Niniejszy poradnik jest owocem współpracy środowiska organizacji realizujących programy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Obecna wersja powstała w toku trwającego trzy miesiące procesu obejmującego seminarium, spotkania robocze i konsultacje za pośrednictwem strony internetowej.
Poradnik jest praktycznym kompendium wiedzy o ewaluacji stworzonym na podstawie doświadczeń środowiska PAFW oraz przeglądu literatury przedmiotu. Ma również opisywać standard dobrej ewaluacji – zbiór zasad postępowania, które warto utrwalać i upowszechniać. Chcemy, by poradnik był użyteczny i realnie przyczynił się do rozwoju kultury ewaluacji w organizacjach realizujących Programy PAFW.
Kolejne procesy ewaluacji przynoszą nowe doświadczenia i spostrzeżenia, dlatego ważne, by poradnik był dokumentem „żywym”, cały czas „w budowie” – rozwijanym i ulepszanym pod wpływem nowych doświadczeń. Z tego właśnie powodu jest zawsze otwarty na uzupełnienia i modyfikacje – jego tekst jest dostępny na stronie Ewka – wiki o ewaluacji, za pośrednictwem której wszyscy możemy go w każdej chwili edytować, poprawiać i uzupełniać
Niniejszy poradnik jest owocem współpracy środowiska organizacji realizujących programy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Obecna wersja powstała w toku trwającego trzy miesiące procesu obejmującego seminarium, spotkania robocze i konsultacje za pośrednictwem strony internetowej.
Poradnik jest praktycznym kompendium wiedzy o ewaluacji stworzonym na podstawie doświadczeń środowiska PAFW oraz przeglądu literatury przedmiotu. Ma również opisywać standard dobrej ewaluacji – zbiór zasad postępowania, które warto utrwalać i upowszechniać. Chcemy, by poradnik był użyteczny i realnie przyczynił się do rozwoju kultury ewaluacji w organizacjach realizujących Programy PAFW.
Kolejne procesy ewaluacji przynoszą nowe doświadczenia i spostrzeżenia, dlatego ważne, by poradnik był dokumentem „żywym”, cały czas „w budowie” – rozwijanym i ulepszanym pod wpływem nowych doświadczeń. Z tego właśnie powodu jest zawsze otwarty na uzupełnienia i modyfikacje – jego tekst jest dostępny na stronie Ewka – wiki o ewaluacji, za pośrednictwem której wszyscy możemy go w każdej chwili edytować, poprawiać i uzupełniać
W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania.
Na czym polega poprawnośc wdrażania ?
Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ?
Autor: Bogdan Siewierski
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania.
Na czym polega poprawnośc wdrażania ?
Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ?
Autor: Bogdan Siewierski
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
Plan diagnozy przeprowadzonej przez zewnętrzmego konsultanta HR a także przykładowa prezentacja oferty w tym zakresie - KBC Talents Kornelia Bryda Consulting.
#HR #TalentManagment #RecruitmentProcess #MarketMapping #AgileHR
1. ●
Bilans kompetencji - proces dochodzenia do
poszerzonej samooceny
●
Założenia dot. bilansu kompetencji:
– Kompetencje operacyjne
– Kompetencje w kontekście
– Kompetencje holistyczne
●
Znaczenie kompetencji dla bilansu kompetencji
2. Wiedza w aspekcie analiz Bilansu
kompetencji
WIEDZA
Umieć
Umieć BYĆ Wiedza jako taka
WYKONYWAĆ
•Wiedza o sobie
•Wiedza praktyczna
Wiedza
Wiedza Wiedza
proceduralna: Wiedza know –
teoretyczna: praktyczna:
Zainwestować how:
Zrozumieć i poznać Działać w oparciu o
wiedzę teoretyczną Zrealizować zadanie
świat rzeczywisty doświadczenie
w działanie
3. BILANS ZAWODOWY I OSOBISTY JEST REFLEKSJĄ OPARTĄ O PANA/I DROGĘ
ZAWODOWĄ,
O OBECNĄ SYTUACJĘ I O PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ
Ocena wiadomości ogólnych i technicznych, zdolności, kompetencji
może być przeprowadzona w zależności od potrzeb
Wszystkie materiały opracowane i sporządzone w czasie tych działań należą do Pana/i i zostaną Panu/i zwrócone
na zakończenie
5. • stworzenie odpowiednich warunków i
możliwości (poprzez zastosowanie właściwych
narzędzi diagnozy i samopoznania) do dokonania
Bilansu Kompetencji
• towarzyszenie w poszukiwaniach
optymalnego rozwiązania przy jednoczesnym
przekonaniu, iż osoba sama zna najlepszą
odpowiedz na wszystkie pytania
7. Wymogi stawiane przed doradcą
zawodowym
•zachowanie skoncentrowane na podmiocie bilansu
•aktywizowanie i pobudzanie do refleksji nad
przedmiotem Bilansu
•komunikowanie się, a w tym budowanie atmosfery
zaufania i akceptacji,
•zachowanie empatyczne
•kontrola nad emocjami
•zachowanie troski o „kontrolę rzeczywistości”
•zachowanie dystansu do podmiotu i przedmiotu Bilansu
9. NARZĘDZIA STOSOWANE DO
SPORZĄDZANIA BILANSU
KOMPETENCJI
1. Rozmowa doradcza oraz wywiady i konsultacje prowadzone przez
specjalistów różnych dziedzin.
2. Techniki diagnostyczne:
• testy psychologiczne służące do oceny typu osobowości, pomiaru poziomu
intelektualnego, poziomu kontroli wewnętrznej, umiejętności logicznego
myślenia Bateria Testów Uzdolnień Ogólnych i inne
• kwestionariusze; np. Zestaw do Samobadania wg. J. Hollanda,
Kwestionariusz Kompetencji
• listy zainteresowań zawodowych,
• programy komputerowe wspomagające proces doradczy (m.in. Doradca
2000) zawierający bazę danych o zawodach,
• informacje zawodowe (Klasyfikacja Zawodów i Specjalności, Przewodnik po
Zawodach, charakterystyki zawodowe) oraz dane statystyczne o lokalnym
rynku pracy.
10. SCHEMAT FUNKCJONALNY
BILANSU KOMPETENCJI
•Czas trwania podany orientacyjnie, zmienny w zależności od osób – wahania rzędu od 1 do
2 miesięcy i zawiera się w przedziale od 10 do 20 godzin.
16. b. etap - analiza drogi społeczno - zawodowej
Po odtworzeniu na piśmie drogi społeczno - zawodowej (zadanie to beneficjent
wykonuje zazwyczaj w domu) następuje analiza zawartych tam informacji
uwzględniająca następujące wymiary:
- oś zgodności działań
identyfikację systemów wartości, zainteresowań, motywacji
identyfikację poziomu zaufania i szacunku dla samego siebie
identyfikację kryteriów oceny osobistej i ich przydatności
Analiza umiejętności powinna być poprzedzona konfrontacją pomiędzy subiektywnym
obrazem siebie ( tzn. stosunkiem do własnych działań, osiągnięć, porażek) a
elementami obiektywnymi ( mogą one wynikać bezpośrednio z analizy
doświadczenia lub pochodzić z dodatkowych badań - np. testów). To
wprowadzenie obiektywnych odniesień ma na celu zobiektywizowanie
samooceny.
Dysponując informacjami, przy pomocy których beneficjent wyjaśniał swoje
doświadczenia doradca może je wykorzystać w następujących sytuacjach:
w celu lepszego dopasowania poziomu dążeń jednostki i wymagań środowiska
pracy
w celu zharmonizowania ewentualnego rozziewu pomiędzy kompetencjami osobistymi
postrzeganymi przez beneficjenta a jego faktycznymi kompetencjami
w razie gdy mamy do czynienia z powyższym problemem w formie skrajnej
koniecznym jest zasugerowanie beneficjentowi ponownej reinterpretacji sytuacji
problemowej.
Najbardziej obciążające dla doradcy i klienta są sytuacje, gdy trzeba podważyć
życiorys tego ostatniego.
17. c. etap – identyfikacja zdolności i zasobów
Identyfikacja powinna być przeprowadzona na dwa uzupełniające się sposoby:
I. wychodząc od analizy danych zgromadzonych w czasie wcześniejszych
etapów, które związane były z różnymi formami działalności podmiotu
ustalamy przyczyny, które „zgodnie z wszelkim prawdopodobieństwem”
pozwalają wyjaśnić sukcesy lub porażki. W następnym kroku ustalone
informacje wykorzystujemy do sformułowania hipotez dotyczących stopnia i
charakteru wdrożonych zdolności, wiadomości i umiejętności. Beneficjent
powinien zaakceptować przeprowadzoną w ten sposób analizę.
II. drugi sposób powinien opierać się na wykorzystaniu obiektywnych metod
oceny:
• testów oceniających poziom różnych zdolności (np. myślenie logiczne,
strategie rozwiązywania problemów itp.)
• egzaminów z wiedzy ogólnej i praktycznej ( egzaminy takie są
proponowane beneficjentowi w sytuacjach, w których takie wiadomości i
umiejętności są wymagane w branych przez niego pod uwagę zawodach.
Beneficjent musi wyrazić zgodę na poddanie się takim egzaminom
• symulacji sytuacji zawodowych ( w warunkach francuskich oceny
doświadczenia zawodowego dokonuje wykwalifikowany ekspert w zależności
od sektora zawodowego)
• Zidentyfikowane w ten sposób kompetencje osobiste powinny zostać
zderzone z kompetencjami organizacyjnymi, tzn. kompetencjami wymaganymi
na określonym stanowisku w wybranym zakładzie pracy
18.
19.
20.
21. Metody i narzędzia bilansu
kompetencji
●
Znaczenie transferu umiejętności
●
Zadania w procesie bilansu kompetencji
●
Analiza doświadczeń zawodowych
●
Rozmowa w bilansie kompetencji
22. Edukacyjna droga zawodowa
(elementy):
●
zdobycie zawodu w systemie szkolnym
●
zdobycie kolejnego stopnia specjalizacji w
zawodzie dzięki szkoleniu w przedsiębiorstwie
lub ukończeniu odpowiedniego kursu
●
zdobycie dodatkowych uprawnień
zawodowych, doskonalenie się w zawodzie pod
okiem instruktora lub bardziej doświadczonego
pracownika
●
kształcenie na odległość
●
zmiany stanowisk pracy i pełnionych funkcji.