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Uploaded byPietro Rocchegiani
Reengineering agile
Il documento tratta della lean production, un modello che mira a ridurre gli sprechi e migliorare l'efficienza produttiva, originato dall'industria automobilistica giapponese. Esamina i principi fondamentali della lean production, come la definizione del valore, il flusso di valore e il miglioramento continuo, e come questi possano essere applicati nelle PMI italiane. Inoltre, viene discusso il reengineering snello come approccio per facilitare l'implementazione di queste tecniche.
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Reengineering agile
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- 3. 3 La lean productionè un modello che non punta ad un aumento della produzione, ma ad una riduzione degli sprechi. È un modello di impresa nato nell’industria automobilistica giapponese che nel corso degli anni, grazie ai risultati raggiunti, è stato adottato anche negli USA e in Europa. In questo incontro si parlerà di lean production e più precisamente di come possano essere implementate tecniche complesse come quelle lean in un contesto economico e culturale come quello italiano. Ad una breve introduzione seguirà una descrizione teorica dei principi su cui si basa la lean production, uno schema di implementazione delle tecniche lean e un’analisi della letteratura su come tale schema possa essere applicato nelle PMI italiane. Business Opportunity S.r.l.
- 4. 4 La lean production,nata anch’essa come la produzione di massa, dal mondo dell’ automotive, è una “filosofia” produttiva applicata, che si è contrapposta dalle sue primissime attuazioni come un’alternativa efficace ed efficiente alle teorie fordiste. Quello che cambia completamente è il punto di vista, si sposta l’attenzione dalla mera produttività alle necessità del cliente; il segreto è modificare il punto di osservazione, guardare con gli occhi del cliente.Business Opportunity S.r.l.
- 5. 5 Quello che laproduzione snella ricerca è l’eccellenza che passa attraverso l’ottimizzazione produttiva, l’efficienza, la qualità, l’eliminazione di costi nascosti, riducibile etimologicamente a “un’enorme caccia agli sprechi”. Quello che persegue la lean è l’emersione del valore aggiunto, ovvero: quello che il cliente è disposto realmente a pagare, nella pratica il solo momento della trasformazione della materia (c.d. “tempo truciolo”), tutto il resto sono sprechi o attività senza valore aggiunto, ma necessari, per questo devono essere sviluppati e attuati al meglio, riducendone il più possibile sprechi e inefficienze. Business Opportunity S.r.l.
- 6. Lean thinking Un sistemapuò essere considerato snello quando al suo interno tutti i materiali si muovono secondo un flusso il più possibile continuo, passando attraverso processi che ne accrescono il valore. L’applicazione di questa nuova linea di pensiero, prima al sistema produttivo, poi all’intera azienda ha portato a dei sorprendenti miglioramenti nelle performance aziendali. I sorprendenti risultati dell’implementazione della lean production in Toyota hanno contribuito ad una sua diffusione che va ben oltre il semplice ripensamento delle linee produttive, ma considera tutti gli aspetti della realtà aziendale. 6Business Opportunity S.r.l.
- 7. 7 5 Principi Lean (Womackand Jones, 1996). Business Opportunity S.r.l.
- 8. 8 • Primo principio:definire il valore. Il punto di partenza, prima di sviluppare qualsiasi progetto, è l'identificazione di aspetti e caratteristiche che creano valore aggiunto per il cliente. Vengono analizzati da un lato la qualità del prodotto finito e la qualità del servizio offerto e il prezzo di acquisto e altri costi per il cliente dall’altro. L’obbiettivo è definire con precisione il valore di ogni prodotto specifico con caratteristiche specifiche. Il valore, quindi, viene definito dal cliente ed assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento. Business Opportunity S.r.l.
- 9. 9 Il consumo dirisorse è giustificato solo crea valore per il cliente finale altrimenti è spreco (muda). • Secondo principio: identificare il flusso del valore. Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell'intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. Definito ciò che crea valore, si rende necessario individuare e mappare con chiarezza quali sono le attività richieste per lo sviluppo del prodotto, affinché l’iter di produzione sia focalizzato esclusivamente alla creazione di valore per il cliente. Business Opportunity S.r.l.
- 10. 10 L'analisi del flussodi valore (Value Stream Mapping) mette in evidenza le quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in 3 categorie: 1. Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente) 2. Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione) 3. Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito). Business Opportunity S.r.l.
- 11. 11 • Terzo principio:fare scorrere il flusso. Definito con precisione il valore, identificato il flusso di valore per un dato prodotto e averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi è necessario fare in modo che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso. L’obbiettivo è sempre l’eliminazione progressiva di tutti gli sprechi. La tradizionale produzione a lotti è rimpiazzata da team eterogenei di persone, focalizzati sul prodotto. I team seguono l’intero percorso di formazione del valore per un dato prodotto a loro assegnato, gestendo in autonomia eventuali anomalie che dovessero emergere. Il processo risulta più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito. Il flusso continuo in produzione si raggiunge prevalentemente attraverso interventi radicali che permettono di trasformare le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.Business Opportunity S.r.l.
- 12. 12 • Quarto principio: logica pull. Quando l'azienda ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di “tirare il processo”. Il pensare snello prevede di organizzare il flusso di valore sulla base delle esigenze manifestate di volta in volta dal cliente; in questo senso si dice quindi che è il cliente che traina (pull) il flusso di valore. In definitiva l’impresa deve acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole. Business Opportunity S.r.l.
- 13. 13 Quinto principio: ricercarela perfezione. Adottare il pensiero snello significa, infine, lavorare nell’ottica del miglioramento continuo (kaizen) per tendere idealmente alla perfezione. Se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione: dei tempi, degli spazi, dei costi. La perfezione assoluta, di fatto irraggiungibile, corrisponde all’eliminazione di tutti i muda. L’efficienza di un processo produttivo, quale che esso sia, viene raggiunta mediante l’ottenimento di un flusso continuo di tutte le parti e/o componenti in esso lavorate. L’inefficienza di un sistema di produzione, nelle sue varie forme, è strettamente collegata con le interruzioni che questo presenta nel proprio flusso di produzione. Business Opportunity S.r.l.
- 14. 14 Muda Muda è untermine giapponese che identifica attività inutili o che non aggiungono valore o improduttive. I "sette sprechi" (Seven Wastes) identificano e classificano risorse che usualmente sono degli sprechi. Essi sono stati identificati da Taiichi Ohno, ingegnere capo Toyota, come parte del Toyota Production System Business Opportunity S.r.l.
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- 16. Il Reengineering Snello Perrendere Lean un’organizzazione si possono usare i due tipici metodi: Metodo razionale: si riprogettano a priori in ottica Lean, completamente ed in modo dettagliato (tempi, responsabilità, …), i Processi e le Strutture aziendali con metodo Top-down a partire quindi dalla strategia. 16Business Opportunity S.r.l.
- 17. Il Reengineering Snello Metodoa razionalità limitata: si utilizza il Carry-over e un metodo Agile, ricorrendo cioè a soluzioni già esistenti e facendo partecipare al progetto tutti gli stakeholder (Concurrent Engineering) 17Business Opportunity S.r.l.
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- 19. Metodo razionale Si puòutilizzare il classico Project Management magari secondo lo standard Pmbok 4.0 (9 aree di conoscenza, 42 processi di 5 tipi). Il Pmbok utilizza il metodo top-down (WBS) ed il metodo temporale (sequenza fasi). 19Business Opportunity S.r.l.
- 20. Le fasi Le fasiPmbok (recursive) sono quelle caratteristiche del metodo scientifico classico, analoghe quindi al PDCA 20Business Opportunity S.r.l.
- 21. Metodo razionale Al solitodeve essere identificato l’Agente del Cambiamento = Sponsor ed il progetto deve essere affidato a un Lean Project Manager (LPM) coadiuvato da un Team 21Business Opportunity S.r.l.
- 22. Metodo razionale Il LPMed il suo Team lavorano al progetto ed arrivano a: – una lista completa dei passi successivi che bisognerà fare per arrivare dallo stato attuale a quello futuro – la sequenza temporale (cosa viene primo, secondo, terzo.... e quando) 22Business Opportunity S.r.l.
- 23. I Passi Le fasitipiche del Reengineering razionale in ottica snella sono 5: 1. Adozione della “Mentalità” Lean 2. Delimitazione dei Value Stream 3. Formazione snella 4. Mappatura (progettazione) 5. Sviluppo (implementazione) 23Business Opportunity S.r.l.
- 24. La Distinta Una voltache tutto sia stato dibattuto: faccende tecniche (dalla formazione ancora da elargire, ai layout da cambiare, ecc.) faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o superare, opportunità da sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.) faccende organizzative La Lista delle cose da fare è abbastanza facile da produrre 24Business Opportunity S.r.l.
- 25. Le priorità Più complessoè assegnare le giuste priorità alle attività da svolgere, stabilire delle sequenze logiche, come pure stimare le loro durate temporali ed i relativi parametri di costo. Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non è molto difficile da stabilire: in fase di progettazione i membri dei Team imparano a conoscere bene le persone dell’azienda e le loro rispettive abilità e competenze. 25Business Opportunity S.r.l.
- 26. Il Master Plan Sicuramentec'é da pensare e lavorare, ma infine il Master Plan del Progetto Snello (Lean Master Plan) salta fuori A cosa assomiglia? Ovviamente a un diagramma di Gantt 26Business Opportunity S.r.l.
- 27. Il Master Plan Èevidente quello che c’è da fare, quando, quanto a lungo, con quale sequenza, gestito da chi, stimato nei costi, nei rischi, ecc Questo è un vero Piano razionale di successive attività da svolgere 27Business Opportunity S.r.l.
- 28. Il Master Plan IlMaster Plan del Progetto Snello é un vero Programma! È una tabella organizzata e sistematica di attività da svolgere in maniera metodica verso la migliore delle direzioni: quella snella 28Business Opportunity S.r.l.
- 29. La decisione finale Mail lavoro non é finito: anche se il piano per il futuro é pronto, per poter diventare operativo deve essere approvato dalla Direzione! Passo facile: intanto la Direzione deve essere già convinta a priori e poi ….. basta raffrontare i vecchi con i futuri Indici, i benefici attesi sono quantificabili 29Business Opportunity S.r.l.
- 30. Confronto Indici Per alcunisi tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della difettosità dei prodotti o a quello conseguente ad un miglioramento dell'indice OEE (Overall Equipment Effectiveness) 30Business Opportunity S.r.l.
- 31. La scelta Quindi, inqualche modo, i benefici i costi e gli investimenti si possono quantificare La Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici e, quindi, si può quantificare anche il VAN dell’investimento La scelta però deve essere più strategica: il Lean Thiking non è solo una scelta economica, è una “filosofia” di lavoro 31Business Opportunity S.r.l.
- 32. Metodo Razionale Ovviamente ilmetodo Razionale sarebbe corretto qualora i tempi e le risorse fossero compatibili, in particolare se il “cambiamento di mentalità” delle persone potesse essere molto rapido Purtroppo questo ambiente idilliaco è, nella maggior parte dei casi, puramente illusorio È allora conveniente ricorrere alla Progettazione a Razionalità Limitata 32Business Opportunity S.r.l.
- 33. Il Metodo aRazionalità limitata
- 34. Perché ? • Intutti i testi sul Lean (a partire da quello di Womack) si afferma : – Per il momento dimenticatevi di strategie grandiose – Incominciate il prima possibile con un’attività importante e ben visibile – Chiedete risultati immediati – ….. 34Business Opportunity S.r.l.
- 35. Perché … • Larealizzazione di un progetto di riorganizzazione non può trascurare l’impatto sulle persone, in quanto le organizzazioni sono entità fatte, prima di tutto, di persone con i propri tempi di apprendimento, le resistenze al cambiamento specialmente di mentalità, le interazioni reciproche e così via 35Business Opportunity S.r.l.
- 36. 36 Per questoun progetto di riorganizzazione Lean in cui in pochi mesi (o addirittura settimane) non siano visibili risultati concreti e misurabili rischia di fallire: – per l'insoddisfazione delle persone coinvolte – per la mancanza di visibilità presso gli stakeholder – per la variabilità delle condizioni di partenza, sulla base delle quali il progetto era partito L'impatto organizzativo del Lean Business Opportunity S.r.l.
- 37. L'impatto organizzativo delLean • Ad oggi si parla di Kaizen Sprint ovvero di settimane Kaizen in cui in una settimana si deve realizzare un progetto Lean completo: – Lunedì per il design – Martedì/mercoledì/giovedì per il development – Venerdì per il controllo 37Business Opportunity S.r.l.
- 38. Un dato • Il70% dei progetti di riorganizzazione fallisce oppure, anche se gli obiettivi sono stati raggiunti lo sono stati a un costo superiore al previsto, finisce in ritardo e con grande frustrazione • Solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in maniera positiva ovvero oltre le aspettative 38Business Opportunity S.r.l.
- 39. Le esperienze • Èutile confrontarsi allora con le esperienze di successo e di fallimento negli altri grossi progetti di riorganizzazione (ad esempio adozione di sistemi ERP, CRM, ..) • Sulla base della esperienza, si sono infatti da tempo individuate una serie di Best Practices per realizzare le “rivoluzioni organizzative” 39Business Opportunity S.r.l.
- 40. Le Best Practices •Utilizzare una visione d’assieme ma adottare nell’implementazione una logica incrementale (dividere il progetto in sotto progetti “chiusi” di piccola dimensione con tempi limitati) • Gestire quindi il progetto non come un unico sforzo ma come una serie di ondate successive 40Business Opportunity S.r.l.
- 41. Le Best Practices •Gestire il tempo come variabile fondamentale per governare il processo • Definire in modo chiaro obiettivi limitati ma precisi e vincolanti da raggiungere in tempi definiti e farsi carico di appropriate azioni qualora questi non vengano raggiunti • Integrare competenze distinte 41Business Opportunity S.r.l.
- 42. Le Best Practices •Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti • Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l'approccio attuale • Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business 42Business Opportunity S.r.l.
- 43. Le Best Practices •Porsi obiettivi ambiziosi (anche se realistici) • Avere un fortissimo coinvolgimento del vertice, in termini di tempo ed energia • Chiarire le intenzioni e le regole di base • Esigere comportamenti diversi dal passato, con il vertice che dà l'esempio 43Business Opportunity S.r.l.
- 44. Le Best Practices 44 Curaremoltissimo la comunicazione interna, il più possibile personalizzata o a piccoli gruppi Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente il loro ingresso al processo di cambiamento Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova Vision Business Opportunity S.r.l.
- 45. Le Best Practices 45 Incoraggiarei team a prendere decisioni Utilizzare i consulenti come esperti e “facilitatori” Pianificare e creare successi a breve termine Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni Business Opportunity S.r.l.
- 46. Le Best Practices •Far sentire con efficacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento • Non cercare di migliorare “tutto”: farsi guidare solo dal criterio del “Valore per il cliente“ • Ancorare gli obiettivi di cambiamento a indicatori e misure concrete 46Business Opportunity S.r.l.
- 47. Le Best Practices •Utilizzare team di progetto abbastanza potenti, credibili, autorevoli e disponibili e non persone poco capaci • Concedere a tutti la possibilità di sperimentare (... e anche sbagliare) • Coinvolgere le persone tramite comunicazioni sufficienti e adeguate 47Business Opportunity S.r.l.
- 48. 48 Rimuovere ogni ostacoloalla nuova Vision (soprattutto persone nelle posizioni chiave) Tener conto di tutti i risultati e non solo quelli iniziali Consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci Tutte queste Best Practices si possono riassumere nelle otto fasi della riorganizzazione aziendale (Leading Change, J.P. Kotter, 1996) Le Best Practices Business Opportunity S.r.l.
- 49. Le 8 fasi 1.Creare un senso di urgenza fra i collaboratori 2. Formare una squadra che possieda la credibilità, le capacità, i contatti, la reputazione e l’autorità formale necessari per guidare il cambiamento 3. Il Team che guida il processo di cambiamento deve mettere a punto visioni razionali, chiare, semplici, stimolanti e una serie di strategie 49Business Opportunity S.r.l.
- 50. Le 8 fasi 4.Comunicare la Vision: il problema è convincere, tramite adeguata comunicazione, un numero sufficiente di persone a condividere la visione 5. Rimuovere gli ostacoli più rilevanti che impediscono ai collaboratori di mettere in pratica la Visione (ad esempio capi che limitano l’autonomia dei collaboratori, informazioni insufficienti, …) 50Business Opportunity S.r.l.
- 51. Le 8 fasi 6.I collaboratori, responsabilizzati tramite Empowerment, vengono aiutati a realizzare successi a breve termine 7. I leader del cambiamento non mollano la presa 51Business Opportunity S.r.l.
- 52. Le 8 fasi 8.I leader del cambiamento fanno attecchire il cambiamento promuovendo “una nuova cultura”. Se la nuova cultura non attecchisce tutto il lavoro svolto rischia di essere spazzato via in pochissimo tempo dai venti della tradizione 52Business Opportunity S.r.l.
- 53. Il Reengineering Snello •Ovviamente nel Lean Reengineering, oltre che delle precedenti Best Practices/Otto fasi, si dovrà tener conto del Paradigma Lean per cui il Metodo dovrebbe essere quello Lean ovvero quello a Razionalità Limitata 53Business Opportunity S.r.l.
- 54. Il Reengineering Snello •In quanto: – si riducono attività a non Valore (ad esempio le attività di pianificazione e controllo ed i “ricircoli” tipici della progettazione top-down) e si migliora la qualità – si riducono i tempi – si aumenta la Customer Satisfaction permettendo al cliente (nel caso agli stakeholder della trasformazione snella) di …. cambiare idea 54Business Opportunity S.r.l.
- 55. Metodo a razionalitàlimitata • In pratica si dovrebbe ricorrere a: – sistemi Carry Over – framework Agili di progettazione (che adottano criteri concurrent engineering) 55Business Opportunity S.r.l.
- 56. Carry Over • Sidovrebbe ricorrere (disporre nello “scaffale”) a Modelli Standard di Successo di processi Lean (Value Stream e loro sotto processi), applicandone subito qualcuno in modo da avere dei risultati “vantaggiosi ed immediati” che permettano all’azienda di superare i momenti iniziali che sono quelli di maggior difficoltà 56Business Opportunity S.r.l.
- 57. Carry Over • Sidovrebbe inoltre cercare di utilizzare da subito Value Stream e sotto processi il più possibile indipendenti gli uni dagli altri in modo da ridurre la complessità (ed i rischi) 57Business Opportunity S.r.l.
- 58. Carry Over • Imodelli standard di successo dovrebbero essere definiti in termini di: – “Use Cases” per una rappresentazione completa e riproducibile dei processi di successo da usarsi come riferimento – “User Stories” per rappresentare le diverse funzionalità dei processi di riferimento in termini “verbali” facilmente comprensibili per gli stakeholder in modo da poterli spiegare e concordare meglio con gli stessi 58Business Opportunity S.r.l.
- 59. Use Cases • GliUse Cases descrivono nel dettaglio, con adeguate notazioni tecniche, il sistema, il suo processo e le sue interazioni con gli attori (utenti o sistemi) • Serve per descrivere agli stakeholder in modo tecnico e non ambiguo i “requisiti” da soddisfare • Esempi: le Value Stream Maps (si veda oltre) e gli use cases di BPMN 59Business Opportunity S.r.l.
- 60. User Stories • LeUser Stories riportano verbalmente le esigenze degli stakeholder e sono più facili da leggere e capire anche se possono essere più ambigue • Una User Story deve: – essere scritta come un pezzo di funzionalità definita dal punto di vista dello stakeholder (generalmente si ricorre alle interviste) – stimolare la discussione attorno alla quale si sviluppano i dettagli relativi a quella funzionalità 60Business Opportunity S.r.l.
- 61. User Stories – includereuna definizione di come confermare (al momento del rilascio) che quella funzionalità sia stata correttamente implementata (test di accettazione = fatto) • Un Use Case, generalmente, è una sintesi tecnica di più User Stories 61Business Opportunity S.r.l.
- 62. Concurrent Engineering • Coinvolgereda subito tutti gli stakeholder del Value Stream nella progettazione • Ricorrere cioè a Team di progettazione “parallela” • Nei Framework Agili questa è la norma 62Business Opportunity S.r.l.
- 63. Framework Agili • Frai vari framework Agili si può utilizzare lo Scrum (con alcune specificità) 63Business Opportunity S.r.l.
- 64. Scrum • Con loScrum si inquadrano in modo sistematico quelle pratiche che i “Maestri” del Lean (i Sensei) generalmente adottano • Si ricorda il caso Porsche riportato da Womack 64Business Opportunity S.r.l.
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- 66. Rendere operativo ilPiano
- 67. Rendere operativo ilPiano • Se i Team hanno lavorato correttamente, il Reenginering per VS scorrerà bene • Si incontreranno sicuramente degli intoppi o degli imprevisti, è possibile dovere ritoccare i Value Stream, … ma i problemi nascono per essere risolti ! 88Business Opportunity S.r.l.
- 68. In quanto tempo? •Su quale arco di tempo si dovrebbe implementare il Reengineering? • Non c'é risposta precisa: per situazioni semplici (come nelle PMI con pochi e semplici corsi di valore) si può fare anche in pochi mesi con pochi Sprint • Per situazioni più complesse, non é improbabile che tale arco di tempo sia dell'ordine di un anno e più 89Business Opportunity S.r.l.
- 69. In quanto tempo? •Ricordarsi sempre che: un Progetto Snello non finisce mai! • Il traguardo é un traguardo che si muove! • Non c'é una dirittura d'arrivo nel cammino snello..... 90Business Opportunity S.r.l.
- 70. In quanto tempo? •Anche quando si fossero raggiunti dei corsi di valore perfettamente snelli (utopia!), il fanatismo snello non si fermerebbe certo, anzi si allargherebbe a macchia d'olio 91Business Opportunity S.r.l.
- 71. In quali direzioni? •Per esempio, ad investigare e rimetter mano ai Processi di Supporto: – la R&S, l'Ufficio Tecnico, l'Officina Manutenzione, il Reparto Stampi, l'area Servizi (energia elettrica, aria compressa, vapore....), gli Acquisti, la Contabilità ed il Controllo di Gestione (Lean Control) • Quanto spreco si può trovare in tali aree? 92Business Opportunity S.r.l.
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- 73. Value Stream Mapping •È una tecnica di Lean Reengineering: nata per i processi manifatturieri può essere estesa agli altri • Svolge in modo Lean (Visual Control) le classiche attività di Design e di Implementation del BPM 94Business Opportunity S.r.l.
- 74. Storyboard • Lo strumentocomune é lo “Storyboard", ossia un poster (di grosse dimensioni: a parete) che rappresenta visivamente la Value Stream Map in cui si raggruppano tutti i dati del caso 95Business Opportunity S.r.l.
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- 76. Storyboard • É suddivisoin 2 aree principali: – la Mappa dello Stato Presente (AS IS), in genere sulla sinistra del poster – la Mappa dello Stato Futuro (TO BE), in genere sulla destra del poster • In fondo al poster, c'é una zona riservata agli Indicatori (presenti e futuri) del Processo 97Business Opportunity S.r.l.
- 77. Passi preliminari • IlLean Project Manager (o meglio il Lean Scrum Master) (ri)definisce il Progetto "snello" • Sottolinea le motivazioni alla base della scelta del Value Stream in studio • (Ri)spiega brevemente l'approccio e le procedure del Progetto • Ricorda quali siano gli obiettivi 98Business Opportunity S.r.l.
- 78. Passi operativi 1. Identificazionedel Processo 2. Sbozzatura dello Stato Presente 3. Raccolta dati attuali per completamento Mappa Stato Presente 4. Sbozzatura Stato Futuro 5. Flusso delle informazioni nello Stato Futuro 99Business Opportunity S.r.l.
- 79. Passi Operativi • Ilprimo passo logico sarebbe quello di mettere in discussione, in ottica Lean, la Strategia e/o il Progetto dei prodotti della Famiglia prescelta • In realtà questo passo, se non “evidente e necessario”, viene lasciato alle fasi successive di miglioramento 100Business Opportunity S.r.l.
- 80. Identificazione del Processo 1.Si usano il Diagramma di Flusso ed il Diagramma a frecce per: Identificare tutte le Attività di Processo (sia a Valore che non) Rappresentare in scala il processo con tutti i vincoli fisici (pilastri, pareti, ecc.) ed i dislivelli (se ce ne sono) 101Business Opportunity S.r.l.
- 81. Il diagramma diFlusso Descrizione D Giacenze (numero) Costi (euro) Tempi (ore) Distanze (m) ------- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 102Business Opportunity S.r.l.
- 82. Il Diagramma afrecce 103Business Opportunity S.r.l.
- 83. Sbozzatura dello StatoPresente Usando Icone classiche (o personali) si devono disegnare schematicamente nello Story Board tutte le Stazioni del VS – a sinistra i Fornitori a destra i Clienti - nella zona dello Stato Presente seguendo la "linea dei tempi" (da sinistra a destra) Si parte sempre dai “Clienti” 104Business Opportunity S.r.l.
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- 85. 2. Bozza StatoPresente 106Business Opportunity S.r.l.
- 86. Bozza Stato Presente •Il diagramma schematico appena sbozzato rappresenta il Flusso dei Materiali per quel VS 107Business Opportunity S.r.l.
- 87. Raccolta dati Ilpasso successivo é quello della Raccolta dei Dati riguardanti il Flusso dei Materiali Ma quali dati? 108Business Opportunity S.r.l.
- 88. I dati Non c'éregola fissa Si dovranno individuare ed inserire nelle tabelle i dati più rappresentativi per: Le spedizioni ai Clienti Ogni stazione L'intero Processo Le forniture dai Fornitori Di seguito una linea guida sui possibili dati "significativi" 109Business Opportunity S.r.l.
- 89. Dei clienti Fabbisognimedi per prodotto (settimana, mese....) Frequenza attuale di consegna Dimensione (tipica, media....) lotto di consegna OTDR (On Time Delivery Rate) o tasso di affidabilità delle consegne verso clienti Dati di rigetto da parte del cliente dei lotti consegnati causa non conformità Difettosità accertata (tipica, media, picco) – PPM …. 110Business Opportunity S.r.l.
- 90. Delle stazioni Tempototale per turno Tempi morti programmati Tempi programmati di manutenzione Tempo tipico di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione) Tempo netto attualmente "disponibile" per turno Tempo netto medio esente da guasti e microfermate Dati di rilascio prodotto a valle (per giorno/settimana/mese) Lotto Economico - Lotto attuale tipico WIP (Work-in-Progress) Numero di Operatori Capacità/velocità teorica macchina ….. OEE: Overall Equipment Effectiveness 111Business Opportunity S.r.l.
- 91. Dei fornitori Descrizione/quantitàtipiche per ogni lotto di fornitura di materiali critici Frequenza di fornitura (tipica) Lead Time (da piazzamento ordine) OTDR (On Time Delivery Rate) dei fornitori Specifiche di CQ in accettazione Dati di rigetto parziale/totale forniture per non conformità – PPM Specifiche di rilascio alla produzione - specifiche di quarantena Dimensione tipica lotto rilasciato alla produzione, per materiale ….. 112Business Opportunity S.r.l.
- 92. Dei sottoprocessi • Faparte integrante di questo passo la raccolta di dati riguardanti il "cosa succede tra stazioni di processo - tra fornitore e I° stazione di processo e tra l'ultima stazione di processo ed il cliente 113Business Opportunity S.r.l.
- 93. Dei sottoprocessi • Idati più importanti comprendono (ma non solo) i seguenti: – Metodo di trasmissione materiali tra: Fornitore e Stazione di Processo 1 - tra Stazioni di Processo - tra l'ultima Stazione di Processo e Cliente. Il metodo può essere di tipo PUSH (spinto) - di tipo PULL (tirato) - oppure ibrido – Stock e WIP (Work-in-progress) negli stessi punti di cui sopra 114Business Opportunity S.r.l.
- 94. Dell'intero processo Tempo totaleper turno Tempi morti programmati Tempi programmati di manutenzione Tempo tipico totale di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione) Tempo netto attualmente "disponibile" per turno OEE dell’intero processo Tempo netto medio esente da guasti e microfermate Dati di rilascio prodotto alle Spedizioni o Magazzino PF (per giorno/settimana/mese) 115Business Opportunity S.r.l.
- 95. Dell'intero processo Lotto Economico- Lotto attuale tipico Dati su interruzioni tipiche o ricorrenti o significative alle attività di processo Numero totale di Operatori (inclusi gli addetti ai servizi accessori, movimentazioni e logistica) Tempo totale di attraversamento (Throughput Time) …… La Mappa dello Stato Presente assumerà il look successivo 116Business Opportunity S.r.l.
- 96. 3. Mappa StatoPresente 117Business Opportunity S.r.l.
- 97. Giorni di WIP •Un altro dato importante da inserire nella Tabella Dati di Processo é il Numero totale di Giorni di Stock/WIP presente nell'intero processo 118Business Opportunity S.r.l.
- 98. La linea deitempi • La Linea dei Tempi, nella parte inferiore della Mappa dello Stato Presente, può essere utilizzata per illustrare dati sui tempi significativi, ad esempio: – tempo tipico o medio di processo in ciascuna stazione di processo – tempo di attesa (di un lotto) tipico o medio tra ogni coppia di stazioni di processo 119Business Opportunity S.r.l.
- 99. La linea deitempi • Tali tempi possono essere espressi in minuti, ore, giorni o settimane, a seconda dei casi • La Linea dei Tempi sarà all'incirca come da esempio successivo 120Business Opportunity S.r.l.
- 100. Linea dei Tempi 121BusinessOpportunity S.r.l.
- 101. Dati sul flussodelle Informazioni • Obiettivo: individuare tutti i dati significativi concernenti il flusso delle informazioni per il corso di valore in oggetto nello Stato Presente tra: – Clienti ed Azienda – Azienda e Fornitori – entro l'azienda per/da la Produzione, la Pianificazione, il Controllo 122Business Opportunity S.r.l.
- 102. Flusso delle Informazioni •Il meccanismo di flusso delle informazioni, specifico per ogni azienda, é: – i Clienti passano ordini all'azienda – gli ordini vengono elaborati e convertiti in: • ordini alla Produzione • ordini ai Fornitori – gli ordini alla Produzione vengono ulteriormente elaborati e convertiti in Programmi di Produzione – i Programmi di Produzione (settimanali/giornalieri) vengono trasmessi alle varie Stazioni di Processo 123Business Opportunity S.r.l.
- 103. Flusso delle Informazioni •Due entità principali devono essere analizzate: – L’Unità Centrale di Elaborazione – L’Unità Di Programmazione/Controllo Produzione • Ovviamente le unità possono consistere di vari uffici o sub-unità... 124Business Opportunity S.r.l.
- 104. 3. Flusso delleInformazioni 125Business Opportunity S.r.l.
- 105. Da notare • leTabelle Dati sono collocate: – vicino alle Unità di Elaborazione e di Programmazione/Controllo Produzione - per inserire i dati riguardanti l'Unità medesima – tra Unità e Clienti/Fornitori/Stazioni di Processo per inserire i dati concernenti gli ordini di vendita, i programmi di produzione … 126Business Opportunity S.r.l.
- 106. Linee guida Frequenzadi trasmissione informazioni (tra le varie entità) Mezzi di trasmissione e documentazione (cartacei, elettronici, telefono/fax...) Personale (numero di persone o ore-uomo) necessario per elaborare e trasmettere informazioni Caratteristiche principali del sistema di programmazione (MRP, MRPII, Kanban....) Problematiche tipiche o frequenti (ritardi, disguidi.....) - entità e frequenza Lead Time tipici tra le varie entità ….. 127Business Opportunity S.r.l.
- 107. Le informazioni &la Mappa dello Stato Presente • Tutti i dati significativi riguardanti il Flusso di Informazioni vengono raccolti e documentati nella Mappa Stato Presente per conoscere con sufficiente dettaglio e con adeguata chiarezza come funziona il meccanismo di gestione, elaborazione e trasmissione di informazioni, meccanismo teso a far sì che tutte le entità del caso (Fornitori e Stazioni di Processo) sappiano cosa fare, quando farlo, e come 128Business Opportunity S.r.l.
- 108. I Dati • Laraccolta dati é la fase più delicata, faticosa e lunga • Tuttavia é di importanza vitale per mettere in grado le persone coinvolte nel lavoro di far conoscere a tutti (finalmente!) come funzione il Sistema Presente delle Operazioni produttive 129Business Opportunity S.r.l.
- 109. I Dati • E'molto importante che si raccolgano e documentino tutti e solo i dati significativi (altrimenti l'esercizio VSM diventa un incubo e produce pochi risultati) • Finalmente questo passo viene completato • La Mappa dello Stato Presente viene controllata, verificata ed infine formalmente approvata dal LPM o dal Lean Scrum Master 130Business Opportunity S.r.l.
- 110. Determinare opportuni indici •La Mappa dello Stato Presente é un eccellente strumento operativo per comprendere e analizzare in dettaglio lo stato attuale • Quel che ancora serve sono gli Indici di Performance: pochi, globali e significativi per effettuare un confronto tra lo stato di cose attuale e quello "futuro" 131Business Opportunity S.r.l.
- 111. Alcuni indici Il Tempodi Ciclo Totale Il principale indice snello: ΣTempi a Valore Aggiunto / ΣTempi di tutte le attività Il Tempo Globale di Attraversamento (Throughput Time) L'indice PDPM (Parti Difettose Per Milione) - oppure il Livello Sigma di Processo L'OEE 132Business Opportunity S.r.l.
- 112. Alcuni indici L'Indice diRotazione degli Stock Il numero di Giorni di WIP totali nel Processo L'indice di Tempi Attivi di Processo (Uptime) Un Indice Globale di Affidabilità del Processo (OTDR = On Time Delivery Rate) …… 133Business Opportunity S.r.l.
- 113. Dove ? • Gliindici sono documentarli nell'apposita zona (quella più in basso, in genere) dello storyboard che evidenzia (evidenzierà): – Gli Indici dello Stato Presente – Gli Indici dello Stato Futuro – I Miglioramenti % di tali Indici (e quindi, della Performance) 134Business Opportunity S.r.l.
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- 115.
- 116. Sbozzatura Stato Futuro •Questo passo successivo viene fatto dal Team utilizzando: – il "know-how snello" – il pensiero creativo ed il brainstorming • Obiettivo generale: produrre una Mappa dello Stato Futuro più "snella" di quella Presente e raggiungibile tramite alcuni successivi Progetti di Miglioramento (Kaizen) 137Business Opportunity S.r.l.
- 117. Obiettivi specifici • Gliobiettivi “specifici" sono: – Flusso Continuo possibilmente One Piece – Sistema Pull – Senza Muda – Throughput Time minimo – Indice Snello per eccellenza Σtempi VA / Σtempi totali 138Business Opportunity S.r.l.
- 118. Sbozzatura Stato Futuro 139 Partenza BusinessOpportunity S.r.l.
- 119. Dati cliente • Siinizia “dal cliente” cercando di rispondere ad alcune domande: – Quanto é l'entità della domanda? – A quanto ammonta il corrispondente TEMPO TAKT? – Stiamo sovra-producendo, sotto-producendo, oppure riusciamo a far fronte alla domanda? – Riusciamo o riusciremo a produrre, con l’attuale Capacità Produttiva, a velocità pari al TAKT (o, più prudentemente, pari al TEMPO TAKT OPERATIVO o pari al PITCH)? 140Business Opportunity S.r.l.
- 120. Dal lato cliente –Dobbiamo “livellare” la domanda (Hejiunka Method)? – Dobbiamo introdurre dei BUFFER STOCK ? Dove? Di che entità? – Dobbiamo introdurre dei SAFETY STOCK ? Dove? Di che entità? – Ci potrebbe servire un SUPERMARKET DI PRODOTTO FINITO? – E, soprattutto, di quali miglioramenti avremo bisogno per riuscire a produrre in modo stabile a TEMPO TAKT? 141Business Opportunity S.r.l.
- 121. Dal lato cliente •E' meglio non scendere troppo nei dettagli dello Stato Futuro in questo momento • Però se, ad esempio, una delle conclusioni preliminari é che bisognerebbe avere (magari temporaneamente) dei BUFFER STOCK e/o dei SAFETY STOCK e/o dei SUPERMARKET PF, si possono cominciare a mettere nella mappa le icone corrispondenti 142Business Opportunity S.r.l.
- 122. Dal lato cliente 143 Supermarket Prodotto FinitoBusinessOpportunity S.r.l.
- 123. Le tecniche snelle •È il momento di cominciare a pensare a quali Discipline o Tecniche Snelle verranno utilizzate in quali Stazioni di Processo, allo scopo di rendere il processo snello ed a flusso: – 5 S – SMED – TPM – …. • E' ben possibile che, mentre si mappava lo Stato Presente, si sia già cominciato ad intravederne le debolezze e pertanto ad individuare dei piani di miglioramento 144Business Opportunity S.r.l.
- 124. Le tecniche snelle •Ed é anche il momento di pensare a quali Tecniche di Miglioramento Qualità verranno adottate per far sì che la difettosità in uscita da certe Stazioni di Processo venga ridotta al minimo (target = 0 difetti) • Allo scopo si possono utilizzare tecniche: – TQM – SixSigma – Poka-Yoke – CSP (Controllo Statistico Processo) – 100% testing – …. 145Business Opportunity S.r.l.
- 125. Il Flusso continuo •Questo comporta che ogni Stazione di Processo a valle riceva da quella immediatamente a monte: – solo quei componenti (pezzi, semilavorati....) richiesti – nel momento in cui sono richiesti per essere lavorati – nella quantità esatta voluta – col voluto livello di qualità (0 difetti) 146Business Opportunity S.r.l.
- 126. Brainstorming creativo • Bisognadar risposta a varie domande: – Dove si può applicare il principio del flusso continuo? – Dove si può andare oltre, applicando il principio del flusso continuo a pezzo singolo? – Si riesce ad applicarlo a due o più Stazioni di Processo contigue? – Si può, almeno, ridurre la "dimensione dei lotti" in un numero di Stazioni contigue? 147Business Opportunity S.r.l.
- 127. Brainstorming creativo – Siriesce ad introdurre il principio della Cella di Produzione per rimpiazzare 2 o più Stazioni contigue? – Si possono portare fisicamente più vicine (o collegarle) due Stazioni di Processo ora lontane nel layout attuale? – Si può eliminare qualche stazione non necessaria o ridondante? – Si deve necessariamente utilizzare qualche “monumento”? – Si può migliorarne l’uso con lo SMED ? 148Business Opportunity S.r.l.
- 128. Brainstorming creativo • Eccodove la Mappatura di Processo fatta precedentemente usando il Diagramma a Frecce torna molto utile • Facciamo un esempio di utilizzo della tecnica Raggruppamento Tecnologico per costruire delle celle di produzione 149Business Opportunity S.r.l.
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- 130. Diagramma a frecce •Si prendano in esame i Diagrammi d i flusso (a spaghetti) dei 4 Prodotti attualmente lavorati 151Business Opportunity S.r.l.
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- 135. Routing • Si rappresentischematicamente il routing (i percorsi) dei 4 Prodotti attraverso le varie Stazioni di Processo 156Business Opportunity S.r.l.
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- 137. Routing • Da notare:se macchine della stessa categoria (ad es. Torni) differiscono in prestazioni bisogna fare una colonna separata per ogni macchina • Dopo aver fatto questa analisi, il VST ipotizza di "operare a flusso" con 2 Celle RT (Celle a Raggruppamento Tecnologico): 1. per i Prodotti b e c (famiglia 1) 2. per i Prodotti a e d (famiglia 2) • Ciascuna Cella (famiglia) sarà gestita da un operatore (o più a seconda dei volumi) multi-abilità e multi-funzione 158Business Opportunity S.r.l.
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- 139. I Vincoli • Seci fossero dei vincoli o dei limiti fisici imposti dal layout presente si dovrebbero aggirare o superare in qualche modo • C'é inoltre qualche altra opportunità da cogliere nel progettare lo Stato Futuro? 160Business Opportunity S.r.l.
- 140. Il trasporto • Iltrasporto è una fase molto importante • Generalmente si utilizzano dei carrellini studiati apposta perché contengano tutti e soli i componenti necessari al montaggio/spedizione (sistema Poka Yoke per evitare errori) 161Business Opportunity S.r.l.
- 141. Il trasporto • Laforza di gravità esiste ovunque, é disponibile con abbondanza, é gratuita e può rappresentare un alleato fantastico in operazioni manifatturiere • Dove e come si può utilizzare? Per trasportare gratuitamente materiali e semilavorati da una stazione di processo alla successiva, mediante scivoli, in modalità a flusso...... ci sono, o si possono creare dei dislivelli opportuni allo scopo? 162Business Opportunity S.r.l.
- 142. Il Controllo dellaProduzione • Come si imposterà? • Per mezzo di: – PULL a FLUSSO - con il metodo KANBAN ed eventuali SUPERMARKET DI WIP – o ancora per mezzo del vecchio MRP? • Ovviamente il target é di instaurare il sistema PULL e lavorare a flusso lungo tutto il Corso di Valore 163Business Opportunity S.r.l.
- 143. Il Line Balancing •Si deve poi studiare attentamente il LINE BALANCING (Bilanciamento di Linea) dello Stato Futuro • Serve a distribuire uniformemente pacchetti di lavoro per i prodotti in argomento a ciascuna Stazione di Processo e lungo l'intero arco produttivo allo scopo di avere un ritmo pari al TEMPO TAKT 164Business Opportunity S.r.l.
- 144. Il Line Balancing •Brainstorming: come impostare il LIVELLAMENTO DI PRODUZIONE per lo Stato Futuro? • Serve a distribuire uniformemente alle varie Stazioni di Processo il carico di lavoro necessario a far fronte alla domanda in modo tale che tutte ce la facciano, nessuna sia in ritardo (perché sovraccarica) e nessuna sia sotto- utilizzata • I metodi a disposizione sono: Flusso Continuo (l'ideale) - Kanban - Paced Withdrawal (Kanban con quantità base ridotta al PITCH) - sistema Heijunka Box 165Business Opportunity S.r.l.
- 145. Il Line Balancing •Linee guida: – I tempi-ciclo futuri (proposti) di ogni stazione di processo devono essere studiati attentamente – Prima di "bilanciarli" é necessario eliminare i micro-sprechi esistenti nel tempo-ciclo presente, al fine di ridurlo e di convertirlo il più possibile in puro tempo-a-valore-aggiunto 166Business Opportunity S.r.l.
- 146. Il Line Balancing –Potrebbe essere necessario rallentare delle macchine (per prevenire sovra-produzione) e/o accelerare altre macchine, per mezzo di tecniche TPM od altri metodi drastici (per eliminare la sotto-capacità) – È necessario inoltre bilanciare il lavoro delle persone per evitare che alcuni operatori siano sovraccarichi ed altri molto meno 167Business Opportunity S.r.l.
- 147. Il Line Balancing –Per questo é conveniente che il lavoro sia standardizzato (la standardizzazione è elemento fondamentale del Lean) – Il numero di operatori richiesto alle varie Stazioni di Processo (e tra di esse) deve essere stimato molto realisticamente: nello Stato Futuro il lavoro "globale" deve esser bilanciato (e sincronizzato) 168Business Opportunity S.r.l.
- 148. Bozza Stato Futuro •A questo punto si può sbozzare, per tentativi (anche qui serve brainstorming e dibattito continuo), la mappa dello Stato Futuro 169Business Opportunity S.r.l.
- 149. Bozza Stato Futuro •Si devono indicare e mappare: – Stazioni di Processo o Linee che rimarranno inalterate – Stazioni di Processo contigue che verranno riorganizzate stile Cella – Stazioni di Processo contigue che verranno "riunite" fisicamente o comunque ravvicinate considerevolmente – Stazioni di Processo che verranno eliminate (ad esempio, postazioni di CQ) non debbono essere disegnate 170Business Opportunity S.r.l.
- 150. Bozza Stato Futuro •Si dovrà inoltre indicare, in corrispondenza di ogni "futura" Stazione di Processo, la disciplina snella (o la tecnica snella) da applicare per ottenere il miglioramento voluto • Tali discipline possono includere: – la TPM – il Riattrezzaggio Rapido – le Celle o le Celle RT – ….. 171Business Opportunity S.r.l.
- 151. Bozza Stato Futuro •Posizionare vicino ad ogni futura Stazione di Processo la rispettiva Tabella Dati ed inserire i dati significativi (Tempo Ciclo - Tempo netto produttivo - Tempo di set-up - OEE - ecc.) estrapolati/proposti dai Team VSD 172Business Opportunity S.r.l.
- 152. Bozza mappa statofuturo 173 Flusso a pezzo singolo Riattrezzaggio Rapido Cella a Gruppo di Tecnologia Supermarket Prodotto Finito Business Opportunity S.r.l.
- 153. Bozza Stato Futuro •Da notare: – Sono segnalate le tecniche snelle che i VST hanno deciso di adottare per permettere alle future Stazioni di Processo di funzionare in modalità flusso e pull 174Business Opportunity S.r.l.
- 154. Bozza Stato Futuro –La possibilità di introdurre dei "supermarket" (di stock di polmone e/o di stock di emergenza) tra Stazioni di Processo – Potrebbe essere una misura solo temporanea, necessaria fino alla "stabilizzazione" dello Stato Futuro – La Linea dei Tempi futura, che mostra miglioramenti drastici sia nei tempi-ciclo che nell'intero Tempo di Attraversamento 175Business Opportunity S.r.l.
- 155. Flusso delle informazioni •E' ora il momento di passare a documentare il previsto Flusso delle Informazioni • Notare che in un sistema più snello e di tipo pull, il Flusso di Informazioni tra Programmazione/Controllo Produzione e Stazioni di Processo diventa molto più semplice 176Business Opportunity S.r.l.
- 156. Flusso delle informazioni •Le informazioni sugli ordini da produrre sono trasmesse alla Stazione di Processo più a valle (la cella 4/5/6 nell'esempio) e simultaneamente alle altre • L'intero sistema poi si attiva in modalità pull (tirata dalla stazione più a valle) ed il flusso si avvia 177Business Opportunity S.r.l.
- 157. Flusso delle informazioni •Da notare inoltre che in un buon progetto VSD anche la tradizionale Unità Centrale di Elaborazione nonché la Unità di Programmazione/Controllo Produzione devono essere ri-ingegnerizzate ex novo (lean office) sia per servire meglio il futuro sistema sia per eliminare quanti più sprechi possibile (di ore- uomo - di carta - di metodo - di burocrazia - ecc.) 178Business Opportunity S.r.l.
- 158. Completare la MappaStato Futuro • Verificare e validare la mappa dello Stato Futuro, ritoccare ove necessario ed inserire la versione definitiva nello storyboard • Per ogni Indice Metrico relativo allo Stato Presente, definire, calcolare, verificare ed inserire nello storyboard una stima del corrispondente Indice dello Stato Futuro • Effettuare i confronti e calcolare le % di miglioramento 179Business Opportunity S.r.l.
- 159. Conclusioni Il Value StreamMapping é generalmente un esercizio piuttosto duro e richiede sforzi notevoli Tuttavia, a oggi, é il miglior modo mai inventato per integrare e coordinare iniziative in direzione snella 180Business Opportunity S.r.l.
- 160. Conclusioni Oltre che inarea manifatturiera, il VS Mapping può essere usato per snellire ogni tipo di operazioni industriali e commerciali: dalle Costruzioni e Cantieristica all‘ Import/Export, da quelle Ospedaliere a quelle Turistiche e di Vendita al dettaglio ecc. 181Business Opportunity S.r.l.
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