Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment,
Essay
Liên Hệ: Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
1
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................. 1
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài .........................................................................................1
2. Tổng quan các đề tài nghiên cứu có liên quan ................................................................ 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................................................3
3.1. Mục đích nghiên cứu.........................................................................................3
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................4
6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu...............................................................................5
7. Kết cấu luận văn ..............................................................................................................5
Chương 1 ............................................................................................................................. 6
1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................................. 6
1.1.1. Nhu cầu.....................................................................................................6
1.1.2. Lợi ích.......................................................................................................7
1.1.3. Động cơ ....................................................................................................8
1.1.4. Động lực và tạo động lực lao động ..........................................................8
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động ........................................................................10
1.2.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow.................................................10
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner................................................11
1.2.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams......................................................12
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg ..............................................13
1.3. Nội dung tạo động lực lao động .................................................................................14
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động..........................................................14

Essay
2
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động..............................................16
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ....................................................19
1.4.1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động....................................19
1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp...............................22
1.4.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp...............................23
1.5. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực lao động và bài học kinh
nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT ............................. 25
1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp........................................................25
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư
vấn ICT..............................................................................................................................29
Chương 2 ........................................................................................................................... 33
2.1. Khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT.....................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................33
2.1.2. Các đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ...........36
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công
nghệ và Tư vấn ICT...........................................................................................................42
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động ........................................42
2.2.2. Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT........................................................................45
2.3 Phân tích thực trạng một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT .................................................52
2.3.1. Phân tích công việc.......................................................................................52
2.3.2. Đánh giá thực hiện công việc .......................................................................53
2.3.3. Phong cách lãnh đạo.....................................................................................57
2.3.4. Văn hoá doanh nghiệp..................................................................................59

Essay
3
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty..............................................62
2.4.1. Ưu điểm........................................................................................................62
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ..............................................................................64
Chương 3 ........................................................................................................................... 66
3.1. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo động lực lao động của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT đến năm 2020 .......................................66
3.1.1. Định hướng sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2020 ......................66
3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động công ty đến năm 2020 ..........................67
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ
và Tư vấn ICT....................................................................................................................68
3.2.1. Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động ...................................68
3.2.2. Đẩy mạnh và phát huy vai trò của tiền lương, tiền thưởng..........................70
. 3.2.3. Giải pháp về phúc lợi dịch vụ và các chế độ khác ...................................71
3.2.4. Thực hiện tốt việc phân công, bố trí, sử dụng lao động hợp lý....................74
3.2.5. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn cho
người lao động...................................................................................................................76
3.2.6. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc ...................................................78
3.2.7. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc ....................................82
3.3. Khuyễn nghị ...............................................................................................................84
3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo công ty........................................................................84
3.3.2 Đối với lãnh đạo địa phương.........................................................................85
3.3.3 Đối với Nhà nước..........................................................................................85
KẾT LUẬN .......................................................................................................................88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................89

Essay
1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người cũng là mục tiêu và động lực của sự
phát triển. Sự phát triển của tổ chức bao giờ cũng gắn liền với việc phát huy hiệu quả các
khả năng, tiềm năng của con người làm việc trong tổ chức đó. Cách thức quan trọng để
phát huy được khả năng của con người trong tổ chức kết hợp trong mối tương quan hài
hòa với việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chính là các biện pháp tạo động lực lao
động.
Cho đến nay các nhà nghiên cứu đã đưa một số học thuyết về tạo động lực lao
động, qua đó tạo nền tảng vững chắc về lý luận cho vấn đề tạo động lực lao động. Song,
trên thực tế vấn đề tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp vẫn chưa được chú
trọng đúng mức, nhiều nội dung tạo động lực lao động hiệu quả được đưa ra trong các
học thuyết vẫn chưa được các doanh nghiệp vận dụng vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả
tạo động lực lao động. Thực tế cho thấy rằng, con người luôn là yếu tố quyết định đến sự
thành bại của một tổ chức, vì vậy việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy
hiệu quả khả năng, tiềm năng của mình, qua đó làm cho tổ chức lớn mạnh hơn luôn là
một vấn đề khó. Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thỏa mãn lợi ích và nhu cầu
của mình đặt ra, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó sẽ thành
công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức. Đây là mục đích cuối
cùng và cũng là quan trọng nhất của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trường.
Thực tế, tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư
vấn ICT đang tồn tại nhiều khó khăn và vướng mắc, chưa có những biện pháp hữu hiệu,
đòi hỏi cần phải nghiên cứu vấn đề này để đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Công ty.
Chính vì vậy, em đã chọn “Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công
nghệ và Tư vấn ICT” làm đề tài luận văn của mình.

Essay
2
2. Tổng quan các đề tài nghiên cứu có liên quan
Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm tại các
thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết bàn
về tạo động lực lao động. Các nghiên cứu đều tập trung vào các xu hướng sau:
Xu hướng nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề kích thích tài chính: những nghiên
cứu theo xu hướng này chủ yếu đề cập đến vấn đề tiền lương, chính sách tiền lương trong
doanh nghiệp, tiền thưởng và các biện pháp thưởng gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các nghiên cứu về vấn đề tiền lương thường gắn liền với giá trị
công việc, tiền lương gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiền
lương gắn liền với kết quả lao động cuối cùng của người lao động. Có rất nhiều nghiên
cứu của các tác giả khác nhau về vấn đề này, như đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơ chế
trả lương phù hợp trong các doanh nghiệp khai thác than thuộc Tập đoàn Công nghiệp
than-khoáng sản Việt Nam” – Luận án Tiến sĩ của tác giả Nguyễn Ngọc Khánh
(2012)...;“Nghiên cứu tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp ngoài nhà nước trên
địa bàn Hà Nội” – Luận án Tiến sĩ của tác giả Vũ Hồng Phong (2011); “Hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghiệp và Truyền thông
Việt Nam” – Luận án Tiến sĩ của tác giả Đinh Xuân Mai (2006)...
Xu hướng nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề kích thích phi tài chính: nghiên cứu
theo xu hướng này các tác giả thường đề cập đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao
trình độ cho người lao động; cải thiện điều kiện làm việc; xây dựng bầu không khí lao
động tốt đẹp...nhằm khuyến khích về mặt tinh thần cho người lao động để họ làm việc
hăng say hơn, đạt được mục tiêu của tổ chức. Một số đề tài nghiên cứu về vấn đề có thể
kể đến là: Luận án tiến sĩ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của Lê Đình Lý (Đại học Kinh tế Quốc dân – 2010); đề
tài nghiên cứu về “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước
trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” – Luận án Tiến sĩ Kinh tế của tác giả Vũ

Essay
3
Thị Uyên (2007); “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại
Công ty truyền tải điện 1” – Luận án Tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Ngọc (2007)...
Xu hướng nghiên cứu hoàn thiện lý luận về tạo động lực lao động: xu hướng này
chủ yếu được nghiên cứu ở nước ngoài. Ví dụ như nghiên cứu của Abraham Maslow với
thuyết nhu cầu, học thuyết này cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, khi
mỗi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn, hiện nay
thuyết này được áp dụng rộng rãi trong quản trị, giúp các nhà quản lý có các biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, khuyến khích và động viên nhân viên nhằm
phát huy tối đa năng lực của họ, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp; nghiên cứu của
Skinner với học thuyết tăng cường tích cực, học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi
hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường, vì vậy để tạo động lực lao
động, các cấp quản lý phải biết cách đánh giá đúng thành tích của nhân viên và có hình
thức thưởng kịp thời cho các thành tích đó.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu khác nhau về tạo động lực lao động, song cho đến
nay vẫn chưa có một công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về tạo động lực lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, làm rõ nội hàm khái
niệm, nội dung tạo động lực lao động.
- Nghiên cứu làm rõ thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Công nghệ và Tư vấn ICT; từ đó chỉ ra những ưu điểm, tồn tại, nguyên nhân gây ra
chúng.

Essay
4
- Đề xuất quan điểm, định hướng, giải pháp, điều kiện thực hiện giải pháp nhằm
đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn
ICT.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT.
+ Về thời gian: đề tài sẽ nghiên cứu thực tế tạo động lực lao động tại Công ty
trong thời gian 03 năm (từ 2014-2016) và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp
thống kê, phương pháp điều tra xã hội học, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh,
đánh giá…
- Phương pháp thống kê, phân tích: qua các số liệu báo cáo, thống kê của công ty,
số liệu tổng hợp của phòng hành chính, đề tài sẽ phân tích, tổng hợp các số liệu thứ cấp
liên quan đến công tác quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực nói riêng, từ đó đưa ra
các đánh giá, kết luận phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp điều tra xã hội học: sử dụng bảng hỏi về mức độ hài lòng trong
việc tạo động lực của Công ty (100 người), trong đó phân bổ điều tra thành 02 nhóm:
+ Nhóm nhân viên hành chính: 17 người
+ Nhóm công nhân xây dựng: 75 người
+ Nhóm nhân viên phục vụ: 8 người
Ngoài ra, tác giả của luận văn còn tiến hành phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý và
công nhân viên về tạo động lực lao động (phỏng vấn 10 người).
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: từ những thông tin số liệu,
tài liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu tìm tòi (sách, báo, mạng internet, tạp chí,
giáo trình, số liệu, tài liệu của công ty…) tôi đã tiến hành phân tích tổng hợp so sánh từ

Essay
5
đó đưa ra những ý kiến nhận xét, kết luận cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu của đề
tài.
6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu
- Về lý luận: làm rõ khái niệm tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến
tạo động lực lao động.
- Về thực tiễn:
+ Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Công nghệ và Tư vấn ICT; chỉ ra các tồn tại, nguyên nhân gây ra chúng.
+ Đưa ra hệ thống các giải pháp có tính khả thi nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao
động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận chung, nội dung của đề tài được chia làm 3
chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Công nghệ và Tư vấn ICT
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công
nghệ và Tư vấn ICT.

Essay
6
Chương 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu. Các sách
giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học thường có những định
nghĩa mang tính riêng biệt. Trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa nhu cầu là
tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân
biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu, hay còn gọi là nhu yếu tuyệt đối, đã được
lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhưng "cái gì đó" chỉ là hình
thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu. Sau hình thức biểu hiện ẩn chứa bản chất của nhu
cầu mà có thể tạm gọi là "nhu yếu". Nhu yếu đang nói đến lại có thể được xem là hình
thức biểu hiện của một nhu yếu khác căn bản hơn. Như vậy khái niệm nhu cầu và nhu
yếu mang tính tương đối với nhau. Điều đó cho thấy rằng nhu cầu của cơ thể sống là một
hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắc xích của hình thức biểu
hiện và nhu yếu liên kết chằng chịt, có khả năng phát triển và đa dạng hóa. Tuy nhiên, để
dễ nhận dạng, một nhu cầu riêng biệt đơn giản nhất được cấu thành bởi một nhu yếu và
một hình thức biểu hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định được cụ thể hóa thành đối tượng của một nhu cầu
nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa
mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể
được thỏa mãn bởi một số đối tượng, trong đó mức độ thỏa mãn có khác nhau.
Tính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu. Alfred Marshall viết
rằng: "Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn". Về vấn đề cơ bản của khoa học kinh
tế - vấn đề nhu cầu con người - hầu hết các sách đều nhận định rằng nhu cầu không có
giới hạn.

Essay
7
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ
nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu
khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa
với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối
nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn
nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà
quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân
bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu
hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến
hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con
người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
1.1.2. Lợi ích
Lợi ích là một trong những động lực quan trọng trực tiếp thúc đẩy hành động của
con người nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân, gia đình, tập thể, giai cấp, dân tộc và xã hội.
Một cách tương ứng, người ta phân biệt lợi ích riêng (cá nhân) và lợi ích chung (của gia
đình, tập thể, tập đoàn, giai cấp, dân tộc hay xã hội). Lợi ích có thứ bậc khách quan: lợi
ích xã hội cao hơn lợi ích giai cấp, lợi ích giai cấp cao hơn lợi ích bộ phận, lợi ích tập thể
cao hơn lợi ích cá nhân, vv. lợi ích là nguyên nhân thật sự, căn bản của hoạt động lịch sử

Essay
8
và hành vi xã hội của con người. lợi ích được con người ý thức trở thành động cơ tư
tưởng của hoạt động thực tiễn có mục đích.
Trong xã hội có giai cấp, lợi ích gia đình và lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích
giai cấp, vai trò hàng đầu thuộc về lợi ích giai cấp. Tính đối kháng giữa các lợi ích giai
cấp là nguyên nhân của đấu tranh giai cấp. Giai cấp thống trị nêu lợi ích của giai cấp
mình thành lợi ích chung của toàn xã hội. Vì vậy, nhiệm vụ hàng đầu của chính đảng của
giai cấp bị trị là làm cho giai cấp bị trị giác ngộ về lợi ích giai cấp của mình.
Trong xã hội xã hội chủ nghĩa, lợi ích cơ bản của các giai cấp, của tầng lớp trong
xã hội, của cá nhân là thống nhất; lợi ích của tiến bộ xã hội trở thành lợi ích chung của
toàn xã hội - đó là tiền đề để kết hợp hài hoà các loại lợi ích cá nhân, tập thể và xã hội.
1.1.3. Động cơ
Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để đạt
được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên ngoài và
được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.”
Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “ Động cơ có liên quan đến việc
hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng dẫn, được
dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong khi tất cả những
điều này đang xảy ra.”
Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh hướng
cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp ứng được,
một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995) ; (Buford, Bedeian và
Linder,1995) ; (Higgins,1994)
Từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm ngắn gọn về
động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để đạt được những
mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ.”
1.1.4. Động lực và tạo động lực lao động
Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một
trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích.

Essay
9
Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải
nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Quan điểm về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc vào
các quy tắc xã hội. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía
cạnh của đời sống.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa
không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực
hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường
làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công
việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một
thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một
sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện
thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ
bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ
là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất
lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào
trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tạo động lực trong lao động.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được
động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện

Essay
10
pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao
động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo
động lực cho lao động.
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự
trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người
bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ
thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:
Hình 1.1. Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs) cùa A. H. Maslow
Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
+ Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm
bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu
cầu của cơ thể khác... ;
+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe
doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình...

Essay
11
+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn
bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;
+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;
+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:
- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.
- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của
con người.
- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất
định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người
lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc
thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận
được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng
cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên,
tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động
tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo,
quản lý có thể thực hiện, đó là:

Essay
12
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có
thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân
viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được
làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm
sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng
việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử
dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử
dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân
viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê
bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước
tập thể.
1.2.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra
vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt
chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân
cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình
bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong
những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi”
tìm nơi làm việc mới.

Essay
13
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức
đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi
mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của
tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc
“quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi
quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn.
Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt
tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả
trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân
nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập
nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có không ít
trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ, công chức của
mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho
cơ quan, đơn vị nhưng không được hưởng quyền lợi tương xứng vẫn còn khá phổ biến.
Không ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ quan, đơn vị.
Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đoàn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng
là người có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh” thái độ và lòng nhiệt tình của mình
để “duy trì sự cân bằng”.
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu
tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những
yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự
thỏa mãn bản chất bên trong.
Những yếu tố duy trìbao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với cấp
trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được

Essay
14
tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ
với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ. Những yếu tố duy trì
này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc
tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất
nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc
bị giảm sút.
Những yếu tố động viênbao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách nhiệm,
sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ
làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu
hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này gây nên sự bất ổn
về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
F. Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản lý đã
cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm việc cho
nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn
trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển. F. Heizberg đưa ra một chương
trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc
đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn
bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong
công việc của họ. Chính điều này đã đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được
thỏa mãn nhiều hơn.
Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tố tạo nên
sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố này.
1.3. Nội dung tạo động lực lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả chúng ta đều
làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc. Những thứ chúng ta đạt được
ảnh hướng tới tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của chính chúng ta. Dưới đây

Essay
15
là xu hướng suy nghĩ phổ biến của người lao động về những nhu cầu và mong muốn khi
tham gia một công việc.
* Làm việc vì tiền
Một số người làm việc vì sở thích và tình yêu, số khác làm việc để đạt được những
ước nguyện cá nhân. Có những người thích làm việc để cảm thấy rằng đang đóng góp
một điều gì đó quan trọng, có nghĩa và lớn hơn cả bản thân của họ. Người khác lại yêu
thích những gì họ làm hoặc những khách hàng họ phục vụ. Một số lại thích kết bạn hoặc
tiếp xúc với khách hàng, đồng nghiệp. Nếu có người muốn làm việc để lấp đầy những
khoảng thời gian trống thì cũng có người thích sự thay đổi, thử thách và giải quyết những
vấn đề phức tạp.
Bất kể lý do gì thì mục đích làm việc của hầu hết mọi người đều vì tiền, gồm tiền
lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi. Tiền cho ta nhà ở, mua quần áo và thức ăn, để
đóng học phí cho con và dễ thực hiện nhiều ước mơ khác... Đánh giá thấp tầm quan trọng
của tiền và lợi ích của nó đối với người lao động là một sai lầm.
Tiền công và phúc lợi trả cho nhân viên đầy đủ và công bằng là hòn đá tảng của
một công ty nhằm tuyển dụng và giữ chân những người tận tâm. Nếu công ty trả lương để
nhân viên đủ sống thì sau đó có thể tính đến các động lực nhằm kích thích khả năng làm
việc tốt hơn của họ. Nếu không đáp ứng được các yêu cầu này, công ty có thể bị mất
những nhân viên tốt nhất bởi họ tìm đến những công ty chịu trả lương cao hơn.
* Nhu cầu khác ngoài tiền.
Trong khi các nhà quản lý cho rằng nhân tố kích thích quan trọng nhất đối với
nhân viên là tiền thì nhiều nhân viên đề cao sự tự chủ của bản thân và sự quan tâm của
người giám sát nghĩa là người lao động muốn thấy cấp trên của mình đánh giá cao kết
quả làm việc của họ. Mặc dù người lao động có những mục đích khác nhau trong công
việc, nói chung những thứ luôn có ý nghĩa trong công việc là:
Được kiểm soát công việc, bao gồm những yếu tố như khả năng ảnh hưởng tới các
quyết định của công ty, có mục tiêu rõ ràng và đo đếm được, có trách nhiệm rõ ràng và
được đánh giá cao khi làm tốt nhiệm vụ.

Essay
16
Có cơ hội phát triển, bao gồm sự thăng tiến và chế độ đào tạo theo hướng phát
triển nghề nghiệp rõ ràng.
* Trân trọng những đóng góp
Người lao động muốn được trân trọng những đóng góp của họ bằng cách được trả
lương theo mức độ đóng góp, còn ai “lười nhác, thụ động” phải bị sa thải. Trên thực tế,
nếu công ty có chế độ kỷ luật lỏng lẻo và không sa thải những người tiêu cực thì những
người lao động tích cực sẽ bị nhụt chí
Chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc có động lực là cố gắng giải quyết
những thứ người lao động cần và cả những thứ họ muốn một cách hợp lý. Nhà quản lý có
thể hỏi các nhân viên của mình muốn gì và tìm hiểu xem họ có đang đạt được điều đó
hay không. Một khi đã có được các thông tin này chắc các nhà quản lý sẽ ngạc nhiên vì
đang nắm trong tay rất nhiều công cụ đơn giản và ít tốn kém để tạo ra một môi trường
làm việc đáng mơ ước.
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động
Công tác tạo động lực vật chất, tinh thần trong lao động là một khâu rất quan trọng
trong quản lý lao động tại các đơn vị, doanh nghiệp…đặc biệt là các doanh nghiệp có
hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó các hình thức tạo động lực rất đa dạng và phong
phú như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, BHXH, BHYT…và các hình thức mang tính
chất đoàn thể, cụ thể là:
+ Tổ chức thực hiện tiền lương, tiền thưởng trong lao động.
+ Cải thiện điều kiện lao động và môi trường lao động.
+ Thực hiện các chế độ trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, BHXH, BHYT.
+ Xây dựng mối quan hệ trong lao động ( Bầu không khí tâm lý lao động tập thể ).
a. Tạo động lực cho người lao động bằng vật chất
Tổ chức cần thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công
bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và
tinh thần. Tổ chức gắn chính sách tiền lương với chính sách quản lý lao động. Từ đó,

Essay
17
người lao động được hưởng lương theo hiệu quả công việc và mức độ đóng góp tại từng
vị trí công việc.
Tổ chức nên áp dụng và triển khai các phương pháp công bằng để đánh giá hiệu
quả công việc theo các chuẩn mực, quy định của công ty. Bên cạnh đó, Tổ chức cũng chú
trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ người lao động có trình độ kỹ thuật công nghệ
cao, thực hiện công tác thi đua - khen thưởng kịp thời để khích lệ người lao động. Các
hình thức phúc lợi đối với người lao động được đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ
mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như Hội thi Nét đẹp Văn hóa Tổ
chức toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các
gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín của Việt Nam…
 Tạo động lực bằng tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của chi phí nhân công mà đơn vị trả cho người
lao động theo thời gian, khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc mà họ đã cống
hiến, chịu sự tác động của quy luật cung cầu trên thị trường lao động, là thu nhập chủ yếu
của người lao động. Trong các doanh nghiệp, tiền lương có ý nghĩa rất quan trọng.
Công tác tiền lương để trở thành yếu tố tạo động lực phải chú ý đến:Có chính sách
tiền lương đúng đắn, Chính sách tiền lương phải góp phần thu hút lao động có trình độ,
duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên để nâng cao năng suất lao
động.
Việc trả lương hợp lý sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả
lương, kích thích người lao động tự giác làm việc, không ngừng nâng cao năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm, thực hành tiết kiệm triệt để.
 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là một yếu tố khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao
động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm và thời gian hoàn
thành công việc.
Tiền thưởng là phần cứng mà doanh nghiệp trả trực tiếp cho người lao động, lao
động là yếu tố chủ yêú góp phần tạo ra giá trị mới(giá trị thặng dư) tạo ra lợi nhuận cho

Essay
18
doanh nghiệp. Vì vậy, ngoài tiền lương người lao động còn được hưởng một phần lợi
nhuận dưới dạng tiền thưởng và các khoản phúc lợi khác bổ sung vào tiền lương
 Tạo động lực thông qua phúc lợi
Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo
điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động.
Phúc lợi mà tổ chức trả cho người lao động bao gồm 2 loại là phúc lợi bắt buộc và
không bắt buộc.Phúc lợi bắt buộc là khoản mà Doanh nghiệp phải trả cho công nhân viên
trong Công ty theo qui định của nhà nước. Phúc lợi không bắt buộc là những khoản Công
ty chi ra trong năm để phụ thêm thu nhập, những chi phí phát sinh trong năm cho công
nhân viên trong Công ty, như các ngày hội ngày lễ, tổ chức cho đi nghỉ mát….
b. Tạo động lực cho người lao động bằng tinh thần
 Đào tạo và phát triển nhân lực
Tổ chức thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao
động, từ người lao động mới tuyển dụng đến người lao động có chuyên môn, nghiệp vụ,
cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống. Tổ chức
theo dõi, phát hiện, xây dựng và có lộ trình công danh đối với từng cá nhân có triển vọng
ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau.
Tổ chức đặc biệt chú trọng việc xây dựng kế hoạch đồng bộ về đào tạo, đào tạo lại
và phát triển nguồn nhân lực trình độ cao phù hợp về cơ cấu, số lượng và phù hợp với
mục tiêu phát triển của Tổ chức.
 Đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất tạo môi trường làm việc thuận
lợi cho người lao động
Tổ chức cần thiết đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện
môi trường làm việc và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo lập môi trường làm
việc tốt nhất, khang trang, hiện đại, thuận tiện và an toàn.cho người lao động.
 Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ
chức trong một giai đoạn.

Essay
19
Khi thực hiện công tác đánh giá thành tích, doanh nghiệp có nhiều mục đích khác
nhau như: để nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân viên, xác định mức lương, khen thưởng, kỷ luật…. Tùy thuộc vào mục
đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp thích hợp như: phương pháp thang đo,
phương pháp viết bản nhận xét, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so sánh,
phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO (Management By Objects)…
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Tổ chức nên đưa các quy định về việc người lao động được quyền phấn đấu, cống
hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúngvới chất lượng, kết quả, hiệu quả của
cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi. Tổ chức cũng đề
cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng. Văn hóa ứng xử của cấp trên đối
với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động Tổ chức theo
chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, chịu trách nhiệm trong chỉ đạo, tổ chức thực hiện
nhiệm vụ; tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm
đối với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp trên, tin
tưởng, tôn trọng vai trò lãnh đạo của cấp trên.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.4.1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
* Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân,nó định hướng cho mỗi cá
nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo
ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá
nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của
tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do
đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn
đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ
chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức
cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.

Essay
20
* Đặc điểm cá nhân người lao động
Các đặc điểm giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới
hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc
điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi
người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính
sách quản lý phù hợp để nhằm phát huyđược thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra
động lực lao động.
* Định hướng giá trị
Đây là một yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ, công chức.
Định hướng giá trị cá nhân là một vấn đề then chốt trong tâm lý học nhân cách. Theo tác
giả Phạm Minh Hạc: “Định hướng giá trị là sự sắp xếp, lựa chọn giá trị; là một trong
những biến đổi rõ nét của đặc trưng xu hướng nhân cách và có ý nghĩa hướng dẫn hoạt
động của con người. Định hướng giá trị có thể là sự hướng tới ái có thực hay chưa thành
hiện thực, song nó là cái mà con người ta quý trọng, muốn có và muốn giữ nó. Nói khác
đi, định hướng giá trị là sự định hướng, thúc đẩy, điều chỉnh hành động của những giá trị
khách quan đã được cá nhân nhận thức, tự đánh giá, lựa chọn trong quá trình hoạt động
của họ nhằm đạt tới các giá trị đó”.
Định hướng giá trị ở mỗi người khác nhau vì hệ giá trị của mỗi người được hình
thành, biến đổi trong quá trình sống, học tập và lao động thực tiễn khác nhau. Trong định
hướng giá trị bao hàm các yếu tố nhận thức, cảm xúc và hành động. Khi một giá trị nào
đó được con người hiểu rõ, con người yêu thích thì sẽ là động lực thúc đẩy họ hành động
để vươn tới giá trị đó. Định hướng giá trị là cơ sở bên trong quyết định hành vi, quyết
định lối sống cũng như cung cách hành động của các cá nhân hay của nhóm xã hội.
Các đối tượng lao động có những định hướng giá trị được hình thành trong công
việc của họ. Định hướng giá trị của họ chịu tác động mạnh mẽ của nền kinh tế, chính trị,
xã hội và những đặc trưng của hoạt động nghề nghiệp. Người lao động có nhận thức đúng
đắn về vị trí của họ trong xã hội, có hiểu biết đầy đủ về chức năng, nhiệm vụ của bản
thân và công việc mà họ đảm nhiệm thì thường có động cơ, thái độ làm việc tích cực.

Essay
21
Ngược lại, người lao động có định hướng giá trị sai lệch sẽ dẫn đến những động cơ lệch
lạc trong công việc của họ.
Tóm lại, định hướng giá trị của cá nhân chính là một nhân tố ảnh hưởng đến động
cơ làm việc của người lao động. Vì vậy, việc giáo dục định hướng cho người lao động
luôn là vấn đề cần được quan tâm trong công tác đào tạo, phát triển người lao động hiện
nay.
* Tâm trạng cá nhân
Đây là một yếu tố tác động đến động cơ làm việc của người lao động. Tâm trạng
cá nhân là trạng thái cảm xúc chung bao trùm lên các rung động cá nhân và là nền tảng
cho hoạt động của con người, có ảnh hưởng rõ rệt đến hành vi và hoạt động của họ. Là
một trạng thái tâm lý, tâm trạng cá nhân thường xảy ra và tồn tại trong một thời gian
tương đối dài và đôi khi con người không ý thức được nguyên nhân tạo ra nó. Nó có vai
trò quan trọng trong đời sống tâm lý của mỗi cá nhân, tác động đến nhu cầu và động cơ
làm việc của họ cũng như chất lượng và hiệu quả những công việc mà họ tham gia. Tâm
trạng cá nhân xuất hiện do sự tác động của nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác
nhau.
* Các yếu tố chủ quan tác động đến tâm trạng làm việc của các cá nhân có thể kể
đến là: sự định hướng hoạt động, vấn đề nhận thức và năng lực hoạt động của các cá
nhân…
* Các yếu tố khách quan tác động đến tâm trạng làm việc của mỗi người cũng thấy
ở nhiều yếu tố khác nhau như môi trường, điều kiện làm việc, mối quan hệ của các thành
viên trong tổ chức hay phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý…
Người lao động có tâm trạng làm việc tích cực, ổn định thường có động cơ làm
việc tích cực vì mục tiêu chung của tổ chức. Trái lại, người lao động có trạng thái tâm lý
tiêu cực, không ổn định thường có động cơ làm việc mang tính chống đối hoặc đi ngược
lại mục tiêu của tổ chức. Hành động của họ gây cản trở cho công việc của tổ chức và
những thành viên khác trong tổ chức. Rõ ràng, tâm trạng của cá nhân ảnh hưởng rất lớn
đến động cơ làm việc của c người lao động. Vì vậy, để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì

Essay
22
người lãnh đạo, quản lý cần phải quan tâm và có biện pháp tạo ra tâm trạng cũng như
những trạng thái tâm lý tích cực cho người lao động trong quá trình làm việc, giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
* Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo thành cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quanđiểm chính sách lớn luôn hấp
dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để tạo ra
môi trường pháp lý tốt cho doanh nghiệp. Luật Lao động, những quy chế về tuyển dụng,
đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp… cũng là những điều mà doanh nghiệp phải
phân tích đầy đủ.
Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp
luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các
doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động,
là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và
phát triển nguồn nhân lực.
* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương
Đây là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động
trong tổ chức. Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống,lạm phát, thất nghiệp
... hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnh hưởng đến tổ chức. Vì vậy mà tổ
chức cần phải điều chỉnh các chế độ chính sách của mình sao cho phù hợp nhất với tình
hình kinh tế của tổ chức nhưngvẫn đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập của của
người lao động.
* Thị trường lao động
Một thị trường lao động phát triển toàn diện sẽ giúp cho các tổ chức nắm bắt chính
xác hơn về cung thị trường lao động. Những thông tin trên thị trường đến với tổ chức
nhanh, chính xác và ngược lại thông tin về nhu cầu nhân sự mỗiloại đến với thị trường

Essay
23
nhanh hơn. Nguồn thông tin cần thiết cho công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức
đảm bảo đầy đủ, chính xác sẽ góp phần vào thành công cho công tác hoạch định nhân sự
cũng như các chính sách nhân sự sẽ được đưa ra.
Mức độ chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chênh lệch giữa nông thôn
- thành thị, lao động nữ - nam, già - trẻ, lao động chất lượng cao – lao động giản đơn, lao
động giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi nhất định đến công tác
xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Khi tổ chức có nhu cầu về một loại lao động nhất
định nhưng thị trường lao động hiện đang khan hiếm hoặc không đáp ứng được thì chính
sách nhân sự để đáp ứng cầu cóthể tăng cường khâu tuyển mộ, hoặc lại quay sang thực
hiện đào tạo bổ sung, tuytheo từng mức độ khan hiếm trên thị trường.
* Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác.
Trong điều kiện hệ thống thông tin thi trường lao động năng động như hiện nay,
những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt sẽ chiến được nhiều ưu thế trên thị trường.
Để có thê cạnh tranh với những đối thủ này , tổ chứccần phải có những chính sách tạo
động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của
chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng
tạo hơn.
1.4.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Thứ nhất: Phân công, bố trí công việc trong tổ chức.
Trong các doanh nghiệp, vấn đề phân công, sắp xếp nhân sự được coi là vấn đề
quan trọng, có tác động trực tiếp đến động cơ, thái độ làm việc. Phân công, bố trí công
việc không chỉ nhằm theo đuổi mục tiêu của tổ chức mà còn phải bảo đảm sự thích hợp
đối với các cá nhân ở từng vị trí công việc. Việc bố trí nhân sự theo đúng công việc là
một trong những yêu cầu quan trọng đối với công tác tổ chức nhân sự. Tìm người để bố
trí đúng việc sẽ tạo ra sự phù hợp giữa người và việc, tạo động lực làm việc cho mỗi cá
nhân. Việc chuyên môn hóa cao trong công việc sẽ giảm các thao tác của người thực hiện
và tạo ra năng suất cao nhưng lại làm cho công việc đơn điệu, nhàm chán và mất tính

Essay
24
sáng tạo. Do vậy, việc kết hợp và đa dạng hóa các hoạt động trong cùng một lĩnh vực sẽ
tạo nên sự hấp dẫn đối với người thực hiện; giúp họ sáng tạo hơn trong công việc.
Thứ hai: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức
Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức là một yếu tố rất quan trọngảnh hưởng
tới công tác tạo động lực. Tình hình sản xuất kinh doanh thuận lợi và tạo động lực cho
người lao động có mối quan hệ hai chiều, khi tổ chức sẽ có những công tác tạo động lực
để có thể tạođiều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn từ đó góp phần
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đồng thời thúc đẩykinh doanh phát
triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng đồng nghĩa với doanh thu
của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,…Từ đó tạo
động lực cho người lao động.
Thứ ba: Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ
trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực
hành vi. Văn hóa trong tổ chức xác định đặc điểm riêng của từng tổ chức, thường được
xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Do vậy, mỗi tổ chức có những nét
văn hóa đặc trưng riêng sẽ tác động đến từng thành viên trong tổ chức. Đó là những giá
trị mà tổ chức tạo dựng nên như sự chia sẻ, đoàn kết trong tập thể người lao động, vị thế
của tổ chức. Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo
ra sức mạnh tinh thần thông quaviệc hình thành môi trường văn hoá của tổ chức.
Thứ tư: Chế độ, chính sách đối với người lao động.
Chế độ, chính sách được thể hiện ở những gì mà người lao động được hưởng khi
làm việc như tiền lương, tiền thưởng, chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm đau hay những cơ hội
thăng tiến…
Chính sách đãi ngộ tốt chính là yếu tố tạo cho người lao động yên tâm làm việc và
có động cơ làm việc đúng đắn, tạo điều kiện cho tổ chức phát triển vững mạnh. Nếu
chính sách của nhà nước đối với người lao động không thỏa đáng sẽ làm cho họ không

Essay
25
yên tâm làm việc, tạo tâm lý chán nản, mưu cầu lợi ích cho cá nhân. Để xây dựng nền
công vụ trong sạch, vững mạnh, nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà
nước thì tổ chức phải quan tâm nhiều hơn nữa đến các chế độ chính sách đối với người
lao động trong tổ chức mình.
Đãi ngộ, khen thưởng hợp lý, đúng lúc của doanh nghiệp. Trong hệ thống nhu cầu
của con người nói chung và nhu cầu của người lao động nói riêng, chúng ta nhận thấy,
ngoài những nhu cầu vật chất thông thường thì ở mỗi con người cũng như ở mỗi người
lao động đều xuất hiện những nhu cầu đặc trưng. Đó là nhu cầu được tôn trọng, được
đánh giá và được khẳng định mình. Việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ tạo động lực
thúc đẩy người lao động làm việc tích cực. Trên thực tế, tâm lý của mỗi cá nhân khi thực
hiện các công việc được giao thường xuất hiện nhu cầu được người khác ghi nhận và
được tổ chức trao cho những giấy khen, phần thưởng từ sự ghi nhận kết quả, thành tích
của họ trong công việc. Mọi người đều mong muốn sự công bằng trong đánh giá năng lực
thực hiện công việc và phần thưởng họ được nhận. Nếu không, phần thưởng sẽ không
động viên, khuyến khích họ làm việc tốt hơn mà ngược lại, còn làm giảm sự nhiệt tình,
hăng hái của họ.
1.5. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực lao động và bài học rút
ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT
1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
Kinh nghiệm của công ty Điện lực Hoàng Mai về tạo động lực lao động
Công ty Điện lực Hoàng Mai là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Công ty
Điện lực thành phố Hà Nội với nhiệm vụ chính là đảm bảo cung ứng điện an toàn, ổn
định và liên tục phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và nhu cầu sinh hoạt của nhân
dân trên địa bàn quận Hoàng Mai. Trong những năm qua, công ty đã thực hiện tốt công
tác tạo động lực trong lao động như các chính sách về tiền lương, tiền thưởng các chế độ
đái ngộ khác với người lao động, đảm bảo nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao
động, cụ thể là:

Essay
26
* Về tiền lương
Chính sách lương thưởng của Công ty được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí:
tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch.
Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi
ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động. Đồng thời khuyến khích
công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa,chuyên môn, khoa học kỹ thuật.
Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu
của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng
say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
* Về tiền thưởng
Do tính chất công việc, yêu cầu của sản xuất và tài chính của Công ty, cho nên
Công ty cũng đưa ra các dạng mức thưởng như sau:
- Thưởng trong tháng: được áp dụng cho tất cả các cán bộ công nhân viên làm việc
trong công ty có thành tích trong lao động sản xuất và công tác, chấp hành đầy đủ các nội
quy lao động, quy chế tiền lương, quy chế thi đua thưởng phạt…
- Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất ( xét thưởng đội xuất )
Được áp dụng cho những tổ đội sản xuất, những cá nhân nào đó có sáng kiến cải tiến kỹ
thuật hoặc có giải pháp tổ chức mới có tính khả thi, mang lại lợi ích thiết thực thì đơn vị
đó báo cáo thành tích, gửi về hội đồng thi đua khen thưởng xét và đề nghị giám đốc khen
thưởng. Mức độ thưởng phụ thuộc vào già trị sáng kiến và điều kiện thực tế của Công ty.
- Thưởng hàng năm: Theo nghị định 197/CP ngày 31/12/1997) Hàng năm Công ty
có thực hiện chế độ thưởng lợi nhuận 6 tháng hoặc 1 năm. Mức thưởng phụ thuộc vào
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thu được ( căn cứ vào kết quả 6 tháng
hoặc 1 năm, cộng điểm 6 tháng hoặc 1 năm để chia lợi nhuận ). Chế độ thưởng này Công
ty áp dụng cho mọi phòng ban và các tổ đội sản xuất ở Công ty, nhằm động viên người
lao động thực hiện tốt chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất của Công ty. Tiền thưởng của
Công ty ( kể cả của Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán trưởng ) được trích từ quỹ lương
của Công ty…tối đa không quá 15% quỹ tiền lương thực hiện của Công ty. Ngoài tiền

Essay
27
thưởng này, Công ty không lấy bất kỳ nguồn nào khác để trả lương cho công nhân viên
chức trong Công ty.
* Về trợ cấp:
Khoản trợ cấp của Công ty được trích ra từ một phần lợi nhuận hàng năm để chi
trả trợ cấp cho người lao động như: đối tượng hưu trí, tai nại lao động, thai sản…Trong
những năm qua, đây là một công tác mà ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm, chú trọng
đặc biệt, vì nó có tác động rất lớn đến tinh thần và tâm lý lao động của công nhân, tạo
một ấn tượng tốt đẹp cho người lao động và cho Công ty. Đối với chế độ hưu trí: thực
hiện Nghị định93/CP, trong năm 2005 và 2006 Công ty đã giải quyết cho 5 trường hợp
lao động đủ điều kiện về hưu sớm…và cứ mỗi năm công tác được hưởng thêm 1 tháng
lương. Đối với chế độ thai sản: Để thực hiện pháp luật lao động đối với lao động nữ,
Công ty đã thực hiện và áp dụng cho họ trước và sau khi sinh con lần thứ nhất, lần thứ 2
được nghỉ 5 tháng và được hưởng 100% mức lương đóng BHXH trước khi nghỉ. Ngoài ra
khi sinh con còn được hưởng trợ cấp lần bằng 1 tháng lương đóng BHXH. Đồng thời với
trợ cấp, ban lãnh đạo Công ty, ban chấp hành công đoàn cũng đến thăm hỏi, động viên và
tặng quà cho từng chị em phụ nữ khi được làm mẹ. Tai nại lao động; ốm đau: Tùy thuộc
vào mức độ tai nại lao động thì có các chế độ trợ cấp khác nhau. Đối với ốm đau thì
người lao động được trợ cấp bằng 300 000 đ – 500 000 đồng/ người, tùy thuộc vào mức
độ ốm đau hoặc tai nại.Nếu bố mẹ, vợ ( chồng ), con chết. Người lao động được nghỉ 3
ngày liên tục và được trợ cấp bằng 100.000 đồng/1 trường hợp. Các hoạt động phúc lợi
khác. Hoạt động phúc lợi do tổ chức công đoàn của Công ty thực hiện, hàng năm đến
ngày lễ, tết ban chấp hành công đoàn trích 1% tiền lương và 25% quỹ lương của Công ty
cho người lao động. Vào các ngày lễ, tết như quốc tế thiếu nhi ( 1/6 ) ban chấp hành công
đoàn tổ chức vui chơi giải trí, tặng quà cho con em cán bộ công nhân viên toàn công ty
Kinh nghiệm của Công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân
Cảng về tạo động lực lao động
* Chính sách tiền lương

Essay
28
Việc trả lương phải gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ của mỗi Cán bộ, nhânviên
và nhiệm vụ của từng tập thể, bộ phận trong Công ty. Hàng tháng các bộ phậntổ chức
bình xét, đánh giá chất lượng, hiệu quả công tác của từng cá nhân làm cơ sở để trả lương.
Nguyên tắc phân phối quỹ lương :
Thực hiện phân phối theo lao động, tiền lương phụ thuộc vào kết quả lao động
cuối cùng của từng người, từng bộ phận (không phân biệt biên chế hay Hợp Đồng).
Những trường hợp đặc biệt, thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn
kỹ thuật, tay nghề cao, quản lý giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất,kinh doanh
của C.ty được trả lương cao, có thể cao hơn lương của Giám đốc.
Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho người lao động làm việc trong doanh
nghiệp, không sử dụng vào mục đích khác.
* Thăng tiến
Những năm qua, lãnh đạo công ty đã có sự quan tâm thực hiện khá tốt công tác đề
bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, nhân viên, chính điều này là nguồn động viên chính
đối với bản thân người lao động phấn đấu làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và cũng
để cho những người còn lại noi theo, để họ nhận thấy rằng công ty sẵn sàng thăng tiến
cho những ai làm việc tốt, giúp họ biết và nỗ lực, phấn đấu để có thể có được vị trí cao
hơn trong công việc.
* Đánh giá thành tích
Hàng tháng bình xét năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc tháng cho mọi đối
tượng hưởng lương doanh nghiệp có ngày công tham gia sản xuất 6 tháng, cả năm là tổng
hệ số bình xét hàng tháng và hệ số ngày công.Bình xét dựa trên hiệu quả sản xuất kinh
doanh và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận mình để đánh giá bình công người
phụ trách và xác định phân loạibình xét năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cho
nhân viên.
* Đào tạo
Quán triệt và thực hiện phương châm huấn luyện đào tạo “Chuyên sâu, Thựcchất,
Chuyên nghiệp – phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao”, mục đích củacông tác huấn

Essay
29
luyện đào tạo nhằm không ngừng nâng cao trình độ chính trị, quânsự và chuyên môn
nghiệp vụ các ngành nghề cho tất cả cán bộ, công nhân viên củacông ty, bao gồm các
phòng ban chức năng, trung tâm trực thuộc công ty.
Huấn luyện nghiệp vụ phải thiết thực, bài bản, bám sát yêu cầu của bộ “Tiêu
chuẩn cấp bậc cán bộ” và “Tiêu chuẩn bậc ngành nghề”. Nội dung huấn luyện phải phù
hợp với thực tế sản xuất, giúp CB, CNV nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề, khả năng
tư duy; phát huy tính chủ động sáng tạo, sáng kiến cải tiến kinh tế,kỹ thuật nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của công ty; từng bước góp phần hoàn thiện quy trình sản xuất kinh
doanh, tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao.
1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT
Từ kinh nghiệm của Công ty Điện lực Hoàng Mai vàCông ty cổ phần giải pháp
công nghệ thông tin Tân Cảng cho thấy: Việc tạo động lực cho người lao động là công
tác hết sức quan trọng cần được ban lãnh đạo quan tâm. Trong đó, cần thực hiện song
song các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua nghiên cứu
công tác tạo động lực từ hai Công ty trên, có thể rút ra bài học cho Công ty trách nhiệm
hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT:
Thứ nhất, để làm tốt được công tác tạo động lực cho người lao độngcần có sự quan
tâm của Ban lãnh đạo công ty đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơ chế khen
thưởng rõ ràng. Ban lãnh đạo luôn phải làm gương và thúc đẩy người lao động trong
công việc, tránh gây ức chế sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng làm việc của từng cá
nhân từ đó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cả tập thể.
Thứ hai, Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng
Điều quan trọng là công ty cung cấp cho mỗi nhân viên bản mô tả công việc và
trách nhiệm rõ ràng. Sẽ là không đủ nếu chỉ nêu trách nhiệm của mỗi vị trí, đúng hơn là,
bạn phải chỉ rõ kết quả mong đợi và các nhiệm vụ. Chỉ bằng cách xác định vai trò, kết
quả dự kiến và trách nhiệm, công ty có thể có được những gì mình muốn từ nhân viên.
Thứ ba, Công ty phải trả một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý. đồng
thời công ty phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là công ty nên

Essay
30
thiết lập những kỳ vọng cho mức lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thưởng
và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu
mà bạn đã vạch ra.
Thứ tư, Đào tạo và thăng tiến trong công việc cũng là một động lực lớn giúp nhân
viên nỗ lực trong công việc.Bởi vì những người có cơ hội để phát triển các kỹ năng và
chuyên môn sẽ tự hào về công việc, công ty nên khuyến khích các nhân viên trong tổ
chức đạt được những kỹ năng mới. Công ty có thể làm điều này bằng nhiều cách như
cung cấp các Chương trình đào tạo và các cơ hội khác để phát triển những kỹ năng mới.
Thứ năm, Khuyến khích sáng kiến, đổi mới. Quản lý phải nhận ra rằng phần lớn
các sáng kiến đến từ các nhân viên liên quan trực tiếp. Họ là những người đang trực tiếp
sản xuất các sản phẩm hoặc thiết kế các dịch vụ, những người giao dịch với khách hàng,
và những người đang giải quyết vấn đề hàng ngày. Như vậy, Đổi mới phải được khuyến
khích.

Essay
31
Tiểu kết Chương 1
Trong chương I, tác giả đã giới thiêụ những khái niệm cơ bản về nhu cầu, lợi ích,
động lực và động cơ làm việc, đồng thời tác giả đã đưa ra các học thuyết liên quan đến
nhu cầu cá nhân, các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Dựa trên Học
thuyết tăng cường tích cực của Skinner, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học
thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg là những lý thuyết căn bản, tiền đề để xác định
nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Tạo động
lực cho người lao động là một hoạt động quan trọng trong doanh nghiệp, bao gồm nhiều
nội dung như xác định nhu cầu của người lao động và thực hiện một số biện pháp tạo
động lực cho người lao động. Nhu cầu của người lao động bao gồm cả mục đích vì tiền,
chế độ phúc lợi và mục đích khác ngoài tiền như: khả năng ảnh hưởng tới các quyết định
của công ty, có mục tiêu rõ ràng và đo đếm được, có trách nhiệm rõ ràng và được đánh
giá cao khi làm tốt nhiệm vụ, được trân trọng những đóng góp. Do đó, để khuyến khích
và tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp tạo
động lực bằng vật chất thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi hoặc các biện pháp tạo
động lực bằng tinh thần như đào tạo và phát triển nhân lực, đầu tư công nghệ thông tin và
cơ sở vật chất, đánh giá thành tích, xây dựng văn hóa doanh nghiệp,..
Tác giả đã xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bao
gồm: (1) Các yếu tố liên quan đến bản thân người lao động gồm: Mục tiêu cá nhân; Đặc
điểm cá nhân người lao động; Định hướng giá trị; Tâm trạng cá nhân. (2) Các yếu tố bên
ngoài tổ chức: Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương; Thị
trường lao động; Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác; (3) Các yếu tố bên trong
tổ chức: Phân công, bố trí công việc trong tổ chức; Tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức; Văn hóa doanh nghiệp; Chế độ, chính sách đối với người lao động.
Đồng thời chương I cũng đề cập đến kinh nghiệm tạo việc làm cho người lao động tại
một số tổ chức từ đó rút ra kinh nghiệm tạo việc làm cho người lao động tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT.

Essay
32
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết và phân tı́ch thực trạng của việc
tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và
Tư vấn ICT.

Essay
33
Chương 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN CÔNG NGHỆ VÀ TƯ VẤN ICT
2.1. Khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT được thành lập theo quyết
định số: 611/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 9 tháng 2 năm
1993. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của công ty từ năm 1993 cho đến nay chủ
yếu là thương mại hàng hóa,sản xuất hàng tiêu dùng, sản xuất và xuất nhập khẩu công
nghệ khoa học trong lĩnh vực y tế, vật liệu xây dựng, thông tin, công nghiệp, nông
nghiệp, xây dựng, vận chuyển, hàng hải…
Từ năm 2004, công ty đã mở rộng các lĩnh vực hoạt động, bao gồm: Tư vấn dự án,
thiết kế cơ bản, thiết kế chi tiết, lập kế hoạch, chuẩn bị các tài liệu đấu thầu, định giá gói
thầu, triển khai điều hành thực thi dự án, tổ chức quản lý dự án…Trên 3 lĩnh vực chính:
Giáo dục - đào tạo nghề, sức khỏe, môi trường - cung cấp nước và cơ sở hạ tầng. Đặc biệt
trong các dự dán có nguồn vốn đầu tư gián tiếp của Pháp, Italy, Hàn Quốc, Tây Ban Nha,
Phần Lan, Kuwait, Ngân hàng thế giới (WB), ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), Cơ
quan phát triển Pháp (AFD)…
* Từ năm 2004 - 2008:
Chương trình viện trợ nước sạch được tài trợ trong khuôn khổ dự án ODA bởi
chính phủ Italy cho các tỉnh miền núi phía Bắc. Đối tác thực hiện: Vụ Tài chính Đối
ngoại, Bộ Tài chính. Công ty đã thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn cho các chương
trình:
+ Giai đoạn 1: Chuẩn bị mua sắm
+ Giai đoạn 2: Thực hiện quá trình mua sắm và lựa chọn các nhà cung cấp mua
sắm.
+ Giai đoạn 3: Thực hiện các hợp đồng mua sắm.

Essay
34
* Năm 2005:
Dự án đầu tư các trang thiết bị tăng cường năng lực nghiên cứu khoa học và thực
hiện ứng dụng công nghệ trong các phòng thí nghiệm của các hệ thống tích hợp thông
minh tại Hà Nội. Đối tác thực hiện: Đại học Kỹ thuật công nghiệp, đại học quốc gia Hà
Nội. Dự án được thực hiện bằng nguồn vốn ngân sách chính phủ. Công ty thực hiện
chuẩn bị các báo cáo nghiên cứu khả thi.
Dự án Tăng cường năng lực nghiên cứu về vật liệu và thành phần dựa trên công
nghệ vi mô và nano được thực hiện tại Hà Nội cùng các đối tác thực hiện: Đại học Kỹ
thuật công nghiệp, đại học quốc gia Hà Nội, dự án được thực hiện bằng nguồn vốn ngân
sách chính phủ. Công ty thực hiện chuẩn bị các báo cáo nghiên cứu khả thi.
* Năm 2007:
Dự án cung cấp các trang thiết bị cho phòng tin học, ngoại ngữ và các ứng dụng đa
phương tiên cho học viện âm nhạc quốc gia. Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước.
Công ty đã thực hiện các công việc:
+ Chuẩn bị các báo cáo kinh tế - kỹ thuật
+ Chuẩn bị hồ sơ dự thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu,
+ Cung cấp dịch vụ tư vấn giám sát cung cấp và lắp đặt thiết bị.
* Năm 2008:
Dự án Cung cấp thiết bị y tế cho Bệnh viện đa khoa Pleiku tỉnh Gia Lai, cùng đối
tác thực hiện Ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng của thành phố Pleiku. Dự án được
tài trợ bởi quỹ hợp tác phát triển kinh tế của Hàn Quốc.Công ty đã thực hiện các công
việc:
+ Chuẩn bị các báo cáo nghiên cứu khả thi.
+ Chuẩn bị hồ sơ dự thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu,
Dự án tăng cường năng lực đào tạo nghề cho trường trung đào tạo nghề tỉnh Hà
Tĩnh, được thực hiện bởi quỹ hợp tác phát triển kinh tế của Hàn Quốc. Công ty thực hiện:
+ Chuẩn bị phác thảo chi tiết

Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT

Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT

Similar to Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Công nghệ và Tư vấn ICT