Документ обсуждает важность классификации сотрудников для эффективного управления бизнесом, подчеркивая, что различные типы людей требуют индивидуального подхода и мотивации. Особое внимание уделяется системе классификации DISC, которая выделяет четыре основных поведенческих стиля: добивающийся, инициирующий, содействующий и конструирующий. Использование такой типологии помогает руководителям более эффективно взаимодействовать с подчиненными и поддерживать позитивные отношения в команде.

1. 30
сильные кадры/октябрь 2013
БИЗНЕС менеджмент
Грамотное руководство компанией
является одним из основных факто-
ров успеха бизнеса, ведь именно от
эффективности управления напря-
мую зависит прибыль. Все бы хорошо,
только есть одно «но» – человеческий
фактор. Невозможно сделать так, что-
бы сотрудники автоматически выпол-
няли все распоряжения руководства.
Атаккаклюдиразные,тоимотивация
для них должна быть разная.
Хорошие управленцы это понимают,
поэтомуунихсуществуютсобственные
системыдляклассификациилюдей,на-
пример, умные или глупые, «живчики»
или «мямлики» и т. д. Особо «продви-
нутые» учитывают даже астрологиче-
ские типы. Есть научные классифика-
ции, в которых и 15 типов приводится,
и 20, однако руководители, в основном,
используют типологии, состоящие из
4-5 типов, не более. И это относится не
только к сотрудникам. В любой прак-
тической управленческой классифи-
кации, будь то Бостонская матрица,
матрицаЭйзенхауэраипр.,идетразгра-
ничение именно на 4-5 типов, так как
для повседневной работы этого вполне
достаточно, чтобы оценить ситуацию
либо человека в ситуации.
Такие классификации спасают
управленцев от выгорания, ведь если
каждую минуту думать, как подойти к
конкретному работнику, как с ним по-
говорить, то в голове у руководителя
будет сплошная путаница. Он – не пси-
холог, у него много других задач. Если
управленец начнет во всем этом ко-
паться, он просто перестанет занимать-
ся бизнесом. Но, в то же время, если он
никак не будет разделять людей, то есть
большая вероятность утратить кон-
троль над ситуацией.
В плане полезности и практиче-
ской применимости я хочу особен-
ным образом выделить систему клас-
сификации под названием DiSC.
DiSC очень хорош тем, что дает
разграничение людей по поведенче-
ским реакциям. Ведь для принятия
большинства управленческих реше-
ний руководителю не нужно знать,
каков человек в глубине души, ка-
кие у него склонности и ценности.
Управленцу в первую очередь важно,
как сотрудник будет себя вести в той
или иной ситуации.
Михаил
Молоканов
бизнес-
консультант,
коуч
Работа с сотрудниками – всегда сложный и тонкий вопрос. Чтобы команда
трудилась в полную силу, чтобы присутствовал корпоративный дух, людей
необходимо мотивировать. К сожалению, на поиски нужных слов для каждого
отдельного сотрудника у руководителя чаще всего не хватает времени. Так
существует ли техника, которая помогает настроить человека на нужную вам
волну, не утратив при этом хорошие отношения с ними?
Управляйте
«в стиле» DiSC
БИЗНЕС менеджмент

2. 31
сильные кадры/октябрь 2013
Немного истории. Первым обратил
внимание на то, как ведут себя обыч-
ные люди Уильям Молтон Марстон,
который в 1928 году написал увлека-
тельную книгу – «Эмоции нормаль-
ных людей»; а в 1931 году он написал
еще одну – «Интегральная психоло-
гия». Именно в этих книгах им были
впервые выделены четыре поведен-
ческих стиля, основанных на эмоци-
ональных реакциях –«D», «i», «S» и
«C» –системаDiSC(по-русскизвучит
как ДИСК).
ностью, человеком, с которым вместе
хорошо и, самое главное, для него есте-
ственно. «i» должен вас «любить», тог-
да он откликнется на ваши призывы.
Если он вас не любит, здесь уже ничем
непоможешь.Ноеслидажеотношения
хорошие, все равно придется искать
подход в каждой конкретной ситуации.
Важно объяснить, что это за работа с
точки зрения эмоций: «Надо сделать
это, надо напрячься»; объясните ему,
какое впечатление работа произведет
на клиента. Используйте зажигающие,
эмоциональные слова.
С Содействующим вам должно
быть проще. Можно мотивировать его
своим личным участием, например,
самому выйти на работу в выходные.
Можнопростообратитьсязапомощью,
например, сказать: «Знаете, вот такая
беда произошла, мы всю неделю паха-
ли-пахали, но остались недоделки. А в
понедельник отчет надо сдать. Я буду
работать в выходные. Вы ко мне присо-
единитесь? Мне очень нужна Ваша по-
мощь». Важно ссылаться на то, как он
нужен компании. Но если вы сами не
выходите, то тут придется искать очень
убедительные доводы, почему ваше
присутствие на пикнике по поводу дня
рождениятещинойсобачкитакжеваж-
но, как и этот отчет.
С Конструирующим у вас могут
возникнуть проблемы, потому что,
если отчет не сделан вовремя из-за
безалаберности, мотивировать такого
человека очень сложно. Поэтому об-
ращаться к нему нужно ненавязчиво.
Например, сказать, что можно, конеч-
но, отчет сдать и в имеющемся виде,
но лучше бы прийти и проверить, что
все в отчете правильно, ведь клиент
очень требователен. Лучше бы еще все
8 раз перепроверить, в соответствии со
всеми стандартами, а для этого просто
необходима высокая квалификация
Конструирующего.
Чтобы не запутаться и грамотно
управлять бизнесом, руководителю
обязательно нужна классификация
сотрудников. Не стоит гнаться за
сложными типологиями, состоящи-
ми из 15-20 типов, вполне достаточно
простых, таких, как типология DiSC,
которую мы рассмотрели в этой ста-
тье. Если вы будете четко понимать, к
какому их четырех стилей относится
в конкретной ситуации поведение ва-
ших сотрудников, вам станет гораздо
прощеруководитьими.Конечно,такой
подход к руководству людьми никогда
не гарантирует стопроцентного оглу-
шительного успеха, но он гарантирует,
чтовыточнонеиспортитеотношенияс
подчиненными.
сам за них хватается, а значит, необхо-
димо уделить внимание ему, его идеям,
его эмоциям, поговорить о них и не-
навязчиво подвести его к делу. Важно
следить, чтобы он не увел вас своими
идеями от того, зачем вы к нему приш-
ли. Помните, что если вы не будете воз-
действовать на эмоции «i», конструк-
тивного диалога у вас не получится.
С человеком в стиле «S»/
Содействующимнеобходимоговорить
о его взаимодействии с другими; о том,
как он может повлиять на других лю-
Стиль «D» описывает человека, ко-
торый реагирует на ситуацию как его
не устраивающую, и он предпринима-
ет активные действия для ее измене-
ния. (По-русски я называю этот стиль
«Добивающийся»)
В стиле «i» – человек реагирует на
ситуацию как в принципе его устраива-
ющую, но проявляет активность, чтобы
было еще лучше. («Инициирующий»)
В стиле «S» – человек реагирует
на ситуацию как вполне его устра-
ивающую, особой активности он не
проявляет, подстраивается под то,
что есть, сохраняет существующее.
(«Содействующий»)
В стиле «C» – человек реагирует
на ситуацию как на неблагоприятную,
но считает, что изменить ничего нель-
зя - все станет только хуже, поэтому
старается следовать правилам и систе-
мам, которые спасут его от «худшего».
(«Конструирующий»)
Важно понимать, что мы говорим о
стилях поведения, а не о типах людей.
Каждыйизнасможетвестисебявсоот-
ветствии с любым из этих стилей, дру-
гое дело, что один стиль индивид будет
выбиратьчащеостальных.Аещеукаж-
дого из нас есть, по крайней мере, один
стиль, который не применяется никог-
да, либо только под влиянием сильного
стресса.
А теперь поговорим о том, как себя
вести, взаимодействуя с человеком,
проявляющим тот или иной стиль.
Еслипередвами«D»/Добивающийся,
четко и конкретно говорите ему о це-
лях, результатах, показываете перспек-
тивы, которые он может достичь. Для
«D» важен конкртеный результат.
Стиль «i»/Инициирующий – чело-
век, который выдвигает много идей и
дей; о ценностях, которые важны для
других. Не надо пытаться «брать быка
за рога», как в предыдущих случаях,
нужно слушать, проверять, понял ли
он, что именно вы от него хотите.
С человеком в стиле «C»/
Конструирующим лучше сначала на-
править письменное сообщение, о чем
будет идти речь. Спешить в этом слу-
чае не стоит. В начале разговора можно
вспомнить, как продуктивно вы с ним
прошлый раз пообщались, отметить,
какхорошоонвыполнилзадание,гово-
рить обоснованные вещи, ссылаться на
расчеты, на мнение уважаемых экспер-
тов и т. д. Говорите больше о задачах,
о последовательности шагов, которые
необходимо предпринять. Тогда ваш
разговор сложится, вы будете для него
убедительны.
Рассмотрим простой пример.
Сотрудника надо попросить выйти
поработать в выходной, доделать от-
чет клиенту. В принципе, сотрудник не
против. Он понимает, что деваться ему
некуда, и сильно сопротивляться не бу-
дет. Вопрос в том, как подать информа-
цию, чтобы его не отпугнуть, не испор-
тить зарождающуюся готовность.
Добивающемуся мы говорим: «К
понедельнику нам нужно, чтобы отчет
был, потому что, если он не будет готов,
то мы потеряем «такие-то» деньги, не
захватим «такой-то» рынок, упустим
«такого-то» клиента…» Мы ориенти-
руемся на результат, применяем власть
поощрения-наказания – показываем,
что будет хорошего, если он выйдет, и
что плохого, если он откажется.
В случае с Инициирующим, к со-
жалению или к счастью, очень важно
его личное отношение к вам. Для него
вы должны быть харизматичной лич-
В случае с Инициирующим очень важно его личное
отношение к вам. Он должен вас «любить», тогда
откликнется на ваши призывы. Если он вас не
любит, здесь уже ничем не поможешь