Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
Wstęp do zarządzania procesami biznesowymi w firmie.
Prezentacja opisuje fazy dojrzałości procesowej...
Doskonały materiał do wstępnych dyskusji nad zasadnością implementacji Business Proces Management lub jego elementów.
Autor: Joanna Plata
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
Wstęp do zarządzania procesami biznesowymi w firmie.
Prezentacja opisuje fazy dojrzałości procesowej...
Doskonały materiał do wstępnych dyskusji nad zasadnością implementacji Business Proces Management lub jego elementów.
Autor: Joanna Plata
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
Wyciąg głównych tez z artykułu zamieszczonego w publikacji PwC i KPI o systemach innowacji pracowniczych - czyli o tym, jak motywować pracowników do innowacji i jak tę innowację najlepiej wykorzystać.
Jak zmieniać zachowanie menedżerów?
Najskuteczniej przez wyzwania.
Wyzwania dopasowane do menedżera i organiacji w której pracuje.
W prezentacji znajdziesz opis w jaki sposób zmieniamy zachowania poszczególnych menedżerów.
www.iakg.pl
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Agile czy nie Agile – oto jest pytanie – Krzysztof Małus
Transformacja agile w firmie – Mariusz Chrapko
Efektywny czy zajęty? – Paweł Brodziński
Facylitacja w projektach – Tomasz Nędzi
Trzecia Edycja wydarzenia. New Trends in Project Management
How to Create a World-Class PMO? – wywiad z Jane Holden i Rose Ann Radosevic
Co nas kręci, co nas... motywuje? – Katarzyna Janas
Kanban: stop starting, start finishing – dr Jerzy Stawicki
Wolontariusz roku – Wywiad z Aleksandrą Skowron
W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania.
Na czym polega poprawnośc wdrażania ?
Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ?
Autor: Bogdan Siewierski
Sách 100 Ý Tưởng Bán Hàng Hay Nhất Mọi Thời ĐạiNhân Nguyễn Sỹ
Không chỉ hữu dụng với những giám đốc kinh doanh, nhân viên bán hàng, giám đốc kế toán, kế hoạch, đầu tư...
Được Chia Sẻ Bởi: http://biquyethoctap.com/
Cộng Đồng Chia Sẻ Bí Quyết Học Tập.
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
Wyciąg głównych tez z artykułu zamieszczonego w publikacji PwC i KPI o systemach innowacji pracowniczych - czyli o tym, jak motywować pracowników do innowacji i jak tę innowację najlepiej wykorzystać.
Jak zmieniać zachowanie menedżerów?
Najskuteczniej przez wyzwania.
Wyzwania dopasowane do menedżera i organiacji w której pracuje.
W prezentacji znajdziesz opis w jaki sposób zmieniamy zachowania poszczególnych menedżerów.
www.iakg.pl
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Agile czy nie Agile – oto jest pytanie – Krzysztof Małus
Transformacja agile w firmie – Mariusz Chrapko
Efektywny czy zajęty? – Paweł Brodziński
Facylitacja w projektach – Tomasz Nędzi
Trzecia Edycja wydarzenia. New Trends in Project Management
How to Create a World-Class PMO? – wywiad z Jane Holden i Rose Ann Radosevic
Co nas kręci, co nas... motywuje? – Katarzyna Janas
Kanban: stop starting, start finishing – dr Jerzy Stawicki
Wolontariusz roku – Wywiad z Aleksandrą Skowron
W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania.
Na czym polega poprawnośc wdrażania ?
Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ?
Autor: Bogdan Siewierski
Sách 100 Ý Tưởng Bán Hàng Hay Nhất Mọi Thời ĐạiNhân Nguyễn Sỹ
Không chỉ hữu dụng với những giám đốc kinh doanh, nhân viên bán hàng, giám đốc kế toán, kế hoạch, đầu tư...
Được Chia Sẻ Bởi: http://biquyethoctap.com/
Cộng Đồng Chia Sẻ Bí Quyết Học Tập.
Social Media Audit / Online Publishing IndustryGranit Doshlaku
Prezantim mbi te gjeturat nga auditimi i prezences ne rrjete sociale per nje nga mediat online me te njohura ne tregun shqiptar.
Disa te dhena/slides jane fshire per shkaqe te konfidencialitetit.
Responsive Design - Responsive UX StrategycomOn Group
Responsive design pode ser descrito como um conjunto de técnicas de design e desenvolvimento web que dão a uma experiência digital a capacidade de se adaptar ao suporte em que está a ser acedida.
No entanto, as mudanças que ocorrem nestas soluções deviam ser mais profundas, pensadas com um mindset virado para a UX.
Responsive UX Strategy apresenta-se como um sistema que integra várias disciplinas, entregando experiências únicas para múltiplos dispositivos com estética apurada e conteúdo relevante, ajustados para responder às expectativas dos utilizadores.
O Reputation Institute Brasil listou as 10 empresas com melhor reputação no país. De acordo com a pesquisa, as empresas que atingiram até 39 pontos, têm uma reputação considerada "pobre"; de 40 a 60 pontos, a reputação é "fraca"; de 60 a 70 é "mediana"; de 70 a 80 é "forte" e acima de 80 é considerada "excelente". Nenhuma das empresas atingiu os 80 pontos.
-----> A FDC é membro do Reputation Institute e a pesquisa foi lançada na última sexta-feira (17), no campus SP. Confira mais informações no site: https://www.reputationinstitute.com
Potencializar las competencias de cada participante para facilitarles el desarrollo de habilidades y estrategias para impactar positivamente a reclutadores y empleadores. Dando como resultado una búsqueda de empleo altamente efectiva que tenga efectos positivos en el nivel de ingreso económico de los asistentes durante los próximos meses o años, mediante un Plan de Beneficios Laborales distintivo y personalizado.
¿Deseas más información o capacitación sobre este tema? Contáctanos:
Mail: info@dirhmexico.com.mx
LinkedIn: linkedin.com/company/1389187
FB: facebook.com/DIRHMx/
Twitter: twitter.com/DIRHMx
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina DrygałaProject: People
Jak wiesz, dzielenie się wiedzą jest core naszego Zespołu dlatego dzisiaj powiemy Ci nieco więcej o KPI i OKR. To narzędzia, które pozwolą Ci przełożyć wyznaczone cele na konkretne działania, które zmierzysz w oparciu o ustalone kluczowe rezultaty.
Paulina Drygała Zakochana w formie warsztatowej i partnerskim podejściu do współpracy z klientem. Specjalizuje się w działaniach personal brandingowych oraz strategicznych.
Świetnie odnajduje się w projektach Lean Startupowych, które prowadzone są w warunkach skrajnej niepewności, bez jasno określonej wizji końca.
Paulina jest również specjalistką od content marketingu. Wspiera klientów w procesie tworzenia treści w oparciu o strategię marketingową.
Prowadziła warsztaty z zakresu personal brandingu m.in. podczas PRCamp.
Prywatnie pasjonatka kina z okresu Golden Age, wysokogatunkowych seriali i sportów wodnych.
Project: People to agencja Lean Strategy założona przez Beatę Mosór-Szyszkę i Joannę Ostafin w 2016 roku. W ciągu zaledwie 4 lat mieliśmy przyjemność współpracować z ponad 160 klientami na całym świecie (np.: Niemcy, Wielka Brytania, USA, Singapur, Wenezuela) i zbudowaliśmy rozpoznawalność zarówno wśród korporacji, jak i startupów.
Jako agencja strategiczna zajmujemy się tworzeniem strategii biznesowych i marketingowych, digital marketingiem oraz UX i UI. Pomagamy naszym klientom zdefiniować ich strategię działania.
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołuY-Consulting
Firma doradcza Y-Consulting
Doradztwo organizacyjne | Szkolenia i Procesy Rozwojowe | Diagnoza | Employer Branding | Zarządzanie Talentami | Sprzedaż Doradcza
Zajmujemy się projektowaniem i wdrażaniem rozwiązań doradczych w zakresie spraw personalnych, budowy wizerunku i zwiększania efektywności organizacji, a także procesami oceny i rozwoju kompetencji pracowników.
Zapraszamy do zapoznania się z prezentacją naszej firmy, jej działalności, partnerów biznesowych oraz kompetencji członków naszego zespołu wraz ze skróconym opisem metodologii naszej pracy.
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie - wszyscy to wiemy, szczególnie po czasach pandemii, która wystawiła wiele strategii w kierunku nowego podejścia. Bez ludzi - nic nie zmienimy. Innowacja powstaje tam, gdzie ludzie mają odwagę podejmować decyzje, myślą poza schematami i podejmują wyzwanie. Prezentacja była nawigacją do webinaru na temat kultury organizacyjne proinnowacyjnej. Materiał video z wystąpienia dostępny w social media Absolvent Consulting
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
OKRy - co to jest i jak wdrożyć w organizacjiTomasz Bienias
Więcej informacji: http://okry.pl
Doświadczenia opisane w prezentacji dotyczą wdrożenia i działania OKRów w okresie wrzesieo 2015 – grudzieo 2016 w Segmencie Internet AGORA SA. W grudniu OKRy używane były przez 27 zespołów w Segmencie.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA WIEDZY
Dojrzałość w zarządzaniu projektami – jak podejść do tematu? – Maciej Bodych
Sponsorzy – niedoceniana rola – Grzegorz Szałajko
Czy teoria może być praktyczna? – Marta Bobińska
Jak zostać najszybciej rozwijającym się PMO?
Czynniki ludzkie w zarządzaniu zespołami Agile – Mirosław Dąbrowski
Czy certyfikat wystarczy...? – Marta Pogorzelska-Nędzi
STREFA WYWIADU
Megaprojects should focus on sustainability – wywiad z Virginią Greiman
True Agile is who you are – wywiad z Arie van Bennekumem
STREFA PMI PC
Merytorycznie i z rozmachem. Podsumowanie 9. Kongresu PMI PC – Szymon Pawłowski
PMI i Enactus razem dla lokalnych społeczności – Agnieszka Krogulec, Marcin Kosidłowski
Zarządzaj projektami jak Angel Medinilla! – Natalia Wiśniewska
Rok 2014 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Lubuski i Oddział Gdański
STREFA RECENZJI
Analiza biznesowa po amerykańsku – Mirosław Dąbrowski
Praktycznie i ciekawie o MS Project i MS Project Server – Szymon Pawłowski
Jak wdrożyć program mentoringowy? – Katarzyna Żurowska
Projekty badawczo-rozwojowe – czym są i jak nimi zarządzać - Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Tu i teraz – Jerzy Stawicki
Szybkie tempo rozwoju biznesu i ciągłe zmiany w otoczeniu zwiększają oczekiwania Zarządów wobec Działów HR, szczególnie w zakresie posiadania odpowiedniej kadry menedżerskiej. Standardowo kadrę menedżerską próbuje się rozwijać z wykorzystaniem szkoleń lub coachingu. Jednak w bardzo wielu przypadkach proces dochodzenia do oczekiwanych zmian w zachowaniu menedżerów jest czasochłonny, kosztowny oraz niepewny.
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
1. Rozwój organizacji
poprzez rozwój efektywności
pracowników
Przemysław WasiewiczOpracowanie na podstawie publikacji „Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności
pracowników” Grzegorza Filipowicza, wyd.II
2. Jeśli organizacja chce się rozwijać, musi
zwiększać efektywność poszczególnych
osób, zespołów roboczych i większych grup
działających w jej strukturze.
Co zrobić?
W podejściu systemowym
opisuje to tzw. Model HPI
3. Co to jest HPI ?
HPI – jak to ugryźć ?
Spotykane nazwy:
HPI (Human Performance Improvement),
PT (Performance Technology),
HPT (Human Performance Technology)
Model HPI jest próbą uporządkowania działań związanych z poprawą
efektywności pracowników i w rezultacie organizacji.
Def. „Systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających
pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i
wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu
pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni
wykorzystywać swój potencjał” (Sugure, Fuller 1999, s.2)
4. Model HPI
- Podstawowe zasady -
Orientacja na
konkretne rezultaty
Koncentracja
na efektach
pracy, nie na
zachowaniach
Podejście
systemowe,
spojrzenie
kompleksowe
5. Orientacja na konkretne rezultaty
Bez dobrych pytań nie ma dobrych odpowiedzi
Koncentracja na
rezultatach
•Identyfikacja
problemów
biznesowych lub
organizacyjnych
istotnych dla firmy,
precyzyjnie
określonych oraz
związanych z
funkcjonowaniem
ludzi w organizacji
•Odpowiednio
sformułowany
problem odsyła
bezpośrednio do
oczekiwanych
rezultatów
Koncentracja na
zgłaszanej chęci
•Prowadzenie szkoleń
na podstawie
zgłaszanych
pomysłów/chęci
•Brak uzasadnienia
•Brak weryfikacji
efektywności
•Brak poczucia
odpowiedzialności i
zrozumienia dla
powiązania działań
rozwojowych z ich
efektywnością
Koncentracja na
potrzebach
•Nawet najbardziej
oczywista potrzeba
nie jest wystarczającą
podstawą do tego, by
podejmować
jakiekolwiek działania
•Brak weryfikacji
rezultatów
Orientacja na
konkretne
rezultaty
6. Koncentracja na efektach pracy, nie na zachowaniach
• Kwestią zasadniczą jest to czy ktoś osiąga założone efekty i dlaczego tak
się dzieje, a drugorzędną to dzięki jakim zachowaniom do tego dochodzi
• Efekty pracy są mierzalne, podczas gdy ocena zachowań może być
subiektywna
• Należy zatem mierzyć efekty – wskaźniki efektywności organizacji wg
R.Kaplana można przypisać do 4 obszarów:
finanse (np. poziom przychodów, zysk, wartość firmy)
rynek i klienci (np. udział w rynku, segmenty klientów, liczba klientów)
procesy biznesowe (np. czas wprowadzenia produktu, czas
dostarczenia, koszty reklamacji)
rozwój i pracownicy (np. przychód na jednego zatrudnionego, procent
pracowników odchodzących z firmy w skali roku, czas wdrażania nowych
pracowników)
Koncentracja
na efektach
pracy, nie na
zachowaniach
7. Podejście systemowe – spojrzenie kompleksowe
• Organizacja jako system wzajemnie powiązanych procesów
• Chcąc wprowadzić zmianę (działania rozwojowe) należy ją rozpatrzyć z
różnych perspektyw, wg T.E.Gilberta są to tzw. obszary (6):
Podejście
systemowe,
spojrzenie
kompleksowe
8. Główne elementy modelu HPI
Analiza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
9. Elementy modelu HPI w formie tzw. mapy
Przeprowadzamy APS i posiadamy już
zebrane wnioski. Wiemy też z grubsza
jakie problemy nękają pracowników.
Czy jednak to wszystko jest
wystarczające? Czy wiemy co jest
ostatecznie „pożądanym rezultatem”?
W jakim kierunku powinny iść zmiany?
Czy to my powinniśmy je proponować?
W odpowiedzi na te pytania pomoże
nam mapa HPI
11. Jakiekolwiek działania nastawione na poprawę funkcjonowania ludzi w organizacji mają
sens, o ile wpływają na osiągnięcie celów biznesowych.
Cele biznesowe mogą się odnosić do różnych aspektów funkcjonowania firmy, jednak niemal
zawsze da się je uporządkować zgodnie z modelem 4 obszarów R.Kaplana (slajd 6) i na tej
podstawie definiować oczekiwane rezultaty (wpływ na wskaźnik efektywności).
2 techniki, które podczas rozmowy ułatwią określenie potrzeb biznesowych
Analiza biznesowaAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
Technika znana z koncepcji asertywności „poszukiwanie
konkretów”
•Polega na tym aby nie podważając wypowiedzi
rozmówcy, zawsze prosić o ich skonkretyzowanie
•np. Co konkretnie chcielibyśmy uzyskać? Jaki dokładnie
miałby być efekt naszych działań? Kogo to dotyczy?
Jakie są dokładnie cele zespołu?
Odpowiednia sekwencja pytań we właściwej kolejności
•5W (what, who, when, where, why)
•Najpierw pytamy co dokładnie się dzieje, potem kogo
to dotyczy, następnie kiedy i gdzie pojawił się problem
•Na końcu sprawdzamy, dlaczego warto się tym zająć
•Taka sekwencja pozwala zdobyć komplet informacji
niezbędnych do przeprowadzenia analizy biznesowej
12. • Jaki dokładnie mają one związek z poziomem efektywności pracowników?
• Jaki konkretnie poziom realizacji zadań i osiągnięcia celów nas interesuje?
• Jaki poziom mamy w obecnej chwili? Jaki zakres zmian jest niezbędny, aby osiągnąć poziom pożądany?
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
Gdy już znamy podstawowe cele biznesowe stojące za
potencjalnymi działaniami rozwojowymi, warto
zastanowić się nad kilkoma zasadniczymi kwestiami:
Powyższe pytania odnoszą się do efektywności pracowników. Efektywność natomiast jest określana przez
rezultaty prawidłowej realizacji zadań w danym obszarze działalności, i należy ją zbadać.
[Obszar działalności – np. można być efektywnym w obszarze projektów IT i nieefektywnym w obszarze relacji z klientami]
Ogólny proces analizy poziomu efektywności
13. W pierwszym kroku analizy efektywności należy wyznaczyć obszary działania
pracowników bezpośrednio przyczyniające się do wypełnienia określonych
wcześniej celów biznesowych (rozwiązania problemów biznesowych). Określając
obszar działamy na 2 poziomach analizy:
• Pierwszy – dotyczy jednostek organizacyjnych, zespołów lub procesów
biznesowych
• Drugi – konkretne osoby, pracownicy zaangażowani w dany proces (często
wskaźniki efektywności są na tym poziomie wyrażane jako KPI)
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
- Określenie obszaru efektywności -
14. W drugim kroku określamy oczekiwania wobec poziomu wydajności, efektywności czy też realizacji
zadań przez pracowników. Oczekiwania, przy spełnieniu których osiągniemy cele biznesowe.
Podczas badania oczekiwań również mogą pojawić się bardzo ogólne sformułowania i „koncert
życzeń”. Rolą prowadzącego analizę będzie sprowadzanie tych życzeń do poziomu konkretów oraz
weryfikacja czy oczekiwania są realne. Przydatne pytania: „Co to konkretnie oznacza?”, „Po czym
poznamy, że tak właśnie jest?”
Przykład relacji między wstępnymi oczekiwaniami wobec pracowników, a konkretnymi
wskaźnikami:
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
- Określenie oczekiwań -
Obszar Wstępne oczekiwanie Konkretne dane (wskaźniki)
Sprzedaż Więcej sprzedają. Śr. poziom sprzedaży to 4,5 mln PLN
rocznie na jednego sprzedawcę
Obsługa klientów Świetnie diagnozują i zaspokajają
potrzeby klientów.
95% klientów jest zadowolonych z
naszych usług
15. W kolejnym kroku szczegółowo definiujemy sytuację obecną. Warto posłużyć się twardymi
raportami jeśli tylko są one dostępne. W innych przypadkach należy posłużyć się metodami
zbierania danych (wywiady indywidualne i grupowe, obserwacja pracy, spotkania warsztatowe i
grupy fokusowe, analiza dokumentów i wewnętrznych materiałów, ankiety i kwestionariusze, dane
z rynku)
Ocena stanu obecnego i prognozowanego:
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
- Diagnoza obecnej sytuacji -
Oczekiwania Stan obecny
Śr. poziom sprzedaży to 4,5 mln PLN
rocznie na jednego sprzedawcę
Śr. poziom sprzedaży to 3,2 mln PLN
rocznie na jednego sprzedawcę
95% klientów jest zadowolonych z
naszych usług
63% klientów jest zadowolonych z
naszych usług
16. Określamy lukę, czyli poziom rozbieżności pomiędzy stanem obecnym, a pożądanym.
Warto spróbować ocenić ją w trzech wymiarach:
• Wielkość – jak duża jest rozbieżność, czy dotyczy całej organizacji czy tylko jej
określonej części
• Ważność – jak wpływa na wyniki organizacji w zakresie rozważanych celów
biznesowych
• Pilność – jak szybko musimy to zmienić? Jakie są ew. konsekwencje opóźnień?
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
- Zdefiniowanie luki -
17. Analiza przyczyn prowadzących do powstawania luk
jest najważniejszym elementem całego procesu. Mapa
HPI wręcz identyfikuje analizę przyczyn jako oddzielny
etap modelu HPI, nie wchodzący w skład analizy
efektywności.
Poszukiwanie przyczyn zidentyfikowanych problemów
przypominać może proces stawiania i weryfikacji
hipotez
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
- Analiza przyczyn -
18. Podstawowe błędy popełniane podczas analizy przyczyn:
• Utożsamianie przyczyn zidentyfikowanych trudności wyłącznie z brakami po stronie kompetencji
i/lub motywacji pracowników
• Założenie, że za pojawiającą się trudnością stoi tylko jedna przyczyna (bo najłatwiej ją dostrzec i
założyć, że jest tylko jedna)
• Niepoprawnie przygotowane informacje i dane zebrane w trakcie analizy efektywności
• Zaangażowanie do analizy przyczyn reprezentanta/reprezentantów tylko jednego z działów firmy.
Należy zaprosić specjalistów z różnych obszarów i zagwarantować różnorodność perspektyw
• Podczas dyskusji zapomina się o tym aby wypracować konkretne wnioski i wspólne akceptowane
Analiza efektywnościAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
- Analiza przyczyn -
19. Kolejnym etapem modelu HPI jest wskazanie możliwych działań usprawniających.
Znamy już trudności, które chcemy pokonać oraz powody ich występowania. Należy
teraz dobrać odpowiednie „lekarstwo”. Na ogół nie ma jednoznacznej odpowiedzi, a
poprawę efektywności należy prowadzić w sposób kompleksowy, dotyczący kilku
obszarów działania organizacji. Przykładowo: szkolenia mogą pomóc rozwiązać problem
braku wiedzy produktowej u pracowników ale czy rozwiążą problem nieaktualnych
informacji o produktach w wewnętrznym systemie?
Osoba odpowiedzialna za prowadzenie procesu (konsultant HPI) nie powinna
samodzielnie decydować o tym co jest najlepsze dla organizacji. Jej rolą jest wskazanie
możliwych działań wraz z pełnym ich opisem, wybór ostateczny powinien należeć do
kluczowych osób w danym obszarze funkcjonowania firmy.
W praktyce oznacza to pracę warsztatową.
Wskazanie i charakterystyka
możliwych działań rozwojowych
Analiza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
20. Etapy pracy prowadzące do wyboru działań rozwojowych:
Wskazanie i charakterystyka
możliwych działań rozwojowych
Analiza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
Przygotowanie
możliwych działań
wraz z ich opisem
Warsztaty celem
prezentacji
możliwości i
wstępnego
zakontraktowania
możliwych działań
Pozyskiwanie
dodatkowych,
szczegółowych
informacji dot.
wstępnie wybranych
rozwiązań (np.
koszty,
harmonogram)
Prezentacja
wniosków w
szerszym gronie i
określenie kierunku
działań (należy
dobrze przygotować
spotkanie aby
prowadziło do
podjęcia decyzji)
21. Uporządkowanie różnych działań rozwojowych
ze względu na to, jakiego obszaru dotyczą:
Wskazanie i charakterystyka
możliwych działań rozwojowychAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
22. Istnieje różnica między określeniem obszarów problemowych i zidentyfikowaniem
możliwych działań rozwojowych, a ich ostatecznym wyborem i wcieleniem w życie. Nie
wszystko bowiem, co jest korzystne dla organizacji, można w praktyce zastosować. Należy
wybrać do realizacji taką opcję działań usprawniających, które m.in. w najmniejszy sposób
będą ingerowały w codzienne obowiązki pracowników. Możliwe do wprowadzenia w życie
rozwiązania oceniamy pod kątem następujących kryteriów:
Wybór rozwiązańAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
Trafność Ekonomika Wykonalność Akceptowalność
Na ile dane działanie
zlikwiduje lub w istotnym
stopniu ograniczy trudności
Czy nas na to stać?
Warto też uwzględnić koszty
czasu pracy nad wdrożeniem
rozwiązania, tj. utraconych
korzyści
Niefinansowe szanse na
wdrożenie rozwiązania. Czy
mamy wystarczająco dużo
czasu i informacji? Czy mamy
specjalistów o wymaganym
doświadczeniu?
Rozwiązanie musi być
zaakceptowane przez
organizację i pracowników,
których dotyczy. Przynosić
korzyści i być zgodne z
kulturą i wartościami firmy
23. Dwie możliwe do zastosowania techniki służące do analizy proponowanych działań
rozwojowych:
Wybór rozwiązańAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
Dyskusja moderowana
Osoby zaangażowane w prace nad
przygotowaniem działań rozwojowych oraz
eksperci z danych obszarów działania firmy
omawiają kolejno proponowane rozwiązania.
Dyskusja jest moderowana przez osobę
nieuczestniczącą w procesie decyzyjnym. Grupa
ocenia rozwiązania i zapisuje ocenę na wspólnym
arkuszu. Ostatecznego wyboru dokonuje zespół.
Metoda grup nominalnych
Kolejno omawiane są rozwiązania. Jednak każdy
dokonuje oceny indywidualnie, a następnie
wybory poszczególnych uczestników są
sumowane na arkuszu zbiorczym. Powstaje
ranking, który jest podstawą ostatecznej dyskusji
i wyboru jednego lub kilku rozwiązań.
24. Ostateczna decyzja powinna zawierać:
• wstępny harmonogram działań
• wskazanie uczestników i osób odpowiedzialnych za projekt
• wskazanie przeznaczonych na projekt zasobów
• podanie oczekiwanych efektów
Proces decyzyjny powinien zakończyć się zawarciem kontraktu rozwojowego upoważniającego
do podjęcia konkretnych działań.
Wybór rozwiązańAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
25. Do realizacji działań zazwyczaj należy podchodzić w sposób projektowy. W tym miejscu warto
wymienić jedynie podstawowe elementy podejścia projektowego
Realizacja działań rozwojowychAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
Przygotowanie
(plan)
Realizacja
(wdrożenie)
Monitoring
(kontrola)
Zarządzanie procesem
zmian
26. Model HPI nakazuje dokonywać oceny rezultatów każdego przedsięwzięcia rozwojowego
wdrażanego w organizacji. Działania były podejmowane zgodnie z wyznaczonym celem, który
powinien mieć odniesienie do wskaźników biznesowych oraz do stopnia wykonania zadań.
Możemy wyróżnić 3 poziomy oceny:
Ocena rezultatówAnaliza
biznesowa
Analiza
efektywności
Wskazanie i
charakterystyka
możliwych
działań
rozwojowych
Wybór
rozwiązań
Realizacja
działań
rozwojowych
Ocena
rezultatów
•Czy przyczyny
problemu zostały
wyeliminowane?
Ocena na poziomie
przyczyn
zidentyfikowanych
wcześniej trudności
•Czy udało się
zlikwidować lukę w
efektywności
działań
pracowników?
Ocena na poziomie
wykonania
(performance)
•Czy osiągnęliśmy
cele biznesowe oraz
ile i w jakim stopniu
zyskała na tym
nasza organizacja?
Ocena na poziomie
celów biznesowych
27. Dla kogo HPI ?
Osoba konsultanta rozwoju efektywności pracowników (konsultanta HPI) jest
ciekawym uzupełnieniem dla obecnych na rynku specjalistów HR i ZZL. Jednak
konsultant HPI myśli przede wszystkim o tym, czego potrzebują pracownicy
organizacji, aby móc wykonywać dokładnie te działania, które są wymagane do
osiągnięcia celów biznesowych.
Jest to perspektywa biznesowa, będąca w polu zainteresowań coraz większej liczby
organizacji, dla których najbardziej cenne są „twarde”, konkretne uzasadnienia
dokonywanych w modelu HPI wyborów.