2. A. Memahami Manajemen Perubahan
1. Pengertian Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam
menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari
proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:16).
Manajemen perubahan ditujukan memberikan solusi Bisnis yang diperlukan
dengan sukses dengan cara Organisasi dan dengan metode melalui
pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya
3. Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah
1. Mengidentifikasi siapa diantara mereka yang terkena
dampak perubahan yang mungkin menolak perubahan;
2. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi
perubahan yang mungkin ditemukan;
3. Mendesign strategi yang efektif untuk mengurangi
resistensi tersebut;
4. Dengan menerapkan manajemen perubahan dapat memperkirakan jumlah
resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang diperlukan berkaitan
dengan resistensi. Hal ini memungkinkan orang yang harus melakukan perubahan
mengukur faktor penting seperti apakah perubahan berharga untuk dilakukan dan
seberapa kemungkinan keberhasilan yang diperoleh.
Memahami mengapa orang menolak untuk berubah dan bagaimana mengatasi
resistensi ini merupakan inti dari manajemen perubahan.
5. 2 . Mitos manajemen perubahan
Pada umumnya orang didalam organisasi cenderung resisten
terhadap perubahan. Resistensi biasanya justru datang dari
manejer senior yang mempunyai kekuasaan dan wewenang
untuk melakukan perubahan.
Manajer cenderung percaya pada adanya mitos tentang
perubahan dan manajemen perubahan (Potts dan LaMarsh,
2004)
6. Mitos manajemen perubahan di dikemukakan adalah
sebagai berikut:
1. Orang akan selalu menerima perubahan;
2. Manager tahu bagaimana mengelola perubahan;
3. Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola.
7. 3. Pentingnya manajemen perubahan
• Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan
organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran
perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun kebelakangan
ini.
• Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran dan bentuk sehingga
sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang
dihadapi organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil.
8. 4. Pendekatan manajemen perubahan
Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan:
a. Planned Change (Perubahan Terencana)
1. Exploration Phase (Fase Eksplorasi)
Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan Apakah ingin membuat
perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen
terhadap sumber daya ya untuk merencanakan perubahan. Proses perubahan
menyangkut kepedulian akan perlunya perubahan, mencari bantuan eksternal
untuk membantu dengan merencanakan dan mengimplementasikan perubahan
dan melakukan kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab
masing-masing pihak.
9. 2. Planning Phase (Fase Perencanaan)
Konsultan dan organisasi membuat kontrak, tahap berikutnya
adalah menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi.
Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud
menciptakan diagnosis yang tepat tentang masalahnya, menciptakan
tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai
tujuan tersebut, dan membujuk pengambil keputusan kunci mencapai
tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan.
10. 3. Action Phase (Fase Tindakan)
Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik
dari perencanaan. Proses perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan
organisasi dari current state (keadaan sekarang) ke future state
(keadaan yang akan datang) yang diharapkan, dan termasuk
menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses perubahan
dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang dilakukan, dan
mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan hasil sehingga
setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat dilakukan.
11. 4. Integration Phase (Fase Integrasi)
Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses diimplementasikan.
Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasikan dan menstabilisasi perubahan
sehingga mereka menjadi bagian organisasi normal, operasi sehari-hari
berjalan dan tidak memerlukan Pengaturan khusus atau mendorong
memelihara mereka. Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku baru
melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara bertahap
menurunkan kepercayaan pada konsultan dan melatih manajer dan pekerja
untuk memonitor perubahan secara konstan dan melakukan perbaikan
terhadap nya.
12. b. Emergent approach (Pendekatan Darurat)
• Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima
gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan
perubahan yaitu sebagai berikut:
1. Organizational structure (Struktur Organisasi)
2. Organizatonal Culture (Budaya Organisasi)
3. Organization Learning (Organisasi Pembelajaran)
4. Manajerial Behaviour (Perilaku Manajer)
5. Power and Polotics (Kekuatan dan Politik)
13. Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Burnes, 2000;294)
mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional
dengan melibatkan 5 faktor yang saling berkaitan yaitu:
1. Environmental Assesment (Penulusuran Lingkungan)
2. Leading change (Memimpin Perubahan)
3. Linking Strategic dan Operational change (Menghubungkan Perubahan
Strategis dan Operational)
4. Human Resource sebagai Asset dan liabilities (Sumber Daya Manusia
sebagai kekuatan dan beban)
5. Coherence of Purpose (Pertalian maksud)
14. B. Model Manajemen Perubahan
• Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk
dari tiga proses organisasi yang bersifat interpenden antara lain:
1. The Choice Proces (Proses Pilihan), Terdiri dari tiga elemen sebagai berikut:
a. Organizational Context (Konteks Organisasional)
Salah satu resep standar untuk keberhasilan organisasi adalah bahwa mereka harus tahu
kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan pelanggan mereka dan sifat lingkungan
dimana mereka bekerja. Akan tetapi banyak organisasi hanya muncul untuk memulai
mengumpulkan informasi ketika mereka dalam kesulitan
Metode yang paling sering digunakan adalah Analisis SWOT dan PEST. SWOT adalah
singkatan dari strength, and weakness, opportunities and threats (Kekuatan dan kelemahan,
peluang dan tantangan). PEST adalah singkatan dari Political, economic, socio-cultural dan
technological (politik,ekonomi, sosio-kultural, dan teknologi)
15. b. Focus of Choice (Fokus Pilihan)
Pada satu waktu, organisasi yang yang sukses memfokuskan perhatiannya hanya pada rentang
yang sempit dari isu jangka pendek, menengah, dan panjang. salah satunya akan berhubungan
dengan kinerja organisasi. Sedangkan lainnya lebih berkepentingan dengan membangun dan
mengembangkan kompetensi atau teknologi tertentu.
c. Organizational Trajectory (Lintasan Organisasional)
Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, tujuan dan strategi masa depan. Hal
ini akan memberikan arah atau kerangka kerja dimana menunjukkan kan daya penerimaan
relevansi atau urgansi masalah, kepentingan dan maksud tindakan. Lintasan proses meliputi
penentuan dan saling mempengaruhi antara visi, strategi dan pendekatan perubahan organisasi.
16. 2. The Trajectory Process (Proses Lintasan)
• The Trajectory Process (Proses Lintasan) Terdiri dari tiga elemen:
a. Vision (Visi)
Cummings dan Huse (Burnes,2000;467)mengembangkan pedoman bagi organisasi untuk
membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat empat aspek untuk membangun visi yaitu:
1. Mission (Misi)
2. Valued Outcoes (Nilai manfaat)
3. Valued Conditions (Nilai kondisi)
4. Mid-Point goals (Tujuan jangka menengah)
17. b. Strategy (Strategi)
Dalam konteks visi, strategi dapat didefinisikan sebagai arus tindakan yang masuk akal atau
konsisten dimana organisasi mengambil atau diambil untuk bergerak menuju visi. Arus
tindakan dapat direncanakan secara terpusat dan didorong; mereka dapat didelegasikan dan
dibagikan di seluruh organisasi dan mereka dapat menjadi tindakan sadar dalam mencari visi
atau tidak sadar, atau muncul sebagai hasil dari pola masa lalu, keputusan, atau distribusi sumber
daya, atau respon saat ini pada masalah dan peluang.
18. c. Change
• Seperti halnya lintasan organisasi, baik elemen penting dari proses pilihan
dan suatu proses dalam lingkup sendiri. Sama halnya Diterapkannya
terhadap perubahan. Di satu sisi, Visi dan strategi membentuk dan
mengarahkan perubahan. Mereka mengindikasikan perlunya perubahan dan
dimana dilakukan. Mereka juga menciptakan kondisi dan iklim dimana
perubahan terjadi.
19. 3. The Change Proses (Proses Perubahan)
Proses Perubahan terdiri dari tiga elemen yang berhubungan yaitu sebagai berikut:
a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)
Burnes (2000;470) mengusulkan 4 pendekatan yaitu :
1. The Trigger (Pemicu)
Organisasi harus hanya menginvestigasi perubahan untuk salah satu alasan berikut
a. Visi dan strategi perusahaan menyoroti kebutuhan untuk perubahan atau memperbaiki kinerja
b. Kinerja atau operasi saat ini mengindikasi bahwa beberapa masalah atau kepentingan muncul
c. Saran peluang timbul secara potensial menawarkan manfaat yang sangat penting bagi organisasi.
20. 2. The remit (pembatalan)
3. The assesment team (tim pengukuran)
4. the assesment (pengukuran)
Pengukuran harus dilakukan dengan 4 langkah:
1. Klarifikasi terhadap problem atau peluang dicapai dengan menghimpun informasi terutama
bagi mereka yang terlibat
2. Menginvestigasi solusi alternative
3. Umpan balik
4. Rekomendasi dan Keputusan
21. b. Planning the change (Merencanakan perubahan)
Kegiatan yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan proses perencanaan dan
perubahan:
1. Estabilishing a change management team (Membentuk tim manajemen
perubahan)
2. Management structure (struktur manajemen)
3. Activity planning ( perencanaan aktifitas)
4. Commitment planning(Perencanaan Komitmen)
5. Audits and post-audits
6. Training
22. c. People
Terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan:
1. Menciptakan keinginan untuk berubah
Dengan maksud mencapai hal ini ini ada 4 langkah Yang dapat dilakukan
organisasi:
• Membuat orang peduli terhadap tekanan perubahan;
• Memberikan umpan memberikan umpan balik Secara reguler terhadap proses kinerja
Individual dan bidang kegiatan an di dalam organisasi;
• Mempublikasikan keberhasilan perubahan;
• Memahami ketakutan dan kepentingan orang.
23. 2. Melibatkan orang
Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama:
a. Komunikasi
b. membuat orang terlibat
c. melanjutkan momentum
Organisasi harus melakukan hal-hal sebagai berikut:
• Mengusahakan sumber untuk perubahan
• Memberikan dukungan pada agen perubahan
• mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru
• memperkuat perilaku yang diinginkan
24. C. Menyiapkan perubahan organisasional
Perubahan tidak dapat serta-merta dilakukan tanpa adanya persiapan yang matang.
Kebanyakan kegagalan perubahan adalah karena belum siapnya kondisi untuk
melakukan perubahan. Kondisi yang diperlukan untuk mendukung terjadinya
perubahan ( Harvard Busines Essentials, 2003;18) adalah:
1. Pemimpin dihargai dan bekerja efektif
2. Orang secara pribadi merasa termotivasi untuk berubah
3. Organisasi tidak bersifat hirarkis dan orang terbiasa dengan pekerjaan dalam
kolaborasi
25. Kondisi suatu organisasi untuk menjadi siap melakukan perubahan apabila
ditunggu akan memerlukan waktu yang lama, sehingga keinginan melakukan
perubahan tidak segera terwujud. untuk Mengatasi hal tersebut Harvard
Busines Essentials, 2003;18) menyarankan langkah sebagai berikut:
a. Mengukur kesiapan perubahan unit per unit
b. Mengembangkan pendekatan lebih partisipatif tentang bagaimana
menangani urusan sehari-hari
26. Partisipasi bawahan dapat didorong dengan cara :
a. mendorong pengambilan keputusan ke bawah
b. berbagi informasi secara bebas
c. melakukan komunikasi dua arah, berbicara dan mendengarkan
d. menghilangkan simbol hierarki yang tidak partisipatif
e. mendapatkan perlindungan pekerja terdepan
f. Kolaborasi kerja melalui tim lintas dan fungsi
g. Membantu mengetahui Mengapa perlu perubahan dan bekerja bersama untuk mengetahui
apa arti perubahan.
27. c. Memberi kesempatan bagi para pekerja bersuara
Untuk Bawahan harus diberdayakan Dengan cara:
a. didorong berpikiran inovatif
b. ditunjukkan penghargaan pada pekerja
c. Diberikan delegasi bukan micromanage
d. memperluas kepercayaan
e. Menunjukkan fleksibilitas pada orang lain
f. menyerahkan pengawasan proyek ke orang lain pada kesempatan pertama
g. mendorong Pengambilan resiko dan toleran terhadap kegagalan
h. menyebarkan wewenang pengambilan keputusan.
28. d. Menghilangkan rasa takut
Ketakutan mendorong setiap orang untuk menghindari risiko, terpecah dan
tutup mulut bahkan menyembunyikan hasil yang mengecewakan. Ketakutan
menyembunyikan kebenaran dan mencegah orang yang merasakan bahwa perlu
akan perubahan.
29. D. Perubahan oleh manajer menengah
Gagasan perlunya perubahan dapat datang dari berbagai tingkatan manajemen.
Bahkan dari pekerja lapisan bawah yang tidak mempunyai posisi. Apabila
Prakarsa atau pelaksanaan perubahan berasal bukan dari Puncak organisasi
maka sebagai konsekuensinya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan.
hal tersebut diperlukan karena pimpinan tertinggilah yang berwenang
mengalokasikan sumber daya yang diperlukan.
30. 1. Masalah
Apabila inisiatif perubahan berasal dari Manager tingkat menengah mungkin akan menghadapi berbagai tantangan antara lain datang dari:
1. Atasannya yang konservatif dan mungkin sangat resisten;
2. Rekan sekerja setingkat namun dapat mempengaruhi atasan yang mungkin aktivitasnya akan terpengaruh oleh perubahan;
3. Rekan sekerja dalam bidang sumber daya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh perubahan;
4. Anak buah sendiri yang nampaknya ingin melanjutkan apa apa yang telah mereka kerjakan;
5. Personil yang kebetulan menjadi anggota komite;
6. Eksekutif kepala dan dan mana jeruk kunci dalam bisnis unit yang nampaknya tidak mendukung pelatihan;
7. Kepala staf unit lain yang tidak mengetahui apa-apa;
8. Eksekutif kepala Yang mengetahui bahwa perubahan berarti memberikan akses informasi strategis yang lebih banyak atau Memerlukan banyak
sumberdaya yang harus Dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan;
9. Bagian organisasi lainnya yang oposisinya nya tidak akan menghambat perubahan.
31. Langkah alternatif yang dapat dilakukan adalah:
1. Melanjutkan bekerja tanpa mengikutsertakan orang lain;
2. Membuat proyek bersama dengan bawahan;
3. Menggunakan kelompok kerja yang ada untuk bekerja;
4. Membentuk gugus tugas, termasuk Line Manager spesialis sumber daya manusia dan beberapa staf
5. Memutuskan menggunakan konsultan karena alasan kredibilitas internal dan politik bukan karena
tidak mampu
32. 2. Gaining a Champion (Memanfaatkan Juara)
Bagi mereka yang tidak berada di puncak manajemen keinginan melakukan
perubahan memerlukan dukungan untuk menghadapi manajemen puncak
maupun Line Manager. disamping itu upaya agar perubahan yang dilakukan
manajer tingkat menengah dapat berhasil, dapat memanfaatkan seorang
Champion.
33. 3. Specialist Task Forces (Gugus tugas specialis)
Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat memanfaatkan
Champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari para spesialis dari berbagai
bidang keahlian.
34. Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses
perubahan dalam 3 fase yaitu:
1. Conception (Konsepsi)
Pada tahap konseptual seorang sponsor mengambil inisiatif perubahan merekrut manajer baru, yang
kemudian membentuk dan mengelola tim spesialis, yang bersumber internal maupun eksternal organisasi.
2. Pioneering (Perintisan)
Pada fase pionering, kelompok baru mempunyai antusiasme besar, Biasanya dengan pengikutsertaan dan
komitmen kelompok
3. Self-doubt (keraguan diri) (Hussey, 2000;138)
Dimulai ketika proses diagnosis selesai dan rencana untuk proses baru mempengaruhi keseluruhan organisasi.
Hasil yang segera adalah timbulnya perlawanan terhadap perubahan perlawanan tersebut sering berakibat pada
penurunan dengan segera beban kerja berat sebelumnya dan individu lebih berkepentingan dengan masa depan
pribadinya sering pula tumbuh perasaan penolakan pada pimpinan unit oleh tim yang sebelumnya sangat
termotivasi.
35. Tipologi Respon yang bersifat maladaptif adalah:
1 Bereaksi pada gejala masalahnya dan bukannya mengatasi penyebabnya;
2. Menarik diri dari sumber tekanan dan bukannya menghadapinya;
3. Menghindari resiko sehingga gagal membangun kredibilitas kelompok;
4. Garis perbedaan dalam unit dan antar unit dan organisasi;
5. Perilaku dalam menjadi destruktif dan budaya saling menyalahkan
berkembang.
Menghadapi keraguan diri tersebut kelompok dapat memilih Salah satu
alasan untuk menjadi bahan pertimbangan yaitu menjadi di tidak dapat
menyesuaikan diri atau adaptif( dapat menyesuaikan diri)
36. Kemungkinan lain yang dapat diikuti kelompok adalah strategi respon adaptif
yang berkepentingan dengan membangun proses dan hubungan dengan cara:
1. Mendiagnosis penyebab sebenarnya dari keraguan diri
2. Membangun hubungan yang luas dengan bagian organisasi lainnya
3. Mendapatkan akses pada komite kebijakan penting
4. Desentralisasi dengan memecah pekerjaan unit dan secara fisik menempatkan
beberapa anggota unit di apartemen pengguna atau menempatkan tim proyek yang
mempunyai anggota dari kelompok lain dalam organisasi
5. Memastikan bahwa lokasi fisik kelompok memfasilitasi Kontak informal dalam
organisasi.
