Cesare Cernuschi, socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, ha tenuto due conferenze a Global Logistics 2012. La prima, il 22 maggio, durante il primo giorno dell’expoconference, si intitola “Migliorare il magazzino senza investire”. Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.

1. MIGLIORARE LE PRESTAZIONI
DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE
DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE
Via Durando, 38 ‐ 20158 ‐ Milano
Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00
Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
simco@simcoconsulting.it
Relatore: Cesare Cernuschi
R l t C C hi
Global Logistics 22 Maggio 2012 –
Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 1

2. SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
d ll’ i i d ll ti i d li
una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti
ù
di diverse dimensioni e settori merceologici.
Global Logistics 22 Maggio 2012 –
Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 2

3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO
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4. SIMCO E’ NOTA PER :
 LE SOLUZIONI CONCRETE
LE SOLUZIONI CONCRETE
 L’APPROCCIO INNOVATIVO
 L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA
L’UTILIZZO DI
PROGETTAZIONE
 LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
 I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI
Global Logistics 22 Maggio 2012 –
Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 4

5. LE NOSTRE AREE DI
LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
 LOGISTICA DISTRIBUTIVA
» Progettazione e riorganizzazione di magazzini e reti di distribuzione
» Azioni per il miglioramento continuo
Ai i il i li t ti
» Previsione della domanda e gestione delle scorte
» Ottimizzazione delle modalità e dei costi di trasporto
» Progetti di outsourcing
 LOGISTICA DI PRODUZIONE
LOGISTICA DI
» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della
produzione
» Riduzione dei tempi di attraversamento WIP e stock
Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock
» Lean production
» Layout di stabilimento
 SO
SOFTWARE PER LA LOGISTICA
OG S C
» Supply Chain Management
» Business Intelligence (Warehouse Analyst + KPM Enterprise)
 FORMAZIONE
» Interaziendale
» In house
» On the job
On the job
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Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 5

6. PERCHE QUESTO TEMA ?
PERCHE QUESTO TEMA ?
Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si
interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che non
coinvolgano investimenti importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE
GLI OBIETTIVI PIU IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione americano di Direttori della Logistica
OBIETTIVO + SECONDO + TERZO +
DESCRIZIONE IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
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7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
 CAPITALE UMANO valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle
necessità e migliorare/motivare
necessità e migliorare/motivare
 ORGANIZZAZIONE valutando la congruità di organigramma, job description
procedure
 PROCESSI sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e
attività che non aggiungono valore per i clienti
 LAYOUT analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi
(origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo
appropriato delle attrezzature esistenti
appropriato delle attrezzature esistenti
a livello
 RAPPORTI COLLABORATIVI in azienda operativo e di
flussi informativi
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
 QUALITÀ/ACCURATEZZA il suo miglioramento genera sempre dei saving
il suo miglioramento genera sempre dei saving
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8. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
 Chiarezza dei compiti dei rapporti e delle
compiti,
responsabilità (organigramma e job descriptions)
 Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro
(p
(procedure)
)
 Formazione (con orientamento al raggiungimento
di obiettivi)
 Coinvolgimento nel miglioramento continuo
g g
 Sistema premiante
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9. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
pp p p p p
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
p p p
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
 incentiva il confronto e l’analisi critica
 indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia
spazio a libere interpretazioni)
 mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni
 evidenzia i momenti decisionali critici del processo
E’ indispensabile formalizzare almeno i processi più importanti (dove è
rilevante l’assorbimento delle risorse e l’output sul cliente).
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10. FLOW CHART
CHART
LOW C
FL
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11. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è
molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono
dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
LA MISURAZIONE PERMETTE DI
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
 Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi
o i peggioramenti
 Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate
(umane e tecniche)
 Migliorare la qualità del servizio
 Controllare i costi
 Articolare i costi (per attività per processo per Cliente etc )
attività, processo, Cliente, etc.)
 Definire gli obiettivi per sistemi premianti
 Pianificare le risorse e le attività
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12. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
 produttività,
 tempi di attraversamento
 accuratezza del lavoro eseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico del
specifico,
magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei
dati”
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13. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Righe prelevate/OT
Righe prelevate/OT
60
R² = 0,731
50
40
sione
88 righe/ora
/OT
he per miss
Righe/
30
20
Righ
59 righe/ora
59 righe/ora
10
35 righe/ora
0 13 righe/ora
‐ 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
Produttività
Produttività [righe/ora]
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14. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀ
Il calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato in
slide 5.
Attività produttive Attività non produttive 1,8% 1,3%
6,0% 5,6% 1,2%
Prelievo
Tempo perso a causa di ingorghi
Percorrenza
4,2%
,
Spunta Tempo perso causa merce mancante a
vano picking
Presa in carico OT 4,8%
pp gg p
Appoggio pallet in area 916 Altro (terminale bloccato, parla con
Altro (terminale bloccato parla con
altri operatori, etc.)
21,8%
Inforco pallet 53,3%
Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10
secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).
Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura:
• per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%)
• per imprevisti (+5%)
o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%)
o dovuti ai materiali (mediamente +2%)
o dovuti al processo (mediamente +2%)
• per fatica (già compreso nei dati rilevati)
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 46 righe all’ora).
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15. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
 Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuo
GANICAMENTE
TÀ DI
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire
NA SOCIET
tempestivamente intercettando le situazioni critiche.
PPARE
livello delle prestazioni
zioni
Processo
Processo Processo
Processo
O CHE UN
SERE ORG
NE SVILUP
livello delle prestaz
top down
top down bottom up
N METODO
VONO ESS
ZA SA BEN
tempo
tem po
Cassetta
Kaizen Circoli qualità 6 sigma ISO Vision
suggerimenti
ZIONI DEV
VILUPPATE CON UN
ONSULENZ
 Utilizzare facili strumenti operativi come:
 From to chart
 Mappatura dell’intensità dei flussi

UTTE LE AZ
Diagrammi di Pareto
CO
 ABC incrociata
 Analisi della mappatura
SV
 S il
TU
Sviluppare una fili ll b ti
filiera collaborativa
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16. ANALISI DEI FLUSSI ‐
ANALISI DEI FLUSSI ‐ Schema
19
pallet vuoti a terra SPEDIZIONE tot = 157 STACKER (1P)
5 = 1 catasta plt
legno vuoti 26 8 45 78 86 + 26 = 112
PICKING 45
in = 30 / out = 70 25 (di cui 5 in baia) 26
30 (di cui 5 da baia) 16 PACKAGING
12
(6)
24 136 16
in = 190
87
19 19 MAGAZZINO VIA FIL MATRICE 78 out = 256
SAMPLING
Ore lavorat e / gg : xxxx
25 44 50
INGRESSO 3
ACKER (PT)
12 368 HBS 4
tot = 160 8 IN = 631
9 263 NWH 11 VIA STAND
11 11
16
11
3 14
10
400 HBS WEIGHING
ER
OUT = 646 5
DE / STA
DE / STACKE
VIA STAND
63 32
246 NWH 18
25 ASSEMBLING 8 VIA STAND
32 in = 128 11
(1P)
4
55 in = 144 / out = 144 VIA STAND 26
18
out = 126 11
30 10 18 VI A 9
STAND
9
16 25 18
30 18 24 18 1
58
7 16 + 18 = 34 16
7 58 in = 58
WASTE
STAGING 18 + 7 = 25 10 7
out = 58
24
30
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
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17. LOCALIZZAZIONE ED INTENSITA’ DEI FLUSSI
B
LEGENDA:C
RiD out
ghe
LEGENDA:
Ri i
ghe n
Ri out
ghe
A BC D
Ri i
ghe n
Tonnel e
lat
SPEDI ONII
ZI .O.
A B
Tonnel e
lat
CA CA BA T E
B A C D
RI A T ERI
NUOVO I
MBAL O
L
940 mq.
MA REGI
G. ONALI
OCA E
L L
40
O
DI ONE
SPEDI ONIMAG. REGI L
ZI ONA I
SPE ZI
CRI AL I
ST L
r Meticubi
Meticubi r
GABBI 019 (am i at)
E l er i
CONT T
ENIORI013-017 (am i at)
l er i
AB C D A B C D
SPOSI ONE
SPOSI ONE
ZI
REA
ZI
REA
A
POLMONE
A DI
A
B A
MA ERIL
T AI
C
A DI
D
AUSII
LARI
CARI L
CHI UNGHI
CONT T
ENIORI900/018
SPOSI ONE
ZI
REA
SPOSI ONE
A
A B C D
A DI
ZI
MA E ONE
REA
.
NUT NZI
950 mq
FIT 018
L RI
A
S
A DI
I
ZONA
MAGAZZI
NO 5.
5
COMAU CONT T
ENIORI014-015 RAST L
REL .
AB C D FIT 018
L RI CONT T
ENIORI800
TE E
L L CA CA BA T RI
1110 mq.
B A C D
OCA E RI
FIT
L RI
03-07
FIT 07-03
L RI
IECO SHOP E PREZI
V OSI
B A C D
PAL ET MAT PESANT
L . I
BI L T CHE
CA NE E ET RI
T
L UDO
B
REA SCA I/ COL A
ABCD
RT
MA E A I
GA NO
CD
USIIRI
T RIL
MA ZZI
A LA
MA E A I
A
GA NO
USIIRI
ZONA 15. 2
T RIL
MAGA NO MI ERI (r l e at im anual
ZZI NUT E tasoelv or i)
MA ZZI
A LA
AT REZZAT
T URE
ZONA PI NG 011
ABCD
CKI ZONA GREZZI
ABCD ZONA
PREI L AT
MBA L I
A
DEP.MA E A I
T RIL
MAGAZZI
NO
CANCEL ERI
L A
RI MENT
CEVI O
RI MENT
CEVI O
COL AUDO
L
Global Logistics 22 Maggio 2012 –
Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 17

18. DIAGRAMMA DI
DIAGRAMMA DI PARETO
100%
90%
GHE OUT
80%
VALORE ‐ VOLUME, RIG
70%
%
60%
50%
V
40%
30%
20%
“A” “B” “C”
10%
0
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di
Il 20% d li di i d t i l’80% d l l l i h t di magazzino
i
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Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 18

19. ABC INCROCIATE
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
Classe giac.
Dati A B C Totale complessivo
media (valore)
A Rimanenza media (€, al costo) € 2.365.543 € 173.773 € 28.472 € 2.567.787
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) € 40.221.059 € 1.045.405 € 18.806 € 41.285.269
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) € 53.806 € 299.197 € 87.442 € 440.445
Giacenza (l)
Gi 1.989
1 989 12.916
12 916 4.119
4 119 19.025
19 025
Venduto annuo (€, al costo) € 1.357.409 € 3.838.546 € 353.411 € 5.549.366
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) € 60 € 21.255 € 104.996 € 126.310
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) € 65.518 € 468.650 € 807.455 € 1.341.623
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) € 2.419.408 € 494.225 € 220.910 € 3.134.543
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo)
(€ € 41.643.985
41 643 985 € 5.352.602
5 352 602 € 1.179.672
1 179 672 € 48.176.259
48 176 259
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
Global Logistics 22 Maggio 2012 –
Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO) Pag. 19

20. L01 016 L0
01 015 L01 014 L0
01 013 L01 012 L0
01 011 L01 010 L0
01 009
2.641 2
2.920 2.783 1
1.677 1.117 2
2.251 3.267 2
2.249
1.439
L01 019 L0
01 020 L01 021 L0
01 022 L01 023 L0
01 024 L01 025 L0
01 026
L01 017
7.662
1.740 1
1.769 2.292 2
2.086 1.929 2
2.282 1.635 2
2.304
L01 018
14%
25%
36%
49%
61%
74%
85%
100%
L01 034 L0
01 033 L01 032 L0
01 031 L01 030 L0
01 029 L01 028 L0
01 027
2.433 1
1.428 1.249 1
1.637 1.641 1
1.744 1.499 2
2.251
1.491
L01 037 L0
01 038 L01 039 L0
01 040 L01 041 L0
01 042 L01 043 L0
01 044
L01 035
5.112
2.580 2
2.954 2.140 1
1.494 1.680 1
1.499 1.789 1
1.695
L01 036
15%
34%
47%
56%
64%
76%
89%
100%
L01 052 L0
01 051 L01 050 L0
01 049 L01 048 L0
01 047 L01 046 L0
01 045
2.049 2
2.491 1.981 1
1.087 742 2
2.133 2.042 1
1.647
1.076
L01 055 L0
01 056 L01 057 L0
01 058 L01 059 L0
01 060 L01 061 L0
01 062
L01 053
1.076
1 076
7.348
2.061 1
1.941 1.742 1
1.349 2.461 2
2.110 1.848 2
2.169
L01 054
2.169
11%
25%
38%
46%
59%
73%
84%
100%
L01 070 L0
01 069 L01 068 L0
01 067 L01 066 L0
01 065 L01 064 L0
01 063
1.087 2
2.405 2.036 1
1.164 1.502 1
1.838 1.467 2
2.720
1.511
L01 073 L0
01 074 L01 075 L0
01 076 L01 077 L0
01 078 L01 079 L0
01 080
L01 071
6.601
1.935 2
2.644 2.038 2
2.579 1.196 1
1.863 1.769 1
1.670
L01 072
12%
28%
41%
60%
69%
79%
90%
100%
linea di prelievo
L01 088 L0
01 087 L01 086 L0
01 085 L01 084 L0
01 083 L01 082 L0
01 081
1.855 2
2.126 2.077 3
3.033 1.726 1
1.178 1.752 1
1.290
Global Logistics 22 Maggio 2012 –
1.555
L01 091 L0
01 092 L01 093 L0
01 094 L01 095 L0
01 096 L01 097 L0
01 098
L01 089
7.467
2.485 1
1.963 2.452 1
1.559 1.508 2
2.103 1.523 1
1.925
L01 090
15%
29%
44%
55%
66%
79%
88%
100%
L01 106 L0
01 105 L01 104 L0
01 103 L01 102 L0
01 101 L01 100 L0
01 099
1.603 1
1.844 1.713 1
1.509 1.328 1
1.526 834 1
1.482
2.782
CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING
Global Logistics – 22 Maggio 2012 – Bentivoglio (BO)
L01 109 L0
01 110 L01 111 L0
01 112 L01 113 L0
01 114 L01 115 L0
01 116
L01 107
6.481
1.632 2
2.189 1.931 1
1.607 1.147 1
1.474 1.129 1
1.488
L01 108
13%
29%
45%
58%
68%
81%
91%
100%
L01 124 L0
01 123 L01 122 L0
01 121 L01 120 L0
01 119 L01 118 L0
01 117
1.871 1
1.767 2.218 1
1.805 1.644 1
1.741 1.409 964
1.315
L01 127 L0
01 128 L01 129 L0
01 130 L01 131 L0
01 132 L01 133 L0
01 134
L01 125
6.964
1.565 1
1.672 1.498 2
2.024 2.489 1
1.292 937 1
1.784
L01 126
15%
26%
38%
51%
67%
77%
88%
100%
L01 142 L0
01 141 L01 140 L0
01 139 L01 138 L0
01 137 L01 136 L0
01 135
2.456 1
1.350 1.755 1
1.406 1.886 1
1.512 1.968 1
1.422
1.436
L01 143
5.840
L01 144
Pag. 20