Документ обсуждает концепцию создания самоорганизующихся и динамично развивающихся организаций, подчеркивая, что традиционная пирамида управления мешает этому. Автор утверждает, что необходимо перестать рассматривать организации как пирамиды и начать видеть их как открытые системы, где важно сосредоточиться на обслуживании клиентов и измерении эффективности через реальные показатели. Методология кайдзен и внимание к внутренним процессам могут помочь в устранении препятствий и повышении инновационности сотрудников.

1. Два ключа для Инновативной компаний:
создание самоорганизующейся и ежедневно
усовершенствующейся организаций!
Большинство собствеников, генеральных директоров и просто руководителей имеет
тайную мечту: организация сама работает, пастоянно генерирует новые идеи, быстро их
внедряет, а он, как руководитель, только помогает, поддерживает инициативы,
направляет, т.е. занимается менторингом или коучингом, если это слово для вас больше
нравится. При этом организация живет очень дружелюбно, никаких конфликтов, ссор,
клиенты довольные и денги течет ручейком…Но, пародоксально, что правилы созданные
для эффективного управления Вашей организацией как раз и мешает достич этой мечты!
1. Образ организаций или, другими словами, Земля плоская или круглая?
Наверно Вы легко согласитесь, что зависимо от образа обьекта, мы делаем одну
или другую предпосылку и исходя из этой предпосылки применяем одно или другое
действие. От того, что мы думаем, что Земля плоская или круглая, для Земли ни тепло ни
холодно, она и в дальнейшем живет по своими законами. Но от того, как мы представляем
свою организацию зависит очень многое, так как Ваши действие будет иметь прямое
влияние на Вашу организацию. Исторический сложилось так, что 99,9% руководителей
видит свою орагнизацию как пирамиду.
1

2. Или, говоря образами, точнее как Бабилонскую башню, строительство которой
никак незаканчивается из за языкового недопанимания друг друга! Каждый отдел, каждая
функция говорит на своем языке и строит свои отделы изходя из собственного панимания,
а не из плана утвержденного главным Архитектом. Большинство мировых гуру понимает,
что суть проблем в пирамиде, в ее многоэтажности, в облаках закрывающих видение
земли или вершины, зависимо, от позиций смотрящего. 99,9% гуру рекомендует сделать
пирамиду белее плоской, наверно для того, что убрать облачность! Для меня это
обозначает, что большинство руководителей и гуру верит, что земля плоская!
2. Плоская земля держится на черепахе.
Подумайте, если ваша организация держится на черепахе, кто тогда является самой
черепахой? И черепахой является не потому, что она медленная, а потому, что на его
плечах вся ответственность и принятие решений за всю организацию! И как будто этого
мало, кроме этой ноши, на выбраный путь черепахи все сидящие на его броне стараются
навалить как можно больше препятствий!
2

3. 3. Илья Муровец и три пути к смерти.
Я уверен, что вы давно задумались, что организационная пирамида Вас делает
«черепахами», но, пока, вы непознаете «таинств», вы останетесь в перекрестке дорог, где
каждая из них ведет к плачебному исходу Вашей мечте. Почему? Потому, что до
осознания сути, вы будете мерить организацию или ее навигацию ошибочными
измерениями! 99,9% измерений принимаемых в организациях мерит составные части
пирамиды. А, что если пирамида не существует? А что если земля не плоская, а круглая?
Большинство руководителей думает, что самое главное направить «организационную
навигацию» в сторону увеличения прибыли. Но задумались ли вы, сколько сотрудников,
или даже руководителей понимает как зарабатывается прибыль? Подумали ли Вы сами,
что прибыль это чистой воды пирамидное измерение? Что прибыль это моментная
фотография, которая уже через 5 мин., при «заливе или отливе» денег меняет всю
картину? Видение организаций как пирамиды изходит из образа механистического-
математического образа мышления. Только в математике мы можем смело сложить,
делить, умножать цифры и знать, что получим. Только в математике наши модели живут в
идеальных лабораторных условиях, изолированые от внешнего мира. Прибыль
математическое, моментное значение. Эффективность отдельно взятого сотрудника,
функций, подразделения, процесса тоже исходит из той же логики.
В пирамидном мышлений все ограничивается локальными показателями
физической эффективности труда, делая предпосылку, что: Эффектино работающая
единица + Эффектино работающая единица = Суммарная эффективност всей
организаций!
Система измерения эффективности труда убивает инновативных сотрудников!
4. Организация это открытая система.
У нее есть начало, это ваши поставщики. Начало часто определяет бытие! Тогда у
каждой организаций существует клиенты, от обслуживания которых зависит
жизнеспособность фирмы. Знаете ли вы ежедневно как Вашей организаций везет
обслуживать? Понятно ли вашим сотрудникам, что значит обслуживание? Верте мне,
понять, что такое обслуживание клиентов способен каждый ваш сотрудник, а понять, что
такое прибыл, только пару избранных. Так почему не связать измерение эффективности
всей фирмы и вклада каждого сотрудника с этим одинаковым понятным для всех
ежедневным измерением? Послевоенные годы Э. Демиинг доказал японцам, что
пирамидная структура власти это иллюзия, в реальной жизни каждая фирма больше
3

4. похожа всего на поток, по принципу потока и должна измерятся. Отдельная капля (или
эффективность отдельно взятого сотрудника) в потоке не имеет значения, сравнивая с
коллективной волной.
5. Тайные показатели потока.
Каждый день измеряйте своевременность и точность обслуживания клиентов. На
англиском это DDP (Due Date Performance), то есть, какой % заказов выполнен точно во
вовремя. Но, как поет Б. Гребенщиков «Будь ты хоть Ролс Ройсом, всеравно тебе стоять в
пробке». Поэтому задача руководителя, не только обьединить коллектив через единый
показатель создающий принцип самоорганизаций, но и регулярно наблюдать где и почему
создаются «пробки». Мы все знаем, что мир дуален, но почему то 99% организаций мерит
только физическую сторону эффективности. Если я не прав, скажите, как Вы ежедневно
мерите мыслительную эффективность? Без создания системы направленной на
ежедневное усовершенствование, или как говорят японцы «Кайдзен», ваш поток не
получить ускорения! Из за того, что умственная работа не измеряется получаем синдром
пожарника, или, как опять поет тот же Б. Гребенщиков «У всех есть дело, нет времени
чтобы занятся им...». Оружие ежедневного инноватора: определить «потеренное время»
или «муда» по японский, из за которого замедляется поток обслуживания. Это, после
кароткого обучения руководителем могут делать любой сотрудник или даже ваши дети!
Вот вам необыкновенно глубокая, особо эффективная и широко применима, но в то же
время удивительно проста и логична формула:
Выполненная дневная работа = командная задача по обслуживанию клиента,
выполненная вовремя + созданны + внедренны ежедневные усовершенствования.
4

5. Как верит и знают маги по обслуживанию клиентов: главное удовлетворение клиентов, а
прибыль это побочный продукт хорошого обслуживания, показывающий насколько вы
эффективны в этом!
Читайте больше в книге: «Бог, квантовая физика, структура организаций и стиль
управления».
Автор: Дарюс Радкявичюс
Или пишите: darusinmac@mac.com
http://dariusbook.companion.ua/page/index
5