Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...STRADIS
Полководец, не имеющий стратегии – плохой полководец. А руководитель без стратегии, может ли он быть успешным? На каком этапе развития бизнеса разработка стратегии становится жизненно необходимой? В каких случаях нужно вводить в свой набор управленческих инструментов стратегические сессии, и что именно следует понимать под этим термином?
Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...STRADIS
Полководец, не имеющий стратегии – плохой полководец. А руководитель без стратегии, может ли он быть успешным? На каком этапе развития бизнеса разработка стратегии становится жизненно необходимой? В каких случаях нужно вводить в свой набор управленческих инструментов стратегические сессии, и что именно следует понимать под этим термином?
Счастье в деятельности: отчет о корпоративном тренингеPhilipp Guzenuk
Счастье в деятельности:
источники энергии в работе руководителя
Заряд энергии для тех, кто создает максимум результатов для компании.
3 цели программы:
1. Найти и освоить источники энергии в работе руководителя
2. Научить руководителей создавать атмосферу высших достижений в своей команде
3. Повысить лояльность компании у самых ценных сотрудников.
Что получат участники?
Работающие методики, навыки и понимание:
1. Как превратить свою работу в дело жизни: найти достойные цели, наполнить ее глубоким смыслом и получать радость от результатов
2. Как «зажечь» своих сотрудников общей идеей, как помочь им работать с интересом, полной включенностью и самоотдачей
3. Как улучшить отношения в команде и сплотить ее, используя силу позитивных эмоций
4. Как управлять своей энергией для создания внутренней гармонии, и увеличения качества жизни во всех сферах
Формат программы:
Самые передовые технологии, 20% работающая теория — 80% реальная практика, насыщенная и динамичная программа.
В стоимость программы входит:
Подготовка и точная настройка программы под потребности Вашей компании (серия из 5-7 интервью с ключевыми сотрудниками управленческой команды)
Создание качественного анонса для организации успешной «внутренней продажи» программы сотрудникам
Двухдневная групповая сессия (2 дня по 8 часов)
Follow-up сессия (90 минут) по итогам программы с выводами и рекомендациями для руководителя компании
Итоговый фотоотчет по программе и комплект раздаточных материалов, позволяющий участникам закрепить пройденный материал
Сертификат участия
Ведущий программы:
Филипп Гузенюк: Партнер Института Коуч
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесомAlexander Shokhov
Презентация была показана на лекции 20 ноября 2014 года в Киеве. Она содержит основные идеи рефлексивного менеджмента (или осмысленного менеджмента), который является новым подходом, существенно повышающим эффективность систему управления.
Комплексная интеллектуальная услуга, позволяющая сформировать команду топ-менеджеров, управленцев и ключевых специалистов, устремленных в будущее и мотивированных внедрять спроектированный с их участием комплекс инноваций, направленных на увеличение дохода и прибыли, развивающих бизнес-модель и компанию
Один из самых частозадаваемых на тренингах вопросов — это «как мотивировать сотрудников?». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват». Ирина Шилова, руководитель учебного центра "СКАУТ-Академия" разбирает основные «трудности» и практические инструменты мотивации.
Счастье в деятельности: отчет о корпоративном тренингеPhilipp Guzenuk
Счастье в деятельности:
источники энергии в работе руководителя
Заряд энергии для тех, кто создает максимум результатов для компании.
3 цели программы:
1. Найти и освоить источники энергии в работе руководителя
2. Научить руководителей создавать атмосферу высших достижений в своей команде
3. Повысить лояльность компании у самых ценных сотрудников.
Что получат участники?
Работающие методики, навыки и понимание:
1. Как превратить свою работу в дело жизни: найти достойные цели, наполнить ее глубоким смыслом и получать радость от результатов
2. Как «зажечь» своих сотрудников общей идеей, как помочь им работать с интересом, полной включенностью и самоотдачей
3. Как улучшить отношения в команде и сплотить ее, используя силу позитивных эмоций
4. Как управлять своей энергией для создания внутренней гармонии, и увеличения качества жизни во всех сферах
Формат программы:
Самые передовые технологии, 20% работающая теория — 80% реальная практика, насыщенная и динамичная программа.
В стоимость программы входит:
Подготовка и точная настройка программы под потребности Вашей компании (серия из 5-7 интервью с ключевыми сотрудниками управленческой команды)
Создание качественного анонса для организации успешной «внутренней продажи» программы сотрудникам
Двухдневная групповая сессия (2 дня по 8 часов)
Follow-up сессия (90 минут) по итогам программы с выводами и рекомендациями для руководителя компании
Итоговый фотоотчет по программе и комплект раздаточных материалов, позволяющий участникам закрепить пройденный материал
Сертификат участия
Ведущий программы:
Филипп Гузенюк: Партнер Института Коуч
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесомAlexander Shokhov
Презентация была показана на лекции 20 ноября 2014 года в Киеве. Она содержит основные идеи рефлексивного менеджмента (или осмысленного менеджмента), который является новым подходом, существенно повышающим эффективность систему управления.
Комплексная интеллектуальная услуга, позволяющая сформировать команду топ-менеджеров, управленцев и ключевых специалистов, устремленных в будущее и мотивированных внедрять спроектированный с их участием комплекс инноваций, направленных на увеличение дохода и прибыли, развивающих бизнес-модель и компанию
Один из самых частозадаваемых на тренингах вопросов — это «как мотивировать сотрудников?». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват». Ирина Шилова, руководитель учебного центра "СКАУТ-Академия" разбирает основные «трудности» и практические инструменты мотивации.
"Рабочие стили" - это концепция нашей коллеги из Великобритании - Джули Хей (ЕДИНСТВЕННАЯ в мире TSTA во всех 4х областях применения Транзактного Анализа), которая трансформировала "патологические" драйверы в "позитивные" поведенческие "Рабочие Стили", которые (в отличие от последних) можно изменить.
У специалистов по человеческим ресурсам, которые по долгу своей работы профессионально занимаются обучением взрослых, часто спрашивают: «Возможно ли развить лидерство в сотруднике?»
Чтобы рассказать об этом, нам приходится отходить от попыток дать «правильный ответ» с точки зрения науки, и стать прагматиками. То есть – использовать то, что работает, вне зависимости от «правильности» объяснения. И мы приходим к тому, что в каждой компании, в каждом коллективе будет своя «правильная» модель лидерства.
Как работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистовHRedu.ru
Видео вебинара: http://youtu.be/mfdF6qMwGak
Продажи — сердце бизнеса, и если это сердце перестает работать, то постепенно разрушаются все остальные системы. В любом бизнесе HR-специалисты занимаются поиском, адаптацией, развитием и увольнением руководителей и сотрудников отдела продаж.
А кто из HR-специалистов знает наверняка, как работает отдел продаж? Мы решили пригласить опытного руководителя отдела продаж, который расскажет о внутренней кухне, о том, как он работает с сотрудниками, расскажет о взаимодействии с HR-отделом, и покажет, как усилить взаимное сотрудничество.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Страница проекта в Facebook: https://www.facebook.com/hreduru/
Страница проекта в LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru
ℹ Данный материал — дополнение к краткому изложению (https://www.slideshare.net/ssuser2d4d5c/ss-251163677) моей книги «Разбуди свою харизму»
Качай книгу здесь:
https://www.litres.ru/andrey-andreev-24129510/razbudi-svou-harizmu/
https://play.google.com/store/books/details/Андрей_Андреев_Разбуди_свою_харизму?id=gpoUEAAAQBAJ
⚠ Книга основана на личном, успешном опыте руководителя, а также на личных наблюдениях за успехом других людей.
Очень сложный и философский вопрос - “Что это за человек?” мы с Вами разбиваем на множество небольших и более простых вопросов, ответы на которые связаны с фактами и поведением человека, а не Вашим мнением о нем. Этот подход позволяет получить более объективную оценку ваших подчиненных.
Журнал факультета «менеджмента и психологии» "Синергия" КФ МГЭИ Четверг 28 м...Maxim Kudryavtsev
ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ
ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
РАЗВИТИЕ ЗАРУБЕЖНОЙ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
ТЕОРЕТИКИ ЗАРУБЕЖНОГО МЕНЕДЖМЕНТА нач. XXI В.
ЗАРУБЕЖНЫЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА нач. XXI В.
ЯПОНСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
ОСОБЕННОСТИ РАЗЛИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
МЕНЕДЖЕР И СТРЕСС
МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА ИЦХАКА АДИЗЕСА
CАЙТЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
ПРОМЫШЛЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИИ РОССИИ
БИБЛИОТЕКА МЕНЕДЖЕРА
НОВОСТИ МЕСЯЦА
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
Управляйте "в стиле" DiSC
1. 30
сильные кадры/октябрь 2013
БИЗНЕС менеджмент
Грамотное руководство компанией
является одним из основных факто-
ров успеха бизнеса, ведь именно от
эффективности управления напря-
мую зависит прибыль. Все бы хорошо,
только есть одно «но» – человеческий
фактор. Невозможно сделать так, что-
бы сотрудники автоматически выпол-
няли все распоряжения руководства.
Атаккаклюдиразные,тоимотивация
для них должна быть разная.
Хорошие управленцы это понимают,
поэтомуунихсуществуютсобственные
системыдляклассификациилюдей,на-
пример, умные или глупые, «живчики»
или «мямлики» и т. д. Особо «продви-
нутые» учитывают даже астрологиче-
ские типы. Есть научные классифика-
ции, в которых и 15 типов приводится,
и 20, однако руководители, в основном,
используют типологии, состоящие из
4-5 типов, не более. И это относится не
только к сотрудникам. В любой прак-
тической управленческой классифи-
кации, будь то Бостонская матрица,
матрицаЭйзенхауэраипр.,идетразгра-
ничение именно на 4-5 типов, так как
для повседневной работы этого вполне
достаточно, чтобы оценить ситуацию
либо человека в ситуации.
Такие классификации спасают
управленцев от выгорания, ведь если
каждую минуту думать, как подойти к
конкретному работнику, как с ним по-
говорить, то в голове у руководителя
будет сплошная путаница. Он – не пси-
холог, у него много других задач. Если
управленец начнет во всем этом ко-
паться, он просто перестанет занимать-
ся бизнесом. Но, в то же время, если он
никак не будет разделять людей, то есть
большая вероятность утратить кон-
троль над ситуацией.
В плане полезности и практиче-
ской применимости я хочу особен-
ным образом выделить систему клас-
сификации под названием DiSC.
DiSC очень хорош тем, что дает
разграничение людей по поведенче-
ским реакциям. Ведь для принятия
большинства управленческих реше-
ний руководителю не нужно знать,
каков человек в глубине души, ка-
кие у него склонности и ценности.
Управленцу в первую очередь важно,
как сотрудник будет себя вести в той
или иной ситуации.
Михаил
Молоканов
бизнес-
консультант,
коуч
Работа с сотрудниками – всегда сложный и тонкий вопрос. Чтобы команда
трудилась в полную силу, чтобы присутствовал корпоративный дух, людей
необходимо мотивировать. К сожалению, на поиски нужных слов для каждого
отдельного сотрудника у руководителя чаще всего не хватает времени. Так
существует ли техника, которая помогает настроить человека на нужную вам
волну, не утратив при этом хорошие отношения с ними?
Управляйте
«в стиле» DiSC
БИЗНЕС менеджмент
2. 31
сильные кадры/октябрь 2013
Немного истории. Первым обратил
внимание на то, как ведут себя обыч-
ные люди Уильям Молтон Марстон,
который в 1928 году написал увлека-
тельную книгу – «Эмоции нормаль-
ных людей»; а в 1931 году он написал
еще одну – «Интегральная психоло-
гия». Именно в этих книгах им были
впервые выделены четыре поведен-
ческих стиля, основанных на эмоци-
ональных реакциях –«D», «i», «S» и
«C» –системаDiSC(по-русскизвучит
как ДИСК).
ностью, человеком, с которым вместе
хорошо и, самое главное, для него есте-
ственно. «i» должен вас «любить», тог-
да он откликнется на ваши призывы.
Если он вас не любит, здесь уже ничем
непоможешь.Ноеслидажеотношения
хорошие, все равно придется искать
подход в каждой конкретной ситуации.
Важно объяснить, что это за работа с
точки зрения эмоций: «Надо сделать
это, надо напрячься»; объясните ему,
какое впечатление работа произведет
на клиента. Используйте зажигающие,
эмоциональные слова.
С Содействующим вам должно
быть проще. Можно мотивировать его
своим личным участием, например,
самому выйти на работу в выходные.
Можнопростообратитьсязапомощью,
например, сказать: «Знаете, вот такая
беда произошла, мы всю неделю паха-
ли-пахали, но остались недоделки. А в
понедельник отчет надо сдать. Я буду
работать в выходные. Вы ко мне присо-
единитесь? Мне очень нужна Ваша по-
мощь». Важно ссылаться на то, как он
нужен компании. Но если вы сами не
выходите, то тут придется искать очень
убедительные доводы, почему ваше
присутствие на пикнике по поводу дня
рождениятещинойсобачкитакжеваж-
но, как и этот отчет.
С Конструирующим у вас могут
возникнуть проблемы, потому что,
если отчет не сделан вовремя из-за
безалаберности, мотивировать такого
человека очень сложно. Поэтому об-
ращаться к нему нужно ненавязчиво.
Например, сказать, что можно, конеч-
но, отчет сдать и в имеющемся виде,
но лучше бы прийти и проверить, что
все в отчете правильно, ведь клиент
очень требователен. Лучше бы еще все
8 раз перепроверить, в соответствии со
всеми стандартами, а для этого просто
необходима высокая квалификация
Конструирующего.
Чтобы не запутаться и грамотно
управлять бизнесом, руководителю
обязательно нужна классификация
сотрудников. Не стоит гнаться за
сложными типологиями, состоящи-
ми из 15-20 типов, вполне достаточно
простых, таких, как типология DiSC,
которую мы рассмотрели в этой ста-
тье. Если вы будете четко понимать, к
какому их четырех стилей относится
в конкретной ситуации поведение ва-
ших сотрудников, вам станет гораздо
прощеруководитьими.Конечно,такой
подход к руководству людьми никогда
не гарантирует стопроцентного оглу-
шительного успеха, но он гарантирует,
чтовыточнонеиспортитеотношенияс
подчиненными.
сам за них хватается, а значит, необхо-
димо уделить внимание ему, его идеям,
его эмоциям, поговорить о них и не-
навязчиво подвести его к делу. Важно
следить, чтобы он не увел вас своими
идеями от того, зачем вы к нему приш-
ли. Помните, что если вы не будете воз-
действовать на эмоции «i», конструк-
тивного диалога у вас не получится.
С человеком в стиле «S»/
Содействующимнеобходимоговорить
о его взаимодействии с другими; о том,
как он может повлиять на других лю-
Стиль «D» описывает человека, ко-
торый реагирует на ситуацию как его
не устраивающую, и он предпринима-
ет активные действия для ее измене-
ния. (По-русски я называю этот стиль
«Добивающийся»)
В стиле «i» – человек реагирует на
ситуацию как в принципе его устраива-
ющую, но проявляет активность, чтобы
было еще лучше. («Инициирующий»)
В стиле «S» – человек реагирует
на ситуацию как вполне его устра-
ивающую, особой активности он не
проявляет, подстраивается под то,
что есть, сохраняет существующее.
(«Содействующий»)
В стиле «C» – человек реагирует
на ситуацию как на неблагоприятную,
но считает, что изменить ничего нель-
зя - все станет только хуже, поэтому
старается следовать правилам и систе-
мам, которые спасут его от «худшего».
(«Конструирующий»)
Важно понимать, что мы говорим о
стилях поведения, а не о типах людей.
Каждыйизнасможетвестисебявсоот-
ветствии с любым из этих стилей, дру-
гое дело, что один стиль индивид будет
выбиратьчащеостальных.Аещеукаж-
дого из нас есть, по крайней мере, один
стиль, который не применяется никог-
да, либо только под влиянием сильного
стресса.
А теперь поговорим о том, как себя
вести, взаимодействуя с человеком,
проявляющим тот или иной стиль.
Еслипередвами«D»/Добивающийся,
четко и конкретно говорите ему о це-
лях, результатах, показываете перспек-
тивы, которые он может достичь. Для
«D» важен конкртеный результат.
Стиль «i»/Инициирующий – чело-
век, который выдвигает много идей и
дей; о ценностях, которые важны для
других. Не надо пытаться «брать быка
за рога», как в предыдущих случаях,
нужно слушать, проверять, понял ли
он, что именно вы от него хотите.
С человеком в стиле «C»/
Конструирующим лучше сначала на-
править письменное сообщение, о чем
будет идти речь. Спешить в этом слу-
чае не стоит. В начале разговора можно
вспомнить, как продуктивно вы с ним
прошлый раз пообщались, отметить,
какхорошоонвыполнилзадание,гово-
рить обоснованные вещи, ссылаться на
расчеты, на мнение уважаемых экспер-
тов и т. д. Говорите больше о задачах,
о последовательности шагов, которые
необходимо предпринять. Тогда ваш
разговор сложится, вы будете для него
убедительны.
Рассмотрим простой пример.
Сотрудника надо попросить выйти
поработать в выходной, доделать от-
чет клиенту. В принципе, сотрудник не
против. Он понимает, что деваться ему
некуда, и сильно сопротивляться не бу-
дет. Вопрос в том, как подать информа-
цию, чтобы его не отпугнуть, не испор-
тить зарождающуюся готовность.
Добивающемуся мы говорим: «К
понедельнику нам нужно, чтобы отчет
был, потому что, если он не будет готов,
то мы потеряем «такие-то» деньги, не
захватим «такой-то» рынок, упустим
«такого-то» клиента…» Мы ориенти-
руемся на результат, применяем власть
поощрения-наказания – показываем,
что будет хорошего, если он выйдет, и
что плохого, если он откажется.
В случае с Инициирующим, к со-
жалению или к счастью, очень важно
его личное отношение к вам. Для него
вы должны быть харизматичной лич-
В случае с Инициирующим очень важно его личное
отношение к вам. Он должен вас «любить», тогда
откликнется на ваши призывы. Если он вас не
любит, здесь уже ничем не поможешь