Teks tersebut merupakan ringkasan strategi implementasi bisnis multi dari Mitsubishi Corporation. Perusahaan ini memiliki lebih dari 200 kantor dan anak perusahaan di 90 negara, dengan jaringan 1.200 grup perusahaan. Mitsubishi Corporation menerapkan tiga prinsip perusahaan sebagai pedoman, yaitu shoki hinkon, rikutsu tanren, dan tokuju. Perusahaan ini berfokus pada diversifikasi bisnis dan meningkatkan nilai aset melalui man

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Implementation Strategy Multi Business
Humannisa Rubina Lestari
55117010003
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali,
MM,CMA Dosen Magister
Management
Univesitas Mercu Buana
2018

2. ‘18
2
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Daftar Isi
Analisis Strategi Multi Business MITSUBISHI CORPORATION
I. Kreasi Nilai oleh Perusahaan Induk
Goold dan Campbell (2002) memaparkan bahwa perusahaan multibisnis adalah perusahaan
yang memiliki dan mengelola banyak perusahaan dalam berbagai macam bisnis. Dalam
perjalanannya perusahaan multibisnis berusaha terus bertumbuh, menciptakan nilai yang semakin
besar dan lebih tinggi dibandingkan biaya dan investasi yang dikeluarkan untuk beroperasi (Basu
2010; Landau dan Bock 2013). Manfaat pertumbuhan tersebut tidak saja sekedar penjumlahan
nilai dari seluruh unit- unit bisnis strategik, melainkan jauh di atasnya.
Keberhasilan perusahaan multibisnis menciptakan nilai bergantung pada peran perusahaan
induk dan kondisi yang ada (Basu 2010; Campbell et al., 1995; Ciabuschi et al., 2016). Terdapat
tiga kondisi dimana perusahaan induk dapat mempengaruhi unit-unit bisnis stratejik dalam
menciptakan nilai. Pertama, perusahaan menunjukkan kinerja yang kurang baik dan dapat
diperbaiki (Campbell et al., 1995; Ciabuschi et al., 2016). Kalau perusahaan anak beroperasi
dengan kinerja yang baik atau optimal, maka perusahaan induk tidak dibutuhkan. Dengan
demikian perusahaan induk dapat mempengaruhi perusahaan anak untuk menciptakan nilai bila
ada peluang untuk pengasuhan (parenting).
Kedua, perusahaan induk harus memiliki kemampuan atau sumber daya yang dibutuhkan
untuk meningkatkan kinerja perusahaan anak (Ciabuschi et al., 2016; Landau dan Bock 2013).
Dengan demikian peluang pengasuhan dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh perusahaan induk
dan perusahaan anak untuk menciptakan nilai.
Ketiga, perusahaan induk harus memahami faktor-faktor sukses kritis perusahaan anak
(Goold dan Campbell 2002; Ciabuschi et al., 2016). Dengan demikian perusahaan induk dapat
mempengaruhi perusahaan anak dengan cara dan di bagian yang tepat. Campbell et al., 1995 serta
Ciabuschi et al., 2016 menegaskan bahwa tanpa kondisi yang sesuai, perusahaan induk bukan saja
tidak bisa mempengaruhi perusahaan anak untuk menciptakan nilai, bahkan dapat menghancurkan
perusahaan anak. Seperti yang disampaikan oleh Campbell et al., 1995, kesesuaian pengasuhan
atau parenting fit yang membuat perusahaan induk dapat menciptakan nilai bagi korporasi adalah
apabila ketiga kondisi yang diuraikan sebelumnya itu ada dan dimanfaatkan baik oleh perusahaan
induk maupun perusahaan- perusahaan anak.
Perusahaan multibisnis berbeda dari perusahaan tunggal antara lain dari kemampuannya
menciptakan nilai yang jauh lebih besar dari sekedar penjumlahan nilai yang diciptakan oleh unit-
unit stratejik dalam kelompoknya (Basu 2010; Goold dan Campbell 2002; Landau dan Bock

3. ‘18
3
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
2013). Nilai ini kemudian digunakan oleh perusahaan multibisnis untuk bertumbuh memperbesar
skala bisnisnya. Dengan semakin besarnya skala bisnis perusahaan, terdapat banyak manfaat yang
diperoleh misalnya meningkatnya daya tawar terhadap pemasok dan distributor (Afza et al., 2008;
Basu 2010) meningkatnya kemampuan mengumpulkan lebih banyak sumber daya (Afza et al.,
2008; Ramaswamy et al., 2004).
Goold dan Campbell (2002) menyampaikan ada tiga gaya pengasuhan perusahaan induk
terhadap perusahaan anak. Pertama adalah strategic planning dimana perusahaan induk bekerja
bersama perusahaan-perusahaan anak untuk merumuskan sasaran ke depan, strategi pencapaian,
serta ukuran-ukuran keberhasilannya. Kedua adalah strategic control dimana tanggung jawab
perumusan sasaran, strategi, impelementasi, dan pengembangan ukuran keberhasilan berada di
tangan perusahaan anak. Pada gaya kedua ini, perusahaan induk berperan dalam memberikan tema
stratejik ke depan yang menjadi inspirasi bagi perusahaan- perusahaan anak. Studi dari Basu
(2010) menunjukkan bahwa gaya ini umumnya diterapkan pada perusahaan multibisnis yang
melakukan diversifikasi berhubungan (related diversification).
Ketiga adalah financial control, dimana perusahaan induk menyerahkan seluruhnya tugas
dan tanggung jawab stratejik dan operasional pada perusahaan anak. Bahkan perusahaan induk
dengan prinsip pengasuhan dengan pengendalian keuangan ini memperlakukan masing-masing
perusahaan anak sebagai bisnis tunggal dan tidak berusaha membangun sinergi di antara
perusahaan anak (Landau dan Bock 2013; Martin dan Eisenhardt 2010). Memperhatikan peran
penting perusahaan induk dalam kreasi nilai, studi terdahulu menunjukkan bahwa perusahaan
induk dapat melakukan kreasi nilai bila karakteristik perusahaan induk sesuai dengan kebutuhan
perusahaan anak (Campbell et al., 1995; Goold dan Campbell 2002). Dengan kata lain, ada
peluang pengasuhan yang bisa dimanfaat oleh perusahaan induk terhadap perusahaan anak.
Campbell et al., (1995) serta Goold dan Campbell (2002) mengembangkan sebuah matriks
yang dapat memetakan kesesuaian pengasuhan antara perusahaan induk dan perusahaan anak.
Matriks yang disebut sebagai matriks kesesuaian pengasuhan (parenting fit matrix) ini memetakan
perusahaan anak ke dalam empat kuadran seperti pada Gambar 1. Kuadran pertama adalah
heartland dan edge of heartland dimana terdapat banyak kesesuaian antara karakteristik
perusahaan induk, faktor sukses kritis perusahaan anak, dan peluang-peluang pengasuhan yang
ada. Menurut Goold dan Campbell (2002) perbedaan antara perusahaan-perusahaan anak yang
terletak di kuadran heartland dengan yang terletak di edge of heartland hanya pada perbedaan
relatif jumlah kesesuaian antara karakteristik perusahaan induk, faktor sukses kritis perusahaan
anak, dan peluang-peluang pengasuhan yang ada. Kedua adalah ballast dimana perusahaan induk
memahami bisnis perusahaan anak namun sedikit peluang pengasuhan untuk menciptakan nilai

4. ‘18
4
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
pada perusahaan-perusahaan anak ini. Ketiga adalah value trap dimana banyak peluang
pengasuhan di perusahaan- perusahaan anak yang bisa dimanfaatkan oleh perusahaan induk,
sayangnya perusahaan induk tidak memiliki kompetensi dan/atau sumber daya yang sesuai.
Terakhir adalah alien territory dimana sedikit sekali atau bahkan tidak ada kesesuaian antara
karakteristik perusahaan induk, faktor sukses kritis, dan peluang pengasuhan yang ada.
Gambar 1
Matriks Kesesuaian Pengasuhan
Mitsubishi Corporation
Mitsubishi Corporation (MC) adalah perusahaan bisnis global yang terintegrasi, yang
membangun dan mengoperasikan bisnis-bisnis di seluruh bidang industri termasuk bidang-bidang
industri keuangan, energi, logam, permesinan, kimia, dan kebutuhan hidup sehari-hari. Aktivitas
MC saat ini telah memperluas bidang usaha dimana awalnya bergantung pada bisnis tradisional,
sehingga saat ini mencakup investasi dan manajemen bisnis di berbagai bidang termasuk
pengembangan sumber daya alam, manufaktur barang dagang industri, ritel, energi baru
infrastruktur, pembiayaan dan bisnis-bisnis yang berhubungan dengan teknologi baru. Dengan
lebih dari 200 kantor dan anak perusahaan di kurang lebih 90 negara dan daerah di dunia serta
jaringan seMCr 1.200 grup perusahaan, MC memiliki tenaga kerja multinasional yang terdiri dari
lebih dari 70.000 orang karyawan.

5. ‘18
5
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Filosofi Perusahaan - Tiga Prinsip Perusahaan
Gambar 2 Filosofi perusahaan Mitsubishi
Tiga Prinsip Perusahaan ini dirumuskan pada tahun 1934, sebagai pedoman bagi
Perusahaan Perdagangan Mitsubishi (Mitsubishi Shoji Kaisha), yang merupakan ajaran- ajaran
dari Koyata Iwasaki, Presiden Mitsubishi yang keempat. Walaupun Perusahaan Perdagangan
Mitsubishi dibubarkan pada tahun 1947, namun prinsip-prinsip tersebut tetap diadopsi sebagai
filosofi dasar perusahaan MC dan semangat prinsip ini tetap hidup di dalam kebijakan manajemen
saat ini dan di dalam jiwa seluruh karyawan MC. Tiga Prinsip Perusahaan juga menjadi dasar dari
etos manajemen perusahaan-perusahaan Grup Mitsubishi. Aktif dalam menjalankan setiap bidang
bisnis dan disatukan oleh kesamaan sejarah dan filosofi , perusahaan-perusahaan Mitsubishi tetap
tumbuh melalui semangat persaingan yang bersahabat antara satu dengan lainnya.
Gambar 3, Tafsiran modern dari tiga prinsip Mitsubishi
Sejarah Perusahaan
Mitsubishi Shoji didirikan pada tahun 1954, dan pada tahun yang sama, didaftarkan pada
bursa saham Tokyo dan Osaka. Pada tahun 1967, perusahaan ini mengumumkan rencana
manajemen yang pertama. Pada tahun 1968, perusahaan menjalankan proyek berskala besar di
Brunei yaitu membangun LNG (gas alam cair). Proyek ini merupakan proyek investasi berskala

6. ‘18
6
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
besar yang pertama. Tidak hanya fokus pada kegiatan bisnis perdagangan, sejak saat itu
perusahaan mulai memperluas jaringan bisnisnya ke bidang pembangunan dan investasi berskala
global. Hal ini dibuktikan dengan pengelolaan proyek bijih besi dan batubara metalurgi di
Australia dan Kanada, serta bisnis ladang garam di Meksiko. Pada tahun 1971, perusahaan
menggunakan nama “Mitsubishi Corporation” sebagai nama resmi dalam Bahasa Inggris.
MC perlu membangun sistem-sistem baru untuk tetap menghasilkan laba. Perusahaan
mulai melakukan perampingan bisnis-bisnis yang telah didirikan dan mengembangkan
pengoperasian bisnis secara lebih efisien. Pada tahun 1986, perusahaan menetapkan kebijakan
baru, yaitu memindahkan fokus dari sekedar transaksi operasional ke orientasi laba. Pada tahun
yang sama, perencanaan manajemen yang baru selesai dibuat.
Pada tahun 1992, MC telah mengumumkan kebijakan manajemen baru yang bertujuan
untuk dikenal sebagai “Perusahaan Global yang Sehat”. MC mulai memberikan fokus yang lebih
besar pada pengoperasian- pengoperasian yang terkonsolidasi dan peningkatan nilai aset-aset yang
dimilikinya. MC juga berupaya untuk meng globalisasikan pengoperasian perusahaan serta
karyawannya. Pada tahun 1998, MC mendirikan “MC2000” yang memperkenalkan pendekatan
“Select & Focus” terhadap bisnis, menguatkan bidang strategi, dan mengutamakan kebijakan-
kebijakan yang berorientasi kepada pelanggan. Perencanaan baru berperan penting dalam
menopang fondasi perusahaan dan membuka jalan ke masa depan yang makmur.
Pada April 2010, MC mereorganisasikan dan memperkuat seksi ini melalui pendirian dua
grup baru, yaitu Grup Pengembangan Bisnis Lingkungan Global dan Grup Layanan Bisnis. Pada
Juli 2010, MC mengumumkan, “Strategi Perusahaan Jangka Waktu Menengah 2012” yang
berupaya untuk memperkuat platform manajemen MC, berdasarkan diversifikasi model bisnis.
“Arahan Strategi
Jaringan Global (Per Tanggal 1 Juli 2017)
Termasuk kantor-kantor di Jepang, MC memiliki lebih dari 200 kantor dan anak
perusahaan, dan mengembangkan bisnis bekerja sama dengan seMCr 1.200 perusahaan grup di
kurang lebih 90 negara dan daerah di seluruh dunia. Seketika ekonomi global menjadi semakin
terinterkoneksi dan komunitas internasional menjadi lebih kompleks, hal menganalisa tren global
mengemukakan tantangan yang lebih besar. Sedangkan sangat penting untuk melangkah agar
mengurangi risiko ekonomi, politik, geopolitik dan lainnya, perusahaan-perusahaan harus mencari
menguatkan bisnis yang sudah ada bersamaan dengan mengambil kesempatan dalam pertumbuhan
baru yang sesuai dengan lingkungan bisnis yang sedang berubah.

7. ‘18
7
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Batuan dasar dari inisiatif tersebut adalah jaringan global MC, yang mencakup lebih dari
200 kantor dan anak perusahaan, dan seMCr 1.200 perusahaan grup di kurang lebih 90 negara dan
daerah di seluruh dunia. Kepala-kepala dari kantor dan anak perusahaan yang mewakili masing-
masing jaringan tersebut, menunjukkan kekuatan komprehensif sebagai perusahaan bisnis
terintegrasi global untuk menyediakan informasi garis depan dan mendukung aktivitas grup MC.
Struktur operasional global MC di 6 wilayah penting di luar negeri: Amerika Utara; Amerika
Latin; Eropa & Afrika; Timur Tengah & Asia Tengah; Asia Timur; dan Asia & Oseania. Masing-
masing CEO Regional ditempatkan, sebagai pembimbing anak perusahaan dan afiliasi,
memberikan solusi terhadap masalah-masalah yang dialami secara umum di wilayah tertentu, serta
memelopori pengembangan bisnis dengan cara melampaui perbatasan negara atau wilayah.
Melalui alokasi keahlian dan sumber daya yang teliti, CEO Regional, bekerja sama dengan
kepala-kepala dari kantor-kantor anak perusahaan dan perusahaan grup dari MC, terus bekerja
sama, dari kedua segi proaktif dan defensive, merespon terhadap lingkungan dan kebutuhan yang
unik di masing-masing bagian dunia, untuk meningkatkan nilai perusahaan Grup MC yang
terkonsolidasi.
Gambar 4, Kantor Mitsubishi Corporation di seluruh dunia
MC menganggap filosofi perusahaannya, Tiga Prinsip Perusahaan, sebagai batu penjuru
dari semua aktivitas perusahaan. Dengan mengingatkan hal ini, MC telah menetapkan tujuan dan
cita-cita kegiatannya dalam Standar Perilaku Perusahaan, bersamaan dengan menjunjung tinggi

8. ‘18
8
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
pertimbangan penting bagi lingkungan global dan penghormatan terhadap hak asasi manusia
dalam Piagam Lingkungan dan Piagam Sosial. Konsep-konsep ini memandu MC maju karena
mendorong maju dengan aktivitas bisnisnya. Dalam " Strategi Perusahaan Jangka Waktu
Menengah 2018," MC mengulangi keyakinan bahwa penciptaan nilai tambah melalui nilai
ekonomis, sosial dan lingkungan secara bersamaan sangat penting bagi perusahaan untuk
mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan. Secara khusus, MC akan berusaha menciptakan bisnis
yang menghasilkan nilai bagi masyarakat dengan menangani masalah keberlanjutan utama melalui
kegiatan bisnis dan filantropi perusahaan, sehingga memastikan pertumbuhan yang berkelanjutan
bagi perusahaan.
Gambar 5, Struktur Organisasi

9. ‘18
9
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Gambar 6, Management Pusat
Grup Bisnis Lingkungan Global & Infrastruktur
MC memiliki pendekatan masa panjang menuju peningkatkan nilai perusahaan melalui
pertumbuhan earnings driver yang stabil dan periode yang panjang, sekaligus berkontribusi
terhadap wujud masyarakat yang berkelanjutan, dengan penuh perhatian
Diamond Generating Asia (DGA)
Bisnis Pengembangan untuk Pembangkit Tenaga Listrik Lokal
Pada 2009, MC mendirikan DGA untuk mengawasi operasi IPP di Wilayah Asia dan
Oseania. Perusahaan ini bekerja dekat dengan mitra lokal untuk mengembangkan bisnis IPP
dengan membayangkan kebutuhan yang sedang meningkat terhadap sumber energi yang baru di
wilayah setempat. MC tetap berkomitmen untuk mengembangkan mekanisme, teknologi dan
sistem dalam domain di bidang bisnis dimana ada tingkat kepentingan umum dan potensi
pertumbuhan tinggi yang memungkinkan lebih banyak manusia dapat hidup dengan sumber daya

10. ‘18
10
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
yang lebih sedikit.
Dengan terdiri dari 3 divisi (Divisi Bisnis Lingkungan, Divisi Energi Baru & Pembangkit
Tenaga Listrik, dan Divisi Bisnis Infrastruktur), Grup Bisnis Lingkungan Global & Infrastruktur
terutamanya menangani perdagangan dan operasi bisnis dalam bidang pembangkit listrik, air,
transportasi, dan infrastruktur kebutuhan lain. MC aktif di area yang mendukung dalam
memerangi pemanasan global dan memastikan persediaan energi yang berkelanjutan, seperti
bisnis-bisnis untuk energi sumber terbarukan atau hidrogen dan energi generasi mendatang. MC
juga terlibat dalam manufaktur baterai lithium-ion, komponen penting untuk kendaraan ramah
lingkungan masa kini.

11. ‘18
11
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Grup Industri Keuangan, Logistik & Pembangunan
Grup Pembiayaan Industri, Logistik & Pembangunan melaksanakan bisnis investasi dan
manajemen dalam sektor Real Estate, Pembangunan Perkotaan, Leasing, Ekuitas Swasta, dan
Logistik. Sebagai tambahan kekayaan pengetahuan dan kompetensi pengelolaan yang diperoleh
melalui pengalaman dan jaringan perusahaan bisnis global yang terintegrasi, MC memanfaatkan
keahlian manajemen aset dan fungsi pembiayaan untuk mendirikan portofolio yang optimal
sehingga memaksimalkan nilai perusahaan.
Gambar 8, contoh bisnis Mitsubishi bagian Industri Keuangan

12. ‘18
12
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Grup Bisnis Energi
Grup Bisnis Energi bergerak dalam beraneka bisnis dan produk yang berusaha memenuhi
kebutuhan masyarakat, sejalan dengan perkembangan zaman. Bidang bisnis utama MC meliputi
gas alam, gas alam cair (LNG), minyak mentah, produk minyak bumi, bahan dan produk karbon,
dan gas minyak bumi cair (elpiji/LPG). Tujuan MC adalah membantu menyediakan pasokan
sumber energi yang stabil yang penting dalam kehidupan MC sehari-hari. Sambil
mempertahankan hubungan kepercayaan yang dikembangkan dengan klien dan mitra di negara-
negara penghasil minyak dan gas selama bertahun-tahun, MC berharap dapat terus berkontribusi
terhadap penyuplaian energi yang stabil dan berkelanjutan dengan mengembangkan rantai nilai
bisnis gas alam di Amerika Utara, Asia Tenggara dan Australia, di mana MC memiliki rekam
jejak, dan memperkuat kemampuan penjualan global MC dengan fokus di Singapura.
Gambar 9, contoh bisnis Mitsubishi Energi

13. ‘18
13
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Grup Logam
Grup Logam bergerak dalam bidang manajemen bisnis melalui perdagangan,
pengembangan bisnis dan investasi di aneka macam komoditas. Ini termasuk produk baja seperti
lembaran baja dan pelat baja, bahan baku ferrous seperti batubara kokas dan bijih besi, dan logam
non-ferrous seperti tembaga dan aluminium. Dengan menilai kebutuhan pelanggan secara akurat
di setiap segmen dan bisnis operasional yang beradaptasi dengan pasaran global, MC bertujuan
untuk memaksimalkan keuntungan dan nilai bisnis MC. Dengan demikian, MC dapat
menyediakan pasaran global dengan penyuplaian sumber daya tambang dan produk logam yang
berkualitas tinggi seccara stabil dan berkelanjutan, sementara pada saat bersamaan membantu
mengembangkan masyarakat yang lebih makmur di seluruh dunia.
Gambar 10, contoh bisnis Mitsubishi Logam

14. ‘18
14
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Grup Permesinan
Grup Permesinan menyediakan berbagai mesin dalam empat bidang utama: mesin
industri, perkapalan, pertahanan dan kedirgantaraan, dan juga kendaraan bermotor. MC
menyediakan peralatan mesin, mesin pertanian, peralatan konstruksi dan tambang, lift dan
eskalator, kapal, peralatan terkait dengan kedirgantaraan, mobil, dan bisnis lainnya.
Meningkatkan keahlian MC dan memperluas jaringan global di bidang tersebut, menghubungkan
MC dengan para pelanggan, produsen, dan mitra, sebagai respon MC dalam menanggapi
perubahan lingkungan bisnis dan mengembangkan operasi MC di seluruh dunia.
MC terus memperkuat pengoperasian MC saat ini karena MC menjalin rantai nilai
usaha yang mencakup penjualan, pembiayaan dan distribusi, dan investasi bisnis MC yang luas,
tetapi pada saat yang sama, MC juga melihat peluang untuk menciptakan jenis usaha baru yang
akan berkembang menjadi pilar pendapatan masa depan untuk MC.
Gambar 12, contoh bisnis Mitsubishi Permesinan

15. ‘18
15
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Grup Kimia
Grup Kimia aktif dalam tiga segmen bisnis: Petrokimia, seperti plastik, uretan dan
karet sintetis; Kimia Dasar termasuk garam industri, bahan baku dan resin PVC, metanol, amonia,
etanol, pupuk dan produk fungsional; dan Ilmu Kehidupan, termasuk ilmu makanan, farmasi,
agrokimia dan bahan baku coating. Banyak kebutuhan hidup sehari-hari seperti sandang, pangan
dan perumahan terkait erat dengan industri kimia. Dengan memanfaatkan atribut unik dari industri
ini untuk menambahkan tautan baru ke rantai nilai global MC, MC dapat menawarkan beragam
produk yang mendukung masyarakat untuk menikmati kualitas hidup yang lebih baik.
Gambar 13, contoh bisnis Mitsubishi Kimia

16. ‘18
16
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Grup Kebutuhan Pokok Hidup
Grup Kebutuhan Pokok Hidup mengoperasikan bisnis-bisnis yang menyediakan
konsumen bahan makanan, pakaian, perlengkapan medis dan kebutuhan pokok sehari- hari lainnya
dengan skala global. Operasi sumber kisaran industri MC membentang mulai dari hulu hingga
hilir di pasar ritel. MC ikut berkontribusi untuk mensejahterakan masyarakat melalui penyediaan
produk dan layanan yang sesuai dengan kebutuhan konsumen yang beragam, dengan penekanan
yang kuat pada keandalan dan keamanan produk dan layanan yang MC berikan.
Gambar 14, contoh bisnis Mitsubishi Kebutuhan pokok
Kerangka yang Dikenalkan dengan Strategi Perusahaan Jangka Waktu
Menengah 2018
Pada Mei 2016, Mitsubishi Corporation (MC) merilis strategi manajemen baru untuk
periode tiga tahun yang dimulai pada tahun fiskal 2016. Berjudul "Strategi Perusahaan Jangka
Waktu Menengah 2018 - Mengembangkan Model Bisnis Kami dari Berinvestasi ke
Memanajemen," visi perusahaan yang diadopsi dalam strategi baru menetapkan untuk
"memanfaatkan kecerdikan kami untuk menciptakan model bisnis baru dan menghasilkan nilai
bagi masyarakat, dengan demikian mengembangkan tingkat tertinggi keahlian manajemen".
Sebagai pendekatan manajemen selama periode tiga tahun, tujuan MC adalah untuk mencapai dua
digit return on equity (ROE) berdasarkan penghasilan bernilai tinggi serta efisiensi dan kesehatan
keuangan dengan melaksanakan secara simultan dua prioritas: mereformasi platform manajemen
dan menyadari inisiatif pertumbuhan.
Visi Perusahaan
Memanfaatkan kecerdikan kami untuk menciptakan model bisnis baru dan menghasilkan nilai bagi
masyarakat, sehingga mengembangkan keahlian manajemen yang tingkat terbaik.

17. ‘18
17
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Gambar 15, Visi Mitsubishi
Masa Depan Grup MC
Sementara meneruskan pergeseran ke "pengelolaan bisnis" sebagaimana diuraikan di
bawah kerangka kerja baru, tujuan MC adalah menciptakan beberapa bisnis inti berdasarkan
dukungan keseluruhan perusahaan untuk area pertumbuhan potensial. Selain bisnis inti saat ini,
sejumlah besar bisnis inti potensial sudah ada di dalam portofolio keseluruhan bisnis perusahaan.
Oleh karena itu, komitmen MC adalah memastikan bahwa sumber daya pengelolaan yang
diperlukan dialokasikan secara dinamis untuk memfasilitasi pengembangan bisnis inti potensial
tersebut.
Gambar 16, Kerangka strategi Mitsubishi

18. ‘18
18
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003

19. ‘18
19
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003

20. ‘18
20
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003

21. ‘18
21
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Daftar Pustaka
Afza, T., C. Slahudin, dan M. S. Nazir. 2008. Diversification and corporate performance: an evaluation
of Pakistani firms. South Asian Journal of Management 15(3):7-18.
Basu, N. 2010. Trends in corporate diversification. Financial Markets and Portfolio Management 24(1):
87-102.
Aslibeigi, M., dan H. Rahmanseresht. 2014. Evaluating the fit of the parent company with businesses to
develop corporate strategy (Case study: ICKO employees cooperative). Malaysian Management Journal
18: 23-38.
Baxter, P., dan S. Jack. 2008. Qualitative case study methodology: study design and implementation for
novice researchers. The Qualitative Report 13(4): 544-559.
Bennet, A., dan C. Elman. 2006. Qualitative research: recent development in case study methods.
Annual review of Political Science 9: 455-476.
Campbell, A., M. Goold, dan M. Alexander. 1995. Corporate strategy: The quest for parenting
advantage. Harvard Business Review (March-April): 120-132.
Chan-Olmsted, S. M., dan B. Chang. 2003. Diversification strategy of global media conglomerates:
examining its patterns and determinants. Journal of Media Economics 16(4): 213-233.
Ciabuschi, F., M. Forsgren, dan O. Martin. 2016. Value creation at the subsidiary level: testing the
MNC headquarters parenting advantage logic. Long Range Planning 50(1): 48-62.
Collis, D., D. Young, dan M. Goold. 2012. The size and composition of corporate headquarters in
multinational companies: empirical evidence. Journal of International Management 18(3): 260–275.
Goold, M., dan M. Campbell. 2002. Parenting in complex structure. Long Range Planning 35(3): 219-
243.
Gummeson, S. 2006. Qualitative research in management:addresing complexity, content, and persona.
Management Decision 44(2): 167-179.
Hermann, P. 2002. The influence of CEO characteristics on the international diversification of
manufacturing firms: An empirical study in the United States. International Journal of Management
19(2): 279-289.
Kownatzki, M., Walter, J., Floyd, S.W., dan Lechner, C. 2013. Corporate control and the speed of
strategic business unit decision making. Academy of Management Journal, Vol. 56, No. 5: 1295-1324.
DOI: 10.5465/amj.2011.0804
Kruehler, M., Pidun, U., dan Rubner, H. 2012. How to assess the corporate parenting strategy? A
conceptual answer. Journal of Business Strategy, Vol. 33, No.4: 4- 17. DOI:
10.1108/02756661211242663
Landau, C., dan C. Bock. 2013. Value creation through vertical intervention of corporate centers in
single business units of unrelated diversified portfolios – the case of private equity firms. Long Range
Planning 46(1-2): 97-124.
Lim, M. 2012. The League of thirteen: Media concentration in Indonesia. Research report. Tempe, AZ:
Participatory Media Lab at Arizona State University. Ford Foundation.

22. ‘18
22
Strategic Management
Strategy Multi Business Mitsubishi Humannisa RL
5511701003
Martin, J. A., dan K. M. Eisenhardt. 2010. Rewiring: Cross-business-unit collaborations in
multibusiness organizations. Academy of Management Journal 53(2): 265-301.
Menz, D., M. Kunisch, dan S. Collis. 2015. The corporate headquarters in the contemporary
corporation: advancing a multimarket firm perspective. Academy of Management Annals 9(1): 633-
714.
Munir, N. S. 2010. Kesesuaian pengasuhan (parenting fit) di perusahaan multi bisnis: studi kasus
kelompok “transportasi.” Journal of Business Strategy and Execution 2(2): 126-156.
Prahalad, C. K. dan R. Bettis. 1986. The dominant logic: a new linkage between diversity and
performance. Strategic Management Journal 7(6): 485-501.
Ramaswamy, K., M. Li, dan B. Petitt. 2004. Who drives unrelated diversification? A study of Indian
manufacturing firms. Asia Pacific Journal of Management 21(4) : 403-423.
Sekulic, V., 2009. Corporate strategy development and competitive advantage of enterprise. Economics
and Organization 6(3): 269 – 279.
Stake, R. 1995. The art of case study research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Swaminathan, V., F. Murshed, dan J. Hulland. 2008. Value creation following merger and acquisition
announcements: the role of strategic emphasis alignment. Journal of Marketing Research 45(1): 33-47.
Yin, R. K. 2002. Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Zhou, J. 2016. Sources of CEO power and firm diversification: how threat plays a role. Annual Meeting
of the Academy of Management, Anaheim, California, 5-9 August 2016.
Media Electronic :
Anonim, https://www.mitsubishicorp.com/jp/en/contact/pdf/cg2017_in.pdf (Diakses 3-6-2018, pukul
12:51)