工作團隊與團隊協作方法 B2-1-詹翔霖教授
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福建師範大學-詹翔霖教授、詹教授，詹翔霖，詹仁松，創新，翔霖教授，詹仁松副教授，詹仁松教授
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工作團隊與團隊協作方法 B2-1-詹翔霖教授
- 1. 工作團隊 與 組織溝通 詹翔霖副教授 實踐國企系 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 從團隊開始談起 • 何謂團隊？ • 人為什麼要加入團隊？ • 團隊為什麼存在？
- 3. 何謂團隊運作 • 集 眾 人 的 智慧 與 行動 以 解決問題 並達成 目標 謂之 .
- 4. 為何需要團隊運作 ? • 外在環境競爭 . • 人類內在需求 . • 團隊合作時代的來臨 .
- 5. 組織結構方式 組織結構 優點 適用情況 簡單式結構 彈性、簡單 組織規模小、形成期、少數產品單 一功能、外界環境變動快 功能式結構 專業化的效率 單一產品的組織 事業部結構 權責清楚明確 大規模且有多項產品時 矩陣式結構 有專業化的效率 又有明確的責任 具有多個產品或專案，專業效率又 相當重要時 區段式結構 發揮綜效、節省最 高主管時間與力 大規模的企業、產品線甚多、可區 分類別以產生綜效 任務小組或 彈性、集合跨部門 委員會 的專業人才 需要不同部門的專業人才共同解決 跨部門的問題時
- 6. Ｚ理論的組織設計 美國的 A 型組織 日本的 Z 型組織 短期僱用契約 長期僱用契約 專業化的工作生涯 通才培養的工作生涯 短期、正式的績效評估 長期、非正式的績效評估 快速的陞遷與垂直的異動 緩慢的陞遷與橫向的職務調整 強調專業能力與工作績效 強調工作倫理與團隊精神 個人決策 集體決策 關心與工作有關的活動 關心員工家庭的整體
- 9. 團隊發展模式 任務達成 • 任務達成 • 個人發展 • 團隊建構 個人發展 團隊建構
- 10. 任務達成 任務達成 任務達成 個人發展 團隊建構 個人發展 個人發展 團隊建構 團隊建構 個人發展 達成整體任務 建構團隊 1. 提供支持及關照 2. 尊重個人價值差異 3. 澄清角色及責任 色扮演 4. 發展領導潛能 5. 設定個人目標 6. 回饋及評估 7. 訓練及發展 8. 鼓勵承擔風險 9. 貢獻團隊 的經驗 10. 促進正向的態度 11. 了解個人的動機 1. 規劃及組織 2. 檢核品質 3. 問題解決 1. 了解目的、目標 2. 鼓勵全員參與 3. 分享領導的角 4. 確認資源 5. 收集攸關資訊 6. 了解時間限制 7. 有效應用資源 8. 改善流程 9. 工作再設計 4. 發展團隊規範 5. 挑戰團隊現況 6. 開放、溝通 7. 發展人際關係技能 8. 共同分享及反思任務 9. 共同慶祝成功 10. 工作負荷的調整 11. 設定優先次序 10. 創造相互關係 11. 發展團隊共同願景
- 11. 團 隊 發 展 的 階 段 形成期 風暴期 規範期 成熟期
- 12. 團 隊 發 展 的 階 段 形成期（ Forming ） Φ 目標不明確 Φ 單打獨鬥 Φ 尋求定位 形成期（遲疑不決 ） Φ Forming 團隊 / 個人 彼此了解有限 形成期（ Forming ） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗 風暴期（ Storming ） 規範期（ Naming ） 成熟期（ Performing ） Φ 尋求自我目標 Φ 有共同目標 Φ 有理想 Φ 權力運用 Φ 權責明確 Φ 互相支援 Φ 抗拒改變 Φ 接受改變 Φ 尋求改變 Φ 各有想法及意見 Φ 以領導者為中心 Φ 以目標為中心 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧 , 形 成默契 , 達到自動自發 風暴期 （ Storming ） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環 境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧 規範期（ Naming ） 成熟期 Performing ） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 成熟期後會因： 1. 成員增減 2. 目標達成 3. 目標的增變 5. 擁有資源的耗盡 6. 環境的改變 重新回到任何一個 階段，循環或解散 領導者是全方位的角色 扮演，但是必須依情況 著重某些角色的份量。 但切記別因著重某些角 色，而忘記其他角色的 重要性，無論在何種狀 況下。
- 13. 職場心理：哪些朋友可以共事 ？ • 1 、天真做人，天真做事，可做朋友，不可共事 ； 2 、世故做人，世故做事，不可做朋友，只可共 事； 3 、世故做人，天真做事，不可做朋友，不可共 事； 4 、天真做人，世故做事，既可做朋友，又可共 事； 5 、假天真做人，真世故做事，要麼是魔鬼，要 麼是成大業者。
- 14. 形成期 • 團隊的狀態 – – – – 目標不明確 單打獨鬥 尋求定位 游移不決 • 個人與團隊的關係 – 彼此了解有限 • 領導者的角色 – 推動者
- 15. 風暴期 • 團隊的狀態 – – – – 尋求自我目標 權力運用 抗拒改變 各有想法及意見 • 個人與團隊的關係 – 具有基本合作技巧 可以完成簡單的任務 • 領導者的角色 – 回應、協調者
- 16. 規範期 • 團隊的狀態 – – – – 有共同的目標 權責明確 接受改變 以領導者為中心 • 個人與團隊的關係 具有互助合作技巧 , 形成 默契 , 達到自動自發 • 領導者的角色 – 補位、資源提供者
- 17. 成熟期 • 團隊的狀態 – – – – 有理想 互相支援 尋求改變 以目標為中心 • 個人與團隊的關係 – 各方面有良好的互動技 巧 • 領導者的角色 – 激勵、機會提供者
- 19. 團隊要素 團隊目的 位 ?) 使命宣言 做 ?) 整體成果 麼 ?) 完成日期 成 ?) 過程要素 ( 目標定 ( 為何而 ( 要做甚 ( 何時完 / 任務時間 人員 目標 團隊 要素 建立聯繫 / 方式地 點 媒介計劃 / 資訊管 道 角色分工 / 貢獻層 次 連結人際關係 / 互動型 態 領導風格 隊員夥伴 / 關鍵人物 核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊
- 20. 組織溝通— Z 型溝通杜書伍 • 良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的 因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通 習慣有關。 • 排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前 提 • 每個人的經驗、能力均非完美，因此還 必須透過組織上的設計來彌補。
- 21. 組織溝通盲點 • 人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟 悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將 其他的單位的運作簡單化。 • 這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設與習慣 性的認知之下，很容易導致溝通不良，甚至徒 增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。 • 人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也 應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於 是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進 行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
- 23. Z 型溝通的機制 • 基層同仁本身的獨立性與積極主動負責 ；但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁 時，僅有少數積極度較高者會主動與對方 主管溝通，大多數人寧可息事寧人，避免 被懷疑向對方主管「打小報告」。 • 主管必須扮演「主動發覺問題」的角色 ，避免很多問題在基層同仁端即被遮掩 、私了，導致問題叢生而渾然未覺。
- 24. 訊息上達 • 倘使基層人員之間直接達成共識，也並非立即 就進入執行階段，而應由基層主管協助判斷解 決方案的可行性與適切性，再付諸實行。 • 因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質 相當低，甚至會形成畸形的解決方案 • 當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙 方均須將結論向各自的主管報告；而基層主管 也須詳細檢視已達共識的方案，避免因基層人 員經驗不足導致偏差結果。
- 35. 工作團隊的類型 • 問題解決團隊 (problem-solving team) – 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成 ，其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。 • 自我管理團隊 (self-managed work team) – 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己， 並決定團隊執行任務的方法。 • 跨功能工作團隊 (cross-functional work team) – 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他 們集合在一起以完成某一特定任務。 • 虛擬團隊 (virtual team) – 虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非 面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互 動和達成目標。
Editor's Notes
- 紙