Selezione e sviluppo delle competenze

@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile
2016
SELEZIONE DEL PERSONALE E
SVILUPPO DELLE COMPETENZE

2016
LA LOGICA DEL NOSTRO PERCORSO
Padroneggiare
il concetto di
competenza
Utilizzarlo per
impostare la selezione
Utilizzarlo per
impostare
valutazione e sviluppo

2016
CRISI ECONOMICA E RIVOLUZIONE DIGITALE
RIDISEGNANO LE ORGANIZZAZIONI
 Appiattimento delle gerarchie
 Smaterializzazione delle scrivanie, flessibilità oraria e della presenza fisica
come obbligo
 Doppia velocità nella stessa organizzazione: le funzioni a più diretto
contatto col mercato si stanno velocizzando, le altre (HR) fanno fatica a
star dietro al nuovo ritmo.

2016
Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro
 nei comportamenti del cliente
 nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti
 nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
L’instabilità e la discontinuità diventano costanti
 nel legame tra soggetto e azienda
 nelle strutture organizzative e negli organigrammi
 nelle carriere professionali
 nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
LE «NUOVE» ORGANIZZAZIONI

2016
QUALE IMPATTO SUGLI ORGANIGRAMMI?
 «L’organigramma ci dice in quante strutture funzionali
è divisa l’organizzazione, chi risponde a chi, con quale
potere decisionale, ma non ci dice in che modo
l’azienda risponde alle domande operative, attivando
quali flussi di conoscenza, con quali risorse reali e quali
dinamiche».
The human side of digital

2016
C’È UN ORGANIGRAMMA FORMALE E POI CI SONO TANTE
COMMUNITIES RELAZIONALI CHE COSTITUISCONO LA VERA
INFRASTRUTTURA AZIENDALE.
LA COMMUNITY È LA VERA CELLULA CHE VA OSSERVATA PER COMPRENDERE LE
COMPETENZE NECESSARIE (E I COMPORTAMENTI AUSPICATI) IN LOGICA SELEZIONE E
SVILUPPO

2016
RISOLUZIONE DI PROBLEMI E INNOVAZIONE POTREBBERO NON
SEGUIRE LA STRUTTURA GERARCHICA, MA LE RELAZIONI
TRASVERSALI SULLA BASE DI «AFFINITA’» COSTRUITE NEL TEMPO
IDENTIFICARE QUANTO «COLLETTIVA» È L’INTELLIGENZA PROFESSIONALE È UN ELEMENTO
IMPORTANTE PER CHI FA SELEZIONE E SVILUPPO NELLE ORGANIZZAZIONI

2016
LE NUOVE PAROLE D’ORDINE?
«AUTONOMIA, COMPETENZA, CONNESSIONE»

2016
L’ORGANIZZAZIONE LIQUIDA DA’ VITA A
NUOVI MODELLI DI SVILUPPO E NUOVE
PROFESSIONI
Alcune,
inevitabilment
e, le uccide.

2016
SVILUPPO E MODELLI DI CARRIERA

2016
EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI “SVILUPPO DI
CARRIERA”
 Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita”
 Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo sviluppo
di carriera
 Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera
 Perdita di centralità delle competenze “core” (legate alla
permanenza di un unico spazio organizzativo)

2016
CARRIERA E RELAZIONE CON
L’ORGANIZZAZIONE
 Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma
successo psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards]
 Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla
continua negoziazione di benefici monetari e non monetari
[collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]

2016
DA CONOSCERE
 Direzione: il “movimento” della carriera
 Stabilità/durata: quanto durerà un certo
percorso di carriera

2016
MODELLI DI CARRIERA
 Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore
responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica
[imprese dalla cultura burocratica e piramidale]
 Motivazioni: potere
 Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo
promozioni
 Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione

2016
MODELLI DI CARRIERA
 Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza
dentro una specifica area professionale
 Motivazione: concentrazione su ciò che piace
 Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della
seniority
 Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente
autonomia

2016
MODELLI DI CARRIERA
 A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro
e fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale.
 Motivazione: bisogno di varietà
 Strumenti per misurare il successo: crescita personale,
espressione di creatività
 Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee
proposte

2016
MODELLI DI CARRIERA
 Transitoria: modalità semi-consulenziale
 Motivazione: bisogno di autonomia
 Strumenti per misurare il successo: indipendenza, “lontananza
dai centri di potere”
 Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica
“output”

2016
QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN QUESTO
SCENARIO?
 Collaborare col management nel
“riformulare le condizioni emotive e
organizzative che facciano convergere in
modo dinamico le prospettive di persone
e imprese”.

2016
SCENARIO?
 Diventare il centro nevralgico che,
attraverso un portafoglio di azioni, rilevi
l’eventuale gap tra obiettivi
organizzativi ed obiettivi individuali,
tra ruolo svolto e ruolo ideale,
attivandosi per ridurlo.

2016
SCENARIO?
 Costruire e supportare un “nuovo senso di
appartenenza” all’organizzazione
 Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché
incidano maggiormente sulle scelte della loro carriera
 Far sì che sempre più il momento della valutazione e
quello dello sviluppo non siano separati, ma si
amplifichino

2016
SCENARIO?
 Non attendere le richieste di
competenze/risorse provenienti dall’alto, ma
mettersi in ascolto delle attività e delle
informazioni scambiate dentro le varie
communities ed essere proattivi nella proposta
di nuove idee, competenze e ruoli che
rispondano in modo efficace ai bisogni
dell’azienda.

2016
L’ESPERTO IN SELEZIONE E SVILUPPO DEL
PERSONALE
o Tiene sotto controllo i bisogni produttivi dell’azienda e definisce
quantità/qualità delle risorse da inserire
o Definisce profili, competenze e requisiti da cercare
o Predispone interventi di ricerca esterni o accede a banche dati interne
o Si occupa della selezione (dall’annuncio ai colloqui all’inserimento)
o Valuta il potenziale di risorse già assunte
o Analizza la congruenza tra le competenze dei collaboratori e le esigenze
organizzative
o Elabora piani di inserimento e di sviluppo delle risorse

2016
IL MODELLO DELLE COMPETENZE

2016
PERCHÉ USARE IL MODELLO DELLE
COMPETENZE?
 Prospettiva culturale (guida di riferimento di
comportamenti e stili, integrazione, raccordo)
 Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering
frequenti)
 Prospettiva di people management (orienta tutte le
attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)

2016
I MODELLI NON DEVONO INGESSARE LE
ORGANIZZAZIONI, MA FORNIRE PUNTI DI
RIFERIMENTO PER QUANDO CI SI «PERDE»

2016
“PARLARE DI COMPETENZE SIGNIFICA SAPERLE
RICONOSCERE, SAPERLE OSSERVARE, SAPERLE
VALUTARE, SAPERLE UTILIZZARE IN LOGICA DI BREVE E
LUNGO PERIODO.”

2016
 Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per
l’azienda]
 Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo
arco di tempo]
 Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni
laterali, trasversali, superiori]
IL CONCETTO DI COMPETENZA È TRADIZIONALMENTE
LEGATO ALLA VALUTAZIONE DI…

2016
IL CONCETTO DI COMPETENZA

2016
Approccio americano “Una caratteristica intrinseca dell’individuo
causalmente collegata ad una performance eccellente in una
mansione”.
In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi
minimi per svolgere determinate attività
SAPER USARE IL COMPUTER
LE COMPETENZE

2016
Approccio inglese capacità di svolgere un determinato
compito lavorativo secondo un livello predefinito
In questo caso indicare le competenze di una persona significa
elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata
mansione che la persona è in grado di svolgere.
SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI
LE COMPETENZE

2016
DEFINIZIONI DI COMPETENZA E
LIVELLO DI COMPLESSITÀ

2016
FOCUS SULLA COMPLESSITÀ DELLE VARIABILI
 “La competenza non è il prodotto lineare
di un solo aspetto, tratto o motivazione
personale, ma il risultato di una più
complessa interazione tra variabili
soggettive e contesto”.
Tommasi

2016
 La competenza è una costruzione sociale e
non una caratteristica che la persona può avere
o non avere nel suo repertorio
comportamentale”.
Bandura
FOCUS SULL’ATTRIBUZIONE DI SIGNIFICATI
CONDIVISI

2016
FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIALE
 Sviluppare una competenza significa
diventare un “insider”, imparare ad agire
con quell’intelligenza sociale
indispensabile a muoversi in una certa
comunità.
Civelli

2016
FOCUS SUL CONTESTO
 “Una forma di linguaggio che caratterizza la persona
in comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un
determinato contesto”.
Manara

2016
FOCUS SULLA META-COMPETENZA
 “Competente è colui che è capace di vedere il confine
dei propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha
acquisito la capacità di vedere i propri modi di
vedere”.
Lanzara

2016
NEL “CONTENITORE” COMPETENZA ENTRANO
IN GIOCO ANCHE..
 Immagine di sé, percezione di
autoefficacia, atteggiamenti, valori,
credenze, motivazioni

2016
ATTITUDINE Nucleo stabile della
competenza
Conoscenze
Esperienze
finalizzate
Comportamen
ti
OsservabiliCAPACITÀ

2016
UNA POSSIBILE SINTESI
 La COMPETENZA come piena capacità di
analizzare, comprendere e valutare determinati
problemi concreti usufruendo delle risorse
personali disponibili e delle condizioni
situazionali, al fine di operare scelte ed agire di
conseguenza.

2016
LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE
PENSATA IN TERMINI DI VALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA
ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.

2016
VALUTARE LA POSIZIONE

2016
Job description
VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE (JOB
ANALYSIS)

2016
JOB DESCRIPTION
 È una breve descrizione (1-3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in
una certa impresa.
I parametri che contiene in genere sono:
 nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività, relazioni
operative e competenze necessarie.

2016
Job Analysis
Job
Profile
Job Description
competenz
e
L’ANALISI DELLA POSIZIONE

2016
JOB ANALYSIS: LE FONTI
 Intervista con una o più persone che ricoprono la
posizione
 Intervista coi superiori di persone che ricoprono la
posizione
 Osservazione diretta della persona che ricopre la
posizione
 Questionari a persone che ricoprono la posizione o ai loro
superiori
 Esame di mansionari, manuali delle procedure, profili
professionali, contratti di lavoro e altre fonti scritte

2016
MAPPARE LE COMPETENZE

2016
ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE TOP DOWN
 Metodo delle Core Competencies: definite con precisione vision, mission
e aree critiche di performance dell’organizzazione, si inferiscono le
competenze “core” (cosa consente all’azienda di essere migliore dei
competitors) e, per ogni famiglia professionale, si declinano le
competenze relative a processi e funzioni.

2016
SISTEMA (ORGANIZZAZIONE)
GRUPPI (DIVISIONI, FUNZIONI,
FAMIGLIE PROFESSIONALI
INDIVIDUI (RUOLI, PERSONE
NEI..)
Core competencies
(di quali competenze distintive
ha bisogno la mia azienda per
avere successo nel suo
mercato)
(di quali competenze c’è
bisogno per essere in linea con
le core competencies e col
ruolo ricoperto in azienda)

2016
INNOVAZIONE
Crea approcci nuovi ed originali. Individua le novità e mette in
discussione costruttiva assunti convenzionali.
OPERATIONS, ENGINEERING, CLIENTI & CHANNEL MANAGEMENT,
MARKET DEVELOPMENT, CORPORATE SERVICES
ENTRY, SPECIALIST, PROFESSIONAL, MANAGER, TEAM LEADER
Job System
Livello di seniority
DECLINAZIONE COMPETENZE A TUTTI I
LIVELLI
Competenza CORE
DECLINAZIONE

2016
ENGENEERING
pianifica, progetta e
sviluppa i sistemi e le
infrastrutture
ENTRY
Applica skills di base, ha
bisogno di guida e istruzioni
SPECIALIST
Applica skills evolute ed
approfondite, necessita solo
indirizzo e orientamento
PROFESSIONAL
Applica skills integrate e di
sistema, può rivestire ruolo di
coordinatore, necessita
visione strategica
MANAGER
Fornisce indirizzi operativi, è
responsabile di gruppi su
aree specialistiche
LEADER
Fornisce indirizzi strategici, è
responsabile di più gruppi
con competenze diversificate

2016
ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE BOTTOM UP
 Metodo dei Best Performer: definiti i criteri di
una prestazione eccellente (di un ruolo),
identifico un campione di soggetti che
soddisfano quei criteri e un campione di
elementi “normali”.
 Attraverso l’uso di BEI (episodi di successo e
insuccesso cerco i fattori che discriminano la
performance positiva da quella negativa e
inferisco un modello di competenze)

2016
 Intervista semi-strutturata che mira a ricostruire il
profilo individuale della persona e le sue competenze
attraverso l’analisi di specifiche situazioni vissute.
 In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui
questo non è avvenuto.
L’INTERVISTA BEI

2016
LA SEQUENZA LOGICA DELL’INTERVISTA
 Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi,
circostanze, ecc]
 Individuare l’azione/il comportamento adottato dal
candidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza?
Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]
 Individuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali
esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]

2016
SEQUENZA S.T.A.R
 SITUAZIONE (CONTESTO)
 TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)
 AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)
 RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)

2016
LE DOMANDE
 Finalizzate a rintracciare comportamenti e risultati conseguiti.
 Quali sono stati gli incontri con i suoi collaboratori che le sono risultati più
ostici? Cosa ha fatto lei esattamente?
 Mi fa un esempio in cui le sue idee sono state contrastate? E come è
finita? Cosa ha fatto?

2016
LE DOMANDE
 Non devono fornire un indirizzo
A. Immagino le piacesse lavorare nelle vendite, vero? [Ko]
B. La gratificava lavorare nelle vendite? E cosa, specificamente, la gratificava?
[Ok]

2016
LE DOMANDE
 Scoraggiano risposte teoriche o “socialmente auspicabili”.
A. Si sa organizzare bene? [Ko]
B. Mi descriva come organizza la sua settimana. In che modo sceglie le
priorità? [Ok]

2016
 Era mia responsabilità assicurarmi che il rapporto annuale per gli azionisti
fosse preparato in tempo. [manca Situazione e Risultato]
 Fui ripreso per aver condotto quell’indagine [manca Situazione e Target]
 Il capo mi disse che aveva promesso quel lavoro nel pomeriggio, io, però,
avevo un impegno importante e non potei fare lo straordinario [manca
Situazione e Risultato]

2016
Job
descriptio
n
Job profile

2016
JOB PROFILE
 È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job
analysis e della conoscenza del mercato del lavoro
 Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali,
condizioni retributive e contrattuali
 Funziona come filtro nel primo screening dei cv

2016
Titolo della posizione Supervisore di vendita
Esperienza Minimo 3 anni
Formazione Laurea in materie economiche
Azienda di provenienza Società di consulenza
Aziende specializzate in produzione
cosmetica
Condizioni contrattuali bla bla
Età Da 28 a 36 anni

2016
LA SCELTA DEL CANDIDATO «SBAGLIATO» PUÒ
DIPENDERE DALLA SCARSA CONOSCENZA DELLA
PROPRIA ORGANIZZAZIONE, DELLO STILE DI LEADERSHIP
PREDOMINANTE, DEL MOMENTO CHE VIVE E DEGLI
OBIETTIVI DI MEDIO-LUNGO TERMINE.

2016
MA ANCHE DA UN ERRORE DI PERCEZIONE
CANDIDATO-AZIENDA DETERMINATO DA:
1. gap formazione – mondo del lavoro
2. comunicazione esterna (compreso
annuncio) non utile a capire l’azienda

2016
IL PROCESSO DI SELEZIONE
I. Analisi organizzativa e della posizione
II. Recruitment (talent shortage)
III. Scelta degli strumenti
IV. Implementazione
V. Elaborazione dei risultati
VI. Valutazione e stesura dei profili descrittivi

2016
Il
reclutamento

2016
Reclutament
o
Ricerca Attrazione
Posizioni specifiche e
medio-alte per risoluzione
problematiche breve
periodo
Talenti, competenze
trasversali, professional

2016
EMPLOYER BRANDING
INSIEME DI AZIONI MESSE IN CAMPO DALL’AZIENDA PER ATTRARRE I TALENTI

2016
ONLINE EMPLOYER BRANDING
CONTENUTI ONLINE CHE
DESCRIVONO: CLIMA, PROSPETTIVE DI
CARRIERA, VALORE AGGIUNTO,
CRESCITA PERSONALE, VALORI, ECC

2016
BRAND REPUTATION
 Employer branding
 Opinioni online dei dipendenti
 Degli ex dipendenti
 Comportamenti dei dipendenti
 Opinioni degli stakeholders
 Customer branding
 Opinioni sui prodotti
 Sui servizi
 Management
 Assistenza

2016
DIFFERENZIARSI DAI COMPETITOR E COSTRUIRE
UNA STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING PAGA
…E SOPRATTUTTO NON RESTANO NELL’ETERE TRACCE DI INCAPACITÀ
- ANNUNCI DOZZINALI, POST SCORRETTI, TWEET IMBARAZZANTI

2016
RICERCA DEL PERSONALE 2.0
Web reputation Employer branding

2016
UN PROCESSO DI INSERIMENTO CURATO FIN
DALL’INIZIO RIDUCE SIGNIFICATIVAMENTE LA
PRESA DI POSSESSO DEL RUOLO
24-26 SETTIMANE PER I RUOLI EXECUTIVE
14-16 SETTIMANE PER I RUOLI MANAGERIALI

2016
IMPORTANZA DI NON DIFFONDERE ANNUNCI STANDARDIZZATI, BANALI O INCOMPRENSIBILI!
CURA DEL LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE DEL CONTESTO REALE!
LA COMUNICAZIONE ESTERNA DEI VALORI-CHIAVE CHE
GUIDANO L’AZIENDA DIVENTA ELEMENTO SEMPRE PIÙ
CRUCIALE DI PRE-SELEZIONE.

2016
PERCHÉ DOVREI LAVORARE PER LA
VOSTRA AZIENDA?
CORPORATE VALUE PROPOSITION

2016
QUANDO STATE VALUTANDO SE FARE IL COLLOQUIO
PER UN’AZIENDA CREDETE DI PIÙ ALLE OPINIONI
GENUINE DI UN DIPENDENTE O ALLE DICHIARAZIONI DI
UN AD?
FROM BUTTERFLY’S EFFECTS TO SOCIAL MEDIA’S EFFECT

2016
II. LA FASE DI RECLUTAMENTO
 Il selezionatore deve preoccuparsi sempre di:
1. Scegliere le fonti migliori per quantità e qualità di
rendimento cui attingere i candidati.
2. Scegliere gli strumenti più idonei a raggiungere i
candidati e suscitare l’interesse per la posizione
offerta.

2016
 Web e social network
 Società interinali
 Candidature provenienti dal sito aziendale
 Agenzie per il lavoro
 Quotidiani
 Università, istituti, sindacati, concorrenza, ecc
 Segnalazioni
 Head hunter
CANALI DI RECRUITMENT

2016
Ha, sostanzialmente, lo scopo
di “vendere” qualcosa
Le inserzioni costituiscono un
elemento concreto
dell’immagine aziendale
L’ANNUNCIO

2016
 Lo stile dell’annuncio (il linguaggio, la sequenza delle informazioni, ecc)
formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc
 L’impatto su chi lo legge
Cosa «arriverà» al lettore del mio annuncio? (che sto facendo solo scouting?
Che ho urgenza? )
 Le aspettative di rendimento
Quante candidature “valide” ottengo dall’annuncio (ROI dell’annuncio)
FATTORI DA CONSIDERARE

2016
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2016
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Rete Televisiva presente presso i migliori locali.
DESCRIZIONE DELL'OFFERTA
Nell'ottica del piano di espansione nazionale, per il completamento della rete vendita
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Il core business aziendale è visibile sulla Rete dei Portali Tematici PlayStyle
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http://www.PlaySpot.tv , dedicato al Canale Televisivo presente nei locali.
Vi saremmo molto grati se, dopo un’attenta visione dei portali ci indicaste, in poche
righe, i motivi per i quali vi sentite adatti al ruolo richiesto.

2016
VAI A QUEL PAESE
Il candidato opererà nel mercato degli inserzionisti leader nell'ambito del lusso e dei
consumi (es. beauty, design, intrattenimento, moda, preziosi, ristorazione, turismo, wellness,
auto, moto, barche.....)
PER CAPIRE MEGLIO:
PlayStyle è uno strumento di lavoro continuamente rinnovato ed aggiornato che permette
alle aziende di essere scelte in base alle caratteristiche che intendono valorizzare.
La Rete PlayStyle è un Progetto di Comunicazione che ha infiniti possibili sviluppi. Migliaia di
utenti la consultano quotidianamente.
Categorie: Commerciale
Studi minimi: Diploma di Maturità
Esperienza minima: 1 anno
Tipo di contratto: Agente / Partita IVA

2016
VAI A QUEL PAESE
Il Candidato che cerchiamo dovrà avere la capacità di Proporre e Vendere i servizi di
Comunicazione dei Portali PlayStyle ad Aziende a livello regionale e, crescendo in carriera,
anche ad Aziende Nazionali e Multinazionali.
Il professionista che collabora con noi è un Consulente della Comunicazione con funzioni di
gestione e coordinamento dell’Immagine del Cliente. Dovrà individuarne i bisogni per
soddisfarli attraverso PlayStyle.
Ve la sentite di proporre alle Aziende i servizi di comunicazione che avete visto sulla Rete dei
Portali PlayStyle?
Avete già contatti con le aziende dei settori indicati nella nostra ricerca?
Se risponderete si a queste domande potremo incontrarci e definire le modalità di
collaborazione.
Con PlayStyle vi sono ampie possibilità di fare Carriera e di costruire una Posizione Sicura
che genera una Rendita
dovuta allo sviluppo di un Rete di Clienti che vengono gestiti dal Consulente anche negli
anni successivi.
Attendiamo i Vostri Curricula e le Vostre lettere di Presentazione all'indirizzo indicato.

2016
VAI A QUEL PAESE
Requisiti minimi:
- Diploma di Maturità.
- Idee chiare e voglia di sviluppare una carriera professionale.
- Coerenza, Costanza e Capacità.
- Cittadinanza Italiana e Residenza in Italia nelle regioni sopra indicate.
- Partita I.V.A. come Agente, Consulente libero professionista, Procacciatore, Concessionaria
di pubblicità o, in mancanza di essa, almeno la volontà di avviare un’ attività di consulenza
dopo un periodo iniziale di prova.
Requisiti desiderati:
- Passione per il mondo della comunicazione e dell'advertising
- Atteggiamento positivo.
- Voglia di costruire concrete basi per il futuro.
- Voglia di creare solidi rapporti umani e lavorativi.
- Spontaneità, dialettica, buonumore, simpatia, empatia.
- Capacità di trasmettere queste energie alle persone.
- Esperienze significative di vendita nel settore della Comunicazione

2016
VAI A QUEL PAESE

2016
I PECCATI CAPITALI DEGLI ANNUNCI
 Sono poco chiari e sembrano tutti uguali
 Abusano di inglesismi poco comprensibili per mascherare che farai di
tutto e di più
 Omettono spesso cosa offre l’azienda
 Abuso di parole ed espressioni vuote: «leader di settore», «ambiente
giovane e in forte crescita», «opportunità di sviluppo»
 Non recano tempistiche di inizio-fine colloqui
 Restano nell’etere anche a posizioni chiuse

2016
FATECI UN PENSIERINO A MANDARE UN
C…O DI FEEDBACK, ANCHE NEGATIVO.

2016
SCREENING DEI CV …
CV europeo sì,
CV europeo no?

2016

2016
LA CURA DEI SOCIAL È PIÙ IMPORTANTE
DELLE LETTERE DI PRESENTAZIONE
I RECRUITER NON DEVONO VALUTARE LA
PERSONALITÀ DEI CANDIDATI, MA
CERCARE UN’AFFINITÀ CULTURALE CON
L’AZIENDA.

2016
MAI UN GIUDIZIO SULLA
PERSONA, SEMPRE UNA
VALUTAZIONE TECNICA
SUL PROFILO

2016
Che info ci offre
questo profilo?

2016
Serve? Non serve? Ci offre comunque qualche info?

2016
Serve? Non serve? Sono tutte balle? Ci offre comunque qualche
info?

2016
..DA UN ARTICOLO DI DANIEL GOLEMAN SULLA
HARVARD BUSINESS REVIEW
 In momenti duri la parte soft spesso viene tagliata. Ma
l’intelligenza emotiva sembra non essere così soft. Se la
scarsa intelligenza emotiva mette in pericolo la vostra
prestazione, la capacità di affrontare le criticità, la sola
attenzione ai risultati non vi aiuterà nella vostra
carriera. L’intelligenza emotiva non è un lusso che si
può diminuire in tempi duri. È uno strumento
fondamentale che, se usato bene, può rappresentare la
chiave del successo professionale.

2016
Screening dei cv
e competenza
distintiva
aziendale

2016
GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE

2016
III. LA SCELTA DEGLI STRUMENTI
 Intervista di selezione
 Assessment center
 LGD (leaderless group discussion)
 In Basket/ In Tray
 Simulazioni di gruppo/role playing
 Test

2016
L’INTERVISTA DI SELEZIONE

2016
L’INTERVISTA DI SELEZIONE HA TRE OBIETTIVI
FONDAMENTALI
 Valutare quale candidato potrebbe portare il maggior valore
all’organizzazione e in quanto tempo
 Invogliare i candidati a lavorare per la nostra organizzazione
 Aiutare i candidati a comprendere con precisione la natura dell’incarico

2016
PER OTTENERE, DEVO DARE
 Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci
doteremo di strumenti per creare il giusto RAPPORT.
 La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più
veritiera raccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione

2016
INTERVISTA DI SELEZIONE
 È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:
 COMPETENZE
 POTENZIALITA’
 PREDISPOSIZIONE
 MOTIVAZIONE
 ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE

2016
COME PENSATE DI RICONOSCERE UN
CANDIDATO «SBAGLIATO»?

2016
POSSIBILI DISTORSIONI COGNITIVE
 Effetto alone
 Calcolo costi-benefici
 Errore di proiezione
 Errore di pregiudizio
 Errore di indulgenza
 Effetto primacy - recency

2016
LIBERATEVI DA OGNI PRECONCETTO E
CONCENTRATEVI SOLO SU QUELLO CHE
STATE CERCANDO!
AVERE SOTTOMANO JOB DESCRIPTION, JOB PROFILE E
QUALSIASI APPUNTO O CONSIDERAZIONE
SULL’ORGANIZZAZIONE PUÒ AIUTARVI A NON PERDERE
DI VISTA L’OBIETTIVO

2016
DEFINITE A MONTE QUALI
CARATTERISTICHE SARANNO
INDISPENSABILI E QUALI SECONDARIE
LO SPIRITO D’INIZIATIVA E’ UNA COSA BUONA IN ASSOLUTO, MA SERVE DAVVERO A
QUEL RUOLO?

2016
DECIDETE SE PREFERITE PRESENTARE
PRIMA L’ORGANIZZAZIONE O FAR
PRESENTARE PRIMA IL CANDIDATO
PERCHÉ PUÒ ESSERE IMPORTANTE QUESTA SCELTA?

2016
LE FASI DELL’INTERVISTA DI SELEZIONE
 Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda
 Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei tempi relativi
 Svolgimento del colloquio secondo la tipologia prevista
 Fornire informazioni sul feedback che si otterrà (sia in positivo che
negativo)
 Chiusura del colloquio e accomiato

2016
TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER NUMERO DI
ATTORI COINVOLTI
 Individuale
 Panel interview
 Colloqui in serie
 Colloqui di gruppo

2016
TIPOLOGIE DI INTERVISTA PER STRUTTURA
DELL’INTERVISTA
 Libera
 Strutturata
 Semi – strutturata
 Sotto stress

2016
TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER LIVELLO DI
ANALISI
 Screening
 Biografica
 Bei (o critical incident interview)
 Competency based

2016
L’INTERVISTA DI SELEZIONE IN GENERALE
 Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema
 Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore
 Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti dall’intervistatore
 Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in barriere
cognitive

2016
CHI DOMANDA
COMANDA!

2016
DOMANDE APERTE QUANDO
 Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere
informazioni per calibrare correttamente
 Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare
sulle leve motivazionali dell’interlocutore
 Dobbiamo allentare una situazione di stress

2016
 Cosa l’ha spinta a candidarsi per questo lavoro?
 Cosa sa della nostra organizzazione?
 In che modo il fatto di scegliere la propria squadra può
migliorare la performance professionale?
ESEMPI DI DOMANDE APERTE IN SELEZIONE

2016
DOMANDE CHIUSE QUANDO
 Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e
interromperlo senza indisporlo
 Riassumere quanto detto e ottenere conferme
 A chiusura del colloquio per ricordare gli
impegni presi

2016
ESEMPI DI DOMANDE CHIUSE IN SELEZIONE
 Le interessa questo lavoro?
 E’ stata dura decidere di cambiare?
 Aspira a far carriera?
 Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?
 È appassionato di tecnologie?
 Le capita di sentirsi oberato di lavoro?
 Ama le sfide?

2016
LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE
DELL’INTERVISTA: LE DOMANDE ECO
 Servono a non sottoporre il candidato a un interrogatorio sgradevole e a
farlo riflettere sulle risposte che ha appena fornito.
 «…Quindi, mi diceva che ha cambiato reparto in seguito a una sostituzione
di maternità, ma non si è trovato molto bene, corretto?»
 «Se ho capito bene, i numeri la entusiasmano più delle persone, giusto?»
 «Riassumendo, quello che lei ha fatto in quella circostanza è stato….»

2016
DELL’INTERVISTA
 Generalizzazioni
Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno
«Mi sta dicendo che non sbaglia MAI? Mai neanche una piccola dimenticanza
negli ultimi 6 mesi?..»
Operatori modali: devo, non posso, vorrei, ma…
«Cosa glielo ha impedito esattamente? Mi può elencare tre cose che le
impedirono di….in quella circostanza?»

2016
DELL’INTERVISTA
 Distorsioni
Causa-effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come fa x a
causare y? È mai successo che x non causasse y?)
Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso
rispetto (in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)

2016
DELL’INTERVISTA
 Distorsioni
Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come faceva a
saperlo? Davvero? Cosa sto per dirle?)
Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale, è noto (per chi?)

2016
INTERVISTA COMPETENCY BASED
 Domande poste in forma passata
 Domande molto specifiche su singole esperienze.
 Mi parli di una volta in cui..
 Mi descriva una situazione nella quale …
 Mi racconti nei dettagli di quel progetto. Lei quale
contributo concreto ha apportato?

2016
DURANTE IL RACCONTO, IL CANDIDATO TENDERÀ A FAR
SLITTARE IL RAGIONAMENTO SUL TEMPO PRESENTE,
«GENERALMENTE IO…», RIPORTATELO SU COSA HA FATTO
ALLORA E COME MAI.

2016
DURANTE IL RACCONTO IL CANDIDATO PUÒ TENDERE A
INSERIRE IL PLURALE «NOI DECIDEMMO DI…»,
RIPORTATELO SUL SUO SPECIFICO RUOLO.

2016
IL COME E IL COME MAI
Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato,
l’intervista competency based mira a capire:
 Come mai si è comportato in un certo modo
 Cosa gli è venuto in mente.
 Quali opzioni ha considerato.
 Quale processo decisionale ha utilizzato.
 Aveva chiari i propri obiettivi.

2016
COMPETENZA: «LAVORO IN TEAM»
 È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo
 Sa ascoltare gli altri
 Esprime opinioni in maniera assertiva
 Valorizza i momenti di confronto
 Ringrazia gli altri per l’aiuto
Si
Si
Si
No
No

2016
1 2 3 4 5
Performance
debole:
solo un
comportament
o
Bisogno di
formazione:
solo due
comportament
i
Performance
moderata: tre
comportamenti
Buona
performance: 4
comportament
i
Ottima
performance:
tutti i
comportament
i
Prevedere 5 -10 minuti per approfondire
ogni singola competenza

2016
Area della
motivazione

2016
I VALORI DI RIFERIMENTO

2016
I VALORI SONO I FARI CHE GUIDANO I
NOSTRI COMPORTAMENTI, FRUTTO DI
CONVINZIONI ED ESPERIENZE PREGRESSE
UN’ATTIVITÀ PUÒ PIACERCI MOLTO PERCHÉ SODDISFA I NOSTRI VALORI DI
RIFERIMENTO, ANCHE SE NON NE SIAMO DEL TUTTO CONSAPEVOLI

2016
CRITERI DI REALIZZAZIONE DEI VALORI
 Rigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni
 Flessibili: si possono verificare più condizioni

2016
LA CODIFICA DELLE INTERVISTE
 Esaminare nuovamente gli appunti
 Rilevare i passaggi salienti
 Per ogni competenza effettuare un match con i comportamenti riscontrati
 Compilare il modello di valutazione predisposto assegnando un
punteggio al candidato

2016
Grazie, buon
lavoro!
Mi trovate su…
chiarabottiniroma@gmail.co
m

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