Đề tài: Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty May Sơn Hà

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty CP May Sơn
Hà”
Nguyễn Trường Sơn Lớp QTNL K7 1
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

Hà”
MỤC LỤC
MỤC LỤC ...............................................................................................1
SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU...............................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................6
PHẦN 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG......................................................................................................7
I. Khái niệm...............................................................................................7
II. Nguyên tắc tuyển dụng..........................................................................7
III. Nguồn tuyển dụng................................................................................7
IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng ..................................7
V. Quy trình tuyển dụng ............................................................................8
1. Quy trình tuyển mộ................................................................................8
2. Quy trình tuyển chọn.............................................................................10
VI. ý nghĩa của công tác tuyển dụng...........................................................13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ ......................................................................14
2.1 Một số đặc điểm của công ty cổ phần may sơn hà có ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng ................................................................................14
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần May Sơn Hà .......14
2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh.........................................16
2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty ...................................................16
2.1.2.2 Đặc điểm sản phẩm........................................................................16

Hà”
2.1.2.3 Quy trình sản xuất ..........................................................................16
2.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty................................................18
2.1.4 Đặc điểm về lao động của Công ty ....................................................20
2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới...............................................................20
2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .....................................21
2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động..........................................22
2.1.5 Thực trạng hoạt động của phòng TCHC ............................................23
a. Công tác tuyển mộ và tuyển chọn ...........................................................23
b. Các loại hợp đồng lao động ...................................................................24
c. Tổ chức lao động và định mức lao động.................................................24
d. An toàn vệ sinh lao động........................................................................24
e. Thù lao lao động....................................................................................24
f. Kỷ luật lao động.....................................................................................25
g. Đào tạo nguồn nhân lực .........................................................................25
2.1.6. Kết quả sản xuất – kinh doanh..........................................................25
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may sơn hà....26
2.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ............................................................28
2.2.1.1 Nguyên tắc tuyển mộ......................................................................28
2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ.............................................................................29
2.2.1.3 Phương pháp tuyển mộ ...................................................................32
2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ ........................................................................32
2.2.1.5 Kết quả của công tác tuyển mộ .......................................................28

Hà”
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn.........................................................34
2.2.2.1 Nguyên tắc tuyển chọn ở Công ty ...................................................34
2.2.2.2 Nguồn tuyển chọn..........................................................................34
2.2.2.3 Quy trình tuyển chọn......................................................................35
2.2.2.4 Kết quả Công tác tuyển chọn..........................................................41
2.2.3 Kết quả của Công tác tuyển dụng.......................................................42
2.3 Các nhân tố tác động đến Công tác tuyển dụng...............................43
2.3.1 Các nhân tố chủ quan........................................................................43
2.3.2 Nhân tố khách quan...........................................................................45
2.4 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần may
sơn hà ......................................................................................................45
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ ......................................................................48
3.1: Định hướng phát triển của Công ty .................................................48
3.1.1. Định hướng chung của Công ty ........................................................48
3.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty.............................................48
3.1.3. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty năm .............................................48
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
May Sơn Hà ............................................................................................48
1. Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào công
tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng ..................49

Hà”
2. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn,
từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động ......50
3. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm
công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung .............51
4. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng ..........................51
5. Phải đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển
dụng..........................................................................................................52
6. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả.....................................53
7. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp hoạt động
giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty................................53
8. Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty
cổ phần May Sơn Hà .................................................................................54
KẾT LUẬN..............................................................................................56
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................57
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................58
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP.................................................59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................60

Hà”
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Bảng 1 : Bảng số liệu lao động theo giới
Bảng 2 : Bảng số liệu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 3 : Bảng số liệu lao động theo tính chất công việc
Bảng 4 : Bảng số liệu kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm
Bảng 5 : Bảng số liệu lao động tuyển dụng qua các năm
Biểu đồ 1 : Biều đồ biểu diễn lao động theo giới
Biểu đồ 2 : Biều đồ biểu diễn lao động theo trình độ chuyên môn
Biểu đồ3 : Biều đồ biểu diễn lao động theo tính chất công việc
Biểu đồ 4 : Biều đồ biểu diễn kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm
Sơ đồ 1 : Quy trình sản xuất
Sơ đồ 2 : Bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ 3 : Quy trình tuyển mộ của Công ty
Sơ đồ 4 : Quy trình tuyển dụng của Công ty
Sơ đồ 5 : Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý
Sơ đồ 6 : Quy trình tuyển dụng có qua đào tạo

Hà”
LỜI MỞ ĐẦU
Con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động là con người, mọi hoạt
động diễn ra cũng là nhờ con người. Để tồn tại và phát triển không có con đường
nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả
nhất. Nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội và
của quốc gia. Đặc biệt, trong xu thế ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế, sự
cạnh tranh diễn ra gay gắt và khốc liệt các doanh nghiệp để phát triển bền vững
cũng là do có nguồn lực con người vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả
về thể lực và trí lực.
Xuất phát từ vai trò vô cùng to lớn của nguồn tài nguyên con người đối
với sự phát triển của thời đại nói chung, nền kinh tế của một quốc gia cũng như
đối với một doanh nghiệp. Đồng thời, xuất phát từ thực trạng của đơn vị thực
tập, sự thuận lợi trong lấy dữ liệu và phân tích dữ liệu và ý nghĩa vô cùng to lớn
của công tác tuyển dụng nhân sự -một công tác của hoạt động quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà” là chuyên đề tốt nghiệp của
mình.
Chuyên đề bao gồm 03 phần:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cung về công tác tuyển dụng nhân sự
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty CP May Sơn Hà
Chương 3: Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty CP May Sơn Hà
Qua chuyên đề này, tôi mong rằng có thể miêu tả một cách tổng quát nhất
về hoạt động sản xuất kinh doanh và toàn diện, chi tiết cụ thể hoạt động của
quản trị nhân sự, đặc biệt là Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May Sơn
Hà, từ đó đưa ra một số biện pháp cho công tác tuyển dụng của Công ty nhằm
hoàn thiện công tác này ở Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.
Với những kinh nghiệm và khả năng của bản thân, mặc dù hết sức cố
gắng và nỗ lực song không thể không tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình
tìm hiểu, thu thập và phân tích tình hình hoạt động của đơn vị thực tập. Tôi xin
kính mong sự tạo điều kiện và giúp đỡ của toàn thể cán bộ công nhân viên Công

Hà”
ty, Thạc sỹ – Vũ Hoàng Ngân để tôi hoàn thành khoá thực tập tốt nghiệp và
hoàn thiện chuyên đề thực tập của mình. Xin chân thành cảm ơn!

Hà”
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM
Tuyển dụng bao gồm 02 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự
- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác
nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi người tuyển
dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc.
- Tuyển dụng là quá trình sàng lọc trong những số những ứng cử viên và
lựa chọn trong số họ những ứng cử viên tốt nhất theo đạt được yêu cầu đề ra. Có
thể đồng thời cả tuyển mộ và tuyển chọn.
II. NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công
việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm
chất và năng lực cá nhân nhân viên.
III. NGUỒN TUYỂN DỤNG
- Nguồn bên trong doanh nghiệp: Nguồn nội bộ khuyến khích nhan viên
bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh
nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về nhân viên,
tiết kiệm đựơc chi phí tuyển chọn. Tuy vậy, nguồn nội bộ này cũng có những
hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh
nghiệp.
- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TUYỂN
DỤNG
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.
- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc,
lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động…

Hà”
- Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế
độ khác.
- Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền
lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh
tế với nước ngoài…
- Chi phí cho tuyển chọn.
V. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Quy trình tuyển mộ
a. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ:
* Các yếu tố bên trong:
- Uy tín doanh nghiệp trên thị trường thể hiện qua những yếu tố như cơ
hội việc làm, phát triển …Uy tín càng lớn càng thu hút được nhiều lao động.
- Chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác: Phong cách người lãnh đạo; văn hoá, môi trường và
điều kiện làm việc.
* Các yếu tố bên ngoài:
- Cung – cầu lao động trên thị trường
- Xu hướng, quan niệm xã hội về công việc, nghề nghiệp.
- Dịch chuyển cơ cấu kinh tế
- Pháp luật Nhà nước.
b. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ
b.1. Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận
khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác
* Phương pháp tuyển mộ của nguồn nội bộ:
- thường là sự đề bạt.
- Tham khảo ý kiến: khi cần người cho 1 vị trí nào đó các cấp sẽ hỏi ý
kiến của những người lao động, người lao động (cán bộ công nhân viên) và
những người có kinh nghiệm

Hà”
- Thông báo công khai: tất cả các thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển
đều được thông báo, triển khai đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, những
người nào thấy mình có đủ yêu cầu đều có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.
- Lưu trữ các kỹ năng: tát cả các thông tin về nhân sự được lưu lại trên
phần mềm máy tính, khi cần sẽ tìm người đáp ứng nhu cầu, giúp họ tìm được
người như mong muốn.
* Ưu điểm của nguồn nội bộ:
- Cho pháp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, chi phí hội nhập
- Người lao động sẽ nắm rất rõ điểm mạnh, điểm yếu của ứng cử viên vì
thế học có định hướng phù hợp tránh được sự nhầm lẫn trong tuyển dụng.
- Sự nỗ lực của những người lao động được đánh giá, đền bù xứng đáng.
* Nhược điểm của nguồn nội bộ:
- Không tận dụng được phương pháp, phong cách của những người làm
việc bên ngoài, những người đựơc lựa chọn trong doanh nghiệp không phải lúc
nào cũng đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Nếu sự đề bạt không khách quan
hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn.
- Đảo lộn cơ cấu lao động của doanh nghiệp.
b.2. Nguồn bên ngoài:
- ứng cử viên là học sinh, sinh viên tốt nghiệp cơ sở đào tạo.
- Lao động tự do trên thị trường.
- Những người hiện đang làm trong doanh nghiệp khác.
- Những người hết tuổi lao động có khả năng và mong muốn làm việc
* Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:
- Quảng cáo thông qua phương tiện thông tin đại chúng
- Cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo để tìm kiếm và thu hút
ứng cử viên.
- Các trung tâm, tổ chức giới thiệu tư vấn việc làm.
- Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè.
- Tự ứng cử viên đến doanh nghiệp xin và tìm công việc làm
* Ưu điểm của nguồn bên ngoài:

Hà”
- Cơ hội lựa chọn rất lớn nên có thể tìm đến người hoàn toàn có khả năng
đáp ứng công việc.
- Không đảo lộn cơ cấu của doanh nghiệp.
* Nhược điểm của nguồn bên ngoài:
- Chi phí tuyển dụng, thời gian hội nhập lớn.
- Nguy cơ về nhầm lẫn người trong quá trình tuyển dụng có thể xảy ra.
2. Quy trình tuyển chọn
a. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.
lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động…
- Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế
độ khác.
- Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền
lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh
tế với nước ngoài…
- Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn là rất lớn, đặc
biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm.
Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn.
b. Các nguồn tuyển chọn
* Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp
thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc đó
thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp. Việc tuyển
chọn từ nội bộ có tác dụng:
- Khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng.
- Có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng
trung thành với doanh nghiệp.
- Có đầy đủ thông tin về nhân viên.
Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút
được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp.

Hà”
* Nguồn bên ngoài: thông qua:
- Quảng cáo việc làm: Là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về
công việc còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp.
- Qua các văn phòng giới thiệu việc làm.
- Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học.
- Những người xin việc tự tìm đến.
c. Quy trình tuyển chọn
Bước 1:
Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Mục tiêu của nghiên cứu hồ sơ xin việc là nắm
bắt điểm cơ bản của ứng cử viên, loại ngay những ứng cử viên không đáp ứng
yêu cầu công việc hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng cử viên khác trên cơ sở
nắm bắt những thông tin liên quan đến ứng cử viên. Bản yêu cầu công việc đối
với người thực hiện công việc được sử dụng để so sánh nó với khả năng thực tế
của ứng cử viên.
Bước 2:
Phỏng vấn sơ bộ, tiếp xúc sơ bộ: Mục tiêu của phỏng vấn, tiếp xúc sơ bộ
là muốn nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của ứng cử viên. Cuộc tiếp xúc
sơ bộ diễn ra trong thời gian ngắn nhưng vẫn có đủ các bước nhỏ:
- Đón tiếp ứng cử viên: là công việc quan trọng vì đại bộ phận ứng cử
viên là lần đầu tham gia phỏng vấn, việc này giúp ứng cử viên tự tin hơn.
- Phỏng vấn ngắn hoặc tiếp xúc với các nhà tuyển dụng: ở đây các nhà
tuyển dụng đưa ra các câu hỏi ứng cử viên để nhìn ra phong cách, khả năng ứng
cử viên.
Hai bước này có thể đổi cho nhau hoặc có thể bỏ qua.
Bước 3:
Kiểm tra trắc nghiệm: Sử dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá
ứng cử viên về nhiều phương diện khác nhau.
Các loại trắc nghiệm:

Hà”
- Trắc nghiệm về trí thông minh để đánh giá sự hiểu biết, mức độ tư duy,
phản ứng nhanh nhạy của ứng cử viên. Thường áp dụng đối với lao động quản
lý.
- Trắc nghiệm tâm lý: nhằm đánh giá đặc điểm tâm lý cá nhân ứng cử
viên. Khi thực hiện tuyển chọn đối với công việc ngay hiểm.
- Trắc nghiệm về kiến thức: để biết được đánh giá được trình độ hiểu biết
của ứng cử viên về vấn đề liên quan đến công việc cụ thể.
- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc trong công việc. Thông qua
trắc nghiệm này có thể đánh giá trách nhiệm thực hiện công việc, thái độ nghiêm
túc của ứng cử viên.
- Trắc nghiệm cá tính: đánh giá những đặc trưng riêng biệt của ứng cử
viên và xem xem chúng có phù hợp công việc hay không.
Bước 4
Phỏng vấn sâu: Là bước tuyển dụng có hiệu quả nhất vì nó cho phép các
nhà tuyển dụng đánh giá được ứng cử viên về nhiều phương diện mà trắc
nghiệm, hồ sơ xin việc không cho phép họ thể hiện rõ.
Có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau:
* Theo hình thức:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn tự do
- Phỏng vấn kết hợp
* Theo tính chất:
- Phỏng vấn tình huống
- Phỏng vấn căng thẳng
* Theo số lượng tham gia:
- Phỏng vấn cá nhân
- Phỏng vấn tập thể
Bước 5
Tiến hành thẩm tra trình độ, tiểu sử nghề nghiệp: Mục tiêu của công việc
này là kiểm tra những thông tin các ứng cử viên thông báo đã chính xác hay

Hà”
chưa và phát hiện thêm các tiềm năng của ứng cử viên mà các bước trước chưa
phát hiện ra.
Bước 6
Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên: Muốn đánh giá sức khoẻ ứng cử viên thì
doanh nghiệp có thể tự làm hoặc thuê cán bộ y tế kiểm tra.
Bước 7:
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Mục tiêu là nhằm nâng cao vai
trò của cán bộ trực tiếp trong quá trình tuyển dụng vì họ là người hiểu rõ nhất về
ứng cử viên và tăng thêm tính trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp với nhân
viên mới sau này.
Bước 8:
Tham quan công việc hoặc thử việc: ứng cử viên sau thời gian tham quan
hoặc thử việc nếu đáp ứng tốt công việc sec được tiếp tục thực hiện công việc.
Bước 9:
Quyết định loại và tiếp tục định hướng.
Các bước trên có thể đảo nhau về thứ tự tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn
cảnh cụ thể.
VI. Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực,
có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của
một doanh nghiệp hay một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công
tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Hà”
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN
HÀ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP May SơnHà
Tên Công ty : Công ty Cổ Phần May Sơn Hà
Tên giao dịch : sonha garment joint stock company
Tên viết tắt : sonha.co.
Trụ sở chính : Số 208 Lê Lợi – Sơn Tây – Hà Tây.
Điện thoại : 0343.833088 – 0343.837120
Fax : 0343.833035
Số tài khoản : 45110000002711 - Mở tại: NH ĐT & PT Sơn Tây
Mã số thuế : 0500436556
Số đăng ký KD : 0303000084
Email : maysonha@.hn.vnn.vn
Vốn điều lệ : 4.7tỷ đồng (sau cổ phần hoá)
Được thành lập từ năm 1969, với gần 40 năm hoạt động, Công ty Cổ Phần
May Sơn Hà đã phát triển qua nhiều giai đoạn như sau:
Tiền thân là Xí Nghiệp May Điện Sơn Tây được thành lập ngày
05/6/1969, là một đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Sở Công Nghiệp Hà Tây
với nhiệm vụ chuyên may các loại quân nhu phục vụ cho các đơn vị lực lượng
vũ trang trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ như: quân phục chiến sỹ, áo bông,
chăn màn…
Năm 1989, do yêu cầu của thực tế, Xí Nghiệp vừa sản xuất hàng quân
phục vừa nhận hàng gia công xuất khẩu theo đơn đặt hàng, theo Nghị định thư
giữa Việt Nam – Liên Xô (cũ) và các nước Đông Âu.
Năm 1992, Tỉnh Hà Tây được thành lập, Xí Nghiệp đổi tên thành Xí
Nghiệp May Mặc Sơn Tây. Trong giai đoạn này, Liên Xô (cũ) và các nước
Đông Âu tan rã làm cho thị trường xuất khẩu bị thu hẹp, mặt khác, Mỹ bao vây

Hà”
cấm vận làm cho nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn, Xí Nghiệp May Mặc
Sơn Tây có nguy cơ bị giải thể. Trước tình hình đó, các cơ quan chức năng đã
vào cuộc tìm hướng giải quyết và mạnh dạn tìm kiếm và mở rộng thị trường
mới.
Ngày 29/4/1993 theo Quyết định số 223/QĐ - UB của UBND Tỉnh Hà
Tây, Xí Nghiệp May Mặc Sơn Tây đổi tên thành Công ty may thêu XNK Sơn
Hà thuộc Ban tài chính quản trị tỉnh Hà Tây, đến 01/04/2000 Công ty thuộc Sở
Công Nghiệp Hà Tây.
Hoà cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và xu thế hội nhập
của đất nước, Công ty May thêu XNK Sơn Hà thực hiện Cổ phần hoá theo
Quyết định số 825/QĐ-UB của UBND tỉnh Hà Tây, ngày 04/04/2003 UBND
Tỉnh Hà Tây ra quyết định số 403/QĐ-UB chuyển doanh nghiệp nhà nước-
Công Ty May Thêu XNK Sơn Hà thành Công ty Cổ phần May Sơn Hà.
Để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, Công ty đã tiến hành cải cách
giảm biên chế đối với những công nhân tay nghề còn non yếu, thay thế máy móc
thiết bị cũ bằng máy móc thiết bị mới hiện đại, nâng cao tay nghề cho đội ngũ
cán bộ công nhân viên. Vì vậy, chất lượng sản phẩm được nâng cao, hoạt động
của Công ty đi vào ổn định, thị trường được mở rộng, nhiều khách hàng ký hợp
đồng dài hạn với công ty. Bộ máy quản lý của Công ty cũng được tiến hành cải
cách, sắp xếp lại do vậy, năng suất, chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty
được nâng cao.
năng nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.
Công ty Cổ Phần May Sơn Hà có địa chỉ tại 208 Lê Lợi – Thành Phố Sơn
Tây – Hà Tây, cách Hà Nội 32 Km phía đông nam Hà Nội gần quốc lộ 32. Công
ty đóng trên địa bàn là nút giao thông thuận lợi, là nơi đầu mối giao lưu với các
huyện Ba Vì, Phúc Thọ và một một số huyện của Tỉnh Vĩnh Phúc. Sơn Tây là
một trong hai trung tâm kinh tế – văn hoá - chính trị của tỉnh Hà Tây. Những đặc
điểm đó tạo cho Công ty Cổ Phần May Sơn Hà có một vị trí vô cùng thuận lợi
về mặt địa lý trong việc vận chuyển hàng hoá đi các nơi. Bên cạnh đó, địa

Hà”
phương có nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng nhu cầu nhân sự đặc thù của Công
ty.
Hiện Công ty có tổng diện tích được sủ dụng là gần 22.000m2 với 02 dãy
nhà văn phòng, 05 nhà xưởng. Ngoài ra, còn có nhà bảo vêj, nhà ăn ca cho công
nhân, nhà để xe và 02 kho nguyên liệu, phụ liệu.
Giá trị tài sản cố định của Công ty hơn 13 tỷ đồng (theo số liệu tổng hợp
năm 2006), trong đó giá trị tài sản cố định hữu hình bao gồm: 4.4 tỷ đồng cho
máy móc thiết bị; 67 triệu đồng cho dụng cụ quản lý; 529 triệu đồng cho kíên
trúc; 330 triệu đồng cho phương tiện vận tải
2.1.2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH
2.1.2.1. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty rất đa dạng, gồm:
- Sản xuất gia công hàng may thêu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa;
- nhập khẩu trang thiết bị, máy móc, phụ tùng, nguyên vật liệu phục vụ
ngành may thêu;
- Dạy nghề may thêu;
- Dịch vụ giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm may thêu;
- Sản xuất và kinh doanh xuắt nhập khẩu mặt hàng da giày;
- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá;
- Kinh doanh thiết bị văn phòng, kinh doanh đồ điện, điện tử;
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp; mua bán vật liệu xây
dựng;
- Sản xuất và kinh doanh đồ gỗ.
Hoạt động chính của công ty là nhận gia công, khách hàng cung cấp
nguyên vật liệu, kiểu dáng, mẫu mã, tài liệu kỹ thuật, Công ty gia công theo yêu
cầu của khách hàng và xuất đi. Đây là hoạt động được quan tâm hàng đầu của
Công ty, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu của Công ty hàng năm. Tuy
nhiên, hướng phát triển lâu dài của Công ty là Xuất khẩu trực tiếp sản phẩm của
chính Công ty sản xuất và gia công.
2.1.2.2. Đặc điểm sản phẩm:

Hà”
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là gia công áo Zacket. Như vậy, sản phẩm
của Công ty duy nhất là áo Zacket nên quy trình sản xuất của Công ty như sau.
2.1.2.3. Quy trình sản xuất:
Công nghệ ngành may tương đối phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn
khác nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau. Do đó, sự phối hợp giữa các bộ
phận, các công đoạn phải nhịp nhàng, chính xác. Đối với công ty, công tác chỉ
đạo hướng dẫn kỹ thuật đến việc thực hiện sản xuất được triển khai từng phòng
kỹ thuật xuống các kỹ thuật phân xưởng đến tổ sản xuất và đến từng công nhân.
Sau khi Công ty nhận tài liệu kỹ thuật và sản phẩm mẫu do khách hàng
gửi đến, bộ phận kỹ thuật sẽ nghiên cứu tài liệu, may thử một sản phẩm mẫu,
gửi mẫu cho khách hàng kiểm tra và duyệt mẫu. Nếu mẫu được chấp nhận, sẽ
tiến hành sản xuất theo quy trình sau:
Sơ đồ 1: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty
NGUYÊN LIỆU
THIẾT KẾ GIÁC SƠ ĐỒ
MẪU
CÔNG ĐOẠN CẮT CÔNG ĐOẠN INCÔNG ĐOẠN THÊU
CÔNG ĐOẠN MAY CÔNG ĐOẠN MÀI
CÔNG ĐOẠN GIẶT
THÙA, ĐÍNH
LÀ
GẤP, ĐÓNG GÓI
THÀNH PHẨM NHẬP KHO
(1)
(2
) (3b)(3a)
(3
)
(4
)
(5
(4)
)
(6
(4)
)
(7
(4)
)

Hà”
Nguồn: Phòng Kỹ thuật
Giải thích sơ đồ:
(1): Nguyên liệu được đưa vào công đoạn thiết kế giác sơ đồ mẫu. Tại đây
sẽ xác định mức tiêu hao căn cứ vào nguyên mẫu của từng mặt hàng và các
thông số kỹ thuật, sau đó ra mẫu cứng rồi chuyển sang công đoạn cắt.
(2): Từ mẫu cứng các thông số kỹ thuật, tổ cắt tiến hành đánh số bó buộc
tạo thành bán thành phẩm cắt.
(3): Bán thành phẩm cắt được chuyển sang công đoạn may, các tổ may
thực hiện thao tác máy, lắp ráp các bộ phận. Tuỳ theo yêu cầu của sản phẩm mà
có công đoạn thêu, giặt hay in, mài. Sau đó chuyển sang công đoạn thùa khuyết,
đính.
(4): Sản phẩm hoàn chỉnh với công đoạn thùa khuyết, đính, dập cúc.
(5), (6): Sau khi được dập cúc các sản phẩm được vệ sinh sạch sẽ là phẳng
sau đó chuyển sang bộ phận hoàn thành để gấp, bao gói, gài mác, đóng hộp.
(7): Sản phẩm hoàn thành được nhập kho, kết thúc quá trình sản xuất.
2.1.3. ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
CHỦ TỊCH HĐQT
GIÁM ĐỐC
PHÒNG
TCHC
PHÒNG
KTTV
PHÒNG KD
XNK
PHÒNG KT
PHÂN XƯỞNG MAY I
PHÂN XƯỞNG MAY II
TỔ CẮT I TỎ MAY 1-8 TỔ CẮT II TỔ MAY 9-17
BAN KIỂM SOÁT

Hà”
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Hà”
Chú thích:
Cụ thể chức năng của từng bộ phận trong bộ máy tổ chức như sau:
- Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người đại diện cho công ty trước pháp
luật, có nhiệm vụ lập chương trình hoạt động, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc
họp, triệu tập và chủ toạ các cuộc họp của Hội đồng quản trị. Chủ tịch hội đồng
quản trị là người có toàn quyền nhân danh công ty quyết định các vấn đề liên
quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty.
- Giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty,
xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý, chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Hội đồng quản
trị.
- Ban kiểm soát: gồm 03 thành viên do Đại hội cổ đông bầu ra, là tổ chức
thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh; kiểm tra sổ sách kế
toán, bảng quyết toán năm tài chính; thông báo định kỳ kết quả kiểm soát cho
hội đồng quản trị và trình đại hội cổ đông báo cáo thẩm tra bảng tổng kết năm
tài chính.
- Phòng tổ chức hành chính: Hoạch định nhu cầu nhân sự;
thu thập, tuyển chọn, bố trí sử dụng nhân sự; thực hiện hoạt động nhằm phát
triển nguòn nhân lực như đào tạo, thăng tiến; Thù lao lao động và đảm bảo lợi
ích cho người lao động; thực hiện các chính sách xã hội, xây dựng thoả ước tập
thể với người lao động.
Quan hệ chức
năng
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ kiểm tra,
giám sát

Hà”
- Phòng kế toán – tài vụ: gồm 05 người, có trách nhiệm thực hiện các
công tác kế toán, có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong việc tổ
chức chỉ đạo thực hiện các chế độ chính sách kinh tế tài chính trong Công ty, chỉ
đạo hạch toán kinh tế nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí,
nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính.
- Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: tham mưu giúp việc cho lãnh đạo
Công ty về công tác kế hoạch xuất nhập khẩu, có nhiệm vụ phát hiện và khai
thác mọi tiềm năng của thị trường trong nước và nước ngoài, nâng cao hiệu quả
kinh doanh, tổ chức vật tư cung ứng kỹ thuật, khai thác thị trường.
- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ giám sát, giám đốc về mọi mặt kỹ thuật sản
xuất, cải tiến quy trình công nghệ. Chỉ đạo việc chấp hành mọi chế độ quản lý
kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
- Các phân xưởng sản xuất: dưới các phòng ban là 02 phân xưởng may
sản xuất với quy trình khép kín gồm 17 tổ may và 02 tổ cắt.
2.1.4. ĐẶC ĐIỂM VỀ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo giới:
2004 2005 2006
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Nam 86 9.56 95 10 14 10.36
Nữ 814 90.44 855 90 986 89.64
Tổng 900 100 950 100 1100 100
Bảng 1: Số liệu lao động theo giới
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của Công ty qua 03 năm đều tăng
lên: tổng số lao động năm 2005 tăng 5.5% so với năm 2004, năm 2006 tăng
15.8% so với năm 2005. Sự thay đổi cơ cấu lao động theo giới được thể hiện rõ
hơn qua biểu đồ dưới đây:

Hà”
0
200
400
600
800
1000
1200
2004 2005 2006
Nam
Nu
Tong
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới
Trong đó, số lượng lao động nữ chiếm đa số, năm 2004 tỷ lệ lao động nữ
là 90.4%; năm 2005 là 90%; năm 2006 là 89.6%. Đặc điểm này là do Công ty
kinh doanh sản phẩm đặc thù đòi hỏi lao động nữ là chủ yếu, điều này tạo thuận
lợi cho công tác quản lý lao động nữ nói chung. Nhưng cơ cấu lao động này
cũng gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất của Công ty trong trường hợp
đồng loạt các lao động nữ nghỉ chế độ như thai sản, sinh con….Đòi hỏi Công ty
phải có chính sách hợp lý để khắc phục đặc thù lao động trên của mình.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
2004 2005 2006
ĐẠI HỌC 14 1.56 14 1.47 17 1.54
CAO ĐẲNG – TRUNG
CẤP
13 1.44 16 1.68 16 1.45
PHỔ THÔNG 837 97 920 96.85 1067 97.01
Bảng 2: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn
Qua bảng trên có thể nhận thấy số lao động có trình độ đại học của công
ty là rất ít, năm 2006 có tăng thêm 02 người so với năm 2004 và năm 2005, tuy
nhiên, tỷ lệ vẫn ổn định qua các năm vào khoảng 1.5%. Trong xu thế phát triển,
hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ

Hà”
ngày càng trở nên cần thiết, tỷ lệ lao động của Công ty không có sự gia tăng là
vấn đề đáng lo ngại đòi hỏi có sự điều chình ngay lao động có trình độ chuyên
môn là nhiệm vụ hàng đầu của cán bộ quản lý nhân sự của Công ty. Số liệu trên
được thể hiện qua biểu đồ sau:
0
200
400
600
800
1000
1200
2004 2005 2006
§H
C§ - TC
L§PT
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Số lao động trình độ cao đẳng, trung cấp tăng tương đối thấp, năm 2005
và 2006 là 16 người, tăng 3 người so với năm 2004 do đó tỷ lệ lao động có trình
độ cao đẳng – trung học tăng 1.4% lên 1.68%. Tỷ lệ này cũng cần điều chỉnh
cho phù hợp với xu thế thời đại và sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Số lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động của
Công ty, điều này cũng dễ dàng giải thích là do đặc thù sản phẩm, lĩnh vực sản
xuất kinh doanh của Công ty. Nếu xét tỷ lệ lao động phổ thông qua các năm, tỷ
lệ này cũng có sự tăng lên, nếu như kết quả kinh doanh tăng qua các năm thì
việc tăng lao động là điều hiển nhiên của sự mở rộng sản xuất của Công ty.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
2004 2005 2006
TRỰC TIẾP 815 90.56 865 91.05 1017 92.45
GIÁN TIẾP 85 9.44 85 8.95 83 7.55
Bảng 3: Số liệu lao động theo tính chất lao động

Hà”
Sự biến động của tổng số lao động trong Công ty chủ yếu là do số lượng
lao động trực tiếp qua 3 năm đều tăng lên, năm 2005 tăng thêm 50 người so với
năm 2004 và năm 2006 tăng thêm 152 người so với năm 2005. Số lượng lao
động gián tiếp qua 3 năm tương đối tương đối ổn định, năm 2006 giảm 2 người
so với năm 2004 và 2005. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo tính chất lao
động như sau:
0
200
400
600
800
1000
1200
2004 2005 2006
TT
GT
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Như vậy, bộ máy quản lý của Công ty đã được tinh giản gọn nhẹ, góp
phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lý. Số
lượng lao động trực tiếp của Công ty qua các năm chiếm tới hơn 90% - đây là
đặc điểm nổi bật do hoạt động chủ yếu của Công ty là sản xuất. Nhưng tỷ lệ lao
động gián tiếp vẫn thấp hơn 10% chưa phải là tỷ lệ hợp lý. Công ty cần có sự
điều chỉnh cho tỷ lệ lao động gián tiếp khoảng 10% là hợp lý.
2.1.5. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA PHÒNG TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
a. Công tác tuyển mộ và tuyển chọn
Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì
vậy,Công tác tuyển mộ của công ty bao gồm tuyển mộ nội bộ và tuyển mộ từ
bên ngoài được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi
hỏi quá cao. Công tác tuyển dụng do phòng tổ chức hành chính của Công ty phụ
trách.

Hà”
Khi Công ty xuất hiện nhu cầu lao động thì Công ty không tiến hành
tuyển dụng ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác như: tăng thêm
giờ làm, sử dụng lao động mùa vụ....Nếu các giải pháp tạm thời này vẫn không
đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng.
Công tác tuyển chọn của Công ty bao gồm tuyển chọn cán bộ quản lý,
tuyển chọn công nhân sản xuất, tuyển chọn có qua đào tạo.
* Các loại hợp đồng được sử dụng ở Công ty:
- Hợp đồng thời vụ dưới 01 năm
- Hợp đồng có thời hạng từ 1 đến 3 năm
- Hợp đồng không xác định thời hạn
c. Tổ chức lao động và định mức lao động
d. An toàn vệ sinh lao động
- Do đặc thù công việc ngành may sử dụng nhiều máy móc, tiếng ồn và có
độc hại nên công tác bảo hộ lao động được Công ty chú trọng hàng đồng trong
hoạt động an toàn vệ sinh lao động. Do môI trường làm việc tập trung ở trong
nhà nên công tác chiếu sáng cũng được chú ý nhằm đảm bảo ánh sáng cho công
nhân bảo vệ sức khoẻ và cũng là một yếu tố tạo nên an toàn lao động khi công
nhân tham gia sản xuất. Công ty nằm trên địa bàn là nút giao thông nên không
những ảnh hưởng bởi tiếng ồn của máy móc mà người lao động còn chịu sự ảnh
hưởng của tiếng ồn do các phương tiện giao thông, tiếng ồn do gần trường
học…các biện pháp xử lý hạn chế tiếng ồn đảm bảo năng suất lao động, hiệu
quả công việc cũng được Công ty quan tâm và luôn lưu ý.
e. Thù lao lao động
- Tiền lương: áp dụng đơn giá tiền lương theo hệ số doanh thu; Trả lương
theo thời gian đối với bộ phận quản lý, trả lương theo sản phẩm đối với công
nhân sản xuất trực tiếp, lương khoán đối với lao động thuê ngoài khi có nhu cầu
gấp rút của đơn hàng.
- Tiền thưởng: Chế độ thưởng ở Công ty được áp dụng với nhiều hình
thức như thưởng luỹ tiến, thưởng năng suất, thưởng trách nhiệm….

Hà”
- phúc lợi tập thể, bào hiểm: Công ty đóng bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ
công nhân viên khi kết thúc 03 tháng thử việc. Ngoài ra, Công ty cũng có các
hoạt động về tinh thần khuyến khích, động viên anh chị em cán bộ công nhân
viên trong công ty hào hứng trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty: đI
thăm quan nghỉ mát….
- Phụ cấp, trợ cấp: Do đặc thù lao động nhiều nữ nên các chế độ phụ cấp,
trợ cấp cũng được công ty đặc biệt quan tâm, cụ thể như trợ cấp ốm đau, thai
sản.
e. Kỷ luật lao động:
Lĩnh vực hoạt động của Công ty yêu cầu nhiều công nhân nữ nên việc
quản lý số lượng lớn lao động nữ trở nên khó khăn, việc đề cao kỷ luật lao động
là công tác được chú trọng ở Công ty.
f. Đào tạo nguồn nhân lực:
Đối với lao động mới tuyển, nếu chưa biết và thạo nghề công ty tổ chức
các lớp học ngắn hạn tại Công ty, Đối với những lao động đang làm Công ty liên
tục tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đồng thời tạo điều kiện cho những cán bộ
giỏi, lao động suất xắc được nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề ở các cơ sở
bên ngoài. Đặc biệt Công ty luôn tạo điều kiện và ưu ái những lao động có tay
nghề cao, có thời gian làm việc gắn bó lâu dài với công ty đề bạt sang các vị trí
quan trọng hơn.
2.1.6. KẾT QUẢ SẢN XUẤT – KINH DOANH
Sau đây là bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần May
Sơn Hà qua 02 năm gần đây:
TT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 Tổng doanh thu thuần 18.184.598.116 16.183.279.970 24.506.458.697
2 giá vốn hàng bán 11.984.514.803 10.944.129.925 15.223.009.092
3 Chi phí quản lý 4.052.784.636 3.728.824.506 6.701.283.209
4 Chi phí tài chính 104.022.903 159.816.781 205.315.711
5 Lợi nhuận thuần 2.043.275.744 1.350.508.758 2.376.850.685
6 Lãi khác 39.542.457 37.738.000 29.173.000

Hà”
7 Lỗ khác 0 0 0
8 Tổng lợi nhuận kế toán 2.082.818.231 1.388.246.758 2.406.023.685
9 Tổng lợi nhuận chịu thuế 2.082.818.231 1.388.246.758 2.406.023.685
10 thuế TNDN phải nộp 583.189.105 388.709.092 131.180.822
11 Lợi nhuận sau thuế
1.499.629.126 999.537.666 2.274.842.863
Bảng 4: Số liệu kết quả kinh doanh qua các năm
Nguồn: Phòng Kế toán
Qua bảng kết quả kinh doanh sản xuất của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà
trong 03 năm 2004. 2005. 2006 ta thấy:
Lợi nhuận thuần của Công ty năm 2005 có sự giảm xuống so với năm
trước, nhưng đến năm 2006 lợi nhuận của Công ty lại có sự tăng lên đáng kể
tăng 51% so với năm 2004 và tăng 2.75 lần so với năm 2005. Điều này là điều
đáng mừng của Công ty. Điều này được giải thích qua các nội dung: Do doanh
thu thuần năm 2005 giảm xuống so với năm 2004 và doanh thu thuần năm 2006
tăng đáng kể so với năm 2005. Trong khi đó, chi phí cũng có sự tăng giảm tỷ lệ
thuận với doanh thu năm tương ứng, đó là lý do lợi nhuận của Công ty có kết
quả như trên. Sự thay đổi lợi nhuận được thấy rõ hơn khi thể hiện qua biểu đồ
dưới đây:
LN
0
500000000
1000000000
1500000000
2000000000
2500000000
2004 2005 2006
LN
Biểu đồ 4: Lợi nhuận qua các năm
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

Hà”
Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất qua mô vừa và nhỏ và
hoạt động trong lĩnh vực hàng may mặc nên công tác tuyển mộ được tiến hành
tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao. Công tác tuyển
dụng do phòng tổ chức hành chính của Công ty phụ trách.
Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn,
Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng
cao chất lượng lao động trong doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng được giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu
chuẩn công việc lên phòng Tổ chức hành chính xem xét và đề nghị lên lãnh đạo
Công ty. Công tác tuyển dụng của Công ty được phân thành hai cấp:
Hội đồng quản trị tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp
quản lý. Đó là giám đốc công ty, các phó giám đốc, các trưởng và phó phòng
ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở và Giám đốc Công ty.
Quyết định tuyển dụng sẽ do Hội đồng quản trị ra quyết định.
Giám đốc Công ty tuyển các đối tượng còn lại. Giám đốc Công ty có thể
uỷ quyền cho các Giám đốc xí nghiệp, Trưởng các phòng ban tiến hành tuyển
dụng. Những đối tượng này sau khi được tuyển dụng sẽ được Giám đốc Công ty
ký quyết định tuyển dụng.
* Hợp đồng được sử dụng tại Công ty bao gồm:
- Hợp đồng thời vụ dưới một năm
- Hợp đồng có thời hạn từ một đến ba năm
- Hợp đồng không xác định thời hạn.
* Điều kiện để ký hợp đồng:
- Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn
thành định mức lao động và khối lượng công việc được giao.
- ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui
định của Công ty.
- Có sức khoẻ tốt.
* Quy trình bổ sung và tiếp nhận lao động trong Công ty:

Hà”
- Đối với tổ sản xuất, Phân xưởng: Công ty định biên mỗi tổ sản xuất (tổ
may) hiện nay khi đủ công nhân là từ 60 lao động trở lên có mặt thường xuyên
(kể cả ban quản lý tổ như tổ trưởng, tổ phó. Cụm trưởng). Căn cứ vào kế hoạch
sản xuất và tình hình trang thiết bị hiện có, thực trạng của tổ nếu thấy thiếu lao
động thì các tổ, các phân xưởng xin bổ sung lao động theo trình tự sau:
+ Tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng lập phiếu xin bổ sung lao
động, nói rõ lý do, yêu cầu về số lượng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ
sung.
+ Trường hợp có nguồn lao động các tổ sản xuất chưa đủ định biên lao
động thì phòng tổ chức hành chính cân đối và bố trí lao động về phân xưởng,
quản đốc phân xưởng sẽ bố trí về các tổ sản xuất.
- Đối với phòng chuyên môn: Căn cứ vào yêu cầu công việc và tình hình
lao động hiện có của đơn vị để lập phiếu xin bổ sung lao động, cần nói rõ lý do,
yêu cầu bổ sung về số lượng lao động, chất lượng lao động cũng như thời gian
cần bổ sung lao động.
- Đối với lao động phòng tổ chức hành chính:
+ Nhận phiếu yêu cầu bổ sung của các bộ phận
+ Tổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phận
+ Kiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty, cụ thể cần tiến
hành các công việc sau:
• Lập danh sách dự kiến người lao động nghỉ việc hưởng chế độ hưu trí
hàng năm ( lập ngay từ đầu năm)
• Lập danh sách theo dõi lao động nữ thực hiện chế độ thai sản, nghỉ đẻ
(06 tháng một lần), nghỉ cho con bú, nghỉ dưỡng thai (định kỳ hàng tháng và
thông báo cho các bộ phận có liên quan).
• Lập danh sách theo dõi nghỉ việc riêng không lương dài hạn (theo quý),
ngắn hạn (theo tháng khi kết thúc tháng làm việc)
+ Đề xuất phương án bổ sung, điều động và báo cáo lãnh đạo Công ty
quyết định.

Hà”
+ Sau khi thống nhất, làm thủ tục điều động và ký hợp đồng lao động cho
người lao động hoặc cho thực tập tại phân xưởng.
2.2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ
2.2.1.1. Nguyêntắc tuyển mộ
- Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty.
- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua
từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty.
- Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.
Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí
nào đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ xem xét, lựa chọn trong
số các nhân viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo
cáo với phòng tổ chức hành chính và giám đốc Công ty. Trong trường hợp ở bộ
phận đó không có ai có thể đảm nhận được vị trí đó thì trưởng phòng hoặc quản
đốc phân xưởng sẽ gửi phiếu yêu cầu lên phòng tổ chức hành chính, phòng tổ
chức hành chính sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế nhu cầu có
đúng và cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay
đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng tổ chức hành chính sẽ có giải
thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác
định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ báo
cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu nhân sự tại bộ phận đó cùng phương án
bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo
với các phân xưởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân có khả năng để
lập danh sách ứng cử viên để có thể lựa chọn người phù hợp nhất với vị trí công
việc đang yêu cầu.
2.2.1.2. Nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ ở Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn
bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc Công ty tuyển mộ chính những
lao động trong Công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển
lao động trong Công ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác.

Hà”
Nguồn bên ngoài là nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử
vào vị trí công việc cần tuyển dụng người.
2.2.1.3. Phương pháp tuyển mộ
* Nguồn nội bộ:
Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ có báo cáo lên cán
bộ nhân sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch
tuyển dụng nhân sự. Kế hoạch này sẽ được phòng tổ chức hành chính trình lên
Giám đốc Công ty phê duyệt. Quá trình tuyển mộ được bắt đầu từ đây. Dựa vào
mục đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của
Công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của hoạt động sản xuất mà Công ty sử dụng
nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự kết hợp đồng thời cả hai nguồn
nhân sự này.
Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong Công ty từ bộ phận này
sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn
nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phương
pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp
thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể như sau:
Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là
dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt
của chính những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển
dụng sẽ có được danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với
thực tế yêu cầu của công việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn
một cách nhanh chóng.
Phương pháp thứ hai trong tuyển mộ mà Công ty áp dụng là qua thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty.
Thông báo của Công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm
vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong Công ty
được biết. Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp
ứng của mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến phòng tổ chức hành chính đăng
ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng

Hà”
ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó
người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.
Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện
nội dung tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ
những ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ. Những ưu điểm đó là tiết kiệm chi
phí tuyển dụng, tạo sự tự tin và động lực cho chính những người lao động trong
Công ty thử sức và ứng cử vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm
chi phí trong hoạt động là điều được quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về
góc độ tinh thần thì việc tạo cơ hội cho người lao động trong Công ty là điểm
mà không phải riêng Công ty mà tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều nhận thấy
và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận thức này, Công ty luôn dành sự ưu
tiên hàng đầu cho nguồn nội bộ khi có nhu cầu tuyển mộ lao động.
* Nguồn bên ngoài:
Mặt khác, cán bộ tuyển dụng cũng nhận ra khi mà sự bố trí và sắp xếp
công việc là hợp lý, cơ cấu nhân sự đang ổn định thì sự luân chuyển nhân sự lại
gây nên sự xáo trộn cơ cấu lao động của Công ty. Không những thế, cán bộ
tuyển dụng còn thấy rõ được không phải lúc nào việc luân chuyển nhân sự cũng
đáp ứng được nhu cầu đặt ra và đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan
của cán bộ, nhân viên trong Công ty trong việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị
trí cần tuyển mộ. Xuất phát từ những điểm bất lợi đó của nguồn tuyển mộ nội
bộ, cán bộ tuyển dụng của Công ty lúc này lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên
ngoài doanh nghiệp.
Cũng như nguồn nội bộ, với nguồn bên ngoài doanh nghiệp Công ty ưu
tiên những ứng viên ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên
trong Công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong Công ty chưa đáp
ứng được nhu cầu nhân sự đề ra, Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi qua
các phương tiện truyền thông như đài phát thanh và truyền hình địa phương hoặc
gửi thông báo đến các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương. Phương
pháp này giúp cho thông báo tuyển dụng nhanh chóng tới người lao động một
cách rộng rãi. Ngoài ra, tại địa phương vào tháng 3 hàng năm hội chợ việc làm

Hà”
được tổ chức Công ty như bao Công ty khác trên địa bàn Thành phố Sơn Tây tận
dụng cơ hội quảng bá thương hiệu, tìm thêm đối tác và tuyển dụng lao động.
Một phương pháp nữa cũng được sử dụng tại Công ty là cán bộ tuyển dụng trực
tiếp đến các trường nghề trên địa bàn thành phố Sơn Tây để tuyển mộ trực tiếp
lao động. Nguồn bên ngoài thực sự chứng tỏ điểm mạnh khi quy mô sản xuất
của Công ty được mở rộng hoặc các đơn hàng với khối lượng công việc lớn thời
gian ngắn mà nguồn lao động hiện tại của Công ty không kịp đáp ứng yêu cầu
của hoạt động sản xuất. Trong trường hợp tuyển nhân sự vào vị trí cán bộ hoặc
nhân viên các phòng ban thì nguồn nội bộ cũng bộc lộ rõ ưu điểm của mình là
khắc phục nhược điểm của nguồn nội bộ.
Trong giai đoạn cụ thể Công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động,
như theo kế hoạch vào quý 3 năm 2/2008 Công ty quyết định mở rộng quy mô
sản xuất bằng việc xây thêm nhà xưởng và thành lập thêm một xưởng may nữa
với 2 tổ: 01 tổ cắt và 01 tổ may. Để thực hiện kế hoạch mở rộng quy mô này,
Công ty tuyển thêm công nhân may cho tổ cắt và tổ may ở xưởng mới và có sự
luân chuyển một số công nhân có tay nghề giỏi và một số cán bộ quản lý phân
xưởng sang xưởng mới để xưởng mới có thể nhanh chóng đi vào sản xuất và tạo
ra sản phẩm cho Công ty.
2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ
Công tác tuyển mộ của Công ty được thực hiện qua các bước sau đây:
LẬP KẾ HOẠCH
TUYỂN MỘ
XÁC ĐỊNH NGUỒN
TUYỂN MỘ
XÁC ĐỊNH THỜI
GIAN VÀ NƠI
TUYỂN MỘ

Hà”
Sơ đồ 3: Quy trình tuyển mộ của Công ty
Nguồn:Phòng tổ chức hành chính
Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, Cán bộ nhân sự tiến hành thực hiện lập kế
hoạch tuyển mộ. Công việc tiếp theo của cán bộ tuyển dụng là xác định nguồn
tuyển mộ, rồi thời gian cùng nơi tiến hành tuyển mộ và cuối cùng thực hiện công
tác tuyển mộ nhân sự.
2.2.1.5. Kết quả của công tác tuyển mộ
* Nguồn nội bộ: Qua thực tế Công ty đã có đủ nguồn nhân sự đáp ứng
kịp thời nhu cầu nhân sự và đạt được những kết quả sau:
- Đáp ứng nhu cầu nhân sự cho Công ty một các kịp thời và nhanh chóng.
- Tiết kiệm chi phí: tiền bạc, thời gian và công sức.
- Trong trường hợp đưa những người ở vị trí thấp hơn lên những vị trí cao
hơn sẽ khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc.
- Đối với công nhân sản xuất của Công ty việc bố trí sắp xếp sẽ do quản
đốc phân xưởng trực tiếp thực hiện do đó sẽ rất linh hoạt và kịp thời, mặt khác
tuyển mộ trong nội bộ giúp Công ty tìm được người có kinh nghiệm hơn, hiểu rõ
về hoạt động của Công ty hơn là tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Trong trường
hợp phải đào tạo lạo thì chi phí đào tạo cũng ít hơn. Tương tự đối với lao động
quản lý, nguồn tuyển trong Công ty cũng sẽ có được những người có kinh
nghiệm hơn.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá năng lực, phẩm chất của các
ứng cử viên và họ sẽ dễ dàng hoà nhập với môi trường làm việc hơn.
Tuy vậy, do quy mô của Công ty không phải là lớn nên nếu tuyển mộ nội
bộ với số lượng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt lao động. Tuyển mộ trong
nội bộ Công ty không phải lúc nào cũng thực hiện được, hơn nữa việc tuyển
THỰC HIỆN
TUYỂN MỘ

Hà”
dụng sẽ không được thông báo rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên từ đó sẽ
không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng
có khả năng và ước muốn đảm nhận công việc mà không được lựa chọn, làm
giảm sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên đó.
* Nguồn bên ngoài: Khi nhân thấy nguồn nội bộ không thể đáp ứng
đúng, đủ nhu cầu nhân sự thực tế Phòng Tổ chức hành chính sẽ tuyển mộ từ
nguồn lao động ngoài Công ty.
Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để đưa
ra các tiêu chuẩn cần thiết, Phòng tổ chức hành chính sẽ lập kế hoạch công bố
tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời
gian công bố, công bố bằng phương thức nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận
và chi phí dự trù cho việc công bố. Các kế hoạch này được trình lên lãnh đạo
Công ty xem xét, ký duyệt, sau đó Phòng tổ chức hành chính tiến hành thông
báo tuyển dụng.
Thông thường, Công ty chú trọng sử dụng các biện pháp: thông qua sự
giới thiệu của công nhân viên trong Công ty, một số người tự nộp đơn, sinh viên
thực tập và qua thông báo tuyển dụng của Công ty… Trong nội dung của thông
báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với các ứng cử viên, thời hạn tiếp nhận hồ
sơ cũng như các nội dụng của một bộ hồ sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm nhận
hồ sơ…Đặc biệt khi tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong
Công ty do số lượng công nhân viên nhiều, Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và
người giới thiệu biết rõ khả năng của người được giới thiệu, hơn nữa họ sẽ chỉ
giới thiệu những người mà theo họ la có khả năng đảm nhận được công việc để
tránh việc mất uy tin đối với Công ty.
Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngoài Công ty giúp Công ty đổi
mới nguồn nhân lực, nguồn nhân lực dồi dào, phong phú giúp cho việc tuyển
chọn có thể lựa chọn được những ưu tú nhất, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển mộ
từ nguồn bên ngoài cũng tạo ra sức ép về việc làm đối với công nhân viên trong
Công ty, từ đó tạo động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ Công ty.

Hà”
Bên cạnh đó, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài Công ty cũng có những
nhược điểm như chi phí tuyển mộ cao hơn là tuyển mộ trong nội bộ Công ty,
ngoài ra còn có thể phát sinh các chi phí cho việc đào tạo, đào tạo lại do phần
lớn những người trúng tuyển từ bên ngoài đều chưa hiểu biết rõ về công việc của
Công ty.
2.2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN
2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển chọn ở Công ty
Xuất phát từ nguyên tắc chung của tuyển dụng lao động như:
- Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty.
- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua
từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty.
- Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.
2.2.2.2. Nguồn tuyển chọn
* Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng:
- Khuyến khích nhân viên trong Công ty bồi dưỡng, tự bồi dưỡng.
- Khuyến khích người lao động trong Công ty có cơ hội thăng tiến, được
thể hiện mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mình, đồng thời Công ty cũng
có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành
với doanh nghiệp.
- Công ty nắm bắt được đầy đủ thông tin về nhân viên của mình.
Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút
được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp.
* Nguồn bên ngoài: Để khắc phục nhược điểm mà nguồn nội bộ trong
Công ty, Công ty tuyển chọn nhân sự từ nguồn bên ngoài thông qua:
- Quảng cáo việc làm: Qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo
địa phương, đài phát thanh truyền hình địa phương để thông báo trên toàn địa
bàn về công việc còn thiếu người đảm nhận ở Công ty.
- Qua các văn phòng giới thiệu việc làm trên địa bàn hoạt động của Công
ty.

Hà”
- Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học trên địa
bàn.
- Những người xin việc tự tìm đến xin việc tại Công ty.
2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn
a. Tuyển chọn không qua đào tạo:
Tuỳ theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn ở Công ty được
chia làm hai loại: tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất và tuyển chọn cán bộ
quản lý.
* Tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất: Quá trình tuyển chọn công
nhân sản xuất tương đối đơn giản, bao gồm các bước:
Hồ sơ đầy đủ bao gồm:
- Đơn xin việc
- Sơ yếu lý lịch
- Bản sao giấy khai sinh
- Các loại văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp
- Bản sao sổ hộ khẩu
- Bản sao chứng minh thu nhân dân
Bộ phận tuyển dụng của Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành kiểm tra
hồ sơ xem có đầy đủ hay không. Nếu hồ sơ đầy đủ và các giấy tờ hợp lệ, các
thông tin về đối tượng tuyển chọn không có gì đặc biệt thì bộ phận tuyển dụng
sẽ hẹn thời gian đến kiểm tra tay nghề.
Sau khi kiểm tra tay nghề, nếu ứng cử viên đó vượt qua được kỳ thi tay
nghề thì Công ty sẽ cho thử việc trong vòng 03 ngày. Sau thời gian thử việc, nếu
không đạt thì sẽ loại, nếu đạt yêu cầu bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra
lại hồ sơ một lần nữa. Ngoài việc kiểm tra xem hồ sơ có đầy đủ và hợp lệ không,
trong lần kiểm tra này bộ phận tuyển dụng còn xem xét nghiên cứu xem ứng cử
viên được tuyển chọn có những thế mạnh gì, quá trình công tác trước đó đã làm
những công việc gì, có những kinh nghiệm gì để bố trí, sắp xếp trong công việc
cho phù hợp và có thể phát huy được những thế mạnh, khả năng của người đó.

Hà”
Sau khi đã nghiên cứu kiểm tra lại bộ hồ sơ, phòng tổ chức hành chính
làm thủ tục tiếp nhận và bố trí, sắp xếp cho ứng cử viên đó học nội quy của
Công ty. Trong thời gian học nội quy, nếu ứng cử viên đó chấp hành tốt mọi nội
quy, quy định của Công ty thì Công ty tiến hành ký hợp đồng lao động đối với
ứng cử viên đó. Đồng thời, tiến hành lưu trữ hồ sơ của người đã trúng tuyển để
phục vụ quá trình quản lý lao động của Công ty.
Sơ đồ biểu diễn quy trình tuyển chọn công nhân sản xuất được thể hiện
như sau:

Hà”
Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn của Công ty
Người được
tuyển mộ nộp
đơn
Hẹn ngày kiểm
tra, cho thử
việc 3 ngày
Không trả
lại hồ sơ
Nhận, kiểm
tra lại hồ
sơ
Phòng TCHC
làm thủ tục
tiếp nhận
Học nội quy
Ký hợp đồng
lao động
Lưu trữ hồ
sơ

Hà”
Quy trình tuyển chọn của Công ty đốivới Công nhân sản xuất như trên
nói chung là hợp lý do yêu cầu đối với đốitượng này là không cao: yêu cầu cơ
bản là đã biết nghề may và có đủ sức khoẻ, đủ độ tuổi lao động và có khả năng
đáp ứng được yêu cầu của công việc.
* Tuyển chọn cánbộ quản lý
- Quy trình tuyển chon cán bộ quản lý được thực hiện như sau:
Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý
Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính
Quy trình tuyển dụng đối với cán bộ quản lý cũng tương tự như đối với
công nhân sản xuất nhưng có một số điểm khác biệt. Cụ thể như sau:
Người được
tuyển mộ nộp
đơn
Kiểm tra,
nghiên cứu hồ
sơ
Phỏng vấn,
kiểm tra
trình độ
Thử việc
Đánh giá
Ra quyết định
tuyển dụng

Hà”
Sau khi người được tuyển mộ nộp hồ sơ xin việc, bộ phận tuyển dụng sẽ
kiểm tra hồ sơ xem có đầy đủ và trình độ chuyên môn, các loại văn bằng, chứng
chỉ để sơ bộ nhận xét về khả năng, điểm mạnh - điểm yếu của ứng cử viên.Nếu
xét thấy phù hợp với nhu cầu của Công ty thì sẽ hẹn thời gian để phỏng vấn. Sau
quá trình này, một số ứng cử viên sẽ bị loại.
Việc phỏng vấn sẽ do bộ phận tuyển dụng đảm nhiệm hoặc do Giám đốc
Công ty trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập
trung vào kiểm tra trình độ tin học, trình độ tiếng anh, ngoài ra còn sơ bộ xác
định tính cách, khả năng, nhận thức, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén,
ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, ước muốn của ứng cử viên, cũng có thể
đánh giá ngoại hình, cử chỉ, phong thái của ứng cử viên đối với những công việc
có yêu cầu về ngoại hình.
Một số câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn:
- Trong số các công việc đã làm, công việc thích nhất, có khả năng làm tốt
nhất?
- Nếu được tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì?
- Động lực thúc đẩy làm việc là gì?
- Đã làm ở Công ty nào cùng ngành chưa?
- Yếu tố nào trong công việc làm bạn thích nhất?
- Khi làm việc độc lập gặp những khó khăn gì?
- Chọn và mô tả cho mình vị trí thích hợp?
- Điểm mạnh nào giúp bạn thành công trong công việc?
- Đặc tính quan trọng thừa hưởng từ cha mẹ?
Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp để bình xét, lấy ý kiến
chung để lựa chọn được những người có khả năng nhất, phù hợp nhất yêu cầu
công việc. Những ứng cử viên cượt qua được quá trình phỏng vấn sẽ bắt đầu
thời gian thử việc, thời gian thử việc thông thường là một tháng. Sau thời gian
thử việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá quá trình làm việc của từng ứng cử viên
và căn cứ vào kết quả đánh giá quá trình làm việc để ra quyết định tuyển dụng.
b. Tuyển chọn có qua đào tạo

Hà”
Do đặc thù của ngành may và do kế hoạch của Công ty trong năm 2008 là
xây dựng thêm một phân xưởng may với quy mô vào khoảng 600 lao động, vì
vậy trong năm 2007 Công ty phải thu hút được 400 đến 600 lao động để đưa
tổng số lao động của Công ty lên 1500 người. Để thực hiện được dự án mở rộng
sản xuất trên Công ty đã rất chú trọng việc mở các lớp may công nghiệp ngắn
hạn với các nội dung và trương chình đào tạo phù hợp, thu hút lao động, tạo việc
làm cho con em trong địa bàn và các địa bàn lân cận, góp phần tăng thu nhập, ổn
định đời sống, ổn định an ninh trật tự và giảm các tệ nạn xã hội tại địa phương.
Số lượng học viên vào khoảng 30 đến 40 người/lớp, thừi gian đào tạo là
03 tháng, trong đó một nửa thời gian học lý thuyết và một nửa thời gian thực
hiện tại xưởng.
Công ty tiến hành thông báo tuyển sinh bằng cách tuyên truyên, đăng gửi
quảng cáo tới các xã, phường thông qua đường bưu điện, thông tin trực tiếp tới
tận các cụm dân cư, tổ chức đoàn thể trong địa bàn. Bên cạnh đó Công ty còn
thông báo cho công nhân viên trong nội bộ Công ty để tranh thủ được các mối
quan hệ, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên.
* Quy trình tuyển chọn học viên được tiến hành như sau:
Sau khi nhận được hồ sơ xin học nghề của những người đã được tuyển
mộ, bộ phận tuyển dụng của phòng tổ chức hành chính sẽ kiểm tra hồ sơ xem đã
đầy đủ chưa, có gì nghi nghờ không. Một bộ hồ sơ đầy đủ cũng tương tự như hồ
sơ xin việc nhưng đơn xin việc được thay bằng đơn xin học nghề. Đặc biệt cần
kiểm tra xem người nộp đơn đã đủ 18 tuổi hay không, nếu chưa đủ 18 tuổi thì hồ
sơ đó sẽ bị loại.
Sau khi kiểm tra và nghiên cứu hồ sơ, bộ phận tuyển dụng sẽ dựa vào số
lượng học viên quy định cho các khoá để tuyển chọn cho đủ số lượng. Thông
thường số lượng người nộp đơn xin học khá nhiều, thường vượt quá số lượng
quy định của công ty, trong trường hợp này, Công ty sẽ ưu tiên cho những người
ở địa bàn có hộ khẩu trên địa bàn Sơn Tây và sau đó là ưu tiên cho những người
ở địa bàn lân cận. Khi đã xác định được danh sách học viên của lớp học, Công ty
sẽ thông báo cho các học viên về thời gian và địa điểm học. Những người không

Hà”
được tham gia vào khoá học có thể để lại hồ sơ để đợi khoá học tiếp theo hoặc
có thể nhận lại hồ sơ.
Trong thời gian thực hành tại xưởng, các học viên sẽ thanh toán tiền sản
phẩm nếu các sản phẩm thực hành của học viên đạt yêu cầu. Kết thúc khoá học,
Công ty sẽ tổ chức thi cuối khoá cho các học viên. Dựa trên nguyện vọng của
học viên nếu muốn làm việc tại Công ty và kết quả thi cuối khoá cũng như quá
trình học tập của các học viên nếu chấp hành tốt mọi nội quy, quy định của
Công ty bộ phận tuyển dụng sẽ lựa chọn những học viên đạt tiêu chuẩn, ký hợp
đồng thử việc trong thời gian 1 tháng. Kết thúc thưòi gian thử việc, học viên
hoàn thành tốt công việc, chấp hành tốt nội quy, quy định của Công ty thì Công
ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng lao động.
Các bước của quy trình tuyển dụng có qua đào tạo được thể hiện qua sơ
đồ sau:
Người được
tuyển mộ nộp
đơn
Kiểm tra,
nghiên cứu hồ
sơ
Chọn lọc, xác
định danh sách
nhân viên
Kiểm tra kết
thúc khoá học
Ký hợp đồng
thử việc
Ký hợp đồng
lao động

Hà”
Sơ đồ 6: Quy trình tuyển dụng có qua đào tạo
2.2.2.4. Kết quả Công tác tuyển chọn
Tính từ thời điểm 01/01/2007 đến tháng 09/2007, kết quả của công tác
tuyển chọn như sau:
- Đối với tuyển dụng có qua đào tạo (lớp dạy nghề may công nghiệp):
Công ty đã tuyển được khoảng 360 học viên sau các khoá học phần lớn các học
viên đều được nhận vào làm việc tại công ty.
- Đối với tuyển dụng không qua đào tạo: Công ty đã tuyển được 10 người
làm việc văn phòng bao gồm: văn phòng các xưởng và các phòng chức năng như
phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu.
Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tuyển chọn, đáp ứng kịp thời nhu
cầu về nhân lực, việc này có ý nghĩa quyết định đối vợi hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty.
2.2.3. KẾT QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
Chất lượng nguồn nhân lực luôn được đề cao ở Công ty Cổ phần May Sơn
Hà, do vậy Công tác tuyển dụng của Công ty được quan tâm, đầu tư, các nội
dung của Công tác tuyển dụng luôn được thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết
quả đó được thể hiện ở chất lượng và số lượng đội ngũ lao động của Công ty,
đội ngũ lao động của Công ty đủ về số lượng với trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ, tay nghề cao. Khi có những thay đổi Công ty đã kịp thời bổ sung và bố trí
lao động một cách nhanh chóng, đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất
kinh doanh và biến động của thị trường.
Tạo điều kiện cho lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là phương
châm của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời, các chính
sách khuyến khích người lao động hăng say làm việc và sáng tạo trong sản xuất
cũng được Công ty đặc biệt chú trọng. Đặc biệt, với con em người lao động
trong Công ty luôn được ưu tiên và có những chính sách đối với con em trong

Hà”
Công ty. Tất cả những chính sách đó của Công ty giúp Công ty có một đội ngũ
lao động nhiệt tình với công việc, gắn bó lâu dài với Công ty, yên tâm và tin
tưởng vào Công ty. Công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có kết quả được thể
hiện qua một số năm như sau:
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Cán bộ chuyên môn 03 05 09
Công nhân 55 125 150
Tổng 58 130 164
Bảng 5: Số lượng lao động được tuyển qua các năm
Qua bảng kết quả tuyển dụng 3 năm gần đây, nhận thấy số lượng lao động
cả về lao động chuyên môn lẫn công nhân sản xuất trực tiếp đều tăng lên. Sự gia
tăng số lượng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải
thích được là nhu cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển
của Công ty cả về hoạt động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân
sự nhằm tăng tỷ lệ lao động quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân
đấu cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty. Sự tăng lên của số
lượng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai nguyên nhân là do mở rộng qui
mô sản xuất, số lượng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự biến động của lao động
giữa lao động dời bỏ Công ty làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy để đáp ứng
được nhu cầu của sản xuất buộc Công ty phải tuyển thêm công nhân.
Từ tình hình thực tế thì ở Công ty xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên
dẫn đến sự biến động lớn trong số lượng tuyển dụng. Nguyên nhân do công
nhân dời bỏ Công ty là rất không tốt với Công ty, gây thiệt hại cho sản xuất và
tiến độ công việc của Công ty rất nhiều.

Hà”
2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
2.3.1. Các nhân tố chủ quan (Các nhân tố thuộc về bên trong doanh nghiệp)
Qúa trình tuyển dụng của Công ty chịu sự ảnh hưởng bởi các yếu tố tác
động từ bản thân doanh nghiệp như:
- Uy tín của Công ty trên thị trường: Người lao động luôn mong muốn
mình được làm việc trong những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, ở đó
nguy cơ đe doạ không có việc là rất ít và cơ hội được thăng tiến là rất cao. Công
ty Sơn Hà là Công ty đã có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế không phải
trong thời gian dài nhưng cũng không phải là vừa thành lập. Khi sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt, càng nhiều khó khăn gây cản trở đến sự phát triển của Công
ty, để tồn tại là rất khó, để phát triển đuợc còn khó khăn hơn. Sự phát triển được
như ngày hôm nay khẳng định được sự nỗ lực và cố gắng rất nhiều của tập thể
cán bộ công nhân trong Công ty và cũng chính từ đây Công ty đã gần khẳng
định được vai trò của mình, tạo được hình ảnh của mình không những trên địa
bàn tỉnh Hà Tây, trong nước mà còn cả thị trường quốc tế. Uy tín và hình ảnh
mà Công ty đã tạo dựng được là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển
dụng của Công ty. Những hình ảnh đó là cơ sở để lao động trên địa bàn và các
lao động khác từ các công ty may khác tìm đến thi tuyển và làm việc, gắn bó với
Công ty.
- Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn: Chính sách
nhân sự như lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác tạo điều kiện phát
triển toàn diện cho người lao động và hoạt động của tổ chức công đoàn giúp
người bảo vệ lợi ích của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng.
Chế độ lương bổng không những đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty
mà nó còn giúp tạo động lực lao động cho mỗi cá nhân đó. Khi lợi ích của người
lao động được đảm bảo tốt và khả năng phát triển sản xuất là chắc chắn thì tuyển
dụng thêm lao động mới là hoàn toàn đúng đắn. Đào tạo giúp người lao động
nắm chắc hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ chuyên môn, tay nghề được
nâng cao và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với người lao động. Với
những chính sách hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong hoạt động sẽ tạo

Hà”
thuận lợi cho người lao động trong Công ty khiến họ làm việc gắn bó lâu dài và
cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong muốn làm việc tại
công ty để được hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có được từ tổ chức
công đoàn tốt hơn các Công ty khác. Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ
chức công đoàn không hiệu quả sẽ là nguyên nhân gây nên sự bất bình, tinh thần
chán nản trong công nhân và quyết định dời bỏ Công ty của người lao động.
- Quảng cáo và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp: Kết quả của quá trình
tuyển dụng phụ thuộc vào phương pháp quảng cáo, các hình thức quảng cáo, các
nỗ lực xã hội của doanh nghiệp như thông báo kết quả tuyển dụng cho những
người bị loại, tài trợ cho các hoạt động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra cho quá trình tuyển dụng. Đối với những công việc cụ thể
thực tế cho thấy các phương pháp cổ điển không đáp ứng thoả đáng được nhu
cầu tuyển dụng, Công ty phải sử dụng biện pháp quảng cáo và phương pháp
quảng cáo phù hợp để thông báo tuyển dụng đến người lao động, Quảng cáo có
hiệu quả khi thông báo tuyển được đến đúng người, đúng thời điểm sẽ thu hút
được nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra. Do vậy, nó
làm ảnh hưởng đến kết quả công tác tuyển dụng của Công ty...
lương bổng, sự an toàn, tính chất lao động và chi phí tuyển chọn đều là những
nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ở Công ty.
2.3.2. Nhân tố khách quan (nhân tố bên ngoài doanh nghiệp)
- Các điều kiện của thị trường lao động: Mối quan hệ giữa cung và cầu lao
động trên thị trường hiện nay. Nguồn lao động dồi dào, chi phí nhân công không
cao trong khi đó cầu lao động không phải là không ít, Song hiện nay đặc điểm
chung của ngành dệt may là người không có việc rất nhiều nhưng các công ty
trong lĩnh vực này gặp phải khó khăn lớn trong việc tìm người làm. Nhân tố này
có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của Công ty.
- Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức
và phương pháp tuyển dụng.

Hà”
- Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội: Tình hình phát triển
chung của nền kinh tế, đời sống xã hội và xu thế phát triển của nó sẽ quyết định
nhu cầu mở rộng sản xuất hay thu hẹp sản xuất điều này cũng là nhân tố ảnh
hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.
- Chính sách quản lý của chính phủ: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương,
tiền công, chính sách bảo hiểm, sự hợp tác kinh tế với nước ngoài có ảnh hưởng
rất nhiều đến công tác tuyển dụng của Công ty.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA
CÔNG TY CP MAY SƠN HÀ
Phòng tổ chức hành chính kịp thời có kế hoạch tuyển mộ đáp ứng được
nhu cầu nhân sự thực tế từng giai đoạn thời kỳ. Công ty đã phát huy nguồn nội
lực của mình thông qua công tác tuyển mộ, đặc biệt có phương pháp tuyển mộ
hợp lý là thông qua cán bộ công nhân viên Công ty – là phương pháp được Công
ty sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua. Công ty cũng đã áp dụng các
phương pháp đăng báo trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển đến các cụm
dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa bàn…Nguồn nhân lực địa phương dồi dào
giúp Công ty thuận lợi trong việc lựa chọn người có đủ khả năng và phù hợp
nhất với công việc đề ra.
Mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác
này vẫn chưa được hoàn thiện. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ chưa
được mở rộng: chưa có trường hợp nào Công ty tận dụng những lao động cũ của
Công ty, hầu như nguồn tuyển mộ từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển
người lao động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi
đó trên địa bàn có rất nhiều cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi
có thể cung cấp nguồn nhân sự được đào tạo hệ thống giúp Công ty có nhiều cơ
hội có được những lao động giỏi.
Việc tuyển mộ xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy Công
ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển mộ, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi
biến động nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và

Hà”
thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đó có kế hoạch tuyển mộ khoa
học hiệu quả.
Trong quy trình tuyển mộ của Công ty tôi nhận thấy thấy rõ ràng sau một
quá trình tuyển mộ thì Công ty không có đánh giá quá trình tuyển mộ để thấy
được những điểm chưa được thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều
chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn. Mặt khác, tôi cũng nhận ra cả quá
trình tuyển mộ Công ty không xây dựng được căn cứ hay cơ sở để tiến hành
thực hiện tuyển mộ thể hiện ở bản xác định yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện. Tất cả những điều này là hạn chế của Công tác tuyển mộ của Công ty
cần được khắc phục để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.
Để thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động, Công ty đã rất chú trọng
đến công tác tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ hợp lý như thông qua cán bộ
nhân viên của Công ty - đây là phương pháp tuyển mộ đã được Công ty sử dụng
một cách hiệu quả trong thời gian qua, ngoài ra công ty còn tiến hành tuyển
dụng thông qua quảng cáo, thông báo trực tiếp đến người lao động trên địa
bàn…do đó số lượng người tuyển mộ được thường xuyên vượt quá nhu cầu
tuyển dụng của Công ty rất nhiều, tạo điều kiện thuận lợi để lựa chọn được
những người có khả năng và phù hợp nhất.
Đối với công tác tuyển chọn, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ
Công ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau
này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng.
Việc phỏng vấn các ứng cử viên cũng được Công ty tiến hành rất nghiêm
túc, có thể do bộ phận tuyển dụng thực hiện hoặc có thể do giám đốc Công ty
trực tiếp phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn chủ yếu tập trung kiểm tra trình độ
chuyên môn, trình độ tin học, ngoại ngữ vì hiẹn nay yêu cầu này là những yêu
cầu không thể thiếu được, đặc biệt Công ty lại có rất nhiều khách hàng nước
ngoài nên yêu cầu này lại càng trở nên cần thiết và quan trọng.Bên cạnh đó, qua
quá trình phỏng vấn cũng phần nào xác định được tính cách, nhận thức, nưng
lực, quan niệm sống, ý chí phấn đấu trong công việc của ứng cử viên để việc
tuyển dụng đạt hiệu quả, tuyển đúng người, đúng việc.

Hà”
Một bước công việc quan trọng của quá trình tuyển dụng là thử việc
cũng đã được Công ty tiến hành khá hiệu quả. Thử việc là công việc không thể
thiếu, nó giúp đánh giá khả năng, trình độ ứng cử viên đó thể đảm nhiệm được
công việc hay không, có phù hợp với công việc không có khả năng hoà nhập với
môi trương làm việc của Công ty hay không?
Nhưng trong công tác tuyển dụng của Công ty, tôi cũng nhận thấy
Công ty chưa có dự trù về kinh phí tuyển dụng để tạo thế chủ động trong tuyển
dụng và nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Trong
xu thế biến động của nền kinh tế hiện nay, Công ty cần có kinh phí phục vụ
công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu quả công tác này .

Hà”
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty
Về công tác sản xuất kinh doanh: năm 2008, dự kiến doanh thu là 26 tỷ đồng, số
lượng sản phẩm là 1.050 nghìn áo jacket. Mở rộng cơ sở sản xuất thêm 01 phân
xưởng may khép kín với tổng số lao động 600 người.
Về công tác tổ chức bộ máy quản lý tổ chức: Năm 2008 Công ty có sự
thay đổi về mặt cơ cấu, tăng cường đào tạo cán bộ quản lý nâng cao trình độ
chuyên môn đồng thời tuyển thêm cán bộ trẻ, chuyên môn cao.
3.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty
- Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân sự, hiện đại hoá các công cụ phục
vụ quản trị nhân sự tốt hơn.
- Lập kế hoạch cho từng nội dung cụ thể của hoạt động quản trị nhân sự
của Công ty.
3.1.3. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty
- Hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty
- Tuyển thêm nhân sự vào các vị trí công việc đang thiếu hụt bổ sung lao
nhân sự cho nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty.
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
Công ty Cổ phần may Sơn Hà là doanh nghiệp sản xuất và hoạt động
trong ngành may mặc, vì vậy nhu cầu về số lượng cán bộ quản lý rất ít, chủ yếu
là nhu cầu tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp. Do quá trình tuyển dụng công
nhân sản xuất không phức tạp và yêu cầu, đòi hỏi đối với đối tượng này không
cao nên công tác tuyển dụng tương đối đơn giản.
Trong thời gian qua, Công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng khá hiệu
quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực để thực hiện tốt hoạt động sản xuất
kinh doanh, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Công ty đã nhận thức
được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh

Hà”
doanh, do đó công tác tuyển dụng luôn được Công ty quan tâm và thực hiện một
cách khoa học, chặt chẽ. Phòng tổ chức hành chính tiến hành theo dõi danh sách
công nhân viên thực hiện chế độ hưu trí, đặc biệt là danh sách lao động thực
hiện chế độ thai sản do phần lớn lao động trong Công ty là lao động nữ để lập kế
hoạch nhân sự một cách kịp thời và chính xác, kế hoạch về nhân lực cũng được
lập dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm của Công ty.
Mặc dù kết quả công tác tuyển dụng của Công ty hoàn toàn đáng ghi nhận
và công tác này đã thực sự được Công ty xác định đúng đắn vai trò của nó, thực
hiện tương đối hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
Công ty trong thời gian qua. Nhưng bên cạnh những điểm mạnh đó, công tác
tuyển dụng của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để nâng cao
hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng và hoàn thiện công tác này tại Công
ty Cổ phần May Sơn Hà, dưới đây, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty:
1. Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực
vào công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng:
Do hiện nay, Công ty chưa có phòng nhân sự phụ trách toàn bộ hoạt động
quản trị nhân sự mà do phòng tổ chức hành chính kiêm tất cả công việc. Với sự
phát triển của nền kinh tế, sức cạnh tranh khốc liệt của thị trường kéo theo sự
biến động phức tạp trong công tác quản lý và sử dụng nguồn lực. Điều này đòi
hỏi sự đồng bộ, thống nhất, linh hoạt trong mọi hoạt động của tổ chức. Sự ra đời
của bộ phận chuyên môn phụ trách lĩnh vực quản trị nhân sự sẽ giải quyết được
các vấn đề đó không những với riêng công tác tuyển dụng hay hoạt động quản
trị nhân sự nói chung mà là với toàn bộ hoạt động của Công ty. Công tác tuyển
dụng từ đây cũng thu được hiệu quả tối đa với chi phí thấp nhấp.
Phòng nhân sự bao gồm: Trưởng phòng nhân sự có thể là cán bộ trực
tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của Công ty cũng có thể là người được tuyển
từ bên ngoài. Người đó phải có kiến thức rộng và được đào tạo về chuyên môn
nghiệp vụ. Các nhân viên chuyên môn phòng nhân sự là những người chuyên
nghiệp, có kinh nghiệm trong lĩnh vực may mặc, phải nắm được các phương

Hà”
tiện, kỹ thuật quản lý hiẹn đại, năng động trong công việc. Nhân viên trợ giúp
như tiếp tân, đánh máy, thư ký quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ liệu.
Sự tách ra độc lập của phòng nhân sự sẽ giảm bớt gánh nặng cho phòng tổ
chức hành chính cũ, cán bộ quản lý cũng được giảm thiểu số lượng công việc
vừa tăng nỗ lực tập trung vào công việc của họ vừa phát huy đựơc hiêu quả
trong quản lý nguồn nhân sự của Công ty. Đồng thời, các nội dung của hoạt
động quản trị nhân sự cũng được thực hiện một cách đầy đủ hơn và hiệu quả,
khoa học hơn.
2. Xâydựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động.
Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình là xác định một cách có hiệu quả
những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp
ứng nhu cầu của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.
Kế hoạch nhân sự phải dựa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng
năm của Công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch được
duyệt và định hướng chiến lược của Công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế
hoạch nhân sự cũng phải căn cứ vào dự báo về tình hình tăng trưởng phát triển
của ngành may mặc qua từng thời kỳ và vào dự báo biến động nhân sự trong nội
bộ doanh nghiệp, trên thị trường lao động nói chung. Việc xác định được đúng
căn cứ lập kế hoạch sẽ giúp cho kế hoạch mà Công ty lập khoa học và hiệu quả
hơn đồng thời linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi trong tuyển dụng nhân sự. Khi
có xây dựng.
Hoạch định nhân sự phải bao gồm các bước:
- Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự
- Cân đối nhu cầu và khả năng nhân sự
- Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện
- Kiểm soát và đánh giá
Kế hoạch nhân sự đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình
giúp Công ty có được một kế hoạch nhân sự khoa học, linh hoạt. Khi đó Công ty
không phải ở thế bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân sự mới có kế hoạch tuyển

Hà”
dụng mà chuyển sang thế chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị
trường, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch
nhân sự được đưa ra có yếu tố dự phòng biến động bên ngoài giúp Công ty chủ
động trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng không những ở thế chủ
động, tăng hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp Công ty giảm thiểu chi phí tuyển
dụng, như vậy hiệu quả hoạt động của Công ty được nâng cao và chi phí hoạt
động của Công ty được hạn chế một cách tốt nhất.
3. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán
bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.
Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất
lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình
độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân sự. Khi cán bộ quản trị có
trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch
tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa
tiết kiệm thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự
vừa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Một đội ngũ cán bộ tuyển dụng làm việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ phòng
nhân sự phải hiểu rõ được tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển
dụng trong hoạt động quản trị nhân sự, thành thạo trong công việc lập kế hoạch
và vận dụng nó một cách linh hoạt.
Là người đại diện cho Công ty quản lý về mặt nhân sự, cán bộ quản trị
nhân sự phải là người hiểu rõ và nắm bắt được định hướng phát triển của Công
ty qua các thời kỳ đồng thời cũng là người đại diện cho người lao động nói lên
nhu cầu cá nhân như nhu cầu được thăng tiến, được đào tạo và phát triển, nhu
cầu về an toàn lao động, thù lao lao động và quan hệ, môi trường lao động.
Người cán bộ nhân sự phải hiểu được đặc điểm của cá nhân trong Công ty mình,
năng động và sáng tạo trong công việc. Sự phát triển toàn diện của đội ngũ cán
bộ quản lý nhân sự, tính chuyên nghiệp của đội ngũ này sẽ là hình ảnh của Công
ty với chính những người lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
4. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng:

Hà”
Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và
điểm hạn chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân
sự nào mà phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có
xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi
tuyển dụng. Khi xác định được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra
từ đó có lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp.
Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ như: các
nhân viên cũ của Công ty, các trường đào tạo – dạy nghề . Hiện nay có rất nhiều
trường dạy nghề trong đó có nghề may công nghiệp để có thể tuyển mộ được
những người có tay nghề cao có thể đáp ứng được yêu cầu công việc mà không
phải tốn thêm chi phí cho việc quảng cáo, thông báo tuyển dụng. Công ty cũng
có thể sử dụng một số phương pháp, cách thức khác để tuyển dụng như: Công ty
có thể liên hệ trực tiếp với uỷ ban nhan dân các xã, phương trong địa bàn trong
việc tìm kiếm và thu hút lao động, Công ty cũng có thể thuê mướn lao động của
các doanh nghiệp may mặc khác khi Công ty có nhu cầu trong ngắn hạn với điều
kiện trong thời gian đó các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động.
Đối với công tác điều động nội bộ, khi có một vị trí nào đó còn trống cần
bổ nhiệm, Công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân viên
trong Công ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng
cử. Điều này sẽ tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo ra tâm lý thoải mái
cho cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo
và có trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động của Công
ty.
5. Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác
tuyển dụng:
Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp Công ty kịp thời đánh giá kết quả và
hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Công tác tuyển dụng
được đánh giá là thực hiện tốt và hiệu quả là cơ sở để công tác tuyển dụng thời
gian sau thực hiện tốt hơn đem lại hiệu quả chung trong công tác quản lý và hiệu
quả hoạt động của Công ty trong tương lai. Công tác tuyển dụng được đánh giá

Hà”
là chưa tốt, chưa hiệu quả thì cán bộ tuyển dụng phải nhanh chóng tìm ra nguyên
nhân cốt lõi làm giảm hiệu quả của công tác để khắc phục nó và là kinh nghiệm
để công tác tuyển dụng trong tương lai của Công ty không vấp phải những lỗi
đó. Đánh giá công tác cũng chính là đánh giá khả năng, kỹ năng của cán bộ làm
công tác tuyển dụng là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự của
chính hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty.
Xác định và có dự trù kinh phí tuyển dụng là quan trọng để Công ty chủ
động hơn trong mọi tình huống và cũng là giải pháp giúp nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng và hiệu quả hoạt động của Công ty nói chung.
6. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả
- Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền
lương, tiền công, tiền thưởng phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra
đồng thời kích thích họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với
Công ty. Đồng thời các yếu tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài
về với Công ty xin việc nỗ lực làm việc cho Công ty.
- Đào tạo và phát triển nhân sự giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
năng chuyên môn là nhân tố góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
của Công ty.
- Cơ hội thăng tiến là yếu tố phi vật chất có hiệu quả tương đối cao trong
việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự có hiệu quả.
7. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty
Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc Công ty giúp cho mọi hoạt động đi
đúng hướng và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Công tác tuyển dụng
cũng không nằm ngoài các hoạt động đó, khi công tác chỉ đạo của Giám đốc và
lãnh đạo Công ty được tăng cường nó sẽ kéo theo công tác tuyển dụng được
hoàn thiện hơn và có hiệu quả hơn.
Hoạt động quản trị nhân sự là một trong các hoạt động của Công ty và
công tác tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân
sự. Vì vậy, có sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau, giữa các

Hà”
công tác với nhau, chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp
hoạt động giữa bộ phận nhân sự với các bộ phận phòng ban chức năng khác
trong Công ty cũng là một giải pháp hữu hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng
cao công tác tuyển dụng nhân sự của mình.
8. Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
tại Công ty cổ phần May Sơn Hà:
Công ty nên sử dụng chủ yếu hợp đồng lao động từ một năm trở lên,
không nên sử dụng quá nhiều hợp đồng ngắn hạn tránh việc gây tâm lý bất ổn
cho công nhân viên đồng thời cũng ổn định công tác tuyển dụng cho Công ty.
Công ty nên tiến hành phân tích công việc dối với cả công nhân sản xuất,
nhân viên kỹ thuật cũng như cán bộ quản lý để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn
chính xác và hợp lý đối với các đối tượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tốn
thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại khi đã tuyển dụng xong.
Đối với công tác tuyển dụng cán bộ quản lý, công ty nên bổ sung thêm
phương pháp trắc nghiệm. Trên thực tế có rất nhiều hình thức trắc nghiệm
nhưng đối với tình hình thực tế của Công ty nên sử dụng các hình thức trắc
nghiệm sau: trắc nghiệm tâm lý, tính cách để đánh giá tính cách, khí chất, sở
thích, nguyện vọng của ứng cử viên; trắc nghiệm về năng khiếu và trình độ
chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm kiến thức tổng hợp.
Nâng cao hiệu quả của quá trình phỏng vấn bằng cách tạo ra bầu không
khí thoải mái, tự nhiện, thân thiết cho ứng cử viên, cuộc phỏng vấn nên là cuộc
trao đổi hai chiều, không gây cảm giác e dè, sợ hãi nghi ngờ cho ứng cử viên để
học có thể bộc lộ được khả năng của mình.
Sau khi đã tuyển chọn được những người có khả năng đảm nhiệm công
việc, công ty nên tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển để có
thể tuyển dụng được những người có đủ sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc.
Hiện nay, Công ty chưa tổ chức khám sức khỏe mà chỉ căn cứ vào phiếu khám
sức khoổitng hồ sơ xin việc của các ứng cử viên, như vậy có thể xảy ra tình
trạng những người đã trúng tuyển đã được nhận vào làm nhưng lại không đủ sức
khoẻ để có thể hoàn thành tốt công việc.

Hà”
Thử việc là một bước quan trọng để đánh giá và tạo điều kiện cho người
đã trúng tuyển có thể hoà nhập vào môi trường làm việc của Công ty, vì vậy
Công ty cần bố trí những nhân viên cũ đã có kinh nghiệm và nhiệt tình để giúp
đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo cho người mới được nhận việc, tạo không khí vui vẻ,
thân mật giữa nhan viên cũ và nhân viên mới để nhân viên mới có tâm lý thoải
mái khi làm việc và từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, làm việc nhiệt tình và
có trách nhiệm.
Trên đây là các giải pháp mà cá nhân tôi đưa ra nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng của Công ty Cổ phần May Sơn Hà.

Hà”
KẾT LUẬN
Quản trị nhân sự là hoạt động không thể thiếu được trong hoạt động của
các doanh nghiệp. ở mỗi một doanh nghiệp khác nhau sự vận dụng các nội dung
của hoạt động quản trị nhân sự có sự khác nhau phù hợp với tình hình và điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp. Việc thực hiện các nội dung của công tác quản trị
nhân sự hoặc do khách quan hoặc do chủ quan mà vẫn chưa đúng và chưa mang
lại hiệu quả thực sự trong khi thực hiện của các doanh nghiệp. Vì vậy, nâng cao
hiệu quả các công tác thuộc hoạt động quản trị để hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự là việc vô cùng có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp nói chung, Công ty
nói riêng.
Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như đặc
thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một các phù hợp
nhưng tựu chung lại đều nhằm tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất, thích
hợp với công việc nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một
cách hiệu quả nhất. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ
cần làm tốt công tác tuyển dụng mà cần phải phối kết hợp công tác tuyển dụng
với các công tác khác trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá
thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực…Bởi vì trong doanh nghiệp,
các hoạt động có quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau. Ngoài ra, doanh
nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển dụng tuỳ theo
từng thời điểm, từng hoản cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác
tuyển dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm
bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh
nghiệp.

Hà”
LỜI CẢM ƠN
Qua chuyên đề này tôi có đưa ra một số giải pháp mà cá nhân tôi nhận
thấy cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. Do sự hạn
chế về mặt thưòi gian, năng lực nên các vấn đề và giải pháp mà tôi đưa ra có thể
còn thiếu và chưa thực sự đã tối ưu. Có giải pháp đưa ra mới chỉ mang tính định
hướng chưa được cụ thể hoá. Song tôi hy vọng những vấn đề mà tôi đưa ra ở
đây Công ty có thể tham khảo và lựa chọn ra giải pháp thiết thực nhất với thực
tế của Công ty để có thể tiến hành triển khai một cách cụ thể hơn, hợp lý hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần May Sơn Hà đã tạo điều kiện
cho tôi đến thực tập và tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất – kinh doanh, hoạt
động quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng tại Công ty.
Đặc biệt, trong quá trình thực tập được sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.
TS Vũ Hoàng Ngân đã giúp tôi nhanh chóng hoà nhập cùng đơn vị thực tập và
tìm ra được các vấn đề cần phải khắc phục của Công ty trong hoạt động quản trị
nhân sự và thấy được trọng tâm của vấn đề để từ đó lựa chọn được chuyên đề
phù hợp. Qua đây, tôi xin được gửi tới PGS.TS Vũ Hoàng Ngân lời cảm ơn chân
thành nhất đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề thực tập của mình.

Hà”
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
KÍNH GỬI: BGH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Tôi tên là : Nguyễn Trường Sơn
Lớp : QTNL 7
Khoa : Kinh tế & Quản lý nguồn nhân lực
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công
ty Cổ Phần May Sơn Hà” là sản phẩm của cá nhân tôi trong quá trình thực tập
tại Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.
Tất cả kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập cùng với công
lao to lớn của giáo viên hướng dẫn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, sự giúp đỡ nhiệt
tình của tập thể cán bộ công nhân viên Công ty, mọi thông tin, dữ liệu thu thập
được trong thời gian thực tập đã được tôi phân tích và phản ánh tương đối đầy
đủ trong chuyên đề này.
Tôi xin khẳng định và cam đoan toàn bộ nội dung chuyên đề có được từ
quá trình thực tế tìm hiểu và thực tập tại đơn vị của cá nhân tôi hoàn toàn không
sử dụng sao chép bất cứ tài liệu nào, nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 24 tháng 03 năm 2008
Sinh viên
Nguyễn Trường Sơn

Hà”
NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
Sơn Tây, ngày…. thán 03năm2008
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….

Hà”
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chương 8: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp – giáo trình quản trị nhân sự -
ĐHKTQD do Tiến sỹ Phan Đăng Tuất biên soạn.
2. Giáo trình Quản trị nhân sự - ĐHKTQD, do tác giả Nguyến Hữu Thân chủ
biên
3. Giáo trình Quản trị nhân lực - ĐHKTQD, do tác giả Nguyễn Văn Điềm,
Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên
4. Số liệu thực tế của Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, Phòng kỹ thuật
của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.

Đề tài: Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty May Sơn Hà

More Related Content

What's hot

Similar to Đề tài: Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty May Sơn Hà

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562

Recently uploaded

Đề tài: Hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công ty May Sơn Hà