W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania.
Na czym polega poprawnośc wdrażania ?
Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ?
Autor: Bogdan Siewierski
17. Projektowanie procesów technologicznychAdam Osa
Poradnik będzie Ci pomocny w opanowaniu umiejętności opracowywania procesów
technologicznych obróbki skrawaniem, montażu oraz projektowania prostych procesów
obróbki na tokarki CNC.
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
17. Projektowanie procesów technologicznychAdam Osa
Poradnik będzie Ci pomocny w opanowaniu umiejętności opracowywania procesów
technologicznych obróbki skrawaniem, montażu oraz projektowania prostych procesów
obróbki na tokarki CNC.
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Oto prezentacja pokazana studentom-członkom i członkiniom Studenckiego Psychologicznego Koła Naukowego na Uniwersytecie Medycznym w Poznaniu, 3 lutego 2011.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Zarządzanie przez cele jest metodą i wynikiem występującego w niej dążenia do maksymalnego zespolenia wysiłków indywidualnych, w wysiłek wspólny, zapewniający pomyślność całej organizacji.
W syntetyczny sposób przedstawiona lista zalet ZPC, które powinny stanowić podstawę motywacji do wdrożenia, a także wady i słabości systemu.
Oto prezentacja pokazana studentom-członkom i członkiniom Studenckiego Psychologicznego Koła Naukowego na Uniwersytecie Medycznym w Poznaniu, 3 lutego 2011.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Zarządzanie przez cele jest metodą i wynikiem występującego w niej dążenia do maksymalnego zespolenia wysiłków indywidualnych, w wysiłek wspólny, zapewniający pomyślność całej organizacji.
W syntetyczny sposób przedstawiona lista zalet ZPC, które powinny stanowić podstawę motywacji do wdrożenia, a także wady i słabości systemu.
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu.
Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki.
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Szybkie tempo rozwoju biznesu i ciągłe zmiany w otoczeniu zwiększają oczekiwania Zarządów wobec Działów HR, szczególnie w zakresie posiadania odpowiedniej kadry menedżerskiej. Standardowo kadrę menedżerską próbuje się rozwijać z wykorzystaniem szkoleń lub coachingu. Jednak w bardzo wielu przypadkach proces dochodzenia do oczekiwanych zmian w zachowaniu menedżerów jest czasochłonny, kosztowny oraz niepewny.
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Similar to Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspiration (20)
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
Świat VUCA, co to takiego?
Artykuł ze strony Rafała Judka - www.bonaverba.com.pl
Autor - Rafał Judek
Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.
Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.
Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.
Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:
nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
inteligencji kognitywnej liderów
umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
transformacji sposobu działania całej organizacji,
zmiany sposobu myślenia o sobie
Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.
Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:
Przyznać się do błędu
Wziąć z niego lekcję
Nigdy więcej go nie popełnić
Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Zapraszamy Państwa do świata miłości i zarządzania.
Prezentacja poruszająca w nietypowy sposób efektywność Menedżera.
Co na nią wpływa ?
Miłość ?
Czy czerpiąc wzorce z miłości menedżer może stawać się lepszym człowiekiem? Z pewnością! A lepszym Menedżerem / Menedżerką?
Tego i wielu innych rzeczy dowiecie się z niniejszej prezentacji.
Zapraszamy.
Szukaj także części 2
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Planowanie sprzedaży jest jednym z najistotniejszych elementów budżetowania biznesu. Sprzedaż powinna być planowana jako pierwsza i powinna stanowić spójną historię, obejmując swym zasięgiem:
przychody, ludzi, narzędzia, marketing...
Prezentacja o technikach prezentacji ;)
Czyli jak przygotować inspirującą i ciekawą dla odbiorców prezentację oraz jak ją "sprzedać", występując publicznie.
Autor: Bartek Gola
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność.
Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Każdy Menedżer, Lider powinien dążyć do doskonałości. Co pomaga stawać się lepszym liderem, osiągać wyznaczone cele i przy tym dbać o rozwój osobisty?
W przystępny sposób, z sobie tylko niezwykłą prostotą, John C. Maxwell prezentuje w książce " Przywództwo. Złote zasady." 26 zasad, których stosowanie przybliżać Cię będzie do bycia coraz lepszym liderem.
W niniejszym opracowaniu, uwzględniając wymiar kulturowy, zaprezentowano 16 z nich. Subiektywny wybór miał na celu, dotarcie do elementów, które "mogą coś zmienić".
Zapraszamy do zapoznania się z materiałem i bezpłatnego pobierania.
Przywództwo wg John'a C. Maxwell'a, to:
- chęć ponoszenia ryzyka,
- pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem,
- niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
- branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają,
- dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy,
- gotowość do stania na czele,
- otwarty umysł i otwarte serce,
- umiejętność zapominania o własnym ego w imię wspólnego celu,
- sprawienie, by inni mieli marzenia,
...
Autor: Albert Muras
Lubimy powtarzać, że czas to pieniądz. Jednak powinniśmy pamiętać, że „ściganie się z czasem” pochłania (to adekwatne określenie) duże pieniądze. Może więc zachwiać podstawami naszego przedsięwzięcia, albo przedsiębiorstwa. Takie sytuacje bywają niebezpieczne także z innego powodu. Pojawia się wówczas, także kosztowna, skłonność do „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.
Są tanie, a nawet darmowe sposoby na pozyskiwanie czasu. Chciałbym przypomnieć o kilku z nich...
Zapobieganie.
Ostrzeganie.
Rozpoznanie.
Konserwacja.
Porządne wykonanie (dobra robota).
Bycie w porę we właściwym miejscu przedsiębiorstwa.
Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to:…zwiększanie wartości firmy……teraz i w przyszłości…
VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na budowaniu jego wartości. Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych.Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500. VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.
Autor: Albert Muras
Realizowanie przedsięwzięć biznesowych to balansowanie pomiędzy odwagą a ryzykiem, pomiędzy porażką a sukcesem. O tym traktuje ten artykuł, który z perspektywy doświadczonego Menedżera, zawiera kilka cennych wskazówek i refleksji, dotyczących realizacji przedsięwzięć z sukcesem.
"Otóż wiadomo, że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu, apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny. Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji."
...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...
Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) w firmie to wyzwanie przede wszystkim dla zarządu, a dopiero w dalszej kolejności dla dyrektora działu IT. W niektórych organizacjach, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, BPM powoli staje się standardem. Warto pamiętać, że to przede wszystkim sposób na prowadzenie organizacji, na jej ukształtowanie, a nie zestaw rozwiązań czy narzędzi. BPM nie jest technologią, ale dyscypliną zarządzania prowadzącą do większej efektywności operacyjnej.
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
W poszukiwaniu doskonałych procesów - Manage or Die Collection of Inspiration
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspiration
1. collection of inspiration
Źródło: Portal Nowoczesna Firma nf.pl
/EXBIS Eksperci Biznesmenom
Autor: Bogdan Siewierski
Data: 2006-09-30
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE. TEORIA I PRAKTYKA.
Bolączkami tradycyjnego, opartego na intuicji i stereotypowych wyobrażeniach
zarządzania były niemal zawsze dwie cechy: nadmierna dyrektywność - tendencja
do sprawowania zbyt ścisłej kontroli nad pracownikami oraz coś, co można nazwać
"akcyjnością" - skupienie się na działaniach mających być odpowiedzią firmy
na zaistniałe sytuacje.
Takie reaktywne podejście powoduje zaangażowanie zasobów i wysiłków ludzi
w rozmaite "nadzwyczajne akcje" - zwiększenia wydajności, obniżania kosztów,
kampanie promocyjne itp. - w miejsce koncentracji na istotnych, ze strategicznego
punktu widzenia, długofalowych celach organizacji. Postulowane przez Petera
Druckera Zarządzanie Przez Cele [MBO - Management By Objectives] ma stanowić
instrument eliminujący te niekorzystne tendencje i zwiększający efektywność działań
firmy. Zobaczmy, jak należy rozumieć ten postulat, by faktycznie wprowadzana forma
kierowania nie była, jak to nader często bywa w rzeczywistości, Zarządzaniem Przez
Cele wyłącznie z nazwy.
Zacznijmy od zdefiniowania Zarządzania Przez Cele [dalej ZPC] jako systematycznego
podejścia do planowania, kontrolowania i oceniania pracowników realizowanego
poprzez ustalanie celów i ocenę na podstawie wyników działań. Pomimo występowania
kilku wariantów ZPC - wszak od pierwszej publikacji Druckera w 1954 model ten różni
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1
2. collection of inspiration
autorzy modyfikowali i uszczegółowiali konfrontując teorię z wymogami praktyki -
możemy wymienić elementy kluczowe tego podejścia, stanowiące jego istotę.
ELEMENTY KLUCZOWE ZPC
1. Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania.
Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony
w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej. Najczęściej w systemie uczestniczą
kierownicy, którzy wyznaczają cele dla swoich zespołów. "Jednakże - jak zauważa
Mullins [1991] - nie ma żadnego powodu, dla którego zasady ZPC nie mogłyby stosować
się do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji" Istnieją zatem dwie formy
funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na
podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy
kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie
i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku
trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac
prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów
proceduralnych.
Aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i jednocześnie móc
sprawować kontrolę nad całością, zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system
sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur
i instrukcji wykonawczych.
2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada
partycypacji.
Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość
tego systemu. ZPC wymaga przyjęcia nieautorytarnego stylu przywództwa opartego
na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia
samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach.
Nie było dziełem przypadku, że humanistyczna koncepcja Douglasa McGregora
dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. McGregor, przypomnijmy,
wyróżnił dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu
z pracownikami: tzw. teorię X - raczej pesymistyczny pogląd mówiący, że człowiek jest
z natury leniwą istotą, wymagającą w pracy ścisłego nadzoru oraz teorię Y
stwierdzającą, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość
widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań. Niezbędnym warunkiem
wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów firmy - na wszystkich
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2
3. collection of inspiration
szczeblach zarządzania - postaw zbieżnych z teorią Y. Czasami, w przypadku
skostniałych, tradycyjnych struktur organizacyjnych, może to wymagać sporego
wysiłku i przełamania głęboko zakorzenionych nawyków.
3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
Jest rzeczą oczywistą, że zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się
do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna
odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy
ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz
uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia
ich zbieżności z dążeniami organizacji.
4. Precyzja formułowania celu.
Aby przyczyniać się do podniesienia efektywności firmy i jednocześnie stanowić
podstawę oceny dokonań ludzi, cele muszą być określone w sposób merytorycznie
poprawny. Dobrze jest, gdy istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności
celu i sposobu jego sformułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólnie
przyjęte kanony sensowności jak, przykładowo, kryteria SMART [zob. ramka].
5. Autonomia realizacji planów.
Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia
od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi
i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik
sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne
i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo
niepowodzenia.
6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten
pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu
oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu
sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się
na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą
partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i
przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na
przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.
CYKL ZPC
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3
4. collection of inspiration
Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci
periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu
i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech
miesięcy do jednego roku.
Przyjrzyjmy się kolejnym ogniwom tego cyklu. Punktem wyjścia są, formułowane
zazwyczaj na najwyższym szczeblu, założenia strategiczne i plany firmy. Sensem ZPC
jest ich przełożenie na cele realizowane przez pracowników lokujących się
na wszelkich pozycjach hierarchicznych w organizacji - z najniższym włącznie.
Menedżerowie określają kluczowe obszary odpowiedzialności dla siebie i swoich
zespołów oraz standardy wykonania. Wyrażają tym samym zgodę na ocenianie ich
pracy według tego, czy i w jakim stopniu standardom tym sprostają. Charakterystyczne
dla następnego etapu jest spotkanie kierownika (lub pracownika liniowego w wariancie
rozszerzonym) z jego przełożonym - menedżerem wyższego szczebla. Rozmowa taka,
podobnie jak późniejsza ocena, wprowadza typowy dla ZPC element interakcji
przełożonego z pracownikiem - bez aktywnego udziału obydwu osób nie możemy
mówić o postępowaniu zgodnie z postulowanym modelem. W rezultacie zostaje
między nimi zawiązana osobista umowa: układ pomiędzy pracownikiem i firmą zostaje
przypieczętowany porozumieniem na poziomie interpersonalnym. Generowanie celu
i wpisanie go w zadania współzależnych jednostek nie zawsze jest łatwe. Można
wówczas odwołać się do wsparcia grupy i wspólnie określić kierunki działania [zob.
studium przypadku w ramce], jednak zawsze akceptacja celu i kryteriów oceny
pozostaje zobowiązaniem indywidualnym.
Pod względem psychologicznym ZPC opiera się na tezie o motywacyjnym znaczeniu
celu. Badania zależności między charakterem celu a efektywnością realizacji i stopniem
motywacji pracowników, takie jak eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama
oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego, potwierdzają intuicyjnie dość oczywiste wnioski
mogące stanowić podstawę praktycznych działań. Otóż lepiej realizowane są cele
konkretne, niż mgliste, o niejasnym zakresie. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie,
ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których
wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Podobnie cele własnego
autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, wykonywane są lepiej i chętniej,
niż narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków.
Istotne znaczenie ma także obiektywna, na bieżąco udzielana informacja zwrotna.
Nawet sama sucha informacja o wynikach (niekoniecznie wyłącznie pozytywnych)
podnosi efektywność. Wiadomość zmierzania dobrą drogą w oczywisty sposób
wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie, natomiast rozpoznanie błędów
i słabych stron może działać mobilizująco, o ile nie nastąpi zbyt późno (gdy korekta ma
słabe szanse powodzenia i poziom stresu staje się paraliżujący). Istotny jest także
wpływ osiąganych rezultatów na przyszłe zachowania: osoby realizujące
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4
5. collection of inspiration
z powodzeniem własne cele stawiają później coraz bardziej ambitne, ale odnosząc
porażkę stają się bardziej ostrożne i obniżają poprzeczkę.
Postęp prac powinien być monitorowany na bieżąco, by nie dopuścić do stanu,
w którym ewentualna korekta byłaby zbyt trudna czy wręcz niemożliwa. Podstawą
etapu monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna
obejmująca, ze wspomnianych wyżej względów motywacyjnych, zarówno elementy
krytyczne (zwrócenie uwagi na uchybienia) jak i pozytywne (pochwała za dobrze
wykonywaną pracę). Okresowo dokonywana ocena ma charakter bardziej oficjalny
i sformalizowany. Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze
wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Powinny one zawierać obok części
oceniającej także blok diagnostyczny pozwalający na identyfikację potrzeb
podwładnego, źródeł ewentualnych problemów, propozycję zmian, określenie
perspektyw na przyszłość itp. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy,
a nie postawa czy zachowania pracownika. Zbiorcze oszacowanie stopnia realizacji
celów - zamierzeń firmy staje się podstawą do podjęcia decyzji o utrzymaniu
dotychczasowego kierunku lub mniej lub dalej idących modyfikacji założeń
strategicznych i tym samym organizacja wchodzi w kolejny cykl.
JAK FORMUŁOWAĆ CELE
SMART - KLUCZOWE KRYTERIA SENSOWNOŚCI:
Cele, jakie sobie i innym stawiamy, powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji,
na rzecz której działamy. Muszą być, z jednej strony, realistyczne, z drugiej - na tyle
ambitne, by stanowić dla zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju
firmy. Brytyjscy konsultanci posługują się akronimem SMART jako regułą
mnemotechniczną uwypuklającą najistotniejsze kryteria, które sensowne cele winny
spełniać (angielski przymiotnik smart ma konotacje wybitnie pozytywne i znaczy
"zmyślny", "bystry", "elegancki").
Specific - KONKRETNE
Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania
i podstawą oceny pracy innych.
Measurable - MIERZALNE
Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu; najlepiej, gdy jest to kryterium
wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe, konieczne jest poszukiwanie
jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych.
Achievable - OSIĄGALNE
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5
6. collection of inspiration
Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony,
zagrożenia itd.). Cel ma więc być wykonalny i jednocześnie nie nazbyt łatwy w
odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu.
Rational - RACJONALNE
Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji
lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów.
Trackable - MOŻLIWE DO PRZEŚLEDZENIA
Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu
zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań
korygujących.
STUDIUM PRZYPADKU - JAK WYZNACZAĆ CELE:
TECHNIKA STYMULACJI GRUPOWEJ
Formułowanie i ustalanie celów można usprawnić wykorzystując element stymulacji
zespołowej i rolę konsultanta zewnętrznego jako moderatora dyskusji. W dużej firmie
produkcyjnej, gdzie wprowadzenie ZPC było jednym z wymagań strategicznego
inwestora zachodniego, wykonano to w następujący sposób:
1. Wyselekcjonowano grupę 15 wyższych menedżerów (tzw. II stopień w firmie),
kluczowych z perspektywy wprowadzanych zmian, do udziału w sesji generowania
celów.
2. Grupę poddano serii ćwiczeń wprowadzających w zagadnienia ZPC, racjonalności
celów, ustalania standardów [przykładowo: „Formułowanie celów zespołowych
o rosnącym stopniu ogólności” (Zoom Creativity Game)]. Ćwiczenia takie, ukazujące
typowe trudności związane z planowaniem, ułatwiają zdefiniowanie i konkretyzację
problemu. Pozwoliło to uniknąć wielu błędów, gdy przystąpiono do identyfikacji
rzeczywistych celów.
3. Formułowanie celów indywidualnych dla menedżerów i kierowanych przez nich
zespołów.
* faza I: określenie celu w kategoriach ogólnych - „misja indywidualna” i jej
prezentacja;
* faza II: pełne sformułowanie celu, przewidywanych problemów i standardów
oceny realizacji;
* faza III: prezentacja celów indywidualnych i ich krytyczna ocena (spełnienie
kryteriów SMART, wewnętrzna spójność, sensowność kryteriów oceny);
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
6
7. collection of inspiration
* faza IV: koordynacja w grupach obejmujących menedżerów jednostek
współzależnych;
* faza V: przeformułowanie celów i nadanie im ostatecznej postaci.
Przebieg sesji na etapie formułowania celów indywidualnych (tzn. celów
wyznaczonych przez poszczególnych kierowników dla siebie i swoich zespołów),
pokazał konieczność wprowadzenia elementu zespołowej konfrontacji celów (faza IV)
oraz krytycznej oceny (faza III). Okazało się bowiem, że niektóre z celów
indywidualnych stały w kolizji z celami innych kierowników. Konfrontacja z celami
innych współzależnych zespołów pozwoliła na ściślejsze określenie problemu i
znalezienie bardziej efektywnych sposobów rozwiązania. Ponadto krytyka grupy
(technika „kruszenia”) umożliwiła wydobycie wielu słabych punktów w prezentacjach
niektórych uczestników i skorygowanie tych słabości przed ostatecznym
sformułowaniem.
Prezentacja pracy uczestników nad celami pokazała, iż nawet dla doświadczonych
członków kadry kierowniczej nie jest to zadanie łatwe, a jego znaczenie nie jest
oczywiste samo przez się. Dopiero dyskusja całego zespołu nad sensem tej procedury
doprowadziła do konsensusu w tej sprawie i przyjęcia podstawowych kryteriów.
4. Po akceptacji wypracowanych podczas sesji kluczowych celów i standardów ich
realizacji, podobną procedurę zastosowano - już bez udziału konsultantów
zewnętrznych - na niższych szczeblach zarządzania. Zadbano o zakomunikowanie
stopniowego wdrażania systemu ZPC w firmie. Pełna implementacja nastąpiła po
sześciu miesiącach od wspomnianej sesji.
FILOZOFIA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE W DZIAŁANIU:
PRZYPADEK HEWLETT-PACKARD
Dokument określający misję H-P - podstawowe kierunki działania pracowników firmy
- napisany przez jej założycieli zawierał sformułowanie odnoszące się do sposobu
zarządzania ludźmi. Przyjrzyjmy się, jakim przesłaniem mieli się kierować
menedżerowie w tej słynnej z nacisku na kreatywność i innowacyjność organizacji.
ZARZĄDZANIE
CEL: Stymulowanie inicjatywy i kreatywności poprzez zezwolenie jednostkom na
samodzielne działania zmierzające do realizacji dobrze określonych celów.
Omawiając instrukcje wykonawcze często odnosimy się do "Zarządzania Przez Cele".
Chodzi o to by, w granicach możliwości, każdy pracownik, na wszystkich szczeblach
organizacji, tworzył własne plany realizowania zadań firmy. Po akceptacji planu przez
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
7
8. collection of inspiration
przełożonego, każdy pracownik powinien uzyskać znaczny zakres swobody działania
ograniczony owymi planami i procedurami przyjętymi w firmie. Praca każdej jednostki
zostanie oceniona na podstawie tego, jak te indywidualnie ustalone zadania zostały
wykonane.
Z powodzeniem stosowana praktyka "Zarządzania Przez Cele" ma charakter
dwutorowy. Kierownictwo musi sprawić, by każdy pracownik rozumiał bezpośrednio
dotyczące go cele, a także zadania i strategię firmy. Zatem komunikowanie
z pracownikami i wzajemne zrozumienie staje się podstawowym elementem
odpowiedzialności kadry kierowniczej H-P. Pracownicy, z drugiej strony, muszą
wykazać zainteresowanie swoją pracą, by chcieć ją planować, proponować nowe
rozwiązania starych problemów i umieć wychylić się z szeregu, gdy mogą wnieść coś
nowego. "Zarządzanie Przez Cele" w przeciwieństwie do "zarządzania przez dyrektywy"
daje jednostce sposobność wykorzystania swobody i wniesienia swojego wkładu;
nakłada jednocześnie obowiązek wykazywania się inicjatywą i zapałem.
Szczególnie istotne jest, byśmy mieli na uwadze powodzenie całej firmy i uznali, jak
ważna jest współpraca między poszczególnymi pracownikami i między jednostkami
organizacyjnymi."
David Packard, William Hewlett
Źródło: Ouchi [1982] s. 198-199.
Jak każdy model zarządzania, ZPC nie może być traktowane w kategoriach jedynie
słusznego rozwiązania. Lata doświadczeń związanych z jego funkcjonowaniem
ujawniły obok wielu zalet także pewne trudności i niedostatki dające o sobie znać
zwłaszcza wtedy, gdy popełnia się istotne błędy w fazie wdrażania. Oto najistotniejsze
potencjalne problemy i niebezpieczeństwa związane z ZPC:
* Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i karania -
często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania.
* Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha współpracy.
* Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji celu w fazie
realizacji.
* Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości zgodnie
z egoistyczną racjonalnością jednostki.
* Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu - działania
pozornego, które nic nie zmienia.
* Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i akcji
informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji zmian wywołanych
nowym systemem.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
8
9. collection of inspiration
* Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA,
gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości.
W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy-
przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system
oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne
trudności.
Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym
całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko
i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację
na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia
wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie.
Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają
się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu
menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej
procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę
jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest
bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki
i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej
perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym
może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania
firmy realizuje własne dążenia.
LITERATURA:
1. Cofer C.N., Appley M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972.
2. D P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992.
3. Hodgetts R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990.
4. Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985.
5. Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991.
6. Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982.
autor artykułu:
Bogdan Siewierski
EXBIS - Eksperci Biznesmenom
Doktor socjologii, wykładowca uniwersytecki. Od 1991 roku prowadzi profesjonalne szkolenia w zakresie zarządzania zasobami
ludzkimi, negocjacji, struktur komunikacyjnych, procesów decyzyjnych i planowania strategicznego dla instytucji bankowych.
Współtwórca EXBIS - Eksperci Biznesmenom EXBIS - Eksperci Biznesmenom.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
9
10. collection of inspiration
* Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA,
gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości.
W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy-
przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system
oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne
trudności.
Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym
całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko
i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację
na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia
wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie.
Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają
się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu
menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej
procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę
jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest
bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki
i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej
perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym
może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania
firmy realizuje własne dążenia.
LITERATURA:
1. Cofer C.N., Appley M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972.
2. D P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992.
3. Hodgetts R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990.
4. Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985.
5. Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991.
6. Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982.
autor artykułu:
Bogdan Siewierski
EXBIS - Eksperci Biznesmenom
Doktor socjologii, wykładowca uniwersytecki. Od 1991 roku prowadzi profesjonalne szkolenia w zakresie zarządzania zasobami
ludzkimi, negocjacji, struktur komunikacyjnych, procesów decyzyjnych i planowania strategicznego dla instytucji bankowych.
Współtwórca EXBIS - Eksperci Biznesmenom EXBIS - Eksperci Biznesmenom.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
9