presentasi Analisis Turn Around dalam Suatu organisasi (Change, bab 7)

1. REVIEW BUKU “CHANGE” Renald Kasali
bab 7
Disusun oleh:
Thahrina Azriah F1B010113
Windy Permatasari F1B010081
Rizki Fauzi F1B010043
Yahya F. F1B010089

2. ANALISIS TURNAROUND
• Turnaround (putar halauan) adalah istilah
yang banyak digunakan dalam change
manajement untuk memperbaiki perusahaan
, atau institusi yang sedang sakit. Istilah
turnaround disini dipakai untuk menjelaskan
strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin
perubahan yang menghadapi banyak
kendala, namun ia masih punya cukup
waktu dan masih ada resources yang
memadai untuk mencari solusi.

3. • Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam
kondisi krisis. Contohya seperti yang terjadi pada
PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris
mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO
nya saat itu Robby Djohan segera melakukan
turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset
yang tidak penting kepada pemasok, menjual, dan
mengurangi/menutup rute perjalanan yang
merugikan, memindahkan karyawan pada
perusahaan lain yang dibentuk bersama PT.
Angkasa Pura untuk menangani penumpang di
bandara, dan memperbaiki sistem kerja agar lebih
efisien dan lincah bergerak.

4. MENGELOLA PADA SAAT TURUN BERBEDA DENGAN
SAAT NAIK
Mengelola perusahaan atau Negara pada saat turun berbeda
dengan mengelola pada saat sedang naik. Pada saat pasar
sedang tumbuh, anda bisa meningkatkan keuntungan dengan
pemasaran. Sebaliknya pada saat pasar sedang lesu dan
kondisi anda sedang menurun, yang terutama harus
dilakukan adalah efisiensi. Pada saat sedang tumbuh, anda
dapat memainkan instrument utang. Pada saat sedang turun
perbaikan perlu dilakukan pada sisi asset, termasuk
merampingkan lemak-lemak, membuang beban, dan
mengubah arah masa depan.

5. • Pada saat sedang menanjak, manusia punya
kecenderungan boros. Merekrut banyak,
pegawai, membangun gedung baru,
pengeluaran semakin bertambah, seperli listrik,
air, untuk gedung tersebut. Kondisi ini yang
kemudian menjadikan perusahaan menjadi
tidak sehat yang sesungguhnya banyak hal
yang tidak diperlukan. Pada saat sedang
menurun, semua beban ini harus dibersihkan.
Dengan demikian pada saat kondisi ekonomi
menurun, seorang eksekutif harus melakukan
perubahan halauan. Mengubah dari menurun
menjadi berhenti sebentar.

6. • APAKAH TURNAROUND MASIH MEMUNGKINKAN?
• Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi
perusahaaannya berada. Apakah perusahaan masih layak
untuk disembuhkan melalui program turnaround?
• Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh
perusahaan dapat diputar halauannya. Diantaranya:
• 1. Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja,
komunitas, dan pemegang saham.
2. Adanya bisnis inti (core business) yang mampu
mendatangkan cashflour yang dilihat dari kondisi EBIT
(Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru

7. • 3. Adanya team management yang solid dan tangguh
4. Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang
berjangka panjang.
• Dengan adanya dukungan, para eksekutif dapat
bekerja secara optimal sambil melakukan
poembenahan. Setelah itu, kondisi yang kompetitif
seperti mendorong rivalry diantara para pelaku usaha,
mutlak dibutuhkan. Pemimpin perubahan juga harus
melihat apakah masih ada produk yang dapat
diandalkan untuk menghasilkan revenue. Yang
terkadang ketika perusahaan dalam kondisi besar,
sering tidak focus melihat produk yang bermanfaat.
Pemimpin perubahan perlu memperbaiki mutu produk,
menyehatkan core business, selain itu dibutuhkan pula
team management yang solid dan berirama sama.
Pekerjaan turnaround adalah pekerjaan yang beresiko
dan stressful.

8. PRODUK ANDALAN
• Tidak terdapatnya produk andalan dapat
membuat perusahaan berada dalam keadaan
sulit karena tidak adanya kepastian cash
inflow yang merupakan darah segar bagi
perusahaan. Faktor –faktor yang dapat
menyebabkan produk andalan hilang dalam
pasar adalah :
1. Quality control tidak memadai
2. Delivery tidak tepat waktu
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman
4. Muncul produk-produk pengganti
5. Medan kompetisi baru

9. • Maka, untuk mengangkat kembali aura produk andalan ada
dua cara yang dapat dilakukan yaitu upaya langsung dan
upaya tidak langsung terhadap manajemen produk.
1.Upaya Langsung
• Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat
membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang
(existing) dengan yang harus dikembangkan (future
product/market) agar dapat melihat dalam kerangka yang
lebih luas. Misal, Sido Muncul yang membuat Tolak Angin
Cair, Tolak Angin Anak-anak dan permen Tolak Angin.
Keberhasilan memperluas produk pasar pun menjadi alat
yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh
kepercayaaan.
• Adapun cara perluasan produk dengan menggunakan 3
variabel, yaitu who (jalur konsumen), what (produk), dan how
(pengembangan cara-cara baru dalam memasarkan,
mengonsumsi, atau cara mengirim produk), seperti
Amazon.com yang menjual buku lewat internet.

10. 2.Upaya Tidak Langsung
• Diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau
mengubah asumsi lama yang telah lama melekat dalam
pikiran eksekutif karyawan terhadap produk dan cara kerja
sehari-hari. Upaya-upayanya adalah :
 Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai-
nilai)
Yakni mengubah hal-hal yang kasat mata, seperti simbol-
simbol, ritual, maupun yang tidak terlihat, seperti filosofi,
nilai-nilai dasar, kebiasaan, bahasa yang dipakai dan
dilakukan secara bertahap oleh manusia.
 Efisiensi
Yakni membentuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk
menangani efisiensi, dibentuk lewat operasional dan
dipimpin direksi atau tim khusus. Meliputi on time delivery,
business process, pengurangan waste, dan sebagainya.
 Reorganisasi
Yakni mengubah sudut pandang manusia agar cara
kerjanya benar-benar baru dan sesuai dengan misi
perubahan. Dan seorang atasan berperan untuk menantang
asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya.

11. DESTINASI, SUMBER DAYA, DAN
PENGHARGAAN
Ada 5 hal yang harus dimiliki
• Pengakuan terhadap posisi sekarang
Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas
yang tidak ringan, karena diperlukan kejujuran dan
kemampuan melihat dengan jelas.
• Visioning Level
Yakni pemimpin melakukan kegiatan reflektif untuk
merumuskan masa depan perusahaan.Visi itu terbentuk dari
bawah, sebagai pekerja biasa atau pendatang baru yang
melihat hubungan-hubungan logis antar berbagai hal (level
persepsi). Setelah itu manusia akan ulai dengan step ke-2
atau ke-3 (tergantung pada bakat masing-masing) yaitu
level sosial (berpikir sistematik) atau level psikologis
(berpikir kreativ atau lateral), dan berakhir pada refleksi
(level filosofi).

12. • Destinasi yang jelas
Destinasi yang jelas dapat memudahkan turnaround,
sehingga pemimpin maupun pengikutnya harus
mempunyai titik kejelasan yang dituju. Dan seorang
pemimpin harus bisa melihat destinasi yang jelas diatas
dan jelas dibawah, sehingga pemimpin harus
memeriksa apakah pengikutnya dapat melihat apa yang
dapat dia lihat dengan mekanisme umpan-balik.
• Sumber daya, dana, alat dan keterampilan untuk
mencapai destinasi
Sumber daya (resources) adalah sesuatu yang pasti
dan tidak menipu. Resources yang ada bisa dianggap
tidak ada, atau bahkan yang tidak ada dianggap ada.
Resources tidak selalu tangibles, tapi juga bisa
intangibles, seperti reputasi, keterampilan,
pengetahuan, motivasi, respek dari pihak ke-3, dan
sebagainya. Oleh karena itu seorang pemimpin harus
bisa memotivasi bawahannya untuk percaya pada
kekuatan intangibles agar dapat mencapai destinasi.

13. • Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku
perubahan
Pengakuan ini dapat berupa material maupun
nonmaterial (rasa aman, status, persahabatan,
kesehatan, kesenangan, pengakuan, dan
sebagainya). Untuk memperkuat arus perubahan,
pengakuan ini harus dikomunikasikan dengan baik
dan diselenggarakan beberapa kali. Bahkan
pemberian penghargaan secara langsung dan
berkali-kali dipercaya jauh lebih berguna dibanding
dengan pemberian bonus yang hanya setahun
sekali.

14. Strategi perubahan
• Inti dari sebuah strategi adalah merumuskan
agar perusahaan menjadi lebih kompetitif.
Sedangkan kompetitif adalah fungsi dari
produktivitas, yaitu seberapa besar perusahaan
mampu menghasilkan barang-barang yang
bernilai tambah tinggi dari setiap unit tenaga
kerjanya. Dalam hal ini, dua hal yang harus
menjadi perhatian yaitu value dari barang yang
dihasilkan (dibentuk melalui kualitas, inovasi,
dan pencitraan) serta efisiensi sumber daya.

15. Pemimpin atau Manajer
• Pemimpin (Leader) adalah orang yang
melakukan kegiatan atau proses mempengaruhi
orang lain dalam suatu situasi tertentu, melalui
proses komunikasi, yang diarahkan guna
mencapai tujuan/tujuan-tujuan tertentu.
• Manajer adalah orang yang menjalankan
kegiatan manajemen kegiatan itu berupa :
Perencanaan,pengorganisasian,pengimplemantas
ian,controlling,DLL Dalam berbagai jenis
organisasi

16. Perbedaan gaya berpikir antar pemimpin reaktif
dan pemimpin kreatif
Pemimpin reaktif Pemimpin kreatif
• Cenderung untuk • Cenderung mendorong
menolak perubahan. perubahan
• Cepat tersinggung. • Objektif
• Mencurigai. • Berpikir positif
• Wawasan sempit atau • Wawasan luas dan penuh
tingkat intelegensi yang ide cemerlang
rendah • Idealis

17. Pemimpin tipe slash and burn
• Pemimpin tipe slash and burn percaya
bahwa mati hidupnya perusahaan bukan
ditentukan oleh posisi keuangan (laba-
rugi), melainkan oleh cashflow. Bagi
mereka, cashflow ibaratnya darah. Begitu
darah berkurang, seperti manusia, akan
tampak pucat dan lesu. Orang yang lesu
darah akan kehilangan gairah dan lama-
lama mati.

18. • Menurut Platt (1998), filosofi pemimpin
adalah Slash and burn. Didasarkan suatu
asumsi bahwa setelah melewati suatu
masa keberhasilan bisnis akan bergerak
lamban dan malas. Untuk itu dibutuhkan
upaya untuk menyingkirkan divisi dan
kegiatan yang berlebihan dan tak berguna.
Semua itu harus dilakukan dengan cepat
agar tidak terjadi tarik-menarik dan
negosiasi yang berkepanjangan.

19. Holism Manajer
• Seorang Holism bekerja dengan
semangat kerja sama dengan tujuan
membangun kembali puing-puing
yang berserakan dan menyatukan
perusahaan. Biasanya dimulai
dengan mengumpulkan dan
mndengarkan keluhan dari semua
stafnya, lalu memberikan pencerahan
tentang masa depan dan perlunya
kerjasama.

20. • Menurut Platt(1998), filosofi seorang Holism didasari
anggapan bahwa sesungguhnya perusahaan tidak sakit,
melainkan gagal tumbuh karena berbagai sumber daya
yang ada gagal bekerjasama. Holism datang untuk
menyatukan komponen-komponen yang jalan sendiri-
sendiri itu agar bergerak berirama dan produktif. Kalau
para pengiktunya diberi hak untuk menyuarakan pikiran-
pikiran mereka, maka organisasi akan menjadi efektif.

21. Lee lacocca dan Chrysler
• Lacocca merupakan CEO dari ford
yang dipecat oleh cucu pendiri ford,
Henry Ford II pada tahun 1978
• Prinsip Lacocca adalah “ mencari
orang orang hebat tidak melulu dari
perusahaan hebat. Bisa jadi orang
orang hebat adalah pejuang yang
dibesarkan dari perusahaan sakit.”

22. Practical Manager
• Practical manager berasal dari suatu
perusahaan yang system dan cara
kerjanya sudah terstruktur rapi.
• Untuk mengembalikan perusahaan
yang sakit mereka memperbaiki
sistem dalam perusahaan tersebut.

23. Sebuah upaya signalling
pemberian signalling merupakan salah satu
upaya untuk membangkitkan perusahaan yang
sakit.
keahlian untuk menjadi turnaround CEO yaitu:
- kemampuan bernegosiasi
- membaca keadaan perusahaan
- kemampuan mengelola kas
- Komunikasi
- Motivasi
- Mendengarkan

24. TANTANGAN PERUBAHAN: MENUNJUKAN
KEKURANGAN MASA LALU
• Untuk menciptakan perubahan di
butuhkan teknik kontras, yaitu
membandingkan kondisi sekarang
dengan keadaan masa depan
• Mengakui kekurangan atau
menerima kelemahan adalah hal
yang positif agar perusahaan dapat
berada pada kondisi yang lebih baik
lagi

25. kesimpulan
• Analisis turnaround dibutuhkan di dalam sebuah
perusahaan atau institusi, khususnya untuk
menghadapi situasi menurun yang dialaminya dengan
cara mengubah halauan. Namun, turnaround
diberlakukan bagi kondisi sebelum krisis.
• Produk andalan kedudukanya sangat penting bagi
perusahaan, karena sebagai sumber cash inflow
perusahaan, dan jika mulai menghilang dalam
pasaran, dapat ditanggulangi dengan upaya langsung
maupun tidak langsung. Dan untuk melakukan turn
around, dibutuhkan lebih dari sumber daya, dana, dan
alat.