1. V. Ocena okresowa pracowników – podmioty i narzędzia
5.1. Cele i koncepcje oceny pracowników
Ocena pracowników jest ważnym narzędziem skutecznego zarządzania kadrami. Trudno jest
sobie wyobrazić gospodarowanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie bez motywowania
pracowników do lepszego wykonywania pracy oraz ich rozwoju zawodowego. Ocena pracowników
musi być powiązana z tymi elementami zarządzania kadrami ( rys. 5.1.).
Rys. 5.1 System okresowej oceny pracownika, a inne elementy zarządzania personelem.
Według Stonera1
"ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności
i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy
instytucji", M. Kostera widzi to zagadnienie podobnie stwierdzając, że ocenianie jest systemem,
który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji. Podkreśla ona, że
wyniki oceny muszą być adekwatne do wcześniej założonych celów organizacji. Jest to
zasadniczy punkt odniesienia procesu oceny pracowników i jego długofalowy cel.
1 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie” s. 295,
FUNKCJE
OKRESOWEJ
OCENY
PRACOWNIKA
pro
ces
pr
o
ce
s
pr
o
ce
s
PLANOWANIA
POZYSKIWANIA
UTRZYMYWANIA
ROZWOJU

2. Operacyjne cele oceny związane są z różnymi polami zastosowań między innymi do2
:
 planowania potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika,
 kontroli i oceny realizacji wszystkich funkcji personalnych,
 podejmowania różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych,
a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania
pracowników, doskonalenie pracowników, potrzeb informacyjnych, tzn. unaocznienie
pracownikowi jak pracuje, czy popełnia błędy, ale także zachęcenie go do motywacji
wewnętrznej do pracy, spełnianie wewnętrznej potrzeby bycia ocenianym,
Cele oceny należy rozpatrywać w trzech płaszczyznach tj. kierownika, pracownika
i organizacji ( rys. 5.2).
Rys. 5.2 Cele okresowej oceny pracownika.
2 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1995 r
FUNKCJE SYSTEMU OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW
PODEJOMOWANIE PODEJMOWANIE OKREŚLENIE
DECYZJI DECYZJI ROZWOJU
OSOBOWYCH PŁACOWYCH PRACOWNIKA
MOTYWOWANIE MOTYWOWANIE MOTYWOWANIE
POPRZEZ POPRZEZ POPRZEZ
PODEJOMOWANIE PODEJMOWANIE OKREŚLENIE
DECYZJI DECYZJI ROZWOJU
OSOBOWYCH PŁACOWYCH PRACOWNIKA
WYZWALANIE ZACHOWAŃ PROWADZĄCYCH DO REALIZACJI
CELÓW PRACOWNIKÓW ORAZ PRZEDSIĘBORSTWA
F U N K C J A M O T Y W A C Y J N A
pozycj
a
kierow
nika
pozycj
a
praco
wnika
pozycj
a
organi
zacji

3. 5. 2. Proces oceny – etapy i zasady
Kluczowe pytania, na które trzeba odpowiedzieć projektując SOOP podano na rys. 5.3
Rys. 5.3. Kluczowe pytania adresowane do SOOP
KTO ?
DLACZEGO ?
KOGO ?
JAK ?
CO ?
KIEDY ? jak często
dokonywać oceny
wybór techniki
oceniania
ustalenie osób które
mają oceniać
ustalenie osób
podlegających
ocenie
określenie kryteriów
oceniania
ustalenie celów
ocenianiaoceniać
oceniać
oceniać
oceniać
oceniać
oceniać
wybór odpowiednich kryteriów
zależy od celu dla którego
dokonujemy oceny
w zależności od tego kogo
oceniamy (rodzaj pracy,
zajmowane stanowisko) dobieramy
kryteria
w zależności od tego kogo
oceniamy wybieramy osoby, które
najlepiej znają ich pracę
sposób oceniania zależy od celu,
kryteriów i tego kto i kogo będzie
oceniał
częstotliwość oceny zależy od
sposobu oceniania i wykorzystania
wyników oceny

4. Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się następującymi cechami:
 periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie, w ustalonych
terminach, bez nacisku wynikającego z bieżących potrzeb,
 powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy dążyć do stosowania
tych samych grup kryteriów, konieczne jest jednak różnicowanie kryteriów (cech)
elementarnych według których, dokonywana jest ocena. Różnicowanie to powinno dotyczyć
zarówno rangi (ważności), jak również, rodzaju cechy. Wynikać ono powinno ze "specyfiki"
danego rodzaju stanowisk (podejście sytuacyjne). Pracownicy zatrudnieni na analogicznych
stanowiskach muszą być oceniani według tych samych kryteriów.
 obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest jednoznaczne
sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze poinformowanie pracowników
o obowiązujących zasadach i kryteriach oceny, a także zapewnienie udziału w procesie
oceny bezpośredniego przełożonego pracownika, pożądane jest również umożliwienie
pracownikowi dokonania samooceny według tych samych kryteriów,
 kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny pracownika, a więc jego
wiedzy, umiejętności zawodowych, cech osobowości, sposobu zachowania się w pracy,
uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest wykonywana,
 demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do zapoznania się z celami,
kryteriami i wynikami oceny, która jego dotyczy, mieć możliwość przedstawienia
oceniającemu swoich argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się do
arbitra, jeśli uzna ocenę za niesprawiedliwą.
 sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny powinny zostać opracowane
w formie procedur i zamieszczone w dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Bardzo istotne jest uświadomienie ogółowi pracowników, że wypracowanie systemu ocen nie
jest tylko sprawą kadry kierowniczej, nie służy wyłącznie potrzebom kierownictwa, ale że może
przynieść konkretne korzyści każdemu z ocenianych. Brak tej świadomości oznacza w skrajnym
wypadku nawet powrót do koncepcji lat poprzednich.
Strukturę procesów tworzenia i realizacji okresowej oceny pracowników przedstawia rys. 5.5.

5. Samoocena
Rys. 5. 5. procedura tworzenia i wdrażania SOOP
Analiza organizacji
Określenie celów wdrożenia
systemu ocen
Opracowanie opisów
kryteriów, technik oceniania,
kwestionariusza ocen
Przygotowanie
szczegółowego regulaminu
oceniania
Wybór grupy
ocenianych
Wybór grupy
oceniającej
Przedstawienie gotowej
wersji projektu systemu
uczestnikom oceny
Opracowanie raportów
oceny dla każdego
ocenianego
Ocena
Naniesienie korekt
sugerowanych
przez uczestników
Udzielenie informacji
zwrotnych
Ocena przez
innych
Analiza wyników oceny
z uwzględnieniem celu
oceniania
Wykorzystanie
wyników oceny
Wprowadzenie
ewentualnych zmian
Szkolenie osób
oceniających
Szkolenie osób
ocenianych

6. W literaturze prezentowane są różne klasyfikacje kryteriów oceny ludzi, jedną z wiodących
klasyfikacji przedstawia rys. 5.5
5. 5. Kryteria ocenypracowników
Warto zauważyć, że w przypadku okresowej oceny pracowników nie powinny być
stosowane kryteria osobowościowe.
CO OCENIAJĄ:
Wiedzę, wykształcenie,
uzdolnienia i umiejętności
ZNACZENIE:
- przy zatrudnianiu nowych
pracowników
- kształtowanie polityki
szkoleniowej
- określenie ścieżek kariery
zawodowej
KRYTERIA
KWALIFIKACYJNE
( kompetencje twarde)
KRYTERIA
SPRAWNOŚCI
EFEKTYWNOŚCI
WYDAJNOSCI
KRYTERIA
BEHAWIORALNE
(kompetencje
miękkie)
KRYTERIA
OSOBOWOŚCIOWE
CO OCENIAJĄ:
Wyniki pracy zespołu oraz
indywidualnego pracownika
ZNACZENIE:
- podejmowanie decyzji
płacowych
- rozdział premii i nagród
- podejmowanie decyzji
osobowych (przesunięcia,
zwolnienia)
CO OCENIA:
Wzorce zachowań określające
przebieg i efektywność pracy
ZNACZENIE:
- wspomaga podejmowanie
decyzji płacowych
(wynagrodzenia, premie i
nagrody)
- wspomaganie decyzji
osobowych
CO OCENIAJĄ:
Predyspozycje psychiczne
człowieka
ZNACZENIE:
- przy zatrudnianiu nowych
pracowników na stanowiskach
wymagających szczególnych
predyspozycji
- podejmowanie decyzji
dotyczących przesunięć,
awansów
OCENA
POTENCJAŁU
ROZWOJOWEG
O
OCENA
WYNIKÓW
PRACY
OCENA
WYNIKÓW
PRACY
OCENA
POTENCJAŁU
ROZWOJOWEG
O

7. 5.3. Metody i techniki oceny
W literaturze można znaleźć wiele klasyfikacji i podziałów. Znany jest np. podział na
metody tradycyjne i innowacyjne ( np.: centrum oceny oraz port folio), zwraca się przy tym uwagę
na odmienne i nowoczesne podejście tych drugich.
Biorąc pod uwagę przedmiot ( kryteria) oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody
oceny pracownika (wady i zalety metod podano w tabeli nr 5.1.).
 Ocena pracownika według cech pracownika powinna być dokonywana głównie przed
przyjęciem pracownika do pracy lub w przypadku, gdy ma on rozpocząć pracę na
nowym stanowisku. W centrum uwagi znajduje się tu osobowość pracownika. Niestety ze
względu na brak bezpośredniego związku między cechami osobowości i wynikami
pracy, trudno jest stwierdzić, że pracownik, który zostanie oceniony pozytywnie będzie
osiągał dobre wyniki w pracy. Stosowanie tego podejścia wymaga, aby brać pod uwagę
cechy, które uznaje się za ważne, istotne np. dążenie do dominacji, inteligencja,
kreatywność - cechy szczególnie istotne na stanowiskach kierowniczych. Dużą uwagę
powinno się też zwrócić na lojalność pracownika. Podejście to uznawane jest jako zawodne
dlatego też należy, o ile to możliwe, unikać jego stosowania i opierać się na innych
metodach.
 Ocena według czynności - zachowań (elementy behawioralne), polega na ocenie "co"
i "jak" robi dany pracownik, tzn. bierze się pod uwagę sposób wykonywania czynności.
Ocenia się więc nie osobowość jako taką lecz konkretne zachowania - istotne dla danego
stanowiska. Należy zwrócić szczególną uwagę na dobrą znajomość danego stanowiska
pracy. Dopiero, gdy wiadomo, jakie wymagania związane są z danym stanowiskiem oraz
gdy znane są one pracownikowi można dokonywać oceny.
 Ocena według wyników działania, może być wykorzystywana, jako integralna część
zarządzania przez cele, które oparte jest na zasadzie wytyczania celów na każdym
stanowisku pracy lub zespołowi.
Istotną sprawą dla skuteczności oceny według wyników i czynności jest to, aby kryteria oceny
spełniały następujące warunki:
 odpowiednia jednoznaczność, tzn. aby wszyscy rozumieli je jednakowo, aby nie zmieniały
się w zależności od interpretacji,
 właściwa trudność realizacyjna i realność ich osiągnięcia, tzn. aby np. cele (zachowania)
nie były zbyt łatwe bo nie są bodźcem motywacyjnym ani zbyt trudne bo budzą frustrację
i zniechęcenie.
 przy formułowaniu celów wzorców zachowań) powinni uczestniczyć pracownicy, których
dotyczy ocena oraz ich przełożeni.
Inna klasyfikacja technik oceny , wyróżnia techniki absolutne i techniki relatywne.
W literaturze przedmiotu metody oceny pracowników są klasyfikowane, także na3
: metody
relatywne (oceny są dokonywane na podstawie porównania pracowników pomiędzy sobą) oraz na
metody absolutne (oceny polegają na porównywaniu wyników pracy lub działań pracowników
3 Kostera M., „Zarządzanie personelem” , s. 52

8. z ustalonymi wzorcami – standardami). Techniki absolutne są charakterystyczne w przypadku
modelu "kapitału ludzkiego". Natomiast techniki relatywne stosuje się zazwyczaj przy realizowaniu
modelu "sita".4
Tabela nr 5.1 Zalety i wady metod oceny pracowników
Metoda Zalety Wady
Ocena według
cech
• istnieje możliwość wyboru
indywidualności,
• przybliżenie sylwetki pracownika,
• trudność powiązań cech osobowości
z wymaganiami na stanowisku,
• technicznie trudna do przeprowadzenia,
Ocena według
czynności
• przydatna na stanowiska, które
wymagają rutyny w wykonaniu
obowiązków, gdzie występuje
niewielki zakres czynności,
• dehumanizacja (niebezpieczeństwo
przedmiotowego traktowania pracowników),
Ocena według
wyników
• technicznie najłatwiejsza, • osiąganie dobrych wyników nie świadczy o
tym, iż na innym stanowisku pracownik
również osiągał będzie dobre wyniki,
• w wynikach nie zawsze ujawniają się
rzeczywiste możliwości pracowników,
• ograniczony zakres stosowania, ponieważ nie
dla wszystkich stanowisk możliwe jest
sformułowanie celów.
Źródło: opracowanie własne
W ramach poszczególnych metod oceny pracowników wyróżnić można wiele technik. I tak:
techniki charakterystyczne dla oceny według cech to: skale behawioralne, skale kwalifikacyjne,
skale oczekiwanych zachowań, skale obserwacji zachowań, wymuszony rozkład, zgrupowana lista
wypowiedzi z przymusem wyboru, obserwacja zdarzeń krytycznych.
Wszystkie wyżej wymienione techniki można podzielić na absolutne (ocena ustalana jest
w odniesieniu do ustalonych normatywnych zachowań) i relatywne (ocena ustalana jest poprzez
porównanie zachowań pracowników).
Ogólne charakterystyki technik oceny pracowników przedstawiono w tabeli nr 5.2
Tabela nr 5.2 Charakterystyki technik oceniania
TECHNIKI OCENIANIA: TYP
FROMULARZA
ZALETY WADY
MODEL 360o
– oceniany
pracownik otrzymuje
informację zwrotną
dotyczącą swojej pracy od
wielu osób z nim
współpracujących.
Skala behawioralna lub
inny
- przy takiej liczbie osób
oceniających zwiększa się
obiektywizm oceny,
- wzmacnia zaangażowanie
w sprawy organizacji,
- umożliwia szybką
identyfikację problemów
obniżających efektywność
danego pracownika.
- czasochłonność.
4Bliższe informacje o tych ogólnych modelach można znaleźć w wielu pozycjach literaturowych dotyczących
zarządzania personelem, krótko omówiono je we wcześniejszej części pracy.

9. Tabela nr 5.2 c.d. Charakterystyki technik oceniania
TECHNIKI
OCENIANIA:
TYP
FROMULARZA
ZALETY WADY
OCENA OPISOWA –
pisemna charakterystyka
pracownika, sposobu w jaki
wykonuje swoje obowiązki.
Czysta kartka papieru,
może też zawierać pytania
otwarte lub w formie
szczegółowej, zawiera
kryteria według których
należy dokonać ocenę.
- może być stosowana
samoistnie lub jako
uzupełnienie innych
technik,
- oceniający musi uzasadnić
swoje opinie,
- pozwala na zebranie wielu
spostrzeżeń i refleksji na
temat pracy danego
pracownika.
- czasochłonna,
- mała precyzja opisu pracownika
uniemożliwia dokonywanie analiz
i porównań,
- tendencja do pisania długich
elaboratów lub zbyt zwięzłych ocen,
- wprowadzenie tej techniki wymaga
dokładnego przeszkolenia osób
oceniających.
PUNKTOWA SKALA
OCEN – przydzielenie
odpowiedniej liczby
punktów dla każdego
z kryteriów według
określonej skali punktowej
a następnie wyliczenie
średniej.
Formularz z parzystą lub
nieparzystą skalą punktową,
lub też z:
- skalą przymiotnikową
uporządkowaną i mieszaną,
- skalą punktową
i liczbową,
- skale graficzne,
- skale mieszane.
- prostota stosowania,
- możliwość porównywania
wyników uzyskanych przez
poszczególnych
pracowników,
- łatwość modyfikowania
metody poprzez
dopisywanie lub skreślanie
kryteriów, które nie dotyczą
wymagań stawianych na
danym stanowisku
- metoda nie jest nastawiona na
rozwój pracownika,
- nie daje możliwości planowania
ścieżki kariery,
- wynik oceny jest przypadkowy, bo
na średnią w równym stopniu
wpływają zarówno kryteria mniej
i bardziej istotne,
- występowanie tendencji do
uśredniania ocen (przy skalach
parzystych)
SKALE WAŻONE -
przydzielenie odpowiedniej
liczby punktów oraz
odpowiednich wag dla
każdego z kryteriów
według określonej skali
punktowej i znaczenia
kryteriów dla ogólnej oceny
pracownika a następnie
wyliczenie średniej
ważonej.
Formularz z parzystą lub
nieparzystą skalą punktową
oraz z przypisanymi
każdemu z kryteriów wagą.
- uwzględniają ważność
poszczególnych kryteriów
- zmniejsza się znaczenie funkcji
rozwojowej oceny pracownika przez
żmudne, długotrwałe
i skomplikowane obliczenia
TESTOWA METODA
OCENY – wskazanie
spośród podanych
odpowiedzi, tej która
najlepiej charakteryzuje
cechy lub zachowanie
pracownika.
Test z pytaniami, którym
towarzyszy kilka
odpowiedzi do wyboru.
- łatwa, szybka. - wymuszenie wyboru oceny bez
uzasadnienia,
- ocena dokonywana jest na zasadzie
odrzucenia odpowiedzi najbardziej
fałszywej,
- nie można z góry przewidzieć
wszystkich możliwych odpowiedzi
tworząc formularz do oceny
testowej.
METODA ZDARZEŃ
KRYTYCZNYCH –
odnotowanie sukcesów
i porażek pracownika,
a następnie zestawienie ich
i podsumowanie.
Rejestr sukcesów
i niepowodzeń ocenianych
pracowników stanowiące
podstawę do sformułowania
opinii o pracowniku.
- uzyskane wyniki
pochodzące z obserwacji
pracownika są wiarygodne
i rzetelne,
- ocena stanowi dobrą bazę
danych do planowania
kształcenia i rozwoju
pracownika.
- pracochłonna, wymagająca dużej
ilości czasu,
- podwładny jest nieustannie
obserwowa-ny co go krępuje,
- brak partnerskich stosunków
między pracownikiem
a przełożonym,
- istnieje duże zagrożenie stworzenia
rejestru niepowodzeń.
Tabela nr 5.2 cd. Charakterystyki technik oceniania

10. TECHNIKI OCENIANIA: TYP
FROMULARZA
ZALETY WADY
SKALE BEHAWIORALNE
(BARS )- analiza zadań
szczególnie ważnych z punktu
widzenia realizacji celów
organizacji poprzez określenie
zachowań pożądanych
i niepożądanych.
Formularz
z wyodrębnionymi
pożądanymi
i niepożądanymi
zachowaniami na danym
stanowisku z określoną
skalą.
- stosowanie tej metody
eliminuje większość
typowych błędów oceny,
- przekazując ocenę
pracownikowi przełożony
wskazuje konkretne
zachowania które należy
kontynuować i te które
wymagają poprawy,
- ocena BARS nakierowana
jest na rozwój
i doskonalenie zawodowe
ocenianego.
- przygotowanie skal
behawioralnych wymaga dużej
wiedzy i doświadczenia,
- jest bardzo czasochłonna
ponieważ konieczna jest stała
obserwacja podwładne-go,
- skrępowani pracownicy nie
ujawniają prawdziwych
zachowań, zwłaszcza tych
negatywnych.
RANKING – uszeregowanie
pracowników od najlepszego do
najgorszego według określonych
kryteriów.
Listy rankingowe
określające zajmowane
miejsce danego
pracownika.
- łatwa i prosta
w stosowaniu w małych
grupach,
- nie wymaga żadnego
przygotowania osób
oceniających.
- próba zastosowania tej techniki
w dużej grupie wiąże się z dużą
czasochłonnością.
SYSTEM PORÓWNYWANIA
PARAMI - porównywanie
w ramach ustalonych wcześniej
kryteriów każdego pracownika
z każdym. Określa się w ten
sposób pracownika, który ma
największą liczbę pozytywnych
wskazań.
Formularz zestawiający
wszystkich pracowników
zawierający kombinacje
porównań każdego
z każdym. Po dokonaniu
porównań tworzy się listę
rankingową.
- łatwa i prosta
w stosowaniu w małych
grupach.
- nie można zastosować tej
metody w dużych
przedsiębiorstwach,
- metoda mało rozwojowa, nie
można jej zastosować przy
kryteriach specyficznych
związanych z pracą.
PORÓWNYWANIE ZE
STANDARTAMI –
porównywanie rezultatów pracy
ocenianych pracowników
z ustalonymi wcześniej
standardami.
- możliwość obiektywizacji
oceny w stosunku do
ustalonego wzorca,
- określenie przydatności
pracownika na danym
stanowisku .
- jednostronność,
- możliwość zastosowania tylko
w przypadku pracowników,
których efekty pracy można
zmierzyć,
- uzyskane informacje odnoszą
się do przeszłości , nie określają
potencjału rozwojowego
pracownika.
METODA ROZKŁADU
NORMALNEGO – Rozkład danej
cechy w populacji jest stały i da
się określić za pomocą wzoru
określając przedziały rozkładu.
Oceniany pracownik jest
przyporządkowywany do
określonego przedziału.
Wykres przedstawiający
rozkład normalny oraz
tabelaryczne określenie
przedziałów rozkładu
normalnego i stworzenie
rankingu.
- prosta i łatwa,
- przejrzysty system nagród
i konsekwencji wobec
ocenianych pracowników.
- zaszeregowanie pracownika do
określonego przedziału niszczy
motywację,
- wprowadza klimat
konkurencyjności.
PORTFOLIO PERSONALNE –
grupowanie ocenianych
pracowników z punktu widzenia
osiąganych przez nich wyników
i możliwości rozwojowych.
Zestawienie w układzie
dwuwymiarowym
efektywność pracy
i potencjał rozwoju
dzieląc przy tym
ocenianych pracowników
na cztery główne grupy.
- oceniana jest zarówno
przydatność pracownika na
danym stanowisku, jak
i jego potencjał rozwojowy.
5.5. Oceniający

11. W zależności od rodzaju podmiotu oceniającego możemy wyróżnić następujące rodzaje oceny
pracownika:
 jednoszczeblowe ( tabela nr 5.3 ):
• nie jest czasochłonna i kosztowna, bo w ocenie uczestniczy tylko jedna osoba
• pracownik jest jednostronnie oceniany co może prowadzić do stronniczości
• brak jest informacji jak pracownik postrzegany jest przez innych pracowników, grupę,
• analiza mocnych i słabych stron pracownika nie jest wnikliwa i nie pozwala na
wyciągnięcie poprawnych wniosków.
 Wieloszczeblowe ( tabela nr 5.5):
• dostarcza obszernych informacji o wynikach pracy i zachowaniach pracowników,
• pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących
pracowników i działów,
• określa obszary gdzie wymagane są zmiany,
• jest doskonałym źródłem do podejmowania decyzji dotyczących ruchów osobowych
w przedsiębiorstwie, podejmowania decyzji płacowych oraz określania ścieżek rozwoju
i kariery dla pracowników,
• gdy w ocenie pracownika uczestniczą klienci uzyskujemy także informacje
o przedsiębiorstwie, co pomaga przy projektowaniu stanowisk pracy i procesów
w działach sprzedaży oraz obsługi klienta.
Ocena kierowników dokonywana przez podwładnego ma następujące:
 zalety
• wzmocnienie znaczenia podwładnego oraz uwiarygodnia rezultaty oceny,
• zwiększenie udziału pracowników w procesach podejmowania decyzji,
• poprawa atmosfery pracy,
• określenie umiejętności kierowania podległym zespołem oraz potrzeb szkoleniowych,
• menadżerowie otrzymują informację zwrotną dotyczących ich umiejętności
interpersonalnych.
 wady
• brak obiektywizmu
• ocena zabarwiona jest negatywnymi emocjami.

12. Tabela nr 5.3. Wady i zalety podmiotów oceniających w ocenie jednoszczeblowej
Zalety Wady
Bezpośredni
przełożony
- bezpośredni przełożony ma na ogół bliski
kontakt z pracownikiem, obserwuje go na
bieżąco, wie jak sobie radzi w pracy.
- może dojść do konfliktów i pogorszenia
stosunków z pracownikami,
- ocena stronnicza,
- nie powinna być stosowana, jako jedyna
forma oceny pracownika.
Specjalista
Ds.personalnych
- ocena dotyczy głównie kwestii związanych
z dyscypliną pracy,
- ocena obiektywna.
- brak znajomości pracownika i jego pracy,
- nie powinna być stosowana jako jedyna
forma oceny pracownika.
Ekspert zewnętrzny - stwarza gwarancję poufności,
- służy fachową wiedzą,
- czuwa nad prawidłowym przebiegiem
procesu oceniania.
- brak znajomości pracownika i jego pracy
Sam oceniany
(samoocena)
- uczy odpowiedzialności, zwiększa
akceptację wyników oceny,
- rozwija się konstruktywne i samokrytyczne
myślenie,
- uczy kontrolowania poziomu własnej
pracy, gromadzenia danych o niej
i porównywania oraz analizowania z
wynikami uzyska- nymi poprzednio,
- samoocena ma przyczyniać się do
samodzielności pracowników w
rozwiązywaniu problemów i naprawiania
błędów,
- pracownicy czują się odpowiedzialni za
własny rozwój zawodowy.
- brak obiektywizmu,
- pojawia się zagrożenie przeceniania lub
negowania swoich sukcesów,
- powinna być traktowana, jako uzupełnienie
oceny dokonanej przez przełożonego,
- aby samoocena była wiarygodnym źródłem
informacji o pracowniku i jego pracy ważne
jest opracowanie specjalnego,
przeznaczonego tylko do samooceny
formularza.
Współpracownicy - ocena pozwala określić takie kryteria jak
umiejętność pracy w zespole, życzliwość,
chęć pomocy itp.
- możliwość porównania różnych ocen,
świadczy o kulturze organizacyjnej,
- współpracownicy znają ocenianego
pracownika najlepiej i wiedzą o nim
najwięcej.
- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach
międzyludzkich spowodowanych
koniecznością wzajemnego oceniania,
- ocena może być niesprawiedliwa,
stronnicza, może wystąpić zjawisko
konformizmu grupowego, czyli pracownik
porównywany jest do grupowych
standardów,
- polecana głównie gdy ocena jest
dokonywana tylko przez przełożonego jako
uzupełnienie,
- nie jest wskazane poleganie wyłącznie tylko
na wynikach oceny grupowej.

13. Tabela nr 5.5. Wady i zalety podmiotów oceniających w ocenie wieloszczeblowej
Zalety Wady
Bezpośredni
przełożony wraz
z przełożonym
wyższego szczebla
- przełożony wyższego szczebla często postrzega
ocenianego pracownika jako fragment struktury
organizacyjnej i ocenia całokształt jego pracy, jej
znaczenie dla przedsiębiorstwa.
- często ocena wydana przez przełożonego
wyższego szczebla ogranicza się do
podpisania oceny wystawionej przez
bezpośredniego przełożonego,
- brak jest bezpośredniego kontaktu
przełożonego z ocenianym pracownikiem,
- ocena może być dokonana na podstawie
wystawionej już oceny przez bezpośredniego
przełożonego.
Specjalista - ocena dotyczy głównie kwestii związanych
z dyscypliną pracy,
- ocena obiektywna, stanowi uzupełnienie oceny
innych.
- brak znajomości pracownika i jego pracy.
Ekspert zewnętrzni - stwarza gwarancję poufności,
- służy fachową wiedzą,
- czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu
oceniania,
- powinna być stosowana jako uzupełnienie
oceny pracownika przez innych.
- brak znajomości pracownika i jego pracy.
Współpracownicy - współpracownicy znają ocenianego pracownika
najlepiej i wiedzą o nim najwięcej,
- ocena pracownika pod względem jego cech
charakteru i sposobu zachowania,
- uzupełnienie oceny wystawionej przez innych
oceniających.
- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach
międzyludzkich spowodowanych
koniecznością wzajemnego oceniania,
- ocena może być niesprawiedliwa,
stronnicza.
Klienci, kontrahenci - ocena pozwala określić oczekiwania i stopień
zadowolenia klientów oraz czy ich wymagania
co do obsługi i pracowników się zmieniły
- trudności z uzyskaniem takiej oceny –
klienci i kontrahenci niechętnie wypełniają
ankiety lub formularze ocen.
Samoocena - uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację
wyników oceny,
- rozwija się konstruktywne i samokrytyczne
myślenie,
- uczy kontrolowania poziomu własnej pracy,
gromadzenia danych o niej i porównywania
i analizowania z wynikami uzyskanymi
poprzednio,
- przyczynia się do samodzielności pracowników
w rozwiązywaniu problemów i naprawiania
błędów,
- pracownicy czują się odpowiedzialni za własny
rozwój zawodowy,
- stanowi doskonałe uzupełnienie oceny
wystawionej przez innych.
- brak obiektywizmu,
- pojawia się zagrożenie przeceniania lub
negowania swoich sukcesów,
- aby samoocena była wiarygodnym źródłem
informacji o pracowniku i jego pracy ważne
jest opracowanie specjalnego,
przeznaczonego tylko do samooceny
formularza.
Problematyka metod i technik oceny, podobnie jak i skuteczność doboru kadr wiąże się
z koniecznością określenia wymagań (profili stanowiskowych) adresowanych do
poszczególnych stanowisk pracy.
Chcąc uzyskać w miarę pełne i wiarygodne informacje, na podstawie których można
określić wymogi stanowisk pracy, należy stosować procedury wykorzystujące dorobek różnych

14. technik analitycznych. W ten sposób wykorzystuje się wszystkie dostępne źródła informacji,
zarówno o zadaniach jak i pożądanych zachowaniach pracowników oraz środowisku
(sytuacji), w którym praca jest wykonywana. W zależności zaś od konkretnych uwarunkowań
należy wybrać takie podejście, które najbardziej pasuje do organizacji, jej celów i sposobu
funkcjonowania.
Pytania kontrolne
1. Kryteria oceny kandydatów mogą uwzględniać kompetencje na które składają się: ...
2. Wyniki oceny pracowników mogą być wykorzystywane do:
3. Kształtując system okresowych ocen pracowników należy przestrzegać następujących
zasad:...
4. Zasada ...”nazwa” ..polega na:.....
5. Biorąc pod uwagę przedmiot oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody oceny
pracownika:....
6. Istotną oceny absolutnej jest ....
7. Istota oceny relatywnej jest .....