Святая Троица: Методология, IT и Управление. Внедрение изменений по методике TOC или LEAN, адаптация IT программ и управление фирмой, требует со всех сторон глубокого понимания бизнеса, а это редкая синергия… Гомер в Одиссее этот феномен назвал Божьей помощью. Решение “3tonis” предназначен для того чтобы собрать всю необходимую для управления информацию и на основе ее идентифицировать неполадки процесса и выявить причины.

1. Одиссей, TOC, LEAN & 3tonis
в поиске золотого руна
На плаву через океан Перемен

2. Мудрецы учат:
Для того, чтобы понять что
такое счастье, сперва надо
разобраться, что такое
несчастье

3. В наши дни в бизнесе существуют 3 основные роли:
Руководители, Консультанты и IT(-ишники)

4. Внедрение изменений по
методике TOC или LEAN,
адаптация IT программ и
управление фирмой, требует
со всех сторон глубокого
понимания бизнеса, а это
редкая синергия…
Гомер в Одиссее этот
феномен назвал Божьей
помощью.
Святая Троица:
Методология, ИТ
и Управление

6. У капитанов в погоне за
золотым руном
складывается
впечатление, что есть
магические элементы,
при обладании
которыми, можно быстро
добраться до желаемой
цели. И как будто в наше
время они лежат в ящике
Пандоры ИТ;

7. Что, в управлении
нужными запасами
для дальнего
плавания,
существует некая
магическая формула;

8. Что в управлении
операционным
процессом
существует
магическая карта,
которая
автоматически
выдает
“оптимальный”
маршрут плавания.

9. Все системы зависят от чего-то, что
находится за пределами системы.
Kurt Gödel

10. 2013 г. опрос клиентов о
результатах внедрения
управленческих систем

11. 1. LEAN очень дорогая методика, нам не окупилась.
2. LEAN не далa обещанной эффективности.
3. Трудно найти хороших плановиков для производства, закупщиков.
4. Слишком часто заказ опаздывает из-за нехватки какой нибудь
мелочи.
5. Производственные маршруты изменчивы, зависят от портфеля
заказов. Поэтому производственные мощности трудно
прогнозируемые, а их описание кажется не эффективной работой.
6. Изменения краткосрочны, быстро все возвращается в старые русла.
7. Сотрудники не дышат энтузиазмом.
8. Методика сложная, трудно сформировать новые навыки.
9. Если конкуренты переманивают руководителя, перемены начинают
тормозить.
10. Кризисы не позволяют удержать всех сотрудников.
11. Очень трудно сформировать команды, каждый смотрит только свою
пользу.
12. Ограничение в производстве неясно, мигрирует.
13. Нормирование труда под большим вопросом.
14. Срочные работы разрушают ритм плановых.

12. Типичные проблемы, которые
озвучивают капитаны
I. Эффективность использования оборудования:
1. Эффективность использования оборудования составляет лишь 50% от его
технических возможностей.
2. Даже при покупке более мощного оборудования работы выполняется не больше,
чем со старыми. Инвестиции пущены на ветер.
II. Продуктивность сотрудников:
1. Сотрудники не слушают что им говорят, а из-за их импровизации компании теряют
деньги.
2. Сами сотрудники не предлагают, что можно сделать по-другому, чтобы работать
более эффективно.
3. На рынке не хватает “нормальных” сотрудников.
III. Компании, внедряющие бережливое (LEAN) производство:
1. Большинство KAIZEN-ов связанны с безопасностью труда и чистотой, и не связанны
с повышением производительности.
2. Инструменты бережливого производства LEAN становятся формальностью —
сотрудники проходят обучения, пробуют инструменты, но не прикладывают усилий
для формирования новых привычек.

13. Ученые склонны
называть этот
феномен:
“Сопротивлением
к переменам”

14. Гомер в „Одиссее“ этот феномен изобразил
в образе “Сирен”

15. Сирены магическими
голосами
заманивают моряков
остановиться и
забыть о цели
путешествия…

16. Гомер был и есть прав,
этот феномен -
сопротивление переменам,
больше связан с
заманчивыми голосами
Сирен, а не с людьми.
Все корабли, которые не
смогли противостоять
соблазну Сирен,
разбиваются на обманчиво
спрятанных водой рифах,
скалах или мелководьях.

17. Уже с доисторических времен, энергичные
руководители ищут магический ключ решения, как
осилить этот сладкий, заманчивый голос
Сопротивления к переменам, который сковывает в
летаргию не только тело, но и дух организации..

18. В наши дни бизнес гуру
открыли тайну, что
“Сирены” - это
искривленная
информация, но не люди,
которые как будто
сопротивляются
переменам

19. В бизнесе преобладают 3 основные потока

20. Финансовый процесс больше всего регламентирован
и похож на бортовой журнал капитана корабля.

21. Все фокусируются на операционном процессе, так
как он и есть корабль в океане, которым и надо
управлять.

22. Но почти все застревают с
информационным потоком.
Он как ветер, как прогноз
погоды, который можно
обуздать, при правильном
управлении парусами.
Ветер, а в нашем случае –
информация, необходимое,
но не достаточное условие
чтобы корабль и его
экипаж осуществили свои
планы.

23. В наше время основное ограничение системы
на производстве в информационном потоке

24. Почти все корабли и производственные предприятия имеют следующие
инструменты, которые могут помочь управлению:
CRM программу, как компас, показывающий направление в сторону клиента;
камеры видео наблюдения, как бинокль, позволяющий увидеть то, что в
отдалении;
программу производственного планирования, как карту;
CAD/CAM программу проектирования изделий, как детальный маршрут плавания;
CAQ автоматизированные системы контроля качества, как пеленгаторы;
Контролеры производственного потока, как лаг инструмент измерения
пройденного расстояния;
Программы управления запасами, как эхолот ;
CNC станки, как такелаж помогающий плыть быстрее и требует меньше гребцов;
и, конечно, ERP, как секстант позволяющий определить место нахождения корабля
Но в отличии от опытных морских волков, все эти приборы разбросаны и мало
помогают Инициатору Перемен управиться с кораблем, раскачиваемым бурей или
затишью заказов.
В принципе, у всех производителей все есть!

25. Где прячутся Сирены?

26. 1.Почти всегда предприятия оперируют не совсем надежными
данными. Гомеровский Одиссей, а в нашем случае - Инициатор
Перемен, должен удовлетвориться данными “как они есть”, как
“фактом”, или ему надо собственноручно их проверить. Проверка
занимает много времени и требует компетенции в области ИТ, а
подчиненным нужны быстрые результаты, или их энтузиазм падает.

27. 2. Чаще всего, плановик
планирует только
производственный
процесс, а
планирование продаж
и закупок доверяется
“циклопам”, у части
которых
“единственный глаз”
склонен видеть
только рамки
бюджета, а у других –
только план “навара”.

28. 3. При широком и постоянно изменчивом
ассортименте, операционные маршруты
“плавания” не постоянны, зависят от портфеля
заказа, поэтому мощности трудно прогнозируемы,
бутылочное горлышко мигрирует, а описание
маршрутов кажется напрасной работой.

29. 4. Очень часто предприятия
накапливают данные для
управление учетом
(списание сырья, контроль
расходов, отчеты P&L и т.д.).
Но эти данные не позволяют
установить: какая часть
процесса и какая причина
дает больше всего забот в
течении периода. Не имея
такой информации, трудно
договориться куда
направить усилия
руководства и оценить,
получилось ли решить
проблему или нет.

30. Если предприятию не помогают Боги и так уж
случилось, что одна из трех областей - ИТ, Операции
или Опыт управления переменам - в тумане, тогда у
него серьезные проблемы.

31. Для управления переменам - Инициатор или Консультант, или
Руководитель, должен постоянно наблюдать за критическими местами
процесса. Но – у кого есть время или сверхъестественная сила быть во
всех местах в одно и тоже время и 24 часа семь дней в неделю?

32. Управление правильной информацией есть обязательное (но недостаточное)
условие для внедрения перемен. Для того, чтобы информация давала
пользу, она должна четко показывать причину, имеющую самое БОЛЬШОЕ
отрицательное влияние на потенциал фирмы. Так как ИТ у многих
предприятии чаще всего не накапливают данные для принятия
управленческих решений, не подготовлены процедуры сбора данных, а
компьютеризованное оборудование между собой не синхронизировано,
поэтому Инициатор перемен становится заложником нехватки информации.

33. В Одиссее Гомера, Tritonis (Тритон) помог Одиссею не
только найти путь из заколдованного озера, но и создать
такой шум, что Титаны испугались и разбежались.

34. Наше решение “3tonis” предназначен для того чтобы собрать
всю необходимую для управления информацию и на основе
ее идентифицировать неполадки процесса и выявить
причины.

35. 1. Мы осуществляем стратегический анализ потоков
по“управлению кораблем”.
Ведь корабль помещен в бутылку может красиво раскрыть паруса,
но его путешествие будет не путешествием красивого корабля, а
путешествие бутылки, которую туда сюда кидают волны!

36. 2. Помогаем капитану выбрать методику управления
потоками при помощи имеющей у компании ERP.
Идентифицируем внешние или внутренние физические
или ресурсные бутылочные горлышки, что является
одним из важнейших элементов планирования.

37. 3. Помогаем Капитану оценить маршрут корабля при заказах на
разные грузы. Ведь согласитесь, что перевозит груз для глубоких
вод на мелководье очень опасно. Для этой цели мы пользуемся
методикой VSM, разделяя продукты на продуктовые семьи и др.

38. VSM и синхронизация производственных
маршрутов:
Анализ операционного процесса, идентификация
бутылочного горлышка и ресурсов близких к
ограничению ( CCR - Capacity Constraint Resource);
Определение маршрутов разных продуктовых
семей;
Система, которая планирует в зависимости от
продуктовых семей и конкретного продуктового
портфеля.
Помогаем перепроектировать медленные и
опасные маршруты на скоростные и безопасные

39. Данные для расчета провизии:
—Графики поставки сырья
Формируется план закупок
39
,etc.
Система ERP Капитана
Сроки поставки сырья
Информация о надежности поставщика (заказанно vs.
получили)

40. 4. Оцениваем точно ли ваш компас показывает север, т.е.
оцениваем надежность имеющихся IT систем (CRM, CNC
станков, контролеры производственного потока, CAD/CAM,
CAQ, ERP и других) а также надежность данных для
управления производством.
.

41. Взгляд через компас 3tonis на
простои и работу

42. Заводы почти всегда пользуются разным
оборудованием разных производителей.
Обрабатывая данные разными программами
получаем следующее:
1. Разные программы дают разные результаты.
2. Пользователи должны научится понимать
что и какой отчет дает, и на что именно надо
обратить внимание.
3. Нет возможности получить аналитический
отчет о взаимосвязанном оборудовании и
влиянии на друг друга.
4. Сотрудники, которые перешли работать с
одного отдела на другой, должны заново
учиться понимать отчеты, так как они значимо
отличаются друг от друга.
3tonis создан для того, чтобы перевести
данные на обще доступны язык.
Enigma

43. Мы являемся авторами решения! Поэтому у нас есть
возможность адаптации решения под конкретного
клиента и проект.
Для сбора данных используем промышленное
устройство (PLC), который:
1. Может собирать данные с любых датчиков.
2. Адаптировать алгоритм данных в зависимости от
потребности клиента.
3. При проблемах связи накапливать данные во
внутренней памяти.
3tonis “LEAN 2S”

44. 5. Для боцмана, чтобы он
мог наблюдать
критические места,
предлагаем внедрить
оборудование для
мониторинга работ и
камеры наблюдения.
.

45. Запись с “Божьим
Глазом” 3tonis

46. Вывод
1. Наибольшее влияние на поток производства
оказывают люди, которые работают с
оборудованием — операторы, технический
персонал.
2. Неправильная форма изложения информации
про потери производительности вызывает
психологическое сопротивление — человек
склонен думать, что он и так прилагает все
усилия, поэтому любую информацию,
указывающую как можно сделать больше,
принимает как упрек и недооценку его усилий со
стороны руководителей.
3. Любую идею быстро и качественно может
реализовать только автор с командой. Если
оператор или технический персонал не будет
автором идеи повышения производительности,
результатов не будет.
4. Оператор не видит всего потока, поэтому без
указания руководителей не может понять в каком
месте надо искать возможности повышения
производительности.

47. 6. Божественная сила достигается когда имеющиеся IT системы
интегрируются в 3tonis аналитику (закупки, продажи, заказы,
исполнение заказов, эффективность, системные причины помех и
т.д.). Которая, в свою очередь интегрирует всю имеющуюся
информацию с оборудования, разных программных продуктов и ERP.
.
.

48. Как результат Одиссей или инициатор
Перемен получает::
.

49. 1. Информацию о
надежности данных и
своевременности их
ввода:
.

50. Отправказаказаклиенту
Прибытиезаказа
Заказматериалов
Выдачаматериала
ПередачазагатовоквцехХ
Передачазагатовоквцех
Y
Прибытиеизделиянасклад
Измерение в
критических местах:
— DDP%
(своевременность)
-OS (Излишки)
TVD (Дни $протока)
Процесс кораблестроения

51. — надежность поставки;
— своевременность начала
производства в
соответствии с планом;
— своевременное движение
между подразделениями;
— своевременное
выполнение
производственной задачи;
— своевременная отправка
заказа клиенту;
— Etc.
Мы испытываем на
прочность узлы:

52. Настроение капитана
определяет DDP
Своевременность или DDP (Due Date
Performance) %
показывает надежность звена в цепи.
Если следующее звено не накопило
достаточный буфер или не имеет
избыточной мощности, опаздывание
передается следующему звену.
Типичные причины:
- Не вовремя запущено сырье или
компоненты
- В предыдущем звене
производственные задачи запущены
не по плану
- Неправильно спланированы объемы
задач

53. Своевременность
DDP%

54. Типичные причины:
- Слишком большой
“предохранитель” перед горлышком
- Слишком рано запущенные задачи в
предыдущих операциях
- Не правильно спланированная
поочередность задач
- Слишком большие партии
производства
-Etc.
OS - избыток незавершенки:

55. При помощи показателя измеряем
финансовую составляющую
опоздания и можем штрафные
баллы отнести к источнику (по
методике ТОС).
TVD - доларадни:

56. 2. Ежедневные/еженедельные/ежемесячные отчеты о процессе
выполнения заказов. Помехи, влияющие на своевременность
заказа, их причины, частота. Последствия принятых решений и
экономическая выгода, финансовый результат (POOGI по ТОС).

57. Системный анализ
должен указать на
причину, её вес
(частоту), место и
влияние на результаты
фирмы.
Такой способ позволит
точно определять
самую влиятельную
причину каждой недели
и увидеть совпадения с
причиной месяца или
квартала.
0"
5"
10"
15"
20"
25"
30"
35"
3'5'2013"3'6'2013"3'7'2013"3'8'2013"3'9'2013"
3'10'2013"
3'11'2013"
3'12'2013"
Defec0ve"RM"
Order"sequence"changes"
Issues"with"working"tools"
Quality"defects"
Equipment"failure"
Raw"materials/components"
supply"
Raw$
materials/
components$
supply$
25%$
Equipment$
failure$
12%$
Quality$
defects$
16%$
Issues$with$
working$
tools$
21%$
Order$
sequence$
changes$
7%$
DefecDve$
RM$
19%$
Причины “бунта”

58. 3. Виртуальное наблюдение процеса и моментальное
сообщение о неполадках в критических местах и
аналитический видео материал для поиска (Kaizen)
решения.

59. Шпион Капитана
“on line” анализ:
- каждые 2 часа посылается информация о
состоянии работ на производстве.
- Информирование через SMS о неплановом
простое, который не был устранен в течении
определенного времени(например в течении 10
мин).
- Информирование через SMS об отставании
рабочего графика более чем на установленное
время (напр. 30 мин).

60. 4. Отчеты для
принятия
управленческих
решении.

61. Таким образом корабль, его капитан, экипаж и Боги становятся
одним телом, который может принять самый большой вызов от
любых Титанов!
.

62. Прорывное решение создается на трех
WIN WIN WIN
1. Должен быть такое
решение, которое
снимает монотонную
техническую работу со
специалиста, чтобы он
не сопротивлялся
переменам;
2. Улучшить процесс
таким образом, чтобы им
было легче управлять;
3. Дать финансовую
выгоду.

63. Lean2S
• Фактическое
использование
оборудования
• Скоро!
Мониторинг
движущихся
объектов
• Определение
фактических узких
мест
Обучение
•Чтение собранных
данных
•Алгоритм
вовлечения
сотрудников в
изменения
•Оценка
экономических
выгод
от запланированных
изменений
•«День критики»
•Применения
принципов
контроля
Модерирование
«Дня критики»
•Помощь в
подготовке ко
«дню критики»
•Модерация
процесса
принятия
решений
•Координация
реализации
принятых
решений
Анализ видео
записей
•Определение
типичных
поведений
операторов
•Подготовка
видео записи
для «Дня
критики»
•Контроль
соблюдения
соглашения
Lean2S + ERP
аналитика
•Влияние корзины
продуктов на
производственный
поток
•Определение
изделий, «крадущих
деньги»
•Надёжность
поставки сырья и
его влияние на
производство
•Оценка надежности
передачи на склад
•Оценка надежности
доставки клиенту

64. “Если хотите построить
корабль, не призывайте
людей собирать лес,
разделять труд и отдавать
приказы, вместо этого
научите их тосковать
по огромному
и бесконечному морю”.
Antoine de Saint Exupery

65. Книга автора:
http://www.alpinabook.ru/

66. Darius Radkevicius
Mob: + 370 698 41027
darius.radkevicius@gig-europe.eu
Andrius Gudaitis
Mob. +370 699 9 26 59
andriusg@proginta.lt
w w w . f a c e b o o k . c o m /
proginta
www.3tonis.eu