay quy mô kinh t b t
ngu n từ s n xu t m t s n l ng đ c tiêu chu n hóa từ m t hay m t s l ng h n
ch các nhà máy s n xu t. Khi áp l c v chi phí không ngừng gia tăng, các MNCs
bu c ph i c u hình l i chuỗi giá trị c a mình trong nỗ l c t i đa hóa giá trị t i mỗi
công đo n. Cụ thể, m t công ty con qu c gia ch nhà có thể chuyên môn hóa, s n
xu t chỉ m t dòng s n ph m nh t định hoặc m t vài b ph n trong s n ph m cu i
cùng. Sau đó k t h p các ph n và các s n ph m c a các công ty con khác trong hệ
th ng toàn c u c a MNCs đó.
 Thứ t , ho t đ ng đ u t công ty con s h u toàn ph n có thể thúc đ y ti n đ thâm
nh p c a các MNCs nhanh hơn vì chinh ph các qu c gia th ng khuy n khích hình
th c này, so v i hình th c liên doanh hoặc c p phép, nh ng quy n th ng đòi hỏi
quá trình đàm phán lâu dài tr c khi th c hiện. u th này quan trọng b i vì l i th
chi m lĩnh thị tr ng mục tiêu c a các MNCs thâm nh p thị tr ng là t t đáng kể.
 Nh c điểm
 Nh c điểm l n nh t c a ph ơng th c này là chi phí và r i ro cao cho các MNCs.
Công ty mẹ s chịu trách nhiệm toàn b gánh nặng đ i v i các kho n lỗ ti m tàng.
Nhu c u v n và ngu n l c bỏ ra ban đ u là r t l n. Hơn n a, bên c nh r i ro thị
tr ng nh l m phát hoặc suy thoái công ty qu c gia ch nh , công ty có thể đ i
mặt v i các kho n thiệt h i l n khi x y ra r i ro thể ch , r i ro chính trị nh Nhà
n c ti n hành qu c h u hóa các công ty n c ngoài ho t đ ng trong các ngành
chi n l c.

3.1.1. Đ U T M I (GREENFIELD INVESTMENT)
Đ u t m i là việc m t công ty đ u t để xây d ng m t cơ s s n xu t, cơ s marketing
hay cơ s hành chính m i, trái ng c v i việc mua l i nh ng cơ s s n xu t kinh doanh
đang ho t đ ng. Nh tên gọi đư thể hiện, hưng đ u t th ng mua m t m nh đ t tr ng và
xây d ng nhà máy s n xu t, chi nhánh marketing, hoặc các cơ s khác để phục vụ cho
mục đích s dụng c a mình.
 u điểm
Ph ơng th c đ u t m i toàn b cung c p cho công ty s linh ho t. Các MNCs có thể
thi t l p mô hình qu n lí và xây d ng cơ s phù h p v i k ho ch ban đ u ph n l n các
khía c nh nh ngu n nhân l c, đơn vị cung c p, đơn vị v n chuyển và công nghệ áp
dụng. Hơn n a, đ u t m i giúp né tránh các chi phí nh m k t h p công ty đ c mua l i
hay sát nh p vào công ty mẹ. Bên c nh đó, hình th c đ u t này đ c các qu c gia ch
nhà khuy n khích m nh nh m nh n đ c l ng đ u t l n, dài h n, n định và b o vệ
các doanh nghiệp trong n c khỏi ho t đ ng M&A, nên th ng nh n đ c nh ng đi u
kiện u đưi v th i gian c p phép, gi m thiểu thu quan.
 Nh c điểm
Đ u t m i đòi hỏi l ng l ng v n đ u t và ngu n l c ban đ u r t l n và th i gian
thi t l p cơ s t ơng đ i l n.
3.1.2. SÁT NH P VÀ MUA L I (MERGER & AQUISITION)
 M&A (Mergers & Acquisitions) là ho t đ ng giành quy n kiểm soát doanh nghiệp,
b ph n doanh nghiệp (gọi chung là doanh nghiệp) thông qua việc s h u m t ph n
hoặc toàn b doanh nghiệp đó.
 M c đích c a M&A là giành quy n kiểm soát doanh nghiệp m c đ nh t định ch
không đơn thu n là chỉ s h u m t ph n v n góp hay c ph n c a doanh nghiệp nh
các nhà đ u t nhỏ lẻ. Vì v y, khi m t nhà đ u t đ t đ c m c s h u ph n góp v n,
c ph n c a doanh nghiệp đ đ tham gia, quy t định các v n đ quan trọng c a
doanh nghiệp thì khi đó m i có thể coi đây là ho t đ ng M&A. Ng c l i thì chỉ
đ c coi là ho t đ ng đ u t thông th ng.
 M&A d ng nh đư tr thành m t cụm từ đ c phát âm cùng nhau, cùng nghĩa v i
nhau, tuy nhiên th c t chúng có nh ng điểm khác biệt và c n hiểu rõ gi sát nh p và
mua l i:

SÁT NH P MUA L I
Ý nghĩa
nghiệp v
 Là thu t ng đ c s dụng khi
hai hoặc nhi u doanh nghiệp
(sau đây đ c gọi là hai) cùng
thỏa thu n chia sẻ tài s n, thị
ph n, th ơng hiệu v i nhau để
hình thành m t doanh nghiệp
hoàn toàn m i, v i tên gọi m i
(có thể g p tên c a hai doanh
nghiệp cũ) và ch m d t s t n
t i c a hai doanh nghiệp này.
 Song hành v i ti n trình này, c
phi u cũ c a hai doanh nghiệp s
không còn t n t i mà doanh
nghiệp m i ra đ i s phát hành
c phi u m i thay th .
 Là thu t ng đ c s dụng khi m t
doanh nghiệp (gọi là doanh nghiệp
thâu tóm) tìm cách n m gi quy n
kiểm soát đ i v i doanh nghiệp
khác (gọi là doanh nghiệp mục tiêu)
thông qua thâu tóm toàn b hoặc
m t tỷ lệ c ph n hoặc tài s n c a
doanh nghiệp mục tiêu đ để kh ng
ch toàn b các quy t định c a
doanh nghiệp.
 Sau khi k t thúc việc chuyển
nh ng, doanh nghiệp mục tiêu s
ch m d t ho t đ ng hoặc tr thành
doanh nghiệp con c a doanh nghiệp
thâu tóm. Trên góc đ pháp lý,
doanh nghiệp mục tiêu s ngừng
ho t đ ng, doanh nghiệp thâu tóm
n m toàn b ho t đ ng kinh doanh
c a doanh nghiệp mục tiêu, tuy
nhiên c phi u c a doanh nghiệp
thâu tóm v n đ c ti p tục giao
dịch bình th ng.

S đ
minh ho
DNA + DNB = DNC (DN m i)
- DNA, DNB là 2 DN có ý định
hợp nhất
- DNC là DN mới được hình
thành dựa trên sự kết hợp giữa
2 DNAvà DNB
DNA + DNB = DNB (DN v i quy
mô l n h n)
- DNAlà DN mục tiêu
- DNB là DN thâu tóm
K t qu
c a ho t
đ ng
M&A
 Pháp nhân c a DN A và DN B
ch m d t, c phi u c a hai
doanh nghiệp ch m d t giao dịch
trên thị tr ng.
 Pháp nhân m i đ c hình thành
v i m t tên gọi khác là DNC,
DNC phát hành c phi u m i.
 C phi u và pháp nhân c a doanh
nghiệp A ch m d t.
 C phi u và pháp nhân c a doanh
nghiệp B v n đ c gi nguyên và
v n đ c giao dịch bình th ng.
Quy mô ho t đ ng c a doanh
nghiệp B s đ c m r ng trên
nhi u ph ơng diện do đ c thừa k
thêm từ doanh nghiêp A.
Quy n
quy t
đ nh kiểm
soát
doanh
nghiệp
 Các doanh nghiệp tham gia h p
nh t có quy n quy t định ngang
nhau trong H i đ ng qu n trị
m i.
 Quy n quy t định s thu c v
doanh nghiệp có quy mô và tỷ lệ s
h u c ph n l n hơn trong H i
đ ng qu n trị. Trong tr ng h p,
ắthâu tóm mang tính thù địchẰ
(hostile takeovers), c đông c a
doanh nghiệp mục tiêu đ c tr ti n
để bán l i c phi u c a mình và
hoàn toàn m t quy n kiểm soát
doanh nghiệp.
Tính phổ
bi n
 Việc chia sẻ quy n s h u,
quy n l c và l i ích m t cách
đ ng đ u và lâu dài luôn khó
 Hình th c này đ c ph bi n nhi u
hơn, do tính ch t đơn gi n hơn khi
chia sẻ quy n l i sau quá trình thâu

khăn và khó th c hiện gi a các
c đông v i nhau. Vì lâu d n, do
tính ch t đ c chi m s hình
thành xu h ng liên k t gi a các
c đông có cùng mục tiêu v i
nhau, đi u này s d n đ n việc
thay đ i v tỷ lệ s h u c ph n
trong doanh nghiệp.
 Do đó, hình th c h p nh t đòi
hỏi m c đ h p tác r t cao gi a
các doanh nghiệp khi tham gia.
 Hình th c này ch a đ c ph
bi n nhi u.
tóm. Doanh nghiệp nào chi m u
th hơn v quy mô ho t đ ng, tỷ lệ
s h u c ph n s có quy n quy t
địnhcao nh ttrong việc quy t định
b u chọn h i đ ng qu n trị, ban
đi u hành và chi n l c ho t đ ng
kinh doanh c a doanh nghiệp sau
này.
 Hình th c thâu tóm ph bi n hơn so
v i h p nh t.
3.1.2.2. Đặc tr ng
 T t c các giao dịch M&A đ u liên quan đ n s thay đ i ph n l n hoặc toàn b
quy n kiểm soát và m t l ng ti n l n (hoặc nh ng hình th c thanh toán khác) đ c
trao tay.
 T t c các giao dịch M&A đ u liên quan đ n m t Bên Mua, bên mong mu n s bi t
nhi u đi u v ho t đ ng kinh doanh c a Bên Bán; và m t Bên Bán, bên không chỉ
đang c g ng t i đa hoá giá trị c a c đông mình, mà thông th ng còn có nh ng l i
ích khác, bao g m c m i quan hệ đ i tác dài h n mà v i Bên Mua, liên quan t i s
ph n không chỉ c a đơn vị kinh doanh mà còn c a nh ng ng i lao đ ng trong đơn vị
đó n a.
 Trong khi m t ph n lý do để gi i thích cho s gia tăng qui mô c a các vụ giao dịch là
l m phát, thì s gia tăng s l ng các vụ giao dịch là m t chỉ s rõ ràng cho th y các
giao dịch M&A không chỉ là m t công cụ c t lõi phục vụ tăng tr ng cho các công ty
l n đi mua l i theo truy n th ng, mà còn tr thành m t chi n l c tăng tr ng chu n
m c cho các công ty có quy mô vừa và nhỏ.
 N u thành công, M&A có thể là m t ngu n t o ra s tăng tr ng n t ng và nhanh
chóng, nh ng M&A cũng có thể làm m t đi m t l ng ti n kh ng l n u th t b i.
H u h t giá trị t o ra đ c từ nhi u vụ giao dịch r t cu c l i rơi vào tay Bên Bán ch
không ph i Bên Mua. Thông th ng, th t b i này chính là k t qu c a kho ng cách
gi a nh ng c ng h ng v chi phí và doanh thu theo kì vọng và trong th c t . Trong
m t s tr ng h p, đây là k t qu c a nh ng kì vọng l c quan và trong m t s tr ng
h p khác, đó là s th t b i trong việc th c hiện nh ng k ho ch tích h p hiệu qu .

 u điểm:
 Đ i v i các doanh nghiệp nhỏ thì M&A là cơ h i để phát triển lên m t qui mô l n
hơn hay th m chí là để thoát khỏi đ ng tr c nguy cơ phá s n. Đ i v i các doanh
nghiệp l n có đ năng l c tài chính thì đây là cơ h i để mua l i các doanh nghiệp
nhỏ. M&A có thể ít r i ro hơn và mang l i l i nhu n nhanh hơn so v i Đ u t m i,
đ ng th i có thể t n dụng đ c các tài s n giá trị c a công ty đ c mua nh m i quan
hệ khách hàng, hệ th ng phân ph i, nhãn hiệu, hệ th ng s n xu tầ
 Công ty mua l i có thể nhanh chóng để hiện diện t i m t thị tr ng n c ngoài hơn là
Đ u t m i.
 Công ty mua l i có thể gia tăng đ c qui mô, từ đó tăng đ c năng l c canh tranh c a
mình trên th ơng tr ng so v i các đ i th c nh tranh, nh t là trong các thị tr ng
toàn c u hoá nhanh chóng.
 Công ty mua l i có thể tăng hiệu qu các công ty đ c mua l i b ng cách chuyển giao
công nghệ, v n và kinh nghiệm qu n lí.
 Nh ợc điểm:
 Bên mua l i có thể đánh giá công ty đ c mua v i giá quá cao, th ng là do họ quá
l c quan v l i ích do s c ng h ng gi a công ty đi mua và công ty đ c mua.
Ngoài ra s khác biệt v văn hoá t ch c và cách v n hành s t o ra s mâu thu n d n
đ n hiệu qu kinh t th p.
 Ng c l i, Đ u t m i có l i th hơn M&A là công ty có thể linh ho t hơn để có thể
t o ra m t công ty theo ý mu n, xây d ng văn hoá t ch c cho m t công ty m i dễ
hơn là thay đ i văn hoá từ công ty khác.
3.1.2.4. Một ví dụ điển hình của M&A – Giải mã giá trị Diana
Vì sao th ng v công ty Nh t Unicharm mua 95% cổ ph n c a công ty Việt Nam
Diana l i tr thƠnh th ng v t t nh t chơu Á?
M t bu i sáng th ng nh t đ u tháng 12 năm 2011 t i Khu Công nghiệp Vĩnh Tuy (Hà
N i), nơi đặt t ng hành dinh c a Công ty C ph n Diana. Không khí văn phòng, nhà
x ng v n sôi đ ng. Chỉ khác là nơi đây đư xu t hiện 4 chuyên viên ng i Nh t chuyên
trách các m ng kỹ thu t, marketing và đi u hành. V i nét mặt hân hoan, họ cùng hàng
trăm nhân viên ng i Việt b c đ u th c hiện tham vọng chi m gi vị trí hàng đ u trong
ngành này không chỉ t i Việt Nam.
Diana ngày có Unicharm
Ba tháng tr c, Công ty C ph n Diana đư hoàn t t việc bán l i 95% c ph n cho
Unicharm c a Nh t. 128 triệu USD là m c giá đ c gi i truy n thông trong n c phát
đi, nh ng con s đ c The Asset, t p chí tài chính hàng đ u châu Á, nh c đ n khi trao

gi i th ng cho các th ơng vụ t t nh t châu Á năm 2011, trong đó có Diana c a Việt
Nam, l i là 184 triệu USD.
Ông Đỗ Anh Tú, T ng Giám đ c Diana, chỉ th n trọng nói: ắCon s đó s cao hơn 100
triệu USDẰ. Tâm lý này không quá khó hiểu khi lúc này ông đang ph i chịu áp l c c a c
ba vai trò: m t ông ch đư bán công ty c a mình, m t CEO m i cho công ty thu c s
h u c a Nh t và m t nhà kinh doanh ph i b o vệ th ơng hiệu đang phát triển m nh t i
đây. Ông Tú v n t t b t v i hàng lo t gi y t c n gi i quy t và ra quy t định trong phòng
riêng c a ông t i t ng 1. V i cam k t gi vai trò CEO cho Diana trong 2 năm n a, ông
Tú cho bi t, ông v n chịu trách nhiệm c m c ơng trong ph n l n ho t đ ng kinh doanh,
nh ng bên c nh ông là m t ng i Nh t gi vai trò COO (Giám đ c Đi u hành) kiêm
CFO (Giám đ c Tài chính).
Nh ng thay đ i đ u tiên đ c ghi nh n t i Diana ch y u là hệ th ng tài chính đư tuân
th theo hệ th ng chu n c a Unicharm, bên c nh đó là nh ng đi u chỉnh trong quy trình,
s n xu t, đặc biệt là R&D. Tuy nhiên, nhân s tuy n d i đang đ c gi nguyên.
Trên lý thuy t c a sáp nh p hoàn toàn, ông Tú ph i ho t đ ng theo chi n l c m i c a
Unicharm, nh ng th c t , nh cách ông chia sẻ: ắUnicharm đánh giá cao nh ng th mà
Diana đư làm đ c nên họ đang phát triển nó m t cách r t tôn trọng. Và họ cũng hiểu
r ng, s n ph m Diana r t có giá trị v mặt th ơng hiệuẰ.
Diana là hình m u c a công ty gia đình Việt Nam trong th i kỳ tăng tr ng và th u hiểu
đ c năng l c c a họ. Khi đ c hỏi v t ơng lai c a 5% c ph n còn l i do ông và anh
trai là Ch tịch Công ty Diana Đỗ Minh Phú n m gi , ông Tú chỉ c i và không bình
lu n gì v kh năng chuyển nh ng c ph n này cho Unicharm. Thay vào đó, ông bày tỏ
r t rõ ràng quan điểm bán công ty c a mình trong b i c nh ch a có nhi u tr ng h p
t ơng t t i ViệtNam.
Ông Tú nói: ắTôi th y r ng, v i nh ng đi u kiện vĩ mô đây, chúng tôi không dễ dàng
phát triển ra toàn c u. Nhi u ng i nhìn nh n ch a th t thỏa đáng v việc các công ty
Việt Nam sáp nh p vào m t công ty qu c t nào đó.
Quan điểm c a tôi là khi m t công ty l n m nh thì nên chăng không c n soi quá kỹ vào
cơ c u s h u. Hu ng chi, v i ngành hàng tiêu dùng thì m t công ty đang phát triển gia
nh p m t đ ch để toàn c u hóa là chuyện bình th ng. Tôi chỉ nỗ l c làm sao để khi
nh c đ n Diana, ng i tiêu dùng hiểu ngay đó là nhưn hiệu toàn c u có xu t x từ
Việt NamẰ.
Và sau đó, ông b c b ch: ắChuyện bán c ph n Diana cũng gi ng nh m t ông b cho
đ a con gái yêu quý đi l y ch ng v y. Nói v tình c m thì th t là ti c nu i. Nh ng nói v
lý trí thì g con đ n chỗ t t, con s có cu c đ i h nh phúcẰ.
T ơng lai c a Diana nh th nào v n s ti p tục là câu hỏi bí n đ i v i nh ng ai không
đ ng trong cu c. Ông Tú từ ch i chia sẻ chi n l c c a Diana trong th i gian t i nh ng
ông cũng bác bỏ tin đ n cho r ng, Unicharm s bỏ nhưn hàng Sofy c a họ để tránh c nh

tranh tr c ti p v i Diana. ắTôi s ph i nỗ l c để đ y Sofy phát triển bên c nh Diana cùng
nh ng th ơng hiệu khácẰ, ông nói.
Không chỉ nh t nh t nh nh ng l i tán d ơng qua l i gi a các đ i tác đ c đ a ra đ i
chúng, ng i mua Unicharm và kẻ bán Diana hiểu r t rõ n c c c a mình.
Là doanh nghiệp hàng đ u c a Nh t, Unicharm rõ ràng đ c h ng l i từ lưi su t vay r t
th p từ qu c gia c a họ, c ng v i giá trị đ ng yen đang tăng cao. Và quan trọng là sau
nhi u năm kinh doanh t i Việt Nam, từ năm 2007, s n ph m phân khúc cao c a
Unicharm là băng vệ sinh Sofy và tư gi y Mamy Poko ch a thể phát triển m nh và đ t
thị ph n nh mong đ i (thị ph n nhỏ đ n m c không thể th ng kê đ c). Unicharm l i
đang c n bàn đ p để chinh phục châu Á, đặc biệt là mi n Nam Trung Qu c. Vì th ,
ViệtNam là m t l a chọn t t để tr thành trung tâm xu t kh u qua Trung Qu c và c
Đông Nam Á.
Trong khi đó, là doanh nghiệp Việt Nam, Diana đang chịu áp l c từ đi u kiện kinh t vĩ
mô cho s tăng tr ng c n i địa và ra n c ngoài. Đó là lưi su t vay USD đ n 7% và
ti n đ ng đ n x p xỉ 20%, c ng thêm đ ng n i tệ gi m giá. Chi phí v n tr nên đ t đỏ và
tác đ ng đ n ngay c nh ng công ty d n đ u ngành nh Diana.
Trong n c đư khó, mà ra n c ngoài thì càng khó khăn. Diana mu n tăng tr ng b n
v ng và tăng c ng năng l c c nh tranh xu t kh u trong dài h n thì ph i chọn 1 trong 3
con đ ng: hoặc ti p tục t thân v n đ ng b ng các ngu n v n vay ngân hàng, hoặc phát
hành c phi u ra công chúng, hoặc sáp nh p v i m t đ i tác chi n l c m nh. Và
Unicharm là l a chọn cu i cùng để t i đa hóa giá trị ngu n v n, cũng nh t n dụng các
thị tr ng m nh mà công ty Nh t này có đ c, chẳng h n Thái Lan, nơi mà Unicharm
chi m đ c hơn 50% thị ph n.
Hai giá tr l n c a Diana
Tr l i câu chuyện th ơng vụ, không ít ng i s t hỏi làm sao Diana có thể đ t đ c giá
trị th ơng vụ t t nh v y? Câu tr l i không thể thi u đáp s ắnhà t v nẰ.
N u chỉ xét các thông s tài chính là t ng tài s n kho ng 1.425 tỉ đ ng, doanh thu 1.020
tỉ đ ng năm 2010 và tăng tr ng trung bình 30%/năm c a Diana, thì không thể làm nên
thành công c a th ơng vụ.
Ông Ph m Ngọc Quỳnh, Giám đ c kh i Dịch vụ Ngân hàng Đ u t , Công ty Ch ng
khoán Thiên Việt (TVS), nhà t v n cho bên bán, ví von: ắDiana không v i vàng gì
trong chuyện bán công ty c a họ c . Họ nh thể m t cô gái đẹp đỏng đ nh tr c vài anh
chàng đẹp trai l m ti n vây quanhẰ.
Trên th c t , t thân Diana v n đ t tăng tr ng hơn 45% nh trong năm 2011, so v i
tăng tr ng bình quân 30% các năm tr c c a công ty này và m c trung bình kho ng
20% c a ngành hàng tiêu dùng.

Khi hỏi liệu TVS có ắmake-upẰ Diana để nó tr nên h p d n hơn đ i v i Unicharm hay
không thì ông Quỳnh chia sẻ: ắTheo tôi, nhà t v n chỉ có thể gi i mư h t nh ng giá trị
c a bên bán ch không thể make-up để bên bán tr nên h p d n đ i v i bên muaẰ.
Hai giá trị cơ b n mà m t công ty Việt Nam nh Diana đ c ắgi i mưẰ để h p d n nhà
đ u t n c ngoài chính là vị th th ơng hiệu và hệ th ng phân ph i. Đây cũng chính là
giá trị mà 2 anh em Đỗ Minh Phú, Đỗ Anh Tú đư nỗ l c xây d ng trong g n 15 năm.
Nói v th ơng hiệu, v i câu kh u hiệu ắLà con gái th t tuyệtẰ, th ơng hiệu Diana đư
ch y đua cùng đ i th c a nó, Kotex (thu c Công ty Kimberly-Clark) v i các t ơng quan
s n ph m trong mọi phân khúc thị tr ng, mọi nhu c u từ ph dụng đ n ngách (Diana M,
Diana siêu th m, Diana Soft, Diana 4Teen, Diana Libera ắđ uẰ Kotex White Pro, Kotex
Softina, Kotex Style, Kotex Freedom) và ngân sách ti p thị từ 9-13% doanh thu chi
m nh cho các đ i lý qu ng cáo chuyên nghiệp là Publicis và Bates.
Việc gia tăng hình nh th ơng hiệu trong cu c chơi ắmarketing bom t nẰ c a Diana tr
nên ắnặng cânẰ hơn v i s góp mặt c a Goldman Sachs, m t định ch tài chính hàng đ u
n c Mỹ.
Để có đ c giá trị th ơng hiệu nh v y, từ khi thành l p năm 1997, chi n l c c a ông
Phú và ông Tú là đ u t r t l n vào công nghệ s n xu t, l y băng vệ sinh Diana làm s n
ph m ch l c và đa d ng hóa nó thành hàng lo t nh ng s n ph m phục vụ đ mọi phân
khúc cao, trung, th p và các nhóm s n ph m chuyên dụng khác, nh băng vệ sinh dùng
h ng ngày và đêm.
Để tăng doanh thu, Diana cũng m r ng ngành hàng b ng cách phát triển thêm s n ph m
tư cho trẻ sơ sinh Bobby và tư cho ng i l n Caryn. M t năm qua, tăng tr ng c a Diana
ti p tục đ c c ng h ng khi công ty này m r ng sang lĩnh v c gi y tissue v i th ơng
hiệu Emos, b c đ u ắl n sânẰ ngành gi y v n đư có r t nhi u tên tu i l n.
Ông Tú chia sẻ chi n l c: ắPhát triển nhưn hàng gi ng nh vòng xoay trôn c. Có
nh ng giai đo n nhà kinh doanh ph i đ a ra nhi u dòng s n ph m khác nhau phục vụ
từng phân khúc hẹp (thị tr ng ngách). Đ n m t lúc nào đó, s l ng s n ph m s nhi u
đ n m c ng i tiêu dùng b i r i thì nhiệm vụ c a nhà kinh doanh là gom chúng thành
từng nhóm m t. Nh th , s n ph m luôn đ c m r ng, r i gom vào và ng c l iẰ.
Trong khi đó, kênh phân ph i đ c t ch c theo mô hình chuyên nghiệp c a các công ty
đa qu c gia đư giúp Diana v ơn r ng trên toàn Việt Nam v i hơn 30.000 c a hàng, siêu
thị, chi m 40% thị ph n băng vệ sinh và 30% thị ph n tư gi y. mi n B c, Diana d n
đ u thị tr ng, ti p đ n là Kotex c a Kimberly-Clark và ng c l i mi n Nam.
Dĩ nhiên, bên c nh 2 giá trị c t lõi này, Unicharm, m t công ty mang văn hóa Nh t
không thể bỏ qua việc tìm hiểu năng l c c a đ i tác: ông Đỗ Minh Phú, m t doanh nhân
giàu có trong ngành kim hoàn và ông Tú, m t ti n sĩ v năng l ng nh ng l i r t nh y
trong kinh doanh các s n ph m cho n gi i.

Giá c vƠ chuyện c a nhƠ t v n
Việc định vị giá trị Diana trong m t Unicharm không chỉ là ph n c t lõi và là khó khăn
đ u tiên trong th ơng vụ dành cho 2 nhà t v n Morgan Stanley c a bên bán và TVS c a
bên mua. ắCòn có 2 th khác không kém ph n quan trọng và đòi hỏi không ít nỗ l c c a
chúng tôi là th ơng th o giá c và gi i quy t các r i ro có thể làm th ơng vụ th t b iẰ,
ông Quỳnh chia sẻ.
Nh ng m c m u v giá c c a m t th ơng vụ bao gi cũng xoay quanh m t bài toán:
ng i bán bán cao, ng i mua mua th p. Đ i diện 4 bên trong th ơng vụ đ u từ ch i tr
l i v chênh lệch gi a m c giá đ nghị ban đ u c a mỗi bên và m c giá cu i cùng c a
h p đ ng mua bán nh ng ông Quỳnh, TVS chia sẻ: ắV i nỗ l c c a t t c các bên, giá
cu i cùng là t t nh t cho t t c các bên. Bên bán hiểu r ng giá cu i cùng đư là giá ắđỉnhẰ,
còn bên mua cũng bi t ch c không thể có giá th p hơnẰ.
Nhìn chung nhà t v n ph i dành kho ng 70% nỗ l c để đàm phán v giá, 30% còn l i
để gi i quy t các v n đ liên quan đ n pháp lý và các đi u kiện th ơng m i khác, ông
Quỳnh chia sẻ thêm. Ông cũng không quên nh n m nh vai trò c a các nhà t v n trong
việc gi i quy t các r i ro th ng th y th ơng vụ. Tuy nhiên, ông không đi vào tr ng
h p cụ thể trong th ơng vụ Diana mà đ a ra các ví dụ mang tính khái quát hơn.
R i ro th nh t là doanh nghiệp bên bán có thể bị ắb yẰ trong lúc th ơng th o giá.
Chẳng h n, bên mua tr 10 đ ng trong tr ng h p bên bán ph i đ t đ c m t s kỳ vọng
trong t ơng lai. N u không làm đ c, bên mua có quy n ắđi u chỉnhẰ giá. ắV i nh ng
doanh nghiệp ch a có kinh nghiệm trong mua bán mà t th c hiện th ơng vụ, r i ro
trong việc đánh giá không đ y đ nh h ng c a các đi u kiện đi kèm v i giá hoàn toàn
có thể x y đ nẰ, ông Quỳnh nói.
R i ro th hai liên quan đ n pháp lý. Ông chia sẻ: ắV i m t th ơng vụ, đôi khi mọi th
t ng chừng nh xong, nh ng bên mua yêu c u chỉ thanh toán ti n sau khi bên bán đư
th c hiện xong việc thay đ i đăng ký kinh doanh, ghi tên bên mua cùng v i tỉ lệ s h u
trên gi y đăng ký kinh doanh.
R i ro cho bên bán khi th c hiện yêu c u này là rõ ràng và khó ch p nh n nh ng n u
không tìm ra gi i pháp coi nh th ơng vụ tan nát. M t ví dụ khác, sau khi việc đàm phán
t ng chừng đư xong xuôi, lu t s bên mua yêu c u bên bán ph i có gi y ch ng nh n s
h u nhà x ng tr c khi thanh toán ti n.
Yêu c u c a lu t s bên mua là có cơ s pháp lý và đúng pháp lu t, nh ng nhi u ng i
bi t r ng xin đ c gi y ch ng nh n s h u nhà x ng (không ph i gi y ch ng nh n
quy n s dụng đ t) khó nh ầ đi lên tr i và không tiên l ng đ c th i gian. N u không
tìm đ c gi i pháp để gi i quy t v n đ này thì th ơng vụ cũng hỏngẰ.
m t thị tr ng m i n i và m ng t v n M&A (m t d ng nghiệp vụ c a ngân hàng đ u
t ) còn ch p ch ng thì k t qu c a th ơng vụ Unicharm - Diana mang ý nghĩa quan
trọng nh tinh th n c a gi i th ng ắNh ng th ơng vụ t t nh t châu ÁẰ.

Nh ng quan trọng hơn, th ơng vụ này đang góp ph n thay đ i suy nghĩ v chuyện mua
bán doanh nghiệp, không hẳn là y u m i bán, cũng nh cho th y k t qu c a s nỗ l c
xây d ng giá trị doanh nghiệp c a các doanh nhân Việt Nam để tham gia vào quá trình
toàn c u hóa m t cách t tin nh t.

3.2. LIÊN DOANH (JOINT VENTURE)
Liên doanh là hình th c thịnh hành nh t c a liên minh chi n l c c a các MNC. M t khi
đư hình thành liên minh chi n l c, các MNC không chỉ thành l p các liên doanh, mà
còn kí k t các hiệp định nghiên c u thị tr ng, phát triển s n ph m chung, trao đ i công
nghệ,ầ để hỗ tr nhau phát triển.
3.2.1. Khái niệm
 Liên doanh là m t hình th c mà hai hay nhi u hơn hai công ty đ c l p cùng góp v n
để hình thành nên m t đơn vị kinh doanh m i.
 Lu t đ u t n c ngoài t i Việt Nam đ a ra định nghĩa nh sau: ắDoanh nghiệp liên
doanh là doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên
cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính phủ nước ngoài hoặc do
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam.
3.2.2. Đặc tr ng
 Cùng góp vốn: Các bên tham gia doanh nghiệp liên doanh (các đ i tác) có thể góp
v n b ng tiền mặt, dây chuyền công nghệ, nhà xưởng, đất đai, quyền sử dụng mặt
đất, mặt biển, phát minh, sáng chế...Các bên cũng có thể đóng góp b ng khả năng,
kinh nghiệm quản lý, uy tín công ty, nhãn hiệu hàng hoá.Giá trị c a v n góp đ c xác
định d a vào tho thu n gi a các bên.
 Cùng quản lý: Các bên cùng xây dựng bộ máy quản lý hoạt động doanh nghiệp, đào
tạo đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ công nhân viên phục vụ, xây dựng môi trường
hoạt động nội bộ doanh nghiệp liên doanh thích hợp với điều kiện của nước sở tại.
Thông th ng s l ng thành viên tham gia H i đ ng qu n trị cũng nh m c đ
quy t định c a các bên đ i v i các v n đ c a doanh nghiệp phụ thu c vào tỷ lệ v n
góp c a mỗi bên.
 Cùng phân phối lợi nhuận: Các bên tham gia cùng ti n hành phân phối lợi nhuận
thu được của doanh nghiệp liên doanh sau khi đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về tài
chính với nước sở tại. Tỷ lệ phân chia l i nhu n gi a các bên d a theo tỷ lệ góp v n.
Trong tr ng h p doanh nghiệp phát hành c phi u để tăng v n thì c đông s đ c
h ng l i t c c ph n.
 Cùng chia sẻ rủi ro, mạo hiểm: Những rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động
của doanh nghiệp (do quá trình thi t k , nghiên c u kh thi d án không chu đáo, do
bi n đ ng v chính trị, kinh t , do nh ng thay đ i c a hệ th ng pháp lý, do c nh tranh
hay do nh ng nhân t b t ng khác) sẽ do các bên tham gia gánh chịu theotỷ lệ phân
chia nh đ i v i l i nhu n.

Ví d minh họa:
 u điểm:
(*) Trong ắHiệp định v t do xúc ti n và b o h đ u t gi a Nh t B n và Việt
NamẰ ký ngày 14/11/2003 v t do xúc ti n và b o h đ u t có quy định ắNhà
đầu tư Nhật Bản thành lập công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam được hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí (không bao gồm casino,
trò chơi điện tử có thưởng) như billard/bida, bowling, ném phi tiêu, cầu trượt, câu
cá trong nhà…tại các trung tâm thương mại, khu phức hợp, khu mua sắm cao
cấp” (mã ngành 9329) => Công ty liên doanh Yasaka - Saigon – Nhatrang
(Nh t B n-Việt Nam) theo công văn s 1049/VPCP-QHQT đ c kinh doanh dịch
vụ trò chơi điện t có th ng dành cho ng i n c ngoài.
Liên
doanh
u điểm Nh c điểm
N c s
t i
 Gi i quy t trình tr ng thi u v n
 Đa d ng hoá s n ph m, đ i m i
công nghệ
 T o ra thị tr ng m i và t o cơ h i
cho ng i lao đ ng học t p n c
ngoài
 T n th i gian th ơng th o v n đ
liên quan t i d án đ u t
 Xu t hiện mâu thu n trong qu n lý
và đi u hành doanh nghiệp (Đ i tác
th ng quan tâm t i l i ích toàn
c u, mu n đ a lưi vào tái đ u t m
r ng)
Công ty đa
qu c gia
(Nhà đ u
t n c
ngoài)
 T n dụng đ c hệ th ng phân ph i
sẵn có
 Đ c đ u t vào nh ng lĩnh v c
kinh doanh dễ thu l i, lĩnh v c bị
c m hoặc h n ch đ i v i doanh
nghiệp 100% v n n c ngoài (*)
 Ti t kiệm th i gian, chi phí nghiên
c u thị tr ng, xây d ng các m i
quan hệ
 Chia sẻ chi phí qu n lý, r i ro đ u
t
 T n th i gian th ơng th o mọi v n
đ liên quan đ n d án đ u t , định
giá tài s n góp v n, gi i quy t công
nhân cũ c a đ i tác trong n c
 Không ch đ ng đ c trong qu n lý
đi u hành doanh nghiệp
 Khó gi i quy t khác biệt v văn hoá
Tổng k t
 Chia sẻ kinh nghiệm từ đ i tác địa
ph ơng
 Chia sẻ b t chi phí và r i ro
 Dễ đ c ng h v mặt chính trị
 Không kiểm soát đ c công nghệ
 Không đ t đ c l i th chi phí
nh quy mô
 Khó ph i h p phục vụ cho chi n
l c t ng thể

Việc th c hiện liên doanh cho phép các đ i tác có thể th c hiện đ c mục tiêu
chi n l c c a mình thông qua việc t n dụng l i th l n nhau.
- Liên doanh gi a GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành l p nhà máy
New United Motor đư cho phép Toyota có thể thâm nh p vào thị tr ng c a
Hoa Kỳ, ng c l i GMC có thể t n dụng đ c kỹ thu t và các cách ti p c n
trong qu n trị từ phía đ i tác Nh t B n.
- Liên doanh Suntory-Pepsico Việt Nam đ c áp dụng để vừa t n dụng kinh
nghiệm, công nghệ s n xu t vừa t n dụng đ c kinh nghiệm bán hàng và quan
hệ r ng thị tr ng.
 Nh c điểm
M t khi có mâu thu n trong qu n lí hay không t n dụng đ c các l i th c a từng
bên, thì các liên doanh s tr thành th m họa nh s th t b i c a liên
doanhWalmart-Cifera Mexico nh ng năm 90:
- Hình th c liên doanh đem l i nhi u l i th cho c nhà đ u t 2 bên. Đ i v i
công ty Cifera, khi tham gia liên doanh, ngoài việc phân chia l i nhu n theo tỷ
lệ v n góp, Cifra còn có đi u kiện ti p c n v i công nghệ hiện đ i, phong cách
và trình đ qu n lý kinh t tiên ti n c a Wal-Mart và ng c l i. Đ i v i Wal-
Mart, l i th đ c h ng là đ c đ m b o kh năng thành công cao hơn do
môi tr ng kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa l n u không có bên Cifera thì s
gặp r t nhi u khó khăn, đ c nhà n c Mexico dễ dàng ch p nh n hơn hình
th c 100% v n đ u t n c ngoài và Cifera là công ty bán lẻ l n nh t Mexico
nên th ơng hiệu và uy tín c a họ đư quen thu c v i thị tr ng này, họ đư t o
đ c lòng tin đ i v i khách hàng và có đ c nh ng kinh nghiệm phù h p v i
đặc điểm riêng c a Mexico.
- Tuy nhiên, Walmart đư áp đặt r p khuôn hệ th ng phân ph i đư từng r t thành
công thị tr ng Mỹ vào liên doanh thị tr ng Mexico mà không s dụng
u th kinh nghiệm c a Cifera. Cơ s h t ng nghèo nàn, đ ng xá đông đúc,
và thi u tác dụng đòn b y v i các nhà cung ng hàng đư gây ra các v n đ v
việc tr hàng, làm tăng chi phí và giá bán. Trong lúc các ph ơng th c bán lẻ
c a nó r t h p v i thị tr ng Mỹ, nh ng l i không hiệu qu các n c nơi mà
cơ s h t ng khác v i thị tr ng Mỹ, thị hi u và s thích khách hàng cũng
khác, và các nhà bán lẻ có sẵn đó đư chi m lĩnh thị tr ng.
3.2.4. M t s khuy n cáo trong ph ng th c liên doanh
Để ti n hành thi t l p và qu n lý m t liên doanh thành công, nhi u nhà qu n lý đư đ ra
m t s khuy n cáo nh trong quá trình th ơng l ng để l p liên doanh nh sau:
 Ph i tìm đúng đ i tác để thi t l p liên doanh

 Xác định rõ mục tiêu c a liên doanh và th i gian kéo dài c a nó
 Gi i quy t và xác định rõ ràng v n đ quy n s h u, kiểm soát, và qu n lý
 Xác định rõ c u trúc tài chính và các chính sách tài chính
 Xác định chính sách s dụng nhân s và đào t o
 Xây d ng nhiệm vụ s n xu t rõ ràng
 Xác định các n i dung, quan điểm c a ho t đ ng marketing
 Xác định ho t đ ng chuyển giao công nghệ theo m c đ nào và các ràng bu c c a
ho t đ ng này
 V n đ h ch toán và kiểm soát
 Việc gi i quy t các tranh ch p và b t đ ng
 V n đ b o h trong ngành và lĩnh v c kinh doanh
 Xác định rõ các hỗ tr từ phía Nhà N c (n u có).

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia.pdf

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia.pdf

Similar to Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia.pdf (20)

More from Phan Minh Trí

More from Phan Minh Trí (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia.pdf