Документ описывает концепцию стратегического мышления руководителя, включая его определения, структурированные алгоритмы и примеры применения в бизнесе. Он подчеркивает важность разработки корпоративной идентичности, стратегического видения и управления рисками для успешного руководства. Также рассматриваются ключевые задачи, такие как формулирование миссии, постановка стратегических целей и ценностей, что способствует оптимизации управления и повышению конкурентоспособности компании.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
Подготовил бизнес-тренер
Ткаченко Евгений
+38.063.234.0059
ОГЛАВЛЕНИЕ
I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
 Определения и эволюция понятия
 Алгоритм стратегического мышления
II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ КОМПАНИИ
 Корпоративная идентичность (миссия и общие цели и ценности)
 Стратегическое видение общей работы и постановка целей
III. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
 Краткий анализ рынка предприятия. Сегментов рынка
 SWOT–анализ. Оценка условий и факторов внешней среды
 Анализ «возможностей» и « угроз» в сегментах рынка
 Анализ конкурентоспособности. Модель Портера
IV. ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ И ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
 «Портфельный» анализ производимой продукции и прибыльность СХЗ
 Матрица «Дженерал Электрик».
 Формирование стратегических целей. Матрица Ансоффа
 Базовые стратегии предприятия
Пример результата стратегических сессий проведенных для 120 директоров
туркомпаний Украины для выхода из кризиса 2008г.(мероприятия актуальны при
кроронокризисе 2014г.) https://youtu.be/zwpDOrnR-tA
І. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Мышление— познавательный психический процесс моделирования
закономерностей окружающего мира на основе личных выводов. Однако в
психологии существует множество других определений. Мышление – психический
процесс установления связей между объектами или явлениями окружающего мира
для принятия решения.
В нейропсихологии мышление относят к одной из высших психических функций. Оно
рассматривается как деятельность, имеющая мотив, цель, систему действий и
операций, результат и контроль.
Формы и законы мышления составляют предмет рассмотрения логики, а
психофизиологические механизмы — соответственно, психологии.
Стратегия (др.-греч.στρατηγία—— stratos (войско) + ago (веду), что означает умелое
руководство (военное руководство). Стратегия – это то, куда вы вкладываете свой

2. капитал и ресурсы в долгосрочный план действий, разработанный для того, чтобы
достичь победы.
В наше время стратегия суть умение «хвататься за еще несуществующее»,
искусство вызывать к жизни новые финансовые потоки. Как осуществляется данное
«хватание»? Путем выдвижения гипотез о возможном.
Известный британский автор Джей-Си Спендер усмотрел в этих понятиях
«работу с неопределенностью». Отличительной чертой бизнеса является
«туман на поле боя», «нехватка объективной реальности», пишет он в своей
недавней книге (J.-C. Spender, Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity,
and Enterprise, OUP, 2014). Если бы действующие причинно-следственные связи
были до конца ясны, стратегия была бы не нужна: достижение успеха
превратилось бы в прямолинейную аналитическую задачу. Вызов
предпринимателя состоит именно в том, чтобы справиться с нехваткой важной
информации, суметь сформировать замысел победы в неведении и суметь
вырвать эту победу из «тумана неопределенности». Предпринимательство,
лидерство и стратегия суть эквивалентные Назовем этот обобщенный
гремучий навык по борьбе с неопределенностью «стратегическим мышлением»
Стратегическое мышление выдвигает гипотезы и инициирует проекты развития или
ставит эксперименты для получения результата и достижения цели.
Примеры:
 (ритейл) «Компания может увеличить выручку на 20% в течение года, если
с каждого существующего клиента будет брать больше денег за счет развития
сервиса и кросс-продаж (больше, быстрее, дороже, чаще)».
 (промышленное производство). «Компания может увеличить прибыль на 6
млн. грн. в год при сохранении текущих объемов производства, если добьется
снижения потерь от брака на 10% за счет совершенствования системы
контроля качества».
 (информационные технологии) «Компания может четырехкратно
увеличить выручку в направлении программных систем и в среднесрочной
перспективе стать доминирующим отраслевым поставщиком, если бесплатно
обеспечит своими программными комплексами все профильные вузы на
территории страны и сопредельных государств, в дальнейшем используя эти
площадки как центры компетенций для проведения экспертных семинаров».
Именно в этом секрет «фабрики инноваций», или «проектного конвейера» в бизнесе,
двигатель непрерывного обучения и накопления знаний в человеке и в компании.
Стратегическое мышление — это НАВЫК управления развитием компании,
именно он является несущей основой и долговременным итогом любого
корпоративного стратегического планирования.
Стратегическое мышление — это предполагающее мышление. Это способность
выдвигать и проверять гипотезы, или предположения о том, какие возможности
могли бы стать действительностью для компании. Объективизации стратегического
мышления способствуют стратегические сессии способом определения «веса»
экспертных оценок.

3. Проведение стратегической сессии, помимо своих непосредственных
результатов, одновременно является и мощнейшим прикладным мастер-классом
по стратегическому мышлению для всех участников. Стратегическая сессия -
это, как правило, заранее структурированное мероприятие, которое имеет свой
сценарий (дизайн) и использует формы групповой работы для принятия решения
по важным вопросам развития компании.
Стратегическое мышление — это способность оперировать подобными бизнес-
идеями, подобными финансово-рыночными предположениями. Стратегическое
мышление — это мышление в сослагательном наклонении, способность «подняться
над ситуацией», способность представить, как можно было бы работать по-другому
— и представить это в форме конкретных действий и предполагаемых финансовых
результатов. Данная способность свидетельствует о «неукоренности в настоящем»,
о внутренней динамике человека. И она свидетельствует о всеобъемлющей
коммерческой и финансовой жилке в инновационном ходе мысли человека.
Эволюция понятия
 Стратегия — от strategia (греч.): "военное руководство" — stratos (войско) +
ago (веду).
 Китай (2500 г. до н.э.) Сунь Цзы ("Искусство войны"):Покорить врага без боя –
вот вершина мастерства. Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает
постоянных условий. Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на
обстоятельства бесчисленными вариантами способов.
 Европейское военное искусство. Лидделл-Гарт: Нет оправданий генералу,
посылающему войска в лобовую атаку на укрепленные позиции противника.
Равновесие противника должно быть нарушено не в ходе, а перед решительным
наступлением.
 Стратегические игры и теория игры: шахматы, го, керлинг Стратегия — это
общий замысел, позволяющий в каждой текущей ситуации эффективно
формировать очередной свой ход, учитывая возможные ответные ходы противника.
 Стратегический менеджмент. Школы стратегий: дизайна, планирования,
позиционирования, обучения, власти, культуры, внешней среды, конфигурации,
предпринимательства, когнитивная
 Стратегия (модель 5P)
- PLAN (ПЛАН): стратегия, определяющая
курс действий и поведения организации в
конкретной ситуации; документ,
составляемый с целью доказательства
возможности достижения основных
целей; способ задания предсказуемого
направления деятельности
- PATTERN (МОДЕЛЬ (ШАБЛОН, ОБРАЗЕЦ)): перспективное направление
деятельности организации, которое позволит как можно дольше не изменять
ресурсный потенциал
- PLOY (МАНЕВР, ЛОВКИЙ ПРИЕМ): совокупность действий, направленных на
достижение преимуществ в прямой конкуренции. Задает все действия организации,
необходимые для перехода от одной ресурсной модели к другой, из одной позиции
во внешней среде в другую.

4. - POSITION (ПОЗИЦИЯ): долгосрочное положение организации во внешней среде;
ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей;
желаемые стабильные связи между предприятием и его основными поставщиками и
потребителями, устойчивая конкурентная позиция
- PERSPECTIVE (ПЕРСПЕКТИВА (ВИДЕНИЕ)): желаемое будущее состояние
организации с точки зрения интересов работников
Алгоритм стратегического мышления
В алгоритме стратегического мышления, этапы отражают с операции мышления:
 выбор гипотизы – абстрагирование,
 анализ и диагностика ситуации – анализ,
 формирование стратегии – синтез,
 реализация стратегия – уточнение.

5. II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ КОМПАНИИ
Миссия:
 философия и предназначение, смысл существования организации, в котором
проявляется отличие данной организации от ей подобных;
 сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой
причине существует организация
Значение миссии
Разработка миссии является начальной точкой
любого совершенствования системы
управления, так как определение миссии
необходимо для того, чтобы выявить, в чем
заключается основная задача предприятия и
любую деятельность предприятия подчинить ее
решению.
Миссия предназначена для решения следующих основных задач:
 Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить
базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
 Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих
на том же рынке и определить ее позицию на рынке (лидер, последователь,
претендент).
 Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий,
осуществляемых в компании.
 Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников,
руководство, персонал, клиентов и др.).
 Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для
сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:
1. Определение области конкуренции
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной
деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское
направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма.
Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы
работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в
географической «нише».
2. Стратегическое намерение или видение
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых
показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это
формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать
как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные
направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для
мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет

6. субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения
компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития
взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. Кним относятся
специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей
предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на
технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг,
ценообразование, инженерные решения.
4. Основные заинтересованные группы
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми
способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует
приоритеты работы менеджеров.
Наиболее целесообразной представляется формулировка миссии в трёх вариантах:
Свехкраткий: лозунг компании – одно
предложение. Краткий: как и лозунг
используется для мотивации персонала и
других «заинтересованных лиц – один
абзац. Полный: является краеугольным
камнем системы стратегического управления
– одна страница.
Стратегическое видение – информирует сотрудников компании какими видами
деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс
Cтратегическое видение общей работы служит базой для оценки действий, помогает
людям определить собственный вклад в общее дело, создает общую цель. Помочь
создать видение помогут следующие вопросы:
 Каковы наши мечты и стремления?
 Куда мы хотим двигаться?
 Какими мы хотим быть через 5 лет?
Видение формулируется так, как будто оно уже началось — утверждающая
формулировка:
Kodak (Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении)
General Eleсtric (Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на
первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности)
Motorola (Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут
присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони
устройства позволяют людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни

7. находились; в котором новые средства коммуникации смогут передавать
зрительные образы и данные так же просто, как и голоса)
Корпоративные ценности
Сотрудники и клиенты всегда предпочитают иметь дело с компаниями, чьи ценности
совпадают с их собственными. Это превращает задачу установления ценностей в
очень важный фактор стимулирования продаж и привлечения самых лучших
сотрудников.
По данным одного из исследований, поколение «миллениалов» в США соглашается
на снижение заработной платы на
7600 долларов в год при наличии
прочной корпоративной культуры,
возможности карьерного роста и
других факторов, которые улучшают
общее качество жизни.
Кроме этого, правильно очерченные
ценности помогают компании
определиться с направлением
движения и обеспечить себе
устойчивую репутацию. Они задают
тон взаимодействия с клиентами,
помогают продавать продукцию и
принимать важные решения.
Если отнестись к этой части корпоративной культуры серьезно, то на ее основе
можно сформировать узнаваемый фирменный стиль и разработать отличный и
очень эффективный бизнес-план.
Для определения ценностей нужно дать ответы на следующие вопросы:
 Какие ценности будут резонировать с ценностями клиентов?
 Какие принципы должны определять выбор?
 Что о компании должны думать другие люди?
 Какие качества рабочих ценятся в компании?
Ценности в компании должны быть конкретными, короткими и запоминающимися.
Отбираемые ценности должны соответствовать целям компании. Например,
соблюдение буквы закона для организации, специализирующейся на современных
технологиях, звучит расплывчато, а вот конфиденциальность данных клиентов -
это то, что конкретно нужно.
Вместо того, чтобы воспринимать ценности как убеждение, стоит увидеть в них
возможность выбора. В конце концов, для большинства компаний качественное
обслуживание клиентов - это важно. Что будет отличать одну компанию от другой,
так это определенные действия по обеспечению такой ценности. Полезно дать раз
Определение целей

8. На следующем этапе процесса стратегического управления определяются
стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап
планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая
деятельность организации.
Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее
деятельность.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть
миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо
поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой,
«отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития
компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами
деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата
добиться определенных результатов в установленное время.
Классификация целей
У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает
только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно
выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные
и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно
различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая
конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными
и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют
среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и
содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.
Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга:
 Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
 Число клиентов.
 Доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием
рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей
(за исключением организационных ресурсов):
 Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем
продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
 Построить цех (объем капитального строительства);
 Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);
Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала
организации:

9.  Принять на работу трех маркетологов;
 Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера
на рынке;
 Внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
 Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
 Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
 Валовая и чистая прибыль;
 Рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и
производственным.
Такая классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она
обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга
(из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,
представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более
долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего
рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их
конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы
устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность»
организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на
достижение целей верхнего уровня.
Требования к целям
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно
использовать принцип — SMART-принцип. Цели должны быть:
 Конкретными (Specific);
 Измеримыми (Measurable);
 Согласованными (Agreeable, Accordant); (с миссией компании; между собой; с
теми, кому предстоит их выполнять)
 Достижимыми (Realistic);
 Определенными во времени (Timebounded);
Установление целей

10. Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
 Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде
фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется
внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели
должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции,
отражать их.
 Установление целей для организации в целом.Важно определить, какие из
широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в
качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми
пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда
зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
 Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней
организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными
подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева
целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».
 Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом
выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного
работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной
деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс
совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее
подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не
следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения
целей:
 Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
 Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются
долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей
разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей
в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям
нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных
организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая
роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

11. III. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Анализ и диагностику ситуации рекомендуется проводить по схеме.
Анализ макросреды проводиться при помощи PEST анализа. Это простой и
удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика
PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций
отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка
угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ
является инструментом долгосрочного стратегического планирования и
составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных по параметрам:
 Политико-правовая среда: антимонопольное регулирование, -налоговое
регулирование, охрана окружающей среды, регулирование вэд и инвестиций,
стабильность правительнства (политический риск), - наличие груп давления (лобби),
регистрационные процедуры,- контроль и регулирование цен, система социального
страхования
 Экономическая: динамика ВВП, - процентные ставки,- уровень инфляции, -
уровень безработицы, торговый баланс и валютные курсы, доступность кредитных
ресурсов, соотношение частной и госсобственности, инвестиционная активность
- -Coциокультурная и демографическая: уровень (стандарты) жизни и
образования, общественное отношение к бизнесу, структура занятости (доля «белых
воротничков»), возвростная структура населения, семейная структура, система
ценностей, религия, классовые различия, доля населения

12. - Технологическая: государственные и не государственные расходы науку и
технику, темпы разработки новой продукции, патентно-лицензионная защита, новых
продуктов, новые тенденции в развитии и технологий
Анализ стейкхолдеров (групп влияния) - субъектов, имеющих интерес к развитию
компании и способных влиять на ее развитие. Анализ можно провести объединив их
в группы по основаниям: уровень интереса и возможность влияния при помощи
карты ниже.
Анализ покупателей осуществляется при помощи сегментации.
Сегмент рынка - группа клиентов с аналогичным покупательскими потребностями,
отношениями и моделями
поведения
Параметры сегмента:
 Достаточно ли крупные?
 Достаточно ли схожи
потребности?
 Являются ли потребности
достаточно специфичны, чтоб
отличаться от других сегментов?
 Возможно ли разработать
план маретинговых мероприятий для
данного сегмента?

13.  Доступен ли данный сегмент для анализа?
Сегментация - это процесс идентификации клиентов по определенному основанию
Методы сегментации
 Составление карты рынка: выделить возможности, идентифицировать
«рычаги воздействия».
 Кто покупает, что, как, когда и где?
 Выбор сегментов и определение ее место в маркетинговой комбинации.
Анализ
возможностей
 Размеры рынка и процентная доля
 Сравните с объемом вашего бизнеса и процентную долю участия
 Примите во внимание объемы конкурентов и процентную долю участия в
точках приложения
Алгоритм оценки целесообразности сегментации Имеются ли группы потребителей
со схожими характеристиками
1. Имеется ли доступ к информации относительно ключевых параметров каждой
группы?
2. Является ли сегментация прибыльной: прогноз доходов, оценка ожидаемых
расходов
3. Сегментация нужна
SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

14. Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации,
в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она
может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ,
один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. SWOT-анализ
позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также
потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры
должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями,
которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в
каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам. Объекты в рамках каждого
элемента (например, сильные стороны) нужно проранжировать по значимости:
первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.
Правила проведения SWOT-анализа
Для проведения SWOT-анализа не требуются ни обширные базы данных, ни
формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет
представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны,
присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «
эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».
Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на
устаревшую или ненадежную информацию.
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто
проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет
слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют
возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа,
например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для
него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями,
возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты
компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том
случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только
наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны
определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной
только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет
силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких
сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие
из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть
проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную
информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам
обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его
одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ,
проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что
SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в

15. как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных
исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто
SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные
утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ..
Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны
Под сильными и слабыми сторонами
могут скрываться самые
разнообразные аспекты деятельности
компании. Ниже приводятся
категории, наиболее часто
включаемые в анализ. Каждый SWOT
уникален и может включать одну или
две из них, а то и все сразу. Каждый
элемент в зависимости от восприятия
покупателей может оказаться как
силой, так и слабостью.
 Маркетинг (Продукт.
Ценообразование. Продвижение. Маркетинговая информация/разведка)
 Сервис/персонал (Распределение/дистрибьюторы. Торговые марки и
позиционирование)
 Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь
маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например,
прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом
маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в
проектировании новых изделий.
 Оперативная деятельность.
 Производство/инжиниринг
Сбыт и маркетинг (Обработка заказов/сделки. Персонал. Исследования и
разработки.Дистрибьюторы.Послепродажное обслуживание/сервис.
Обслуживание/сервис покупателей)
 Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие
изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения
маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
 Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем
самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных
возможностей.
Элементы внешней среды: возможности и угрозы
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом,
они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может

16. послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные
элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
 законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде
исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего
характера, которым должны подчиняться компании;
 общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда
недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность
воспринимается как недопустимая;
 технологические силы. Технологические способности, помогающие компании
достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и
на их ответную реакцию;
 экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под
воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить
деньги;
 конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.
Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции,
угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная
власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность, давление со стороны товаров-заменителей
Регистрация данных для SWOT-анализа
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить
наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес)
элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В
каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала
идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более
сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы
покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и
невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее
влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои
заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли,
отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров,
комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на
покупателя, а не внутрь организации.
Полезно задать себе следующие вопросы.
 Уверены ли мы, что это на самом деле так?
 Насколько мы уверены?
 Откуда мы знаем?
 Возможно ли, что вскоре это изменится?
 Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших
покупателей?
 Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и
для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании,
ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Что нужно
сделать:

17.  Проранжировать заявления в порядке возможности.
 Включить только основные заявления/аспекты.
 Иметь доказательства в их поддержку.
 Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к
конкурентам.
 Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.
 Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.
 Какие основные выводы можно сделать из этого?
SWOT-анализ создает предпосылки для планирования мероприятий:
SO – мероприятия по увеличению возможностей
WO – мероприятия по преодолению слабых сторон благодаря возможностям
ST - мероприятия по использованию сильных сторон для избегания угроз
WT - мероприятия по минимизации слабых сторон для избегания угроз
Примером мероприятий на туристическом рыке Украины 2008г.
Анализ микросреды проводиться при помощи анализа 5 сил Портера
Анализ позволяет определить тип конкурентной стратегии по Портеру

18. М. Портер выделил пять конкурентных сил, определяющих привлекательность
отрасли и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а
именно:
1. Появление новых конкурентов.
2. Угроза замены данного продукта
новыми продуктами.
3. Сила позиции поставщиков.
4. Сила позиции покупателей.
5. Конкуренция среди
производителей в самой отрасли.
Кратко рассмотрим эти конкурентные
силы.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует
учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход
в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется
следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке,
начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно
меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-
сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных
цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация,
ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы
на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо
свою марку сделать популярной среди потребителей. Зачастую это очень сложная
задача.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование
новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется
создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной
отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их
проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым
товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких
затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же
барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

19. 7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего
себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей
данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на
защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов,
лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в
результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие
льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в
виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но
созданных на основе принципиально новых идей. Например, в середине XX в.
высокопрочные дешевые пластмассы стали вытеснять металл из
машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо
учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к
традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта,
которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям
продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме
того, следует принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене
традиционно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором
действуют поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда
они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее
выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке
(рынок потребителей).
Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых
услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции
других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую
технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы
закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения
производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий,
осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется
типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их
продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.
Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими
факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

20. 2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность
отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на
цены, издержки, инвестиции, то они обусловливают уровень прибыльности
организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность
выявить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного
преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов — характеризующих конкурентную борьбу в
самой отрасли.
Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции
Для каждого рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные
(приоритетные) конкуренты.
Можно выделить следующие типы конкурентов:
1. Подобные по всем аспектам производственно-сбытовой деятельности
(производят те же самые продукты, используют ту же технологию, ведут
коммерческую деятельность на тех же целевых рынках).
2. Подобные по общим направлениям производственно-сбытовой деятельности
(производят те же самые продукты, но продают их на других рыночных сегментах).
3. Удовлетворяющие те же потребности, но различными средствами — например,
авиакомпании и железнодорожные компании, осуществляющие перевозки между
двумя городами.
4. Полностью различные, конкурирующие за привлечение средств потребителей —
например, туристические агентства и продавцы легковых автомобилей (на что
потратить деньги — на отдых или приобретение автомобиля?).
Учитывая эту информацию, руководство организации должно решить, с кем
действительно конкурирует данная организация.
Первый шаг в установлении приоритетных конкурентов обычно осуществляется
исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной
борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер,
рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие
организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики,
разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных
систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в
отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматриваются несколько
организаций. Для того чтобы оставаться рыночным лидером, организация должна

21. действовать на трех фронтах. Во-первых, расширять рынок: или путем привлечения
новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым
продуктам, или увеличением частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте
больше фруктов — это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, увеличивать свою
рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту прибыли, так как цена
такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно
предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего использовать
оборонительные стратегии.
Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона,
фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением,
мобильная оборона, сжимающаяся оборона.
 Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров
вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как
должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и
приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны
является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
 Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции
организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки
конкуренты.
 Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих
потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее.
Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену
на свою продукцию.
 Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не
дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может
сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего
ударить наверняка. Например, противопоставив в рекламе надежность своих
изделий недоработкам в новинках конкурента.
 Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на
новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и
наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус
своих действий с нынешнего продукта к более полному пониманию глубинных
запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных
возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает
малоперспективными атаки со стороны конкурентов.
 Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных
территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более
значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать
средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение
своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться,
организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным
лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и
т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих
возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя
различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным
претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.

22. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции
конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности
(продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь
ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые
действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности
конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых
местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением
предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать
круговую оборону; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет
возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из
вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества
модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.
Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из
следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических
рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на
более «легких» рынках, осуществляют атаку на основные области деятельности
конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в
целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности
(выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование
слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента); такую стратегию
обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов.
Рыночный последователь — организация, которая проводит политику следования
за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не
принимая рискованных решений. Однако это не значит, что рыночный
последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и
стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает
активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии
рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт
рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия
лидера — обычно при меньшем уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может
обеспечить достаточно высокую прибыльность. Рыночные последователи обычно в
первую очередь атакуются рыночными претендентами.
После того как конкуренты выявлены, целесообразно в зависимости от фокусировки
их деятельности и выбранных стратегий сгруппировать их в кластеры
(стратегические группы).
IV. ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ И ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на
выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие
элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно
близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования,
общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером
применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая
сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6
секторов.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность
диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных

23. сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии
корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на
который фирма имеет или хочет иметь выход. Любой товар (а, следовательно, и
СЗХ) проходят свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до
прекращения (выпуска последнего образца товара).
Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара:
зарождение, ускоренный рост, замедление роста, зрелость (насыщение), спад
(затухание).
Существуют следующие виды портфельных матриц:
 портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
 матрица «Экран бизнеса», разработанная компанией General Electric;
 матрица направленной политики, разработанная компанией Shell;
 матрицу Хофера;
 матрица Ансоффа;
Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица
БКГ
Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке
диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц
портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически
важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка,
долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие
двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку.
Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting
Group) и "Дженерал Электрик".
Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли -
относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется
кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗХ
или относительную долю СЗХ
в продажах всей фирмы.
Мы видим, что при помощи
матрицы БКГ СЗХ фирмы
группируются в четыре зоны.
Рассмотрим каждую из них.
Дикая кошка (трудный
ребенок). Быстрый рост рынка
делает эти СЗХ
привлекательными. Но их
относительная доля на рынке

24. низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль.
Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ,
расположенные в этом квадранте.
БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой
ситуации:
- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,
- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной
стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.
Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ
характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.
При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию
конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую
долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ,
находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не
имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и
инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".
Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно
требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения
производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные
внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при
больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго
существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ
часто требуют существенных инвестиций.
Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой
частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно
притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет
необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и
потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны
"доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых
предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".
Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли,
достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на
рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются
преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило,
кандидаты к ликвидации.
Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы,
позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление
развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.
Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.

25. 2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают
сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в
относительно стабильных областях экономики.
С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется,
прежде всего, в направлении использования более сложных и информативных
переменных: вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,-
вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.
Оценка привлекательности СЗХ
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности
в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса; a, b, g - весовые коэффициенты,
отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов,
влияющих на эти показатели.
Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы.
Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а
также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно
рекомендовать следующие границы секторов:
- малая (слабый)- -5 -2,
- средняя (средний)- -2 +2,
- высокая (большой)- +2 +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках
инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области
приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом, средним, - высоким
Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-электрик" -
McKinsey.
Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл". Фирма "Шелл" добавляет к
подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу
принятия решений.

26. -
Сбалансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во
времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания
жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное «перекрытие», т. е.
несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит
равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера.
Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам
фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы
«Дженерал электрик».
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает
возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых
капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной
перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной
перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее
наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой,
очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

27. Алгоритм балансировки набора
СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках
матрицы. Исходная информация:
фаза жизненного цикла, будущий
КСФ, масштабы рынка (диаметр
круга), доля фирмы на рынке,
прибыли в данной СЗХ,
стратегические инвестиции,
планируемые на данной фазе
жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и
прибылей в обеих блоках по
вертикали и горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом (они зависят от установок
руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом
необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Стратегические вопросы, на которые вы сможете ответить с помощью Матрицы Ансоффа:
 Проникновение на рынок: как повысить эффективность наших продаж, сократить
время обработки заказов, улучшить все этапы процесса продажи и т.д.;
 Развитие рынка. Подтверждают ли наши данные по доли рынка спрос на наш
продукт в других сегментах? Сможем ли мы поддержать этот спрос существующими
ресурсами?
 Продукт и разработка: Можем ли мы разрабатывать новые продукты, возможно,
используя более дешевые производители, улучшенное качество, обновленную упаковку и
т.п.?
 Диверсификация: оценка опыта, технических ноу-хау. Можем ли мы выйти на новый
рынок с новым товарным предложением, используя существующие навыки? Есть ли у нас
сильная управленческая команда, которая поддержит продажи нового продукта?
Вы можете использовать несколько из этих стратегий в зависимости от стадии развития
вашего бизнеса.

28. ► Проникновение на
рынок: Первый квадрант в
матрице Ансоффа - это
проникновение на рынок.. Ее
часто принимают в качестве
стратегии, когда организация
имеет существующий
продукт с известным рынком
и нуждается в стратегии
роста на этом рынке. Лучший
пример такого сценария -
телекоммуникационная
отрасль. Большинство
телекоммуникационных
продуктов существует на
рынке и должно
соответствовать этому рынку. В таких случаях конкуренция очень высока. Это
означает, что для роста бизнеса придется делать все возможное, чтобы увеличить
долю рынка.
► Развитие рынка: Развитие рынка - вторая стратегия роста рынка в матрице
Ансоффа. Эта стратегия используется, когда фирма нацелена на новый рынок с
существующими продуктами. Есть несколько примеров. К ним относятся ведущие
обувные фирмы, такие как Adidas, Nike и Reebok, которые вышли на международные
рынки для расширения. Эти компании продолжают расширять свои бренды на новых
глобальных рынках. Это прекрасный пример развития рынка. Для небольшого
предприятия эта стратегия влечет за собой расширение с текущего рынка на другой
рынок, где его продукция в настоящее время не конкурирует.
► Разработка продукта: Разработка продуктов в матрице Ансофф относится к
фирмам, которые имеют хорошую долю рынка на существующем рынке и,
следовательно, могут нуждаться в выпуске новых продуктов для расширения.
Разработка продукта необходима, когда компания имеет хорошую клиентскую базу и
знает, что рынок ее существующего продукта достиг насыщения. В этом случае
стратегия проникновения на рынок больше нецелесообразна. Лучшим подходом
является стратегия разработки новой продукции, ориентированная на
существующий рынок.
►Диверсификация: Стратегия диверсификации в матрице Ансофф применяется,
когда продукт является совершенно новым и выводится на новый рынок. Пример
диверсификации - Samsung. Она начиналась как торговая компания, позже
расширилась до страхования, ценных бумаг и розничной торговли.
Стратегическое мышление руководителя помогает открыть новые перспективы
развития и возможности для улучшения существующего положения дел компании. В
случае, если первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие
переходит к рассмотрению и формулированию новых неотложных стратегических
задач.
В конечном случае стратегическое мышление приводит к выводу о наиболее
успешной направления стратегии:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на
рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

29. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной
интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной
диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая»,
стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной
организации могут принимать взаимоувязанные решения.