1. ¤”‚Ãœ‘◊À‚fi
66
Управление персоналом-Украина № 7 (238), 2013
Моделирование HR-системы:
практика и рекомендации
М
оделирование рекомендуется начинать с
построения дерева целей и проведения
SWOT-анализа, на основании которого
определяются задачи, время на их реализацию,
необходимые ресурсы и ключевые критерии успеш-
ности функционирования системы. Но не всегда
такой подход используется на практике: в большин-
стве случаев бизнес просто копирует систему у
лидеров и пытается адаптировать инструменты к
своим потребностям, что не всегда приводит к
успеху.
Основное предназначение HR-системы – это
обеспечение трудовыми ресурсами в полном
соответствии с требованиями к численности,
профессиональным и личностным качествам
для успешного выполнения стратегических
задач и тактики бизнеса. Достижение целей HR-
системы происходит при создании необходимых
условий для привлечения, рационального использо-
вания, оценки и развития, удержания и стимулиро-
вания персонала. Соответственно, профессиональ-
ный менеджер, который занимается реорганизацией
или построением системы, должен ориентироваться
на современные инструменты, применяемые в прак-
тике, определять последовательность их внедрения
или развития, грамотно формировать тактику и пла-
нировать долгосрочный план постановки, развития
и управления функциями – HR-стратегию.
Олег НЕЧЕСА,
руководитель практики
«Организационное проектирование»
консалтинговой компании «Джаггер»
Современная практика моделирования систем управ-
ления персоналом у каждого бизнеса индивидуальна и
основывается на различных мнениях и подходах менедж-
мента при определении задач, функций, зон ответствен-
ности, этапов развития и создания структур HR-подраз-
делений.
На что необходимо ориентироваться при моделиро-
вании? Каковы основные задачи системы HR? Какие фак-
торы наиболее влиятельны при определении системы
управления персоналом? Какие HR-модели применяет
сегодняшний бизнес?
Рассмотрим несколько факторов, которые
необходимо учитывать при моделировании
HR-системы:
• модель и структура бизнеса – иерархия компа-
нии, так сказать, количество звеньев в цепочке
управления бизнесом, вертикаль, типы ролей
предприятий как участников бизнеса (финансо-
вый (инвестиционный) холдинг/стратегический
архитектор/ стратегический контролер/оператор);
• возможность и эффективность аутсорсинга
HR-функций;
• внешние требования (законодательные акты,
нормы, требования, положения и т. д.).
Для справки:
• финансовое (инвестиционное) управление –
принятие ключевых решений по финансированию
(инвестированию) бизнеса, определение бюд-
жетных лимитов и целевых показателей (финан-
совый контроль);
• стратегический архитектор – разработка стра-
тегии компании, определение направлений, в
рамках которого действуют бизнес-единицы
(стратегическое руководство);
• стратегический контролер – контроль реали-
зации бизнес-стратегий, формирование продук-
товых и функциональных стратегий;
• оператор – реализация стратегии, управление
операционной деятельностью (операционное
управление).

2. Управление персоналом-Украина № 7 (238), 2013
67
¤”‚Ãœ‘◊À‚fi
Данные факторы влияют как на полноту системы,
так и на эффективность применяемых в ней инстру-
ментов, уровни централизации ее функций, ско-
рость развития, количество профильных специали-
стов и бюджет содержания.
В табл. 1 приведены типовые решения при моде-
лировании HR-систем, табл. 2 – примеры функцио-
нального разделения ролей участников бизнеса с
учетом основных функций управления персоналом.
Однако не всегда типовой подход является прави-
льным – однозначно, при моделировании необхо-
димо продумывать все до мельчайших деталей, от
долгосрочного целеполагания до краткосрочных
задач.
Финансовый
(инвестиционный) контролер
Стратегический
архитектор и контролер
Оператор
Вариант 1
(свойственно крупным
многопрофильным
компаниям)
Принятие решений по финанси-
рованию стратегии.
Принятие решений о назначении
руководителя системы
Разработка HR-стратегии –
формирование стандартов и
инструментов, управление
изменениями.
Управление менеджментом
1–2 уровня
Реализация HR-стратегии, в
частности, в отношении пер-
сонала ниже 2 уровня управ-
ления
Вариант 2
(свойственно
однопрофильным
компаниям)
Разработка HR-стратегии – формирование стандартов и инстру-
ментов, управление изменениями.
Управление менеджментом 1–2 уровня.
Полная централизация функций организационного развития,
управления кадровым резервом
Частичная децентрализация
функций.
Реализация HR-стратегии, в
частности, в отношении пер-
сонала ниже 2 уровня управ-
ления
Вариант 3
(свойственно некрупным
многопрофильным
компаниям)
Частичная централизация функ-
ций – управление менеджментом
1 уровня.
Принятие решений по финанси-
рованию стратегии
Разработка и реализация HR-стратегии, в частности, в отно-
шении персонала ниже 2 уровня управления.
Исполнение решений относительно менеджмента 1 уровня
Вариант 4
(свойственно самостоя-
тельным предприятиям)
Полное управление системой, от разработки HR-стратегии до самостоятельной ее реали-
зации.
Управление всеми функциями системы
Таблица 1. Типовые решения при моделировании систем управления персоналом
Вариант 1 (свойственно крупным многопрофильным компаниям)
Финансовый холдинг
(инвестиционный)
Стратегический холдинг (про-
фильная управляющая компания)
Оператор (предприятие,
бизнес-единица)
Управление
организацион-
ным развитием
и планированием
персонала
Управление структурой компании.
Утверждениеорганизационныхстру-
ктур стратегических холдингов
Управление структурой профильной
компании, определение бизнес-мо-
дели и подача на утверждение.
Утверждение организационных стру-
ктур предприятий
Участие в разработке органи-
зационных структур, иногда –
инициация изменений.
Внесение утвержденных из-
менений
Управление под-
бором и адапта-
цией персонала
Осуществление подбора персо-
нала холдинга, руководителей 1 и 2
линейки управления стратегиче-
ских холдингов, согласование руко-
водителей 1 линейки управления
предприятий
Осуществление подбора руково-
дителей 1 и 2 линейки управления
предприятий, персонала ниже 2
уровня управления для стратегиче-
ского холдинга
Обеспечение персоналом ни-
же 2 уровня управления пред-
приятий
Управление
мотивацией
Управление мотивацией руководи-
телей 1 и 2 линейки управления
стратегических холдингов, руково-
дителей 1 линейки управления
предприятий, персонала холдинга
Управление мотивацией руководи-
телей 1 и 2 линейки управления пред-
приятий, персонала ниже 2 уровня
управления стратегического хол-
динга
Управление мотивацией пер-
сонала ниже 2 уровня управ-
ления предприятий
Управление
нормированием
труда
Функция отсутствует Утверждение местных норм Разработка, подача на согла-
сование, внедрение утвер-
жденных норм, их соблюде-
ние и актуализация
Управление
оценкой
персонала
Управление оценкой руководите-
лей 1 и 2 линейки управления стра-
тегических холдингов, руководите-
лей 1 линейки управления пред-
приятий, персонала холдинга
Управление оценкой руководителей
1 и 2 линейки управления пред-
приятий, персонала ниже 2 уровня
управления стратегического хол-
динга
Управление оценкой персо-
нала ниже 2 уровня управле-
ния предприятий
Управление
обучением и раз-
витием персонала
Управление развитием руководите-
лей 1 и 2 линейки управления стра-
тегических холдингов, руководите-
лей 1 линейки управления пред-
приятий, персонала холдинга
Управление обучением и разви-
тием руководителей 1 и 2 линейки
управления предприятий, персо-
нала ниже 2 уровня управления
стратегического холдинга
Управление обучением и
развитием персонала ниже 2
уровня управления пред-
приятий
Таблица 2. Примеры функционального разделения ролей участников бизнеса

3. ¤”‚Ãœ‘◊À‚fi
68
Управление персоналом-Украина № 7 (238), 2013
Управление кадровым
резервом
Управление кадровым резервом
топ-позиций компании
Управление кадровым резервом
топ-позиций стратегического
холдинга; участие в программе
финансового холдинга
Участие в программах кадро-
вого резерва. Управление кад-
ровым резервом на ключевые
исполнительные позиции
предприятия
Управление кадровым
администрированием
персонала
Осуществление кадрового адми-
нистрирования персонала хол-
динга
Осуществление кадрового адми-
нистрирования персонала страте-
гического холдинга
Осуществление кадрового
администрирования персо-
нала предприятия
Вариант 2 (свойственно крупным однопрофильным компаниям)
Финансово-стратегический холдинг
(управляющая компания)
Оператор (предприятие,
бизнес-единица)
Управление орга-
низационным раз-
витием и планиро-
ванием персонала
Управление структурой компании, определение модели
бизнеса. Разработка и утверждение организационных
структур всех предприятий (возможна полная центра-
лизация функции)
Участие в разработке организационных струк-
тур. Внесение утвержденных изменений
Управление под-
бором и адапта-
цией персонала
Осуществление подбора руководителей 1 и 2 линейки
управления предприятий. Подбор персонала для хол-
динга (возможна полная централизация функции)
Обеспечение персоналом ниже 2 уровня
управления предприятий
Управление моти-
вацией
Управление мотивацией руководителей 1 и 2 линейки
управления предприятий, персонала холдинга (возможна
полная централизация функции)
Управление мотивацией персонала ниже 2
уровня управления предприятий
Управление нор-
мированием труда
Утверждение местных норм (возможна полная центра-
лизация функции с учетом предприятий)
Управление нормированием.
Соблюдениеутвержденныхнорм,актуализация
Управление оцен-
кой персонала
Управление оценкой руководителей 1 и 2 линейки управ-
ления предприятий, персонала холдинга (возможна пол-
ная централизация функции)
Управление оценкой персонала ниже 2 уровня
управления предприятий
Управление обуче-
нием и развитием
персонала
Управление обучением и развитием руководителей 1 и
2 линейки управления предприятий, персонала холдинга
(возможна полная централизация функции)
Управление обучением и развитием персонала
ниже 2 уровня управления предприятий
Управление кадро-
вым резервом
Управление всеми программами кадрового резерва
компании (полная централизация функции с учетом
предприятий)
Участие в программах кадрового резерва ком-
пании
Управление кадро-
вымадминистриро-
ванием персонала
Осуществление кадрового администрирования персо-
нала холдинга (возможна полная централизация функ-
ции)
Осуществление кадрового администрирова-
ния персонала предприятия
Вариант 3 (свойственно некрупным многопрофильным компаниям)
Финансово-стратегический холдинг
(управляющая компания)
Оператор (предприятие,
бизнес-единица)
Управление орга-
низационным раз-
витием и планиро-
ванием персонала
Управление структурой компании, определение модели
бизнеса. Утверждение организационных структур всех
уровней
Разработка и подача на утверждение органи-
зационных структур предприятий. Внесение
утвержденных изменений
Управление под-
бором и адапта-
цией персонала
Осуществление подбора персонала холдинга, руково-
дителей 1 линейки управления предприятий, согласова-
ние руководителей 2 линейки управления предприятий
Осуществление подбора руководителей 2
линейки управления предприятий, подача на
согласование. Обеспечение персоналом ниже
2 уровня управления предприятий
Управление
мотивацией
Управление мотивацией руководителей 1 и 2 линейки
управления предприятий, персонала для холдинга.
Согласование мотивации руководителей 2 линейки
управления предприятий
Разработка системы управления мотивацией
руководителей 2 линейки управления пред-
приятий. Управление мотивацией персонала
ниже 2 уровня управления предприятий
Управление нор-
мированием труда
Функция отсутствует Управление нормированием. Соблюдение
утвержденных норм, актуализация
Управление
оценкой
персонала
Управление оценкой руководителей 1 и 2 линейки
управления предприятий, персонала холдинга. Согла-
сование оценки руководителей 2 линейки управления
предприятий
Разработка и проведение оценки руководите-
лей 2 линейки управления предприятий, подача
на согласование. Управление оценкой персо-
нала ниже 2 уровня управления предприятий
Управление
обучением и раз-
витием персонала
Управление обучением и развитием руководителей 1 и
2 линейки управления предприятий, персонала хол-
динга. Согласование программы обучения и развития
руководителей 2 линейки управления предприятий
Реализация программы развития руководи-
телей 2 линейки управления предприятий.
Управление обучением персонала ниже 2
уровня управления предприятий
Управление кад-
ровым резервом
Управление кадровым резервом топ-позиций компании Участие в программах кадрового резерва.
Управление кадровым резервом на ключевые
исполнительные позиции предприятия
Управление кадро-
вымадминистриро-
ванием персонала
Осуществление кадрового администрирования персо-
нала холдинга
Осуществление кадрового администрирова-
ния персонала предприятия
Вариант 4 (свойственно самостоятельным предприятиям)
Организация (самостоятельное предприятие)
Полное управление функциями – от разработки предложений до их утверждения и реализации