как стать лидером через лояльность

1. лидерство через развитие людей и взаимоотношений
КАК СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ
ЛИДЕРОМ ЧЕРЕЗ ЛОЯЛЬНОСТЬ

2. Эффекты от увеличения лояльности
отличие 25% самых вовлеченных сотрудников от 25% самых невовлеченных *
В компаниях с низкой текучестью кадров Группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12%
вовлеченные сотрудники увольняются на прибыльнее чем аналогичные по роду деятельности группы
51% реже, чем невовлеченные невовлеченных сотрудников
Отсутствие
Текучесть
на рабочем Безопасность,
месте Высокая Низкая Воровство аварии
Производи- Прибыльность
Клиенты тельность
Вовлеченные сотрудники
совершают на 27% меньше
прогулов, чем невовлеченные лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на
лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное
воздействие на прибыльность. исследования показывают (CFIN), что
если лояльность работников увеличивается на 1% в данном квартале, то
лояльность клиентов увеличится на 1,25% в том же самом квартале. при
росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале
* Результаты Gallup увеличится на 0,885%.

3. Значения «лучших» и «худших» мастеров.
Критерий – клиенский NPS
4,30
4,10
3,90
3,70
3,50 успешные
3,30 неуспешные
3,10
2,90
2,70
2,50
1 2 3 4 5
* Результаты ИКМ ГУ ВШЭ & Психология и Бизнес КГ

4. Структура лояльности
Удовлетворенность, вовлеченность, приверженность

5. основные вопросы
лояльность…
приверженность…
вовлеченность…
удовлетворѐнность…

6. Описание исследования
Исследование лояльности проводится анонимно – через Интернет или
бланковым методом при помощи специальной анкеты (42 вопроса),
позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании.
Анкета состоит из позитивных
утверждений о компании, например: «Я
получаю регулярную оценку своей
работы от моего руководителя» или «Я
удовлетворен получаемым
вознаграждением за свою работу».
Справедливость этих утверждений
оценивается по 5-бальной шкале - от
«совершенно верно» до «абсолютно
неверно».

7. Структура лояльности – 4 фактора + 1
+  13. У меня есть возможность для профессионального развития.
14. У меня есть возможность для карьерного роста. 15. Я четко
вижу перспективы развития нашей Компании. 27. У компании
есть желание улучшить свою деятельность.
Overall Growth
4. Мне вовремя предоставляется информация,
Рост необходимая по работе. 5. Компания делает все
необходимое для того, чтобы я работал с полной отдачей.
Teamwork for Рабочий 9. В Компании царит атмосфера, которая способствует
Goals продуктивной работе. 32. Сотрудники охотно обмениваются
климат данными, необходимыми для выполнения работы
7. Мой руководитель доступен и помогает, когда у
Management меня возникает проблема. 8. Мой руководитель с
Support Поддержка пониманием относится к тому, что кроме работы, у
руководства меня есть личная жизнь. 34. Я получаю
регулярную оценку своей работы от моего
руководителя. 35. Мой руководитель поощряет
Basic меня за успешную работу
Оценка и мотивация 17. Результаты моего труда
Needs оцениваются справедливо. 18. Моя
оплата труда зависит от результатов
моей работы. 19. Мой оклад
соответствует моей квалификации,
умениям, навыкам и опыту. 20. Мой
статус соответствует моим заслугам в
Анализ вовлеченности позволяет определить слабые места менеджмента
подразделении/Компании.

8. «Пятый элемент» лояльности
16. Я считаю, что деятельность нашей Компании важна для общества. 25. Я работаю с
полной отдачей. 28. Мне нравится моя работа. 29. Сотрудники Компании «болеют» общее
за дело, воспринимают успех Компании как свой личный успех. 36. Я горжусь работой в
своей Компании. 37. Если мне предложат аналогичную позицию с равной оплатой в другой

Компании, я не буду уходить. 38. Я бы порекомендовал своим друзьям и знакомым
устроиться на работу в нашу Компанию. 40. Я считаю, что услуги Компании достойны того,
чтобы рекомендовать их моим друзьям и знакомым.
Приверженность = «мера внутреннего
соответствия» компании своему предназначению
Аналог в маркетинге - показатель Net Promoter Score
(NPS). Чем больше NPS, тем более высокие темпы
роста демонстрирует компания (F.Raiheld, The Ultimate
Question: Driving Good Profits and True Growth, 2006).
Уровень NPS – внешняя согласованность компании, еѐ
соответствие предназначению.
NPS – мера внутренней и внешней согласованности смыслу существования

9. Уровни и факторы лояльности
 «вера» в
компанию

«развитие» -
приверженность возможность
(1 фактор(5)) роста

«достижение» -
вовлеченность рабочая
(3 фактора (2,3,4)) атмосфера

«уважение» -
лояльность психологический климат,
поддержка руководства
удовлетворенность
(1 фактор (1))
«ответственность» -

справедливость
оценки и мотивации

10. Удовлетворенность – satisfaction (уровень 1, фактор 1) 
«Оценка и мотивация» - характеризует
удовлетворѐнность базовых
потребностей, соответствие ожиданий
реальности, выполнение компанией
обещаний, обеспечение необходимым
 для выполнения работы.
17. Результаты моего труда оцениваются справедливо. 18. Моя оплата
труда зависит от результатов моей работы. 19. Мой оклад соответствует
моей квалификации, умениям, навыкам и опыту. 20. Мой статус
соответствует моим заслугам в подразделении/Компании.

11. Вовлеченность – сопричастность (уровень 2, факторы 2-4)
«Психологический климат» -
характеризует качество взаимоотношений
 руководитель - подчинѐнный, уровень
межличностных конфликтов.
…Всего три составляющих: общие ценности, элемент
приятных неожиданностей-сюрпризов, возможность
делать общие дела с общей целью — и вы уже
начинаете формировать лояльность. «Между
подчиненным и менеджером не может быть дистанции.
Все идеи должны высказываться напрямую и смело».
Эта система демократична до мозга костей. Директор
такой же сотрудник, что и уборщик. Каждый делает свою
работу.
7. Мой руководитель доступен и помогает, когда у
меня возникает проблема. 35. Мой руководитель
поощряет меня за успешную работу

12. Вовлеченность – сопричастность (уровень 2, факторы 2-3)
«Рабочая атмосфера» - определяет то,
 насколько сотрудники знают и разделяют цели
компании и то, насколько они вовлечены в
достижение этих целей.
4. Мне вовремя предоставляется информация, необходимая по
работе. 9. В Компании царит атмосфера, которая способствует
продуктивной работе. 32. Сотрудники охотно обмениваются
данными, необходимыми для выполнения работы
Людям начинает нравиться брать на себя ответственность, пытаться
действовать по своему разумению и оценивать все самостоятельно. Хотя
бы в рамках своей жизни и своей работы. «Научитесь этим пользоваться,
— говорит Томас Гэд. — Людям надо давать возможность вносить свой
вклад в общее дело, участвовать в его развитии, получать удовольствие от
работы, самореализовываться.

13. Вовлеченность – сопричастность (уровень 2, фактор 4)
«Возможность роста» - показатель связан с тем, насколько
высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного

развития в компании, видят перспективы профессионального и
карьерного роста вместе с ней.
13. У меня есть возможность для
профессионального развития. 14. У меня есть
возможность для карьерного роста. 15. Я
четко вижу перспективы развития нашей
Компании. 27. У компании есть желание
улучшить свою деятельность.

14. Приверженность
«Приверженность». Этот интегральный
показатель характеризует уровень доверия
сотрудников, веры в компанию, в то, чем она
 занимается, в правоту еѐ дела. По своей сути,
«приверженность» является мерой внутренней
согласованности бизнеса, мерой его соответствия
своему предназначению.
Ориентируйтесь на важные социальные задачи, на
общечеловеческие ценности и высокие моральные чувства.
Создайте рассказ о себе, который будет близок каждому. Наполните
бренд реальным содержанием, практическими программами и
достижениями. Например, определите пять проектов, которые будут
связаны с вашим брендом, будут символизировать его. Или
ежегодно публично празднуйте дату рождения бренда. Создайте
индивидуальную культуру, стиль поведения внутри и снаружи
компании. Развивайте свою социальную сеть бренда.

15. Значения факторов – сравнение с рынком
рынок октябрь.ак
В результате исследования определяется 5
основных показателей, влияющих на
лояльность и вовлеченное поведение людей в
компании. Благодаря этим показателям можно
понять, какие факторы позитивно влияют на
вера 
лояльность, а какие напротив – снижают

лояльность и желание работать.
рост
Динамика индекса
цели 
среднее значение индекса лояльности

4,00
3,90
климат
3,80
3,70
3,60
3,85 3,96

3,50
3,40 3,58
оценка
3,30
февраль.ак июнь.ак октябрь.ак
3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40 4,60

16. Значения факторов – пример компании
компания и рынок октябрь 09
рынок октябрь.кз
вера
вера
рост
ц ели
рост
климат
цели
оц енка
-0,80 -0,60 -0,40 -0,20 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80
климат
Компания живѐт возможностью роста и профессионального
развития. И во многом только за счѐт этого. Понимая, к
каким конкретным результатам она стремиться, компания не
очень верит в то, что это имеет смысл или не осознаѐт его.
оценка
Одновременно, нынешняя удовлетворѐнность
материальным вознаграждением невысока. компании не
хватает веры. Целесообразно провести стратегическую
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6
сессию и понять, в чѐм смысл существования бизнеса, чему
он служит.

17. Значения факторов – пример компании
(«уставший» акционер)
рынок ноябрь.city-a компания и рынок ноябрь 09
(разниц а)
вера
вера
рост
рост ц ели
климат
цели
оц енка
-0,80 -0,60 -0,40 -0,20 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80
климат
По всем факторам лояльности компания стоит ниже рынка.
Основная проблема - люди не видят смысла в
деятельности компании и не видят перспектив еѐ развития,
оценка как и своих личных перспектив.
Необходима комплексная программа развития лояльности.
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6
В то же время, в настоящее время есть потенциал для
изменений - люди пока не собираются менять место
работы.

18. Значения факторов лояльности и уровни
менеджмента
1.Оценка 2.Климат 3.Цели 4.Рост 5.Вера
4,70
4,50
4,30
4,10
3,90
3,70
3,50
Руководитель (27) Менеджер (78) Специалист (363) Исполнитель (334)

19. Значения факторов лояльности и стаж работы в
компании
1.Оценка 2.Климат 3.Цели 4.Рост 5.Вера
4,50
4,30
4,10
3,90
3,70
3,50
3,30
Менее года (203) От 1 до 4 (496) Более 4 лет (83)

20. идеология
Лояльность клиентов возникает тогда, когда смысл бизнеса
становится смыслом сотрудников

21. Идеология компании и бренда
Идеология компании включает в
себя Видение, Миссию и Ценности
организации, а также описание
бренда представленное в виде
«Пирамиды».
предложение брэнда:
Возможности для Развития:
Видение. Мегафон - МегаФон заставляет мир развиваться,
предоставляя возможности взаимодействия
естественный выбор нового и обмена информацией, идеями, энергией.
Мы верим в то, что, вдохновляя людей на
поколения развитие, мы создаем лучшее будущее.
Миссия. Объединять Россию, выгоды от пользования брэндом:
Развитие личности через общение и взаимодействие
разрушая барьеры и развивая Возможности получить максимум от жизни
Оптимизм и уверенность в отношении будущего
коммуникации Чувство принадлежности к сообществу, которое стремится к развитию
индивидуальный характер брэнда:
Ценности. Развитие, Мотивирующий на успех · Уверенный в себе · Дерзкий
Изобретательный · С внутренним жизненным драйвом
сопричастность, надѐжность,
ключевые ценности брэнда:
партнѐрство, современная Развитие · Сопричастность · Надѐжность · Современная Россия ·
Россия. Партнерство
поддержка доверия к рекламной коммуникации брэнда:
Инвестиции в технологии будущего и изобретательный подход к бизнесу
Активная позиция как объединяющего начала + поддержка инициатив
развития в обществе

22. Миссия: Создание, развитие и поддержание благоприятной жизненной среды.
Видение: «ЮИТ» является успешной сервисной компанией, сегодня и в будущем.
Слоган: Together we can do it. (Вместе мы сможем больше.)
Наши общие ценности (принципы деятельности)
Высокое Постоянное Эффективное Высокая
качество услуг стремление к сотрудничество результатив-
освоению ность
Обеспечение Командный дух и ува-
безукоризненного
нового жительное отношение Предприниматель-
обслуживания. Высочайший уровень к партнерам. ский подход – наше
квалификации преимущество.
Поиск оптимальных персонала и управле- Открытость и честность
решений ния проектами. – основа доверия. Высокая
в интересах клиентов. рентабельность –
Конкурентоспособность Осознание ценности высокая прибыль по
Создание долго- на мировом рынке. каждого сотрудника акциям.
срочных взаимосвязей «ЮИТ».
с клиентами. Создание Осознание высокой
благоприятной среды ответственности
обитания. перед обществом.

23. Идеология духовна

24. Ценности компании определяют
модель компетенций
Система ценностей SERVIER – образец взаимосвязи
гуманистического подхода и результативности
Простота Способность к
Вклад и Признание адаптации
Образцовость Уважение
Модель компетенций

25. 5 ключевых компетенций
Самоорганизация
Лидерство
для развития
для единства
Ориентация
на достижение
результата
Ответственность
для качества
Allianz
Коммуникация
для
транспарентности

26. Культура управления – «Пять витаминов»
Культура управления – это управления. Функции P, A,баланс представляют собой что-то вроде «витаминов» - всеа они необходимыони
достаточны для успешного
сложившийся в компании
E, I, С
5 функций управления. Каждая из них необходима, в совокупности
для
здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. В зависимости от рыночного состояния компании, необходим свой баланс
витаминов.
Producing
P производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Дело P –
удовлетворять потребности клиентов.
Administrating
поддержание порядка в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной
A последовательности с правильной интенсивностью. Задача А – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Integrating
создание атмосферы и системы ценностей, которые позволяют людям действовать сообща и не дают никому стать
I незаменимыми, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. замечание и фиксация изменений,
происходящих во внешнем мире и внутри организации. Задача С - получение обратной связи с целью точного знания того,
что происходит «на самом деле»
Entrerpreneur
E определение курса, которым должна следовать организация в долгосрочной перспективе. Готовность к упреждающим
действиям в условиях неопределѐнности, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. E подходит к
делу творчески и готов рисковать.
Leadership
L Соединение полярностей, разрешение противоречий, трансценденция

27. Идеология и стиль менеджмента
Administrating
A

P Producing Дисбаланс и недостаток «витаминов» приводит
к дисфункции системы управления. Например,
превалирование администрирования (А) и
получения результатов (P) над
интегрированностью (I) и связанностью (С)
ведѐт к дезинтеграции системы.
Признаками дисфункции типа pA--- являются
E Enterpreneur неуважение руководителей к мнению
подчинѐнных, перекос в сторону задач в ущерб
отношениям, количественных показателей над
качественными, неработающие вертикальные
и интегральные связи, отсутствие учета
обратной связи от клиентов при принятии
решений, автаркия подразделений.
I Integrating Типовые убеждения менеджмента,
приводящие к дисфункции типа pA---:
«Мы сами знаем, как нужно, не мешайте нам
работать»
«Результат любой ценой»
«Пипл схавает» и т.д.
L Leadership

28. Эффективная культура управления: PAEIС
A Administrating
Entrerpreneur
E
P
I Producing
Integrating
L
Leadership
Эффективная культура управления – это
5 хорошо развитых функций управления

29. Трансляция ценностей в принципы

30. Формирование лояльности
Уровни и инструменты

31. Сражение за лояльность
 …it's darn near impossible to build customer
loyalty with a staff that is constantly in turnover.
The truth is that customers buy relationships…
and stability -- the things that long-standing
employees bring to a company…

32. Маркетинг лояльности
 …the real talent is typically
among those employees who
are ages 25 to 35 and have
been at the same company
three to 10 years. These staff
members often are among
the most productive and
represent the highest long-
term contribution potential
for any company. Yet most
companies don't track
defections among this
important group…

33. Где начинается клиентоориентированность?
… the staff loyalty revealed by its
survey is a reflection of employers'
loyalty to their staff. This loyalty
could be just as important to
business success as more
commonly touted skills, like tough
negotiating and sharp sales skills…

34. осознание. коучинг владелец: идея
персональный брендинг топ-менеджер: ценности
развитие лидерства линейный руководитель:
принципы
обучение и пропаганда сотрудник: стандарты
клиент: «моя компания»

35. Коучинг – для акционеров
Коучинг – это современная психотехнология и искусство, способствующее
внутреннему развитию, изменению и росту людей. Коуч помогает
руководителю реализовать свой потенциал, раскрыть себя в действии,
соединиться с пространством решений, преодолеть личные ограничения и
научиться самостоятельно решать целую группу задач благодаря
способности оценить наилучшие возможности достижения того или иного
результата, найти организующий принцип человека для его изменения.
Цель коучинга - понимание
руководителем сути
происходящего в людях и
системах, повышение
эмоциональной компетентности и
способности к рефлексии,
формирование внутренней
устойчивости и возможности
чувствовать себя как дома в мире
неопределенности, хаоса, быстро
меняющегося контекста и
противоречивой информации.

36. Персональный брендинг
Город
Открытый,
Москва
готов к
Санкт-Петербург
Вена ,766 ,114
контакту
Воронеж
Сочи
Город мечты
Собирает
,651 -,040
информацию
0,50
Уважает
,624 -,160
собеседника
С ниманием
относится к
,237 ,780
мнению
забота
сотрудников
Романтика
0,00 Умеет понять
-,012 ,744
другого
Умеет войти в
позицию -,371 ,628
другого
-0,50
-0,50 0,00 0,50 1,00
открытость
Большие возможности

37. Перепозиционирование

38. Перепозиционирование
Лидер молодѐжных программ г….

39. Менеджмент: навыки лидерства
Содержание
Лидерство и личная эффективность тренинговых
развивает лидерские качества и практические навыки
управления людьми, формирует способность воодушевлять на сессий
достижение целей в рамках корпоративных ценностей,
обеспечивая высокое качество корпоративного управления
Деловое взаимодействие
тренирует коммуникативную компетентность, умение слушать и
слышать, управлять так, чтобы люди делали то, что от них
требуется с удовольствием, развивает основные компоненты
эмоционального интеллекта (EQ), определяющего потенциал
руководителя и его стиль управления
Анализ проблем и принятие решений
развивает стратегическое видение, системное мышление,
проницательность, способность к всестороннему анализу
информации и синтезу оптимальных управленческих решений
Управление результативностью
развивает навык эффективного исполнения, который
подразумевает сочетание решительности, целеустремленности и
проактивности с навыками планирования, управления временем,
делегирования полномочий и контроля

40. Внутренние коммуникации
Повышение коммуникативных компетенций фронт-
офисов
• 2 группы по 25 чел. супервайзеров и тренеров продажи, Тула (ценности в
продажах)
• 2 группы по 25 чел. супервайзеров и тренеров обслуживание, Тула
(ценности)
• 2 «круглых стола» с монтажниками (бригадиры, 30 человек) про ценности
(февраль-март)
• 2 форума по 150 человек СИЦ и ОТМ, Тула
• Коммуникационные тренинги с группами сохранения, Москва (по 16 часов)
• Тренинги по конкурентным преимуществам продажи и СИЦ, 4 группы по 25
чел., Тула
• Тренинги по конкурентным преимуществам для продаж и СИЦ, Москва (1
группа 25 чел.)
• Форум «Увлечение АКАДО» август (около 100 человек)…

42. Публичное
обязательство
перед клиентами
от лица
сотрудников
компании

44. Вена

46. BigIdea для акционеров
время наращивать
эмоциональный
капитал
сustomer advocacy – это задача №1 сегодня.
удовлетворенный клиент уходит. приверженный – никогда
идея, которая решит задачу лояльности (приверженности) –
это WOW идея. это chalenge, натуральный!

47. PEOPLE INVESTOR —проект, инициированный Ассоциацией
Менеджеров и направленный на содействие выявлению
и распространению лучшего опыта и инновационных практик
в области управления человеческими ресурсами, выстраивания
отношений с деловыми партнерами и развития местных
сообществ для повышения прозрачности и эффективности работы
бизнеса в России.
Миссия проекта — содействовать выявлению и распространению
лучшего опыта и инновационных практик социально
ответственного ведения бизнеса для повышения прозрачности,
конкурентоспособности и устойчивости российских компаний.