В АЛЬПИНИЗМЕ И БИЗНЕСЕ НЕТ НИЧЕГО ОБЩЕГО, НА ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД. НО, КОПНУВ ГЛУБЖЕ, МОЖНО РАССМОТРЕТЬ БЕСЦЕННЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1. 30
ИДЕИ
STRATEGIС BUSINESS REVIEW
УРОКИ
АЛЬПИНИЗМА
В УПРАВЛЕНИИ
БИЗНЕСОМ

2. 31ОКТЯБРЬ / 2016
В АЛЬПИНИЗМЕ И БИЗНЕСЕ НЕТ НИЧЕГО ОБЩЕГО, НА ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД. НО, КОПНУВ ГЛУБЖЕ,
МОЖНО РАССМОТРЕТЬ БЕСЦЕННЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Текст: Дарюс Радкявичюс, предприниматель, бизнес-консультант,
автор книги «Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления»
С
корость является основным конку-
рентным преимуществом — ​пестрят
большинство заголовков СМИ за
последние 20 лет. Продвижение
команды зависит от скорости лидера, так
утверждают большинство мотиваторов. Ско-
рость команды зависит от самого слабого, так
утверждают практики. Кто из них прав? Когда
имеем дело с производством, то непремен-
но возникает горячий спор, как рассчитать
и спланировать время выполнения заказа: по
максимальным мощностям или по самому сла-
бому звену? Как компромисс обычно получа-
ем решение исходить из средних величин. Но
проблема в том, что даже делая это, выполне-
ние заказов имеет большую склонность опаз-
дывать. Почему?
Др. Эли Голдратт описал решения задач
управления производством через аналогию
похода скаутов: «Очевидно, что производ-
ственный процесс состоит из зависимых собы-
тий. Другими словами, одна операция долж-
на быть выполнена до того, как может быть
выполнена другая операция. Для того чтобы
добраться до Чертова ущелья, скаутам надо
пройти положенный маршрут. Рон, идущий
во главе колонны, должен пройти этот марш-
рут до того, как его пройдет Дейв. Дейв дол-
жен пройти его до того, как его пройдет Герби.
Для того чтобы я прошел этот маршрут, маль-
чик передо мной должен пройти его раньше
меня. Это довольно простой пример зависимых
событий». Я не скажу, что такое объяснение
достаточно понятное, ведь все мы знаем, что
в походе можно идти и параллельно.
Но в книге Голдратта «Гонка», которая явля-
ется более технической визуализацией книги
«Цель», мы найдем аналогию уже не скаутов,
а солдат. И как предлагаемое решение, мы
прочтем такие слова: «пусть солдаты будут
связаны веревкой как альпинисты». Тогда уже
становится понятно, почему Рон, Дейв и Герби
должны именно так пройти свой маршрут.
Др.Элияху Голдратт (родился в 1947 году) — ​израиль-
ский философ, бизнес-тренер, создатель теории огра-
ничения системы, автор бестселлеров «Цель», «Крити-
ческая Цепь», «Синдром стога сена»
Давайте рассмотрим решение автора для
улучшения управлением производством шаг
за шагом. Я уверен, вы откроете для себя, что
оно подходит не только для производства.
ЭФФЕКТ НАКОПЛЕНИЯ ЗАМЕДЛЕНИЯ
Бесспорно, все процессы в производстве вза-
имосвязаны и взаимозависимы. Время испол-
нения каждой последующей операции будет
колебаться из-за разных обстоятельств: есть ли
под рукой материал, бракованный ли он, устал
рабочий или отдохнул и т. д. Так и в туристиче-
ском походе, величина шага будет зависеть от
грунта (асфальт или мокрая почва), усталости
человека, дождя, груза за плечами и т. д.
ПРОИЗВОДСТВО ИЛИ ПОХОД
ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ
НЕ ТОЛЬКО РЯД ЗАВИСИМЫХ
СОБЫТИЙ, НО И СОЧЕТАНИЕ ИХ
СО СТАТИСТИЧЕСКИМИ
КОЛЕБАНИЯМИ НА КАЖДОЙ
ОПЕРАЦИИ

3. 32
ИДЕИ
STRATEGIС BUSINESS REVIEW
Логика подсказывает, что, если операция
или шаг замедляется, то, при определенных
условиях, его можно ускорить, и с течением
времени догнать опоздание. То есть, создается
впечатление, что в подсчетах и в управлении
допустимо выходить и применять решения,
исходя из средних величин. Но такой подход
всегда сталкивается с препятствием.
Производство или поход представляет
собой не только ряд зависимых событий, но
и сочетание их со статистическими колебани-
ями на каждой операции! Если бы станок (или
человек) был в состоянии работать со скоро-
стью 5 км/ч, то мы не смогли бы получить ито-
говый результат равный 5 км/ч, если станок
впереди может на этот момент обрабатывать
предмет со скоростью только 2 км/ч.
Что на самом деле происходит: это не усред-
нение колебаний в нашей изменяющейся ско-
рости, а накопление этих колебаний, из-за
взаимосвязанности событии (операций), объ-
ясняет доктор Голдратт. И в основном, это
накопление — ​накопление замедления, пото-
му что фактор зависимости ограничивает воз-
можности для колебаний в сторону ускорения.
Никто в производстве не может подтолкнуть
следующую операцию быть быстрее, чем это
возможно. Вот почему «незавершенка» (WIP — ​
Work In Progress) накапливается, а колонна
похода растягивается. Но если это колонна
альпинистов, то получаем такой же эффект
как в производстве — ​ты не можешь толкнуть
коллегу по восхождению, слишком уж опасно!
Накапливаемая WIP начинает, почти как
черная дыра, засасывать наличку компа-
нии. И бeда в том, что в бухгалтерии часто не
видят надвигающейся грозы. Запасы, сырье
и WIP — ​это так называемая инвестиция, поэто­
му в отчетах прибыли и расходов (P&L) она
не видна из-за существующих правил учета.
Часто даже бывает так, что компания пока-
зывает очень красивые цифры о прибы-
ли, акционеры требуют выплат, а налички
в реальности даже с фонарем не найти.
НАКОПЛЕНИЕ УСКОРЕНИЯ
Решение о передвижении в альпинизме было
найдено довольно давно, и это единствен-
ный путь, который помогает выжить всей
группе. Разброс или растягивание альпини-
стов — ​означает большой риск потери жиз-
ненно важных запасов, так как каждый за
свои­ми плечами несет часть общего иму-
щества. Также и на производстве, замедле-
ние скорости выполнения заказа — ​означает
большие запасы или WIP у каждого стан-
ка. Это также грозит большим риском — ​там
может прятаться брак, часть деталей теряет-
ся, часть портится от пыли, света, механиче-
ских повреждений и т. д.
Итак, какие возможны решения, чтобы
отряд путешественников не растянулся?
ПЕРВАЯ ИДЕЯ — ​поставить самого медленного
скаута впереди, за ним более сильного, за ним
еще сильнее и так далее, пока в конце не ока-
жется самый сильный. Такое решение на уров-
не производства означало, что каждый следу-
ющий станок имеет большую мощность, чем
предыдущий. По сути, в классическом произ-
водстве все наоборот — ​первые станки имеют
большую мощность, чем последующие.
На первый взгляд, идея кажется неплохой,
но альпинисты ни за что с вами не согласятся.
Таким способом на вершину не подняться — ​
самый слабый участник не может выполнить
роли первопроходца. И на производстве, если
подсчитаем, сколько это будет стоить, а потом
еще и оценим, что разные заказы на разную
продукцию имеют разную последователь-
ность операций, затраченное время, резуль-
таты будут устрашающими! В итоге, вы согла-
ситесь, что игра не стоит свеч.
ВТОРАЯ ИДЕЯ, которую применяли в армиях
разные монархи, — ​впереди поставить бара-
банщика, который задает ритм, и сержанта,
который контролирует, чтобы он не сбивал-
ся. В системе Тойота (LEAN) ритм задает так
называемый «такт», т. е. время, отведенное для
производства одного изделия.
Например, за 20 рабочих дней надо про-
извести 10 тыс. единиц заказа. Это означает
500 шт. в день. При 480-минутном рабочем
дне каждая деталь должна появиться в такт
0,96 мин. Такой метод называется выравнива-
нием (smoothing) и нивелированием (levelling)
производства. Нивелирование, значит разде-
ление заказа на норму дня, а выравнивание,
дальнейшее уменьшение дневной порции на
циклы: с двух (когда норма дня разделана на
2) до 20 и более, пока не будет достигнут про-
НАКАПЛИВАЕМАЯ WIP
НАЧИНАЕТ, ПОЧТИ
КАК ЧЕРНАЯ ДЫРА,
ЗАСАСЫВАТЬ НАЛИЧКУ
КОМПАНИИ

4. 33ОКТЯБРЬ / 2016
изводственный поток равный единице. При
этом WIP пропадает как явление.
Это сложный, долгий, но очень эффектив-
ный путь, и подходит он, в основном, для про-
изводства, в котором выпускают один и тот же
продукт в течение года. (Например, модифика-
ция автомобиля происходит только раз в году
и лишь на небольшой части комплектующих).
На «нормальном» заводе роль барабана
играют план и графики выпуска продукции.
Так как они редко связаны с возможностями
материального обеспечения, техническим
обслуживанием, болезнями сотрудников
и прочими «непредвиденными» ситуациями.
А кто же сержант? Это мастер или красный
от крика продавец, у которого заказ для кли-
ента горит.
Другим фактором, негативно влияющим
на общий результат, является то, что рабо-
чим чаще всего платят сдельно. Поэтому они
склонны выполнять работу, даже если она
никому в ближайшее время не нужна. Но даже
если рабочему платят почасово, тогда уже
мастер решает, как загрузить каждого.
ТРУДНОСТИ, НЕСМОТРЯ
НА УДАЧУ
Директор одного японского предприятия
в Малайзии пожаловался, что, несмотря на рост
продаж из-за удачливого«вторжения»на аме-
риканский рынок два месяца назад и на то, что
получилось найти поставщика сырья на 5%
дешевле, чем предыдущие, компания столкну-
лась с неожиданными финансовыми трудностя-
ми — ​нет в наличии денег (Cash flow).
Я задал несколько наводящих вопросов для ана-
лиза:
1
Поставка сырья в те же самые сроки или
сроки стали длиннее?
2
При вхождении в рынок США потребовался
ли им свой склад?
3
Дали ли они хорошие скидки для рынка
США?
Ответы звучали так: сроки поставки сырья стали
длиннее, они открыли свой склад в США для
удобства клиентов и дали очень хорошие скидки
для рынка США.
Наверно, даже неискушенный в финансах понял,
что деньги легли под видом«инвестиций»на
склады. Поэтому финансовый директор через
отчеты PL и не мог дать быстрого ответа о при-
чинах проблемы. В итоге нашей беседы, сам
директор, отвечая на мои вопросы и пересматри-
вая цифры для анализа, быстро нашел ответ.
Если Форд применил настоящие резиновые
«веревки» — ​пояса для конвейера, то др. Тай-
ити Оно создал систему под названием Канбан
(Kanban), где уже карточки диктовали длину
«веревки». Тойота, из-за изменений на рынке,
не могла, как Форд, поставить отдельную кон-
вейерную линию на каждую производимую
деталь, она должна была производить неболь-
шими партиями довольно разную продукцию
на тех же самых линиях, а не только черный
«Форд Т», как Генри Форд.
Времена, когда Форд твердил, что «Авто-
мобиль может быть любого цвета, если этот
цвет — ​черный», Тойоте не достались.
Все-таки, суть системы Форда и Тойоты — ​не
конвейерная лента и не карточка канбан, но
БУФЕР СВОБОДЫ
«Больше всего вредит тот, кто работает изо всех
сил», — ​гласит вторая теорема Уильяма Деминга.
Это то же самое, если бы барабанщик в оркестре
смотрел только за своей эффективностью и бил
в барабан без остановки. В альпинизме никто не
заставляет всю группу работать изо всех сил.
Мы подходим к месту, где Эли Голдратт при-
открывает одну из тайн альпинизма: «Пусть
солдаты повяжутся веревкой как альпинисты».
Таким образом, мы можем ограничить рас-
тяжение в дистанции, и оно не будет превы-
шать длину веревки. Первым гением произ-
водства, который применил этот способ, был
Генри Форд. Он создал конвейерные линии,
которые не позволили накапливаться WIP.

5. 34
ИДЕИ
STRATEGIС BUSINESS REVIEW
то, что они служат контролем за заранее уста-
новленными уровнями буфера запаса между
двумя рабочими центрами.
Буфер запаса для Форда равен длине кон-
вейерной ленты между двумя центрами. У Той-
оты буфер равен количеству карточек, т. е.
канбанов, по одной для каждого контейнера
с деталями.
Буфер диктует ритм человеку, когда ему
работать, а когда стоять. Как и в альпинизме,
при восхождении каждый альпинист имеет
буфер «свободы», определенный веревкой,
делать движения свободно, отпуская коллегу
вперед. Но как только веревка натягивается,
она не позволяет делать шаг вперед, сигнали-
зируя, что что-то случилось.
СЛАБОГО — ​К СИЛЬНОМУ
Слышали про оригинальную технику одно-
временного движения всей связки альпини-
стов в горах? При этом виде страховки путе-
шественники могут двигаться цепочкой по
направлению связывающей их веревки. Этот
способ применяется при движении по закры-
тому леднику, несложным гребням и пологим
склонам с рыхлым снегом. Каждый в связке,
кроме переднего, должен иметь резерв верев-
ки 1–1,5 м, одну-две петли (буфер), удержива-
емые в руке во избежание внезапного рывка
в случае падения впереди идущего. Особенно
внимательным при таком движении должен
быть последний в связке, за которым не могут
следить его товарищи. Дистанция между аль-
пинистами в этом случае может быть, в зави-
симости от местных условий, до 10–12 м.
Любая остановка в системе Форда и Тойоты,
а также у альпинистов, сразу обнажает про-
блему, которую надо решать. Если позволить
рабочим или альпинистам работать автоном-
но, то почти все беды и несчастья будут заме-
чены слишком поздно.
Суть решения Форда и Тойоты в том, чтобы
проблемы не были спрятаны за избыточным
WIP, а решались единожды и больше не повто-
рялись. Только таким способом можно посто-
янно совершенствовать производство, а не
посвящать жизнь постоянному тушению тех
же пожаров. Такой стиль управления произ-
водством тоже имеет свое название: «Пока
гром не грянет, мужик не перекрестится».
А крестится он всегда одинаково, но только
после грома.
Барабаном такой системы служит избы-
точная по мощности первая операция, кото-
рая руководствуется методом «авось понадо-
бится», пробивает в цех все больше и больше
WIP-продукции, которая словно клеем скре-
пляет все больше и больше денег.
Но как же ускорить производственный про-
цесс? Для этого решения Голдратт предложил
метод «барабан — ​буфер — ​веревка» (DBR — ​
Drum — ​Buffer — ​Rope). Самого слабого надо
привязать к самому сильному. При таком усло-
вии самый слабый будет идти быстрее, и тогда
спор, кто диктует скорость похода: лидер или
самый слабый, теряет свой смысл.
Путешественники, идущие за самым сла-
бым, не позволят походу растянуться. Идущие
впереди — ​самые сильные, будут притормо-
жены, так как они «подтягивают» самого сла-
бого. Единственное растяжение похода будет
обусловлено длиной веревки.
Какие плюсы DBR-системы по сравнению
с системой Форда и Тойоты? Скажем, сзади
идущий теряет киркомотыгу: при системах
Форда и Тойоты, должен остановиться весь
рабочий процесс, а в нашем случае самый сла-
бый продолжает движение.
Как вы думаете, что или кто больше под-
ходит к самому слабому? А как вам, если это
спонсор похода? Или станки, требующие
самой дорогой инвестиции?
Тот же принцип управления буфером лег
и на решения управления товарами и управ-
ления проектами, став ключом методики
управления ограничениями ТОС (Theory of
Constraint).
САМОГО СЛАБОГО НАДО
ПРИВЯЗАТЬ К САМОМУ СИЛЬНОМУ.
ПРИ ТАКОМ УСЛОВИИ САМЫЙ
СЛАБЫЙ БУДЕТ ИДТИ БЫСТРЕЕ