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Sales Management

Il documento analizza le tecniche di gestione delle reti di vendita, con focus su classificazioni, modelli aziendali, e fattori chiave di successo. Esamina casi come Unilever e Findus, illustrando l'importanza dell'organizzazione, della capillarità e dell'esecuzione perfetta per raggiungere gli obiettivi di vendita. Viene sottolineato che una strategia eccellente non basta senza una corretta esecuzione.

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Sales Mgmnt: modelli di struttura organizzativa e tecniche di gestione della rete di vendita Parte seconda: moduli 6-10 Strictly Confidential, for our client use only 13 Marzo 2017 – Fabrizio Cannizzaro per Master MUMM – Università La Sapienza
pag. 2Strictly Confidential, for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
pag. 3Strictly Confidential, for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
pag. 4Strictly Confidential, for our client use only Rete di vendita: una definizione E’ un insieme di persone che collaborano alla promozione e alla vendita di prodotti e/o servizi di una organizzazione. Le reti di vendita sono organizzate in maniera strutturata con precisi ruoli, compiti e responsabilità definiti in relazione alla struttura del mercato e alle esigenze della clientela.
pag. 5Strictly Confidential, for our client use only Possibili classificazioni di una rete di vendita Aspetti caratterizzanti il modello organizzativo di vendita: • Rete reale o virtuale • Struttura diretta, indiretta o mista • Pre-vendita o tentata vendita • Mercato consumer o business (B2C o B2B) • Vendita end-to-end o sell-in / sell-out • Vendita di prodotto, di servizio o di prodotto/servizio • …
pag. 6Strictly Confidential, for our client use only Key Success Factors – K.S.F. Fattori che richiedono l’eccellenza per il successo di una rete di vendita: • La competitività del portafoglio (prodotti/servizi) • Il modello organizzativo • Valori e missione commerciali, la qualità dell’execution • Recruitment e training della forza vendita • Politica retributiva e sistemi di incentivazione • I processi di vendita • La qualità del pre e post vendita: il servizio ai clienti • …
pag. 7Strictly Confidential, for our client use only • L’eccellenza in ciascuno dei fattori critici di successo è un esercizio complesso • la complessità è ulteriormente aumentata dal fatto che l’eccellenza in ciascuno dei KSF richiede tecniche diverse per ciascuna delle possibili classificazioni • con un’ulteriore complicazione, in quanto le differenze tra le modalità gestionali richieste possono essere molto chiare e nette oppure sottili sfumature la vita reale è sempre diversa dalla teoria, le varie classificazioni si combinano tra loro e si modificano nel corso del tempo … l’unica soluzione per VINCERE è adattarsi ai mutamenti del mercato e della situazione competitiva (anche e soprattutto se sei Leader) Complessità di esecuzione dei KSF
pag. 8Strictly Confidential, for our client use only Adattarsi al mondo esterno, un esempio nel FMCG AVVIO CENTRALIZZAZ. cliente 50% CONCESSIONARI a FV DIRETTA Creazione SUPER CENTRALI KEY ACCOUNT MNGT CHANNEL COMPETIT. MERCHAND. EVOLUTO BRAND COMPETITION sul PDV CATEGORY MNGT UFFICIO ORDINI CENTRALIZZ- > 50% NUOVO MODELLO NEGOZIALE Local CUSTOMER TEAM PARTNERSHIP LOGISTICA 100% CONCESSIONARI A FV DIRETTA ESTERNO GLOBAL CUSTOMERS International Customer Team TEMPO Anni ‘80 2000 + INTERNO Continuo riallineamento delle strutture interne per fronteggiare i cambiamenti esterni
pag. 9Strictly Confidential, for our client use only La “Perfect execution” è la sommatoria di poche attività critiche per canale/cliente sviluppate a livello di Interlocutore/Punto Vendita … “Perfect execution” … correlati a KPI e relativi risultati connessi alle action standards… Execution KPIs, action standard 5 Customer/ Channel segmentation 1 Sales strategy Definire obiettivi e strategie di vendita Modello di giro-visite … con gli interlocutori e nei PDV più potenziali… 2 Scorecard … sulla base di una reportistica periodica sui risultati per uomo … 7 Politica incentivi 8 Che guida il raggiungimento degli obiettivi ... KPIs target … su target basati sul miglioramento continuo… 6 Step della visita cliente … rispettando gli step della visita con disciplina… 4 Sales folder / materiali di supporto .. Avendo con se materiale promozionale e dati prodotto /servizio/mercato/ … 3 L’esecuzione perfetta è la base del successo ... L’execution inizia dai clienti e canali più importanti
pag. 10Strictly Confidential, for our client use only Un esecuzione perfetta è la base del successo TEOREMA Elaborare una strategia aziendale è un esercizio necessario, ma non sufficiente. Un business di successo non può, invece, prescindere da una esecuzione eccellente di qualsivoglia strategia. Corollario 1 Se anche la strategia è eccellente i risultati complessivi saranno sicuramente migliori Corollario 2 Tante aziende hanno una strategia eccellente, ma poche hanno una storia di crescita profittevole e sostenibile nel tempo Corollario 3 Le strategie delle prime 100 aziende del mondo sono molto simili, i risultati no
pag. 11Strictly Confidential, for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
pag. 12Strictly Confidential, for our client use only § One of the biggest consumer goods companies § 180,000 employees world-wide § 2007 turnover: € 40bn § Unilever ordinary shares listed on the stock exchanges in London, Amsterdam, New York § 4 macro categories of products: foods, ice cream, home care, personal care § 400 brands Unilever Group
pag. 13Strictly Confidential, for our client use only Customer Development (Sales) CD Operations Category Building Trade Category Management Global&Regional Category/Brand Development Customer Marketing Brand Building Account mgt. & Field execution Finance, Supply Chain, IT, HR Marketing CM I customer consumer shopper •Nelle Company più evolute il Trade Category Management e il Customer Marketing sono due attività distinte che riportano allo stesso Customer Marketing Director Il modello di One-Unilever
pag. 14Strictly Confidential, for our client use only Regional&global Category/BrandDev. Market Operations Strategy To ensure a smooth and cost effective operation between company, customers, and specific 3rd parties To develop category visions and plans & the achievement of category leadership and market share, resulting in 4-8 Quarter activity plans in country To work with customers / or within channels in order to develop appropriate assortments,shelf- layouts,promotional strategies & price positions To develop & Execute fully integrated, insight based brand / category solutions, Customer Marketing Plan based on customer & shopper insights To lead the country brand (operations) team to create, execute and evaluate, the insight-led brand marketing plan, which delivers market share and financial goals. To develop relations with and be the first point of contact of the customer, be resp. for trade terms & customer business planning and execution in store Customer, Consumer, Shopper research Finance, Supply Chain, IT, HR Attività nella Market Operations Company
pag. 15Strictly Confidential, for our client use only • Tutti i componenti (building blocks) sono fondamentali e devono essere incorporati nella struttura organizzativa in modo da sviluppare capacità competititive e una “execution” eccellente • In nazioni più piccole è possibile raggruppare alcuni building blocks, ma solamente all’interno delle linee di reporting indicate (Category Building & Brand Building or Trade Category Mngt & Customer Mktg) NY Model – Principi del disegno organizzativo (1)
pag. 16Strictly Confidential, for our client use only • La struttura di vendita deve essere organizzata in base alla realtà del mercato locale, grandezza e potenziale clienti/canali per creare una organizzazione customer-centric. • Ogni building block nel CD (Reparto Vendite) dovrà seguire le metodologie di lavoro sviluppate nel programma Win with Customer • Sono state identificate skills e competenze chiare e distintive e definito il livello di esperienza necessario a ricoprire ogni singolo ruolo di vendita NY Model – Principi del disegno organizzativo (2)
pag. 19Strictly Confidential, for our client use only World class customer community •Customer Management and Selling Essentials •Developing CD Infrastructure & Organisation •Developing Customer Relationships •Third Party Management Strategic Investing For Growth •Developing the Customer Investment Strategy •Developing Customer / Channel Business Plans •Optimising Promotion Sell-out •Leveraging Strategic Customers Winning at the Point of Purchase •Implementing the Customer/Channel Business Plan •PoP Execution & Monitoring Building Brands through Customers •Understanding and Applying Shopper Insights •Developing Integrated Brand Communications •Category Management Customer Service Excellence •Developing the Customer Service Strategy & Segmentation •Business Planning (S&OP) •Managing Customer Service Operations Customer Service Excellence Winning at the Point of Purchase Strategic Investing For Growth Building Brands through Customers World class customer community Win With Customers: i 5 pillars
pag. 20Strictly Confidential, for our client use only Unilever Italy: Vendite Grocery • VANTAGGI  Risorse dedicate  Presidio territoriale  Cultura specifica di prodotto CD DIRECTOR Cust Dir. GD Int Cust. Dir. GD Naz Cust. Dir. DO Field Director NAM HPCICFOODHPCICFOOD FOCUS SUL TERRITORIO In Store FOCUS ON CHANNELFOCUS ON Process Strategy & Opers Trade Mktg NAM NAM NAM NAM NAM NAM NAM NAM KA KA KA KA KA KA KA KA KA FA FA FA Field Mgr Field Mgr Field Mgr B u s U n i t s FS Normal Trade FOCUS ON POS Gestione CorporateGestione Business Unit / Categorie FOCUS SU CLIENTE: SELEZIONE CLUSTER CON GESTIONE DEDICATA
pag. 21Strictly Confidential, for our client use only Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità JOB TITLE: National Account ManagerSCOPE: Business; organizzazione specifica JOB CONTENT Responsabile per il business specifico dello sviluppo e dell’esecuzione delle strategie cliente (concordate con il Customer Director di riferimento) e del raggiungimento degli obiettivi di Conto Economico concordati per le organizzazioni nazionali in portafoglio, attraverso la gestione efficiente ed il coordinamento delle risorse a lui assegnate DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’: •Sviluppo ed esecuzione della strategia di cliente (organizzazione) •Conto Economico di organizzazione •Negoziazione contratti nazionali •Gestione Customer business plan di sede e coordinamento di quello di periferia •Interfaccia con Field Mgr per gestione quota parte business non verticalizzato •Gestione delle risorse verticali allocate •Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain, HR, Finance) REPORTS TO: Customer Director National Account Manager
pag. 22Strictly Confidential, for our client use only Key Account JOB TITLE: Key Account SCOPE: Business; cliente/insegna/canale specifico REPORTS TO: National Account Manager JOB CONTENT Responsabile per il business specifico dell’esecuzione delle strategie cliente e del raggiungimento degli obiettivi di CE concordati (in accordo con il NAM) per le insegne nazionali in portafoglio DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’ •Sviluppo e condivisione con il NAM delle strategie e del piano annuale per il business specifico •Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi •Input al NAM per la negoziazione in Supercentrale •Piani promo e assortimenti •Relazione diretta con cliente •(Eventuale) inserimento ordini a sistema •Monitoraggio performance e livello di servizio •Raccolta feedback dal territorio sulle insegne •Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain •Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
pag. 23Strictly Confidential, for our client use only Field Manager JOB TITLE: Field Manager SCOPE: Business; area geografica REPORTS TO: Field Director JOB CONTENT Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento dei clienti periferici non verticalizzati (per ICFF anche canale Tradizionale), attraverso il coordinamento della forza vendita periferica DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’ •Gestione, organizzazione e sviluppo della forza vendita dell’area geografica di competenza: gestione e continuo monitoraggio obiettivi, budget e parametri operativi target (visite, # clienti...) addestramento, formazione e valutazione delle risorse assegnate organizzazione meeting di area •Interfaccia con le strutture National per l’allineamento sul territorio delle politiche comm.li •Interfaccia con altre funzioni aziendali (HR, Category, Operations, Supply Chain) Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
pag. 24Strictly Confidential, for our client use only Field Account JOB TITLE: Field Account SCOPE: Business; portafoglio clienti REPORTS TO: Field Manager JOB CONTENT Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per il proprio portafoglio di clienti periferici GDO non verticalizzati appartenenti ad un’area geografica di riferimento DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Attuazione periferica accordi nazionali e feedback/input a National Account di riferimento •Ulteriore negoziazione periferica (assortimenti e piani promo) nell’ambito dei budget assegnati •Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi •Inserimento ordini a sistema (ove applicabile) •Relazione diretta con il cliente e monitoraggio livello di servizio complessivo •Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, Supply Chain) •Solo per IC interfaccia con Field Supervisor/Agenti per gestione pdv di riferimento su “piazza” •Attività di feedback verso le strutture centrali •Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
pag. 25Strictly Confidential, for our client use only Field Supervisor JOB TITLE: Field Supervisor SCOPE: solo ICFF; area specifica REPORTS TO: Field Manager JOB CONTENT Responsabile per IC del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento per il business sviluppato “su piazza” (Normal Trade e presa ordini diretta GDO), attraverso il coordinamento della rete di Agenti e dei concessionari Grocery dedicati DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Coordinamento rete agenti (affiancamenti, trasmissione e monitoraggio obiettivi e parametri tgt, meeting...) e concessionari grocery •Gestione politiche commerciali piccoli indipendenti e convenzionati locali •Attività operative per funzionamento aree: manutenzione periodica zone agenti proposta revisione monte provvigioni gestione banchi frigo sviluppo analisi per operazioni comm.li anagrafica nuovi clienti a credito Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
pag. 27Strictly Confidential, for our client use only In Store Activator JOB TITLE: In Store Activator SCOPE: Corporate REPORTS TO: In Store Manager JOB CONTENT Responsabile dell’attuazione delle attività di presidio e dello sviluppo del business sui punti vendita DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Rilevazione dati necessari •Monitoraggio prezzi al consumo •Gestione dello stock (a scaffale e a magazzino) •Verifica rispetto assortimenti concordati •Ottimizzazione efficacia espositiva prodotti e manutenzione scaffale •Push per nuovi inserimenti •Attivazione e monitoraggio promozioni •Attivazione processi di intervento necessari (colloqui con capo-reparto, feedback a responsabile del cliente/insegna, ...) •Eventuale sfruttamento spazi comm.li periferici (“acquisto” promo, presa ordini diretta) •Gestione “problem solving” delle anomalie su punto di vendita Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
pag. 28Strictly Confidential, for our client use only Sintesi Politica incentivi Tutte le altre figure professionali delle vendite sono incentivati con la “variable pay policy” di company
pag. 29Strictly Confidential, for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
pag. 30Strictly Confidential, for our client use only Travel •Ristoro Autostradale •Petrol Stations •Aeroporti •Stazioni FS / Treni •Navi/Traghetti Ristorazione Collettiva • Mense • Ospedali • Caserme Leisure • Theme Parks • Villaggi Turistici • Balneari • Camping • Alberghi Sport • Stadi • Palazzetti • Autodromi • Ippodromi • Circoli sportivi Entertainment • Cinema • Teatri • Concerti Traditional • Snack Bar • Ristoranti • Chioschi Composizione Canale OOH Un mercato eterogeneo …
pag. 31Strictly Confidential, for our client use only  Alta frammentazione del Trade  Numero di Esercenti stabile  Impatto marginale delle catene nazionali  Alta incidenza ponderata dei PdV stagionali  Alto livello di rivalità fra PdV tradizionali  Basso (e declinante) fatturato per PdV  Vincoli di licenze per la somministrazione  Competizione verticale crescente  Bassi margini per l’esercente Caratteristiche Canale OOH
pag. 32Strictly Confidential, for our client use only Route-To-Market • Scelta di servire i punti vendita del Canale Pubblici esercizi tramite Concessionari in esclusiva in quanto: • strutture più flessibili • riduzione del capitale impiegato (stock + celle) • conoscenza del territorio • Scelta di operare al 100% con la tentata vendita rispetto alla pre-vendita per cogliere tutte le opportunità del mercato (soprattutto in stagione quando il replenishment del banco può avvenire anche più volte al giorno). L’esercente normalmente dedica un’attenzione marginale al gelato per i bassi margini (esempio vs caffè !!!!)
pag. 33Strictly Confidential, for our client use only S A G I T F A C T O R I E S I N T E R C O M P A N Y & 3rd P A R T I E S Regional Depots Concessionaires with Coldstore N.107 Concessionaires without Coldstore N.66 Fatturato 19% Fatturato 81% 143k PV R. D. C. Logistic Poles Route-to- Market Canale OOH
pag. 34Strictly Confidential, for our client use only Tentata vendita vs pre-vendita • PREVENDITA  venditore e consegnatario sono due persone diverse e specializzate  il cliente effettua l’ordine  il venditore lo invia in azienda  l’ordine viene lavorato e la merce inviata al cliente  il cliente viene coinvolto 2 volte • TENTATA VENDITA  il venditore guida il camion con la merce già a bordo  verifica con il cliente (a volte da solo) cosa manca dal banco  provvede a scaricare e rifornire il banco  emette la fattura  incassa il pagamento
pag. 35Strictly Confidential, for our client use only Forza Vendite Canale OOH Secretary Secretaries DistrictManagers AreaManagers Field Sales Managers Secretary KeyAccounts Mangers National Accounts Manager Special Projects Special Project Sales Managers National Sales Mgr Secretary Assistants Category Manager Assistants CustomerMktg Manager Clerks Sales Equipment Manager TradeMktgMgr Secretary Order Taking Customer Service SalesDirector 173 CONCESSIONAIRES 1.500 VANSELLERS 119 UL PEOPLE 143.000 P.O.S.
pag. 36Strictly Confidential, for our client use only A1 31 Conc. A2 20 Conc. A3 28 Conc. A4 33 Conc. A5 61 Conc. Coldstore 107 Plurivans 123 N° of Concessionaires 173 No Coldstore 16 Monovans 50 CONCESSIONAIRES
pag. 37Strictly Confidential, for our client use only COPERTURA DISTRIBUTIVA E SERVIZIO • Strutture di vendita “capillari” (Tentata Vendita) • Brand forti e riconosciuti (continua innovazione) • Merchandising eccellente (in grado di qualificare il PdV) • Visibilità nel PdV (availability) Fattori Critici di Successo
pag. 38Strictly Confidential, for our client use only • COPERTURA •DISTRIBUTIVA • SERVIZIO • Acquisizione nuovi PdV • Acquisizione PdV Concorrenza • Difesa PdV • N° visite settimanali • Assistenza su cabinets • Materiali PdV Clienti Vans Clienti/Van Clienti/gg Giorni/Wk Visite/wk Passaggi/Pdv /wk 126.561 1.420 89 25 5,5 138 1,5 Fattori Critici di Successo
pag. 39Strictly Confidential, for our client use only TOT ITALIA year .. year .. year .. year .. year .. year .. year .. '99=100 Fatturato 435.074 438.164 448.915 461.084 492.192 456.782 448.858 103,2 N° Vans 1.474 1.507 1.496 1.510 1.495 1.509 1.499 101,7 N° Clienti 123.642 132.381 130.822 133.193 137.200 140.796 142.932 115,6 N° Clienti/Van 84 88 87 88 92 93 95 113,7 GSV/Van 295 291 300 305 329 303 299 101,4 GSV/Cliente 3,519 3,310 3,431 3,462 3,587 3,244 3,140 89,2 Volumi/Van 23.569 22.545 22.207 20.536 20.604 18.196 17.575 74,6 Volumi/Cliente 281 257 254 233 225 195 184 65,6 N° Banchi (attivi) 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023 121,0 N° Banchi/Cliente 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 106,2 GSV/Banco 2,173 2,125 2,071 2,010 2,094 1,886 1,878 86,8 % Canoni Lordi 3,27% 3,37% 3,55% 3,72% 3,63% 3,85% 3,74% 117,7 % Partec. Sagit 1,02% 1,00% 1,06% 1,15% 1,07% 1,11% 1,26% 108,8 % Canone netto 2,25% 2,37% 2,49% 2,57% 2,56% 2,74% 2,48% 121,8 N° Banchi 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023 KPI Concessionari NB : Analisi esistente a livello di singolo concessionario
pag. 40Strictly Confidential, for our client use only Politica vs Concessionari Margine Standard: • I.C. 20,5% - 17,8% • F.S. 20,5% - 17,8% • 4SiP 20,5% - 17,8% • MA 18,5% - 17,0% TARGET 95% 100% IC pcs e/o GSV 0,50% 1,00% QFF (FS+4SiP) GSV 1,00% 1,50% MA tons 1,00% 1,50% TOT GSV 1,50% Sconto Categoria: • MP CdO 4,0% • Bulk Cdo 3,0% + 3,0% a target di PO • 4SiP 5,0% Integrazione Margini: • Standard • Vans Aggiuntivi • Acquisizione/Difesa PV Canvass (sul GSV): • IC in due/tre periodi • QFF (FS+4SiP) unificati
pag. 41Strictly Confidential, for our client use only TOTALE TEORICO MASSIMO GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 € 3.000 € 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA pcs IC GSV QFF Kg MA SCONTI Tot. Area FSM Tot. Area FSM Tot. Area FSM AREA Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3 TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg € 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000 FSM € 11.000 € 3.000 NPS P.E. TOTALE GSV AREA FSM OBIETTIVO EXTRA COPERTURA CONTRATTUALE € 2.000 POLITICA INCENTIVI KPI • Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio • Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio € • Tot. Tons MA wk 1-39 = 300 33% ex tab. Set.
pag. 42Strictly Confidential, for our client use only POLITICA INCENTIVI KPI • Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio • Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio € • Tot. Tons MA wk 1-39 = 300 TOTALE TEORICO MASSIMO GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 € 3.000 € 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA pcs IC GSV QFF Kg MA SCONTI Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3 Direzionali TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg € 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000 GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 TOTALE TEORICO MASSIMO € 3.000 € 2.500 € 1.500 € 1.500 MEDIA pcs IC GSV QFF Kg MA SCONTI Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3 Direzionali TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg OBIETTIVO EXTRA COPERTURA CONTRATTUALE € 3.000 € 2.000 TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA NPS P.E. € 11.000 NKAM TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA KAM € 5.500
pag. 43Strictly Confidential, for our client use only Organigramma Funzione Vendite Sales Director Field & NT Director Trade Marketing Manager Organised Trade Director Field Mgr Nord Direct SalesMgr Field Mgr Centro Sud Field Account Field Supervisor Field Account Cat.Mgr Soff/ Cap.Prom. Cat.Mgr 4SIP Findus Cat.Mgr Ass. POS Cov. Progetto 100 Officer Category Assistant Category Assistant ) NAM CFA/ Finiper Group/SL NAM Auchan Group/ Stand Alone NAM C.Italiana/Sicon K.A. Manager K.A. Manager K.A. Manager NAM Discountres
pag. 44Strictly Confidential, for our client use only C I S T E R N A 77% niv 2% niv #160 Centralized cold store 21% niv 9 Concessionaires cold stores DIRECT Primary Depots C O P A C K E R S P. D. C. 10.200 32.500 3.800 tot. 46.500 Primary transportation Secondary transportation Delivery PoSs Complessità della Route-To_Market 13 Depots (SDC)
pag. 45Strictly Confidential, for our client use only Supply Chain Director Sales Strategy & Operations Customer Service Order Tak&CS Support Demand Planning Logistic & Cabinets LogisticOrder Taking C.S. Support CS Team GD Internazionale Cabinets CS Team GD Nazionale CS Team canale tradizionale e concessionari Information Tecnology n. 4 n. 4 n. 5 n. 3 n. 2n. 2n. 2 n. 1 n. 4 Sales Strategy Sales Operations n. 3 n. 3 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 40 Totale head-count
pag. 46Strictly Confidential, for our client use only Supply Chain Dept Activity Mapping Customer ServiceTeams Sales Strategy (con Sales Dir) -Target Setting cliente e assegnazione risorse - definizione politica incentivi - Strategia negloziale - Customer reporting -Monitoraggio budget contrattuali e tattici -Coordinamen to previsioni di vendita cliente/uomo -Sales indirect budget Order Tak & CS Support Demand Planning Logistic & Cabinets Logistic - Gestione Servizio al cliente -Gestione contratti con 3PLP’s 3 4PLP’s (UL) -Log network audits - KPI analisys -Reporting -Benchmarki ng esterno Order Taking - Presa ordine e - Inserimento a sistema - Reporting - Controllo pricing - Gestione logistica consegne CS Support - Fatturazione - Pricing - Gestione resi e emissione NC - Rifatturazione POS -Giro a tre - Flusso concessionari (M128) - Contabilità clienti - Gestione incassi - Autorizzazione al credito - Gestione scaduto -“Dunning” process - Analisi di anzianità - Sofferenze e azioni legali - Interfaccia legale/fiscale contratti GDO - Gestione Fatture promo - Gestione Concessionari -Gestione contestazioni cliente )on/off invoice) -Reporting Cabinets -Cabinets plan -Buying contracts -Efficency KPI analisys -Reporting -Maintenance &Write-off Sales Strategy&Ops -Processo S&OP -Volume forecast per referenza -Forecast bias e Accuracy -Interfaccia con fabbrica e copackers per I piani di produzione - Analisi Stock trend -Analisi TMC - Gestione prodotti critici - Ottimizzazioni Stock prodotti da distruggere - Gestione e coorinamento anagrafica prodotto Sales Ops -Sales reporting - Customer MD - Calcolo e pagamento incentivii - Mandati Provvigioni, incentivi, sales tools agenti - Sales IT -Sap SD maintenance - Promo control - EDI & JiT -Help Desk - Training to sales force Information Technology - Gestione del sistema SAP - Satellite systems incident mngt e risoluzione problemi - IT Budget control - Interfaccia con fornitori IT - IT Projects management - Integration nel SAP europeo di gruppo --Help desk supporto utenti
pag. 47Strictly Confidential, for our client use only Strategia cliente, allocazione risorse, sistemi IT, … Demand Planning La Supply Chain e le fasi di vendita Previsioni di vendita, disponibilità stock, banchi frigoriferi, … Sales Strategy & Ops Ordine Consegna Incassi Contratto di fornitura Post vendita Ufficio Ordini Customer Service Logistica Cabinet Customer Service Fattura CS support
pag. 48Strictly Confidential, for our client use only • Il reparto Supply Chain è il principale supporto al Direttore Vendite nella gestione dei contratti con il trade, in quanto:  il Sales Strategy aiuta e supporta la strategia negoziale in termini di definizione potenziale cliente e allocazione risorse, tipologia di controprestazioni per la deriva, …  il Customer Service supporta la stesura contrattuale in termini legali, fiscali e di gestione a sistema, oltre al flusso documentale e autorizzativo la negoziazione con il cliente resta al 100% responsabilità delle vendite Gestione accordi con i clienti
pag. 49Strictly Confidential, for our client use only 2° level of negotiation BUDGET TERMS a) Promotional initiatives ( eg. Leaflets ) b) Assortment c) Target ad hoc d) Listing Fee e) In Store Promotion f) Co-Promotion ( eg. Special Frozen Food event ) 1° level of negotiation GENERAL LAW TERMS MAIN CONTRACT ADDITIONAL TERMS ModernTradeNormalTrade LOCAL TARGETS e.g. +5% vs PY Independets / Indipendenti GENERAL LAW TERMS SIMPLIFIED MAIN CONTRACT CGN Condizioni Generali Normative CC Condizioni Commerciali 15 15 CCI Condizioni Commerciali Integrative 277 CCIB Condizioni Commerciali Integrative a Budget 427 # documents (tot 1.993) 291291 Local Customers / Clienti locali CGN Condizioni Commerciali Target Locali 677 € 170m Numerosità e tipologia di accordi con i clienti
pag. 50Strictly Confidential, for our client use only Esempio di allocazione risorse contrattuali • Per tipologia di controprestazione richiesta • Base dimensione e potenziale del cliente Nazionale o periferico, per cluster di PDV all’interno del cliente, …
pag. 51Strictly Confidential, for our client use only Piano di consegna mensile con ogni fornitore (1 mese confermato + 2 stimati) Piano ritiri da fornitore (call off) settimanale Call-off e ordini di trasporto giornalieri Piano di Produzione Previsione volumi di vendita (S&OP process), analisi actual vs previsioni, forecast bias and accuracy, disponibilità stock + goods in transit Copackers FactoryRevisione Giornaliera (finetuning) con Factory Planning Flusso attività Demand Planning
pag. 52Strictly Confidential, for our client use only Ordini Clienti (# 16.200 annuali, # 64 giornalieri ) CONTROLLO STOCK (Available To Promise) CONSEGNA Gestione modifiche al Livello di servizio std con il Reparto logistico (std lead-time 48h) CONTROLLO PREZZO Nel 2012 sono stati corretti circa 5,000 ordini non conformi !!! Fax e-mail INSERIMENTO IN SAP Tel FATTURA Contatti giornalieri con F.V. PRODOTTI CRITICI Gestione prodotti critici con Planning e Trade Marketing Il ciclo dell’ordine: clienti centralizzati
pag. 53Strictly Confidential, for our client use only Il ciclo dell’ordine: clienti diretti • attività svolta dagli Agenti Findus •circa 32500 PDV, 200 agenti e 3000 ordini al giorno • giro visita nei PDV Normal Trade (*) con presa ordine e invio tramite rete informatica entro le 15 • smistamento automatico nei depositi secondari di competenza • preparazione/ottimizzazione carichi e consegne nei depositi entro le ore 20 • invio merce ai PDV la mattina dopo dalle 6 (per LT 24h) con fattura accompagnatoria e incasso per i clienti contanti (*) vi sono circa 10.000 PDV in diretta che appartengono alla GDO
pag. 54Strictly Confidential, for our client use only Il network logistico • Vantaggio competitivo verso la concorrenza • Revisione continua del network • Lead time 24/48 h • Livello di servizio del 99,5%
pag. 55Strictly Confidential, for our client use only Cust.Service Teams CS Support Treasury Banks Customers Logistic 3 PLP’s Order Taking Sales Force Processo di Gestione del Credito
pag. 56Strictly Confidential, for our client use only • Il controllo dell’esposizione del cliente deve tener conto sia dei nostri crediti (AR) che dei nostri debiti (AP) • Il clienti infatti deve pagare la merce ma ci “fornisce” anche dei servizi dietro corrispettivo e normalmente trattiene le somme che deve avere dai suoi pagamenti • Ciò richiede una piena comprensione di come funziona la AR / AP • I Customer Team possiedono questa visione completa e possono parlare con i clienti con il giusto livello di consapevolezza (evitando ad esempio di richiedere pagamenti non dovuti!!! Visione completa dell’estratto conto cliente
pag. 57Strictly Confidential, for our client use only I principali processi del Customer Service Contratto Anagrafica Presa Ordine Consegna Fatturazione Gestione resi / contestazioni Credito Incasso (incl gestione insoluti) Attività promozionali a) Assortimento b) Esposizione pref.le Fatture promozionali Note credito target / pfa Gestione contestazioni / saldi
pag. 58Strictly Confidential, for our client use only Le relazioni con il Cliente interno/esterno Customer Service Cliente Vendite (NAM / Field ) Fiscale / Legale (es. IVA si/no – contenziosi) Planning/ Logistica (es. ordini ) Finance (Mgmt/ Financial, Tesoreria ) Sales Op & Strategy (es. contratti )
pag. 59Strictly Confidential, for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
pag. 60Strictly Confidential, for our client use only Industry Telco Consumer/Business – Struttura Mercato Consumer SoHo Modello di Acquisto Mercato Quota di Mercato TIM/TI Struttura RdV TIM/TI Modello di Vendita TIM/TI ~70% TIM/TI ~50% TIM/TI ~35% Venditori diretti Agenti PdV (Web, Telesales, …) PMI Grandi Aziende Top Razionale Impulso Push Pull P.IVA Codice Fiscale
pag. 61Strictly Confidential, for our client use only Rete di Distribuzione Consumer  PdV Monobrand  Mono: 649  Retail (4G): 199  Franchisee: 594  Negozi Sociali: 29  Flagship Store NewCO: 15  PdV Multibrand  Multi: 3.540  Grande Distribuzione
pag. 62Strictly Confidential, for our client use only Come TIM governa la RdV Consumer (1/2) Sales Director
pag. 63Strictly Confidential, for our client use only Gestione Aree Territoriali - Razionali  Retail (poli regionali)  Presidio dei poli geografici  Specificità dell’interlocutore (mono brand, pluribrand, GD)  Grande Distribuzione  Minor governo territoriale  Centralizzazione vs presidio territoriale  KA management  Strategie di Canale  Numero dei punti vendita  Tipologia di formula commerciale  Compensation (dealer, PDV)  Sviluppo e razionalizzazione rete PDV Come TIM governa la RdV Consumer (2/2)
pag. 64Strictly Confidential, for our client use only Politica incentivazione “interni” 1. MBO («Master Business Objectives»)  Per i Manager  5 piste (attivazioni pre-pagato, att. abbonamenti, qualità linee/valore, telefonia fissa, contenuti, ….) 2. PIV («Piano Incentivi Venditori»)  Per i Venditori  5 piste (obiettivo individuale) 3. Avanzamenti giornalieri  Verifica se le quantità sono in linea con gli obiettivi commerciali –per singolo venditore !!!! 4. Piani trimestrali  4 individual  1 di squadra Coerenza Canvass (tattici)
pag. 65Strictly Confidential, for our client use only Politica incentivazione esterni: commissioning PdV  Convention Dealer  2 convention/anno per target sell in prodotti e politica “compensi”  Compensi  Acquisizione Clienti in termini di Valore (ARPU – Average Revenue Per Unit)  Gestione Customer Base : retention + incremento valore sul portafoglio  Margini variabili  Tecnologie abilitanti (i.e. nuovi prodotti & servizi – rateizzazioni concesse etc.)  Periodi di incentivazione (i.e. gare mensili, extra-incentivi stagionali)  Per i PdV monomarca  Mystery Shopping (visite Cliente «misterious» con punteggio su qualità PdV, proattività etc.)  Customer experience
pag. 66Strictly Confidential, for our client use only Scouting e Training della Forza di Vendita  Scouting  Azioni mirate su zone scoperte, con acquisizioni:  dalla concorrenza  rotazione interna da Customer Care  Education  Sessioni in Aula: i product manager MKTG illustrano il Portafoglio ai super-formatori che a loro volta formano gli addetti ai PdV  Self-training online, tramite portale dedicato  Tablet/APP con programmi dedicati, disponibile sul PdV per l’aggiornamento del personale
pag. 67Strictly Confidential, for our client use only Trade Mktg e supporto alla Vendita  Local  Eventi: roadshow territoriali  Below The Line – BTL (locandine, catalogo, infoblocco, etc.): strutturato per i diversi canali e i diversi PdV  Formazione  Sistemi Informativi & Processi  User experience semplificata per l’addetto al PdV
pag. 68Strictly Confidential, for our client use only Key Success Factors  Competitività del prodotto  Garantire la Pedonabilità  Advertising: • ATL (TV, stampa, radio, affissioni, …) • BTL (locandine, folder, volantini, …)  Capillarità  Geomarketing  Target (ad es. etnico)  Monitoraggio avanzamenti e disciplina  Compensation  Obiettivi sfidanti ma sostenibili  Garanzia della sostenibilità della RdV  Garantire la remunerazione della RdV per assicurarne la sopravvivenza (alto rischio fallimenti nelle PMI) Fondamentale nel modello PULL
pag. 69Strictly Confidential, for our client use only Industry Telco BU e Top – struttura del mercato SoHo DimensioniAzienda/FatturatoTELCO Small Enterprise Medium Enterprise Large Enterprise Strategic Top Quota di Mercato TIM/TI Struttura RdV TIM/TI TIM/TI ~70% TIM/TI ~55% TIM/TI ~45% Vendita Diretta (dipendenti) Senior Account (coordinati da dipendenti) Telecom Italia Business Promoter (+ Call Center direzionali) Classificazione Mercato Mission Dipendenti Telecom Italia con con funzioni di Vendita e Project Management Agenti individuali con Ptf Clienti assegnati e obiettivi di presidio Agenzie con agenti senza Portafoglio clienti e obiettivi di volume acquisitivo • il presidio Telecom aumenta salendo vs il vertice della piramide
pag. 70Strictly Confidential, for our client use only Come TIM governa la RdV BU e Top Direttore Business Unit NB :non esiste un direttore vendite, la struttura riporta al direttore della BU Business a cui riporta anche il Mktg e altre funzioni non inserite nel presente organigramma
pag. 71Strictly Confidential, for our client use only Incentivazione per interni 1. MBO («Master Business Objectives»)  Per i Manager  5 piste 2. PIV («Piano Incentivo Venditori»)  Per i Venditori  5 piste 3. Piani trimestrali e Canvass di periodo 4. Customer Satisfaction Coerenti + Per tutti : fondamentale in un contesto di clientela sfidante e di peso rilevante
pag. 72Strictly Confidential, for our client use only Commissioning per gli EsterniPortafoglioclientiassegnaticrescente Call center Direzionali Telecom Italia Business Promoter Senior Account  50% su acquisizioni a Portafoglio  50% su mantenimento valore Gestione Trimestrale  80% Acquisizioni Fisso + Mobile + Information Communication Tech (ICT)  20% mantenimento Customer Base Commissioning su Ptf preassegnato Commissioning solo su Acquisizioni  Canvass su periodi  Piste specifiche (ad es. Mobile Number Portability - MNP di qualità) Gestione differenziata in base alla tipologia di Cliente
pag. 73Strictly Confidential, for our client use only Formazione e Scouting 1. Portale dedicato per Canale  Self-training  Modulistica e Presentazioni offerte contrattuali 2. Field Marketing  Formatori in Aula presso le Agenzie e i Territori 3. Strumenti a supporto  Tablet  Digital Pen  Sales Mate per Schede Clienti georeferenziate (pre-visita)  Reporting settimanale per canale
pag. 74Strictly Confidential, for our client use only Key Success Factors  Competitività e ampiezza di Offerta (Fisso + Mobile + ICT)  Copertura geografica proporzionata alla copertura di mercato  maggior presidio nelle aree con mercato ICT e delle imprese più sviluppato (ad es. Veneto)  Monitoraggio del mercato e delle Quote di Mercato come strumento anche per esterni (agenti, agenzie, …)  Gestione efficiente della Multicanalità  RdV più costosa su Clienti più profittevoli  Certificazione periodica preparazione degli Agenti
pag. 75Strictly Confidential, for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
pag. 76Strictly Confidential, for our client use only Modulo 1: Sales Management & indicatori economico-finanziari • Sales: definizione, flussi, processi, attività • caratteristiche, parametri di valutazione e stili di Sales Management • La dinamica gestionale: stato patrimoniale + profitti e perdite + situazione finanziaria • le definizioni economiche, da NSV a Ebitda • il Working Capital • il Cash Flow Modelli di struttura organizzativa - summary
pag. 77Strictly Confidential, for our client use only Modulo 2: Dimensionamento della rete, scelta di struttura e modelli organizzativi • Metodi di dimensionamento RV: Tayloristico , % di fatturato, risposta del mercato o misto • La scelta di struttura: diretta, indiretta o mista • Modelli organizzativi: per Area geografica, per Prodotto/ Categoria, per Mercato, per Canale, per Compiti o miste Modelli di struttura organizzativa - summary
pag. 78Strictly Confidential, for our client use only Moduli 3 e 4: gestione della Rete di Vendita Modelli di struttura organizzativa - summary Definizione obiettivi e strategie Allocazione risorse e politica incentivi Pianificazione visita cliente Obiettivi e controllo scostamenti Segmentazione (ruoli e potenziale clienti) e integrazione mktg/sales (S&OP), Target setting, assegnazione risorse, politica negoziale e definizione politiche incentivi Selezione clienti/pv, elaborazione giro visite definizione KPI, Elaborazione materiale di supporto, definizione azioni per cliente, preparazione della visita (strategia e bisogni del cliente e trade-off con gli obiettivi aziendali) Obiettivi generali, territoriali, specifici, temporali, quali/quantitativi per uomo, finanziari ed economici e comunque SMART (Specifici, Misurabili, Ambiziosi, Realistici, Temporali); reporting e dati da analizzare
pag. 79Strictly Confidential, for our client use only Modulo 5: Lo sviluppo del key account management Modelli di struttura organizzativa - summary • presupposti: mercato B2B, clienti organizzati, strategia di partnership, presidio qualitativo del mercato, volontà di fidelizzare la clientela • fondamenti: gestione dedicata, offerta taylor-made, gestione strutturata, Customer Team multifunzionale • il rapporto negoziale industria-distribuzione, dalla muscolarità alla partnership • benefici per gli attori
pag. 80Strictly Confidential, for our client use only Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • definizione • classificazioni della rete di vendita • Key Success Factors per l’eccellenza della rete e la loro complessità d’esecuzione • continuo adattamento al mondo esterno • la Perfect Execution Modelli di struttura organizzativa - summary
pag. 81Strictly Confidential, for our client use only Moduli 7-8-9: Esempi aziendali • Unilever: Il modello One, ruoli e responsabilità Global vs Local • Algida: la tentata vendita • Findus: il modello della Supply chain al servizio delle vendite • TIM consumer: l’importanza di capillarità e pedonabilità • TELECOM Business: clusterizzazione della clientela e multicanalità Modelli di struttura organizzativa - summary
pag. 82Strictly Confidential, for our client use only Ma … indipendentemente da modelli, strutture organizzative, risorse, competenze … per vendere ci vuole soprattutto: IL CUORE
pag. 83Strictly Confidential, for our client use only … devo infatti sottolineare che metterci il cuore è condizione necessaria ma non sufficiente, Per ottenere performance di vendita di eccellenza serve anche un’altra cosa! Vi offro due alternative su cui riflettere, E ahimè non basta…
pag. 84Strictly Confidential, for our client use only La prima è affidarsi a Vincenzo, … la seconda è … ma dubito che funzioni … Le due alternative …
pag. 85Strictly Confidential, for our client use only CORRERE! Gli uomini di vendita per portare a casa i risultati devono CORRERE, dove possibile, veloci come levrieri…… ….e se le procedure o le carattestiche del mercato li appesantiscono, devono CORRERE lo stesso…. … SE NON SI CORRE E CI SI METTE IL CUORE, ANCHE SE CI SONO MODELLI, ORGANIZZAZIONI E UOMINI DI QUALITA’, I RISULTATI NON SARANNO MAI COMPLETAMENTE SODDISFACENTI
pag. 86Strictly Confidential, for our client use only GRAZIE PER L’ATTENZIONE !! In caso di ulteriori curiosità, domande, chiarimenti please contact: f.cannizzaro@joingroup.eu

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  • 2.
    pag. 2Strictly Confidential,for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
  • 3.
    pag. 3Strictly Confidential,for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
  • 4.
    pag. 4Strictly Confidential,for our client use only Rete di vendita: una definizione E’ un insieme di persone che collaborano alla promozione e alla vendita di prodotti e/o servizi di una organizzazione. Le reti di vendita sono organizzate in maniera strutturata con precisi ruoli, compiti e responsabilità definiti in relazione alla struttura del mercato e alle esigenze della clientela.
  • 5.
    pag. 5Strictly Confidential,for our client use only Possibili classificazioni di una rete di vendita Aspetti caratterizzanti il modello organizzativo di vendita: • Rete reale o virtuale • Struttura diretta, indiretta o mista • Pre-vendita o tentata vendita • Mercato consumer o business (B2C o B2B) • Vendita end-to-end o sell-in / sell-out • Vendita di prodotto, di servizio o di prodotto/servizio • …
  • 6.
    pag. 6Strictly Confidential,for our client use only Key Success Factors – K.S.F. Fattori che richiedono l’eccellenza per il successo di una rete di vendita: • La competitività del portafoglio (prodotti/servizi) • Il modello organizzativo • Valori e missione commerciali, la qualità dell’execution • Recruitment e training della forza vendita • Politica retributiva e sistemi di incentivazione • I processi di vendita • La qualità del pre e post vendita: il servizio ai clienti • …
  • 7.
    pag. 7Strictly Confidential,for our client use only • L’eccellenza in ciascuno dei fattori critici di successo è un esercizio complesso • la complessità è ulteriormente aumentata dal fatto che l’eccellenza in ciascuno dei KSF richiede tecniche diverse per ciascuna delle possibili classificazioni • con un’ulteriore complicazione, in quanto le differenze tra le modalità gestionali richieste possono essere molto chiare e nette oppure sottili sfumature la vita reale è sempre diversa dalla teoria, le varie classificazioni si combinano tra loro e si modificano nel corso del tempo … l’unica soluzione per VINCERE è adattarsi ai mutamenti del mercato e della situazione competitiva (anche e soprattutto se sei Leader) Complessità di esecuzione dei KSF
  • 8.
    pag. 8Strictly Confidential,for our client use only Adattarsi al mondo esterno, un esempio nel FMCG AVVIO CENTRALIZZAZ. cliente 50% CONCESSIONARI a FV DIRETTA Creazione SUPER CENTRALI KEY ACCOUNT MNGT CHANNEL COMPETIT. MERCHAND. EVOLUTO BRAND COMPETITION sul PDV CATEGORY MNGT UFFICIO ORDINI CENTRALIZZ- > 50% NUOVO MODELLO NEGOZIALE Local CUSTOMER TEAM PARTNERSHIP LOGISTICA 100% CONCESSIONARI A FV DIRETTA ESTERNO GLOBAL CUSTOMERS International Customer Team TEMPO Anni ‘80 2000 + INTERNO Continuo riallineamento delle strutture interne per fronteggiare i cambiamenti esterni
  • 9.
    pag. 9Strictly Confidential,for our client use only La “Perfect execution” è la sommatoria di poche attività critiche per canale/cliente sviluppate a livello di Interlocutore/Punto Vendita … “Perfect execution” … correlati a KPI e relativi risultati connessi alle action standards… Execution KPIs, action standard 5 Customer/ Channel segmentation 1 Sales strategy Definire obiettivi e strategie di vendita Modello di giro-visite … con gli interlocutori e nei PDV più potenziali… 2 Scorecard … sulla base di una reportistica periodica sui risultati per uomo … 7 Politica incentivi 8 Che guida il raggiungimento degli obiettivi ... KPIs target … su target basati sul miglioramento continuo… 6 Step della visita cliente … rispettando gli step della visita con disciplina… 4 Sales folder / materiali di supporto .. Avendo con se materiale promozionale e dati prodotto /servizio/mercato/ … 3 L’esecuzione perfetta è la base del successo ... L’execution inizia dai clienti e canali più importanti
  • 10.
    pag. 10Strictly Confidential,for our client use only Un esecuzione perfetta è la base del successo TEOREMA Elaborare una strategia aziendale è un esercizio necessario, ma non sufficiente. Un business di successo non può, invece, prescindere da una esecuzione eccellente di qualsivoglia strategia. Corollario 1 Se anche la strategia è eccellente i risultati complessivi saranno sicuramente migliori Corollario 2 Tante aziende hanno una strategia eccellente, ma poche hanno una storia di crescita profittevole e sostenibile nel tempo Corollario 3 Le strategie delle prime 100 aziende del mondo sono molto simili, i risultati no
  • 11.
    pag. 11Strictly Confidential,for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
  • 12.
    pag. 12Strictly Confidential,for our client use only § One of the biggest consumer goods companies § 180,000 employees world-wide § 2007 turnover: € 40bn § Unilever ordinary shares listed on the stock exchanges in London, Amsterdam, New York § 4 macro categories of products: foods, ice cream, home care, personal care § 400 brands Unilever Group
  • 13.
    pag. 13Strictly Confidential,for our client use only Customer Development (Sales) CD Operations Category Building Trade Category Management Global&Regional Category/Brand Development Customer Marketing Brand Building Account mgt. & Field execution Finance, Supply Chain, IT, HR Marketing CM I customer consumer shopper •Nelle Company più evolute il Trade Category Management e il Customer Marketing sono due attività distinte che riportano allo stesso Customer Marketing Director Il modello di One-Unilever
  • 14.
    pag. 14Strictly Confidential,for our client use only Regional&global Category/BrandDev. Market Operations Strategy To ensure a smooth and cost effective operation between company, customers, and specific 3rd parties To develop category visions and plans & the achievement of category leadership and market share, resulting in 4-8 Quarter activity plans in country To work with customers / or within channels in order to develop appropriate assortments,shelf- layouts,promotional strategies & price positions To develop & Execute fully integrated, insight based brand / category solutions, Customer Marketing Plan based on customer & shopper insights To lead the country brand (operations) team to create, execute and evaluate, the insight-led brand marketing plan, which delivers market share and financial goals. To develop relations with and be the first point of contact of the customer, be resp. for trade terms & customer business planning and execution in store Customer, Consumer, Shopper research Finance, Supply Chain, IT, HR Attività nella Market Operations Company
  • 15.
    pag. 15Strictly Confidential,for our client use only • Tutti i componenti (building blocks) sono fondamentali e devono essere incorporati nella struttura organizzativa in modo da sviluppare capacità competititive e una “execution” eccellente • In nazioni più piccole è possibile raggruppare alcuni building blocks, ma solamente all’interno delle linee di reporting indicate (Category Building & Brand Building or Trade Category Mngt & Customer Mktg) NY Model – Principi del disegno organizzativo (1)
  • 16.
    pag. 16Strictly Confidential,for our client use only • La struttura di vendita deve essere organizzata in base alla realtà del mercato locale, grandezza e potenziale clienti/canali per creare una organizzazione customer-centric. • Ogni building block nel CD (Reparto Vendite) dovrà seguire le metodologie di lavoro sviluppate nel programma Win with Customer • Sono state identificate skills e competenze chiare e distintive e definito il livello di esperienza necessario a ricoprire ogni singolo ruolo di vendita NY Model – Principi del disegno organizzativo (2)
  • 17.
    pag. 19Strictly Confidential,for our client use only World class customer community •Customer Management and Selling Essentials •Developing CD Infrastructure & Organisation •Developing Customer Relationships •Third Party Management Strategic Investing For Growth •Developing the Customer Investment Strategy •Developing Customer / Channel Business Plans •Optimising Promotion Sell-out •Leveraging Strategic Customers Winning at the Point of Purchase •Implementing the Customer/Channel Business Plan •PoP Execution & Monitoring Building Brands through Customers •Understanding and Applying Shopper Insights •Developing Integrated Brand Communications •Category Management Customer Service Excellence •Developing the Customer Service Strategy & Segmentation •Business Planning (S&OP) •Managing Customer Service Operations Customer Service Excellence Winning at the Point of Purchase Strategic Investing For Growth Building Brands through Customers World class customer community Win With Customers: i 5 pillars
  • 18.
    pag. 20Strictly Confidential,for our client use only Unilever Italy: Vendite Grocery • VANTAGGI  Risorse dedicate  Presidio territoriale  Cultura specifica di prodotto CD DIRECTOR Cust Dir. GD Int Cust. Dir. GD Naz Cust. Dir. DO Field Director NAM HPCICFOODHPCICFOOD FOCUS SUL TERRITORIO In Store FOCUS ON CHANNELFOCUS ON Process Strategy & Opers Trade Mktg NAM NAM NAM NAM NAM NAM NAM NAM KA KA KA KA KA KA KA KA KA FA FA FA Field Mgr Field Mgr Field Mgr B u s U n i t s FS Normal Trade FOCUS ON POS Gestione CorporateGestione Business Unit / Categorie FOCUS SU CLIENTE: SELEZIONE CLUSTER CON GESTIONE DEDICATA
  • 19.
    pag. 21Strictly Confidential,for our client use only Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità JOB TITLE: National Account ManagerSCOPE: Business; organizzazione specifica JOB CONTENT Responsabile per il business specifico dello sviluppo e dell’esecuzione delle strategie cliente (concordate con il Customer Director di riferimento) e del raggiungimento degli obiettivi di Conto Economico concordati per le organizzazioni nazionali in portafoglio, attraverso la gestione efficiente ed il coordinamento delle risorse a lui assegnate DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’: •Sviluppo ed esecuzione della strategia di cliente (organizzazione) •Conto Economico di organizzazione •Negoziazione contratti nazionali •Gestione Customer business plan di sede e coordinamento di quello di periferia •Interfaccia con Field Mgr per gestione quota parte business non verticalizzato •Gestione delle risorse verticali allocate •Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain, HR, Finance) REPORTS TO: Customer Director National Account Manager
  • 20.
    pag. 22Strictly Confidential,for our client use only Key Account JOB TITLE: Key Account SCOPE: Business; cliente/insegna/canale specifico REPORTS TO: National Account Manager JOB CONTENT Responsabile per il business specifico dell’esecuzione delle strategie cliente e del raggiungimento degli obiettivi di CE concordati (in accordo con il NAM) per le insegne nazionali in portafoglio DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’ •Sviluppo e condivisione con il NAM delle strategie e del piano annuale per il business specifico •Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi •Input al NAM per la negoziazione in Supercentrale •Piani promo e assortimenti •Relazione diretta con cliente •(Eventuale) inserimento ordini a sistema •Monitoraggio performance e livello di servizio •Raccolta feedback dal territorio sulle insegne •Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain •Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
  • 21.
    pag. 23Strictly Confidential,for our client use only Field Manager JOB TITLE: Field Manager SCOPE: Business; area geografica REPORTS TO: Field Director JOB CONTENT Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento dei clienti periferici non verticalizzati (per ICFF anche canale Tradizionale), attraverso il coordinamento della forza vendita periferica DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’ •Gestione, organizzazione e sviluppo della forza vendita dell’area geografica di competenza: gestione e continuo monitoraggio obiettivi, budget e parametri operativi target (visite, # clienti...) addestramento, formazione e valutazione delle risorse assegnate organizzazione meeting di area •Interfaccia con le strutture National per l’allineamento sul territorio delle politiche comm.li •Interfaccia con altre funzioni aziendali (HR, Category, Operations, Supply Chain) Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
  • 22.
    pag. 24Strictly Confidential,for our client use only Field Account JOB TITLE: Field Account SCOPE: Business; portafoglio clienti REPORTS TO: Field Manager JOB CONTENT Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per il proprio portafoglio di clienti periferici GDO non verticalizzati appartenenti ad un’area geografica di riferimento DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Attuazione periferica accordi nazionali e feedback/input a National Account di riferimento •Ulteriore negoziazione periferica (assortimenti e piani promo) nell’ambito dei budget assegnati •Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi •Inserimento ordini a sistema (ove applicabile) •Relazione diretta con il cliente e monitoraggio livello di servizio complessivo •Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, Supply Chain) •Solo per IC interfaccia con Field Supervisor/Agenti per gestione pdv di riferimento su “piazza” •Attività di feedback verso le strutture centrali •Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
  • 23.
    pag. 25Strictly Confidential,for our client use only Field Supervisor JOB TITLE: Field Supervisor SCOPE: solo ICFF; area specifica REPORTS TO: Field Manager JOB CONTENT Responsabile per IC del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento per il business sviluppato “su piazza” (Normal Trade e presa ordini diretta GDO), attraverso il coordinamento della rete di Agenti e dei concessionari Grocery dedicati DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Coordinamento rete agenti (affiancamenti, trasmissione e monitoraggio obiettivi e parametri tgt, meeting...) e concessionari grocery •Gestione politiche commerciali piccoli indipendenti e convenzionati locali •Attività operative per funzionamento aree: manutenzione periodica zone agenti proposta revisione monte provvigioni gestione banchi frigo sviluppo analisi per operazioni comm.li anagrafica nuovi clienti a credito Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
  • 24.
    pag. 27Strictly Confidential,for our client use only In Store Activator JOB TITLE: In Store Activator SCOPE: Corporate REPORTS TO: In Store Manager JOB CONTENT Responsabile dell’attuazione delle attività di presidio e dello sviluppo del business sui punti vendita DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Rilevazione dati necessari •Monitoraggio prezzi al consumo •Gestione dello stock (a scaffale e a magazzino) •Verifica rispetto assortimenti concordati •Ottimizzazione efficacia espositiva prodotti e manutenzione scaffale •Push per nuovi inserimenti •Attivazione e monitoraggio promozioni •Attivazione processi di intervento necessari (colloqui con capo-reparto, feedback a responsabile del cliente/insegna, ...) •Eventuale sfruttamento spazi comm.li periferici (“acquisto” promo, presa ordini diretta) •Gestione “problem solving” delle anomalie su punto di vendita Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
  • 25.
    pag. 28Strictly Confidential,for our client use only Sintesi Politica incentivi Tutte le altre figure professionali delle vendite sono incentivati con la “variable pay policy” di company
  • 26.
    pag. 29Strictly Confidential,for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom Business • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
  • 27.
    pag. 30Strictly Confidential,for our client use only Travel •Ristoro Autostradale •Petrol Stations •Aeroporti •Stazioni FS / Treni •Navi/Traghetti Ristorazione Collettiva • Mense • Ospedali • Caserme Leisure • Theme Parks • Villaggi Turistici • Balneari • Camping • Alberghi Sport • Stadi • Palazzetti • Autodromi • Ippodromi • Circoli sportivi Entertainment • Cinema • Teatri • Concerti Traditional • Snack Bar • Ristoranti • Chioschi Composizione Canale OOH Un mercato eterogeneo …
  • 28.
    pag. 31Strictly Confidential,for our client use only  Alta frammentazione del Trade  Numero di Esercenti stabile  Impatto marginale delle catene nazionali  Alta incidenza ponderata dei PdV stagionali  Alto livello di rivalità fra PdV tradizionali  Basso (e declinante) fatturato per PdV  Vincoli di licenze per la somministrazione  Competizione verticale crescente  Bassi margini per l’esercente Caratteristiche Canale OOH
  • 29.
    pag. 32Strictly Confidential,for our client use only Route-To-Market • Scelta di servire i punti vendita del Canale Pubblici esercizi tramite Concessionari in esclusiva in quanto: • strutture più flessibili • riduzione del capitale impiegato (stock + celle) • conoscenza del territorio • Scelta di operare al 100% con la tentata vendita rispetto alla pre-vendita per cogliere tutte le opportunità del mercato (soprattutto in stagione quando il replenishment del banco può avvenire anche più volte al giorno). L’esercente normalmente dedica un’attenzione marginale al gelato per i bassi margini (esempio vs caffè !!!!)
  • 30.
    pag. 33Strictly Confidential,for our client use only S A G I T F A C T O R I E S I N T E R C O M P A N Y & 3rd P A R T I E S Regional Depots Concessionaires with Coldstore N.107 Concessionaires without Coldstore N.66 Fatturato 19% Fatturato 81% 143k PV R. D. C. Logistic Poles Route-to- Market Canale OOH
  • 31.
    pag. 34Strictly Confidential,for our client use only Tentata vendita vs pre-vendita • PREVENDITA  venditore e consegnatario sono due persone diverse e specializzate  il cliente effettua l’ordine  il venditore lo invia in azienda  l’ordine viene lavorato e la merce inviata al cliente  il cliente viene coinvolto 2 volte • TENTATA VENDITA  il venditore guida il camion con la merce già a bordo  verifica con il cliente (a volte da solo) cosa manca dal banco  provvede a scaricare e rifornire il banco  emette la fattura  incassa il pagamento
  • 32.
    pag. 35Strictly Confidential,for our client use only Forza Vendite Canale OOH Secretary Secretaries DistrictManagers AreaManagers Field Sales Managers Secretary KeyAccounts Mangers National Accounts Manager Special Projects Special Project Sales Managers National Sales Mgr Secretary Assistants Category Manager Assistants CustomerMktg Manager Clerks Sales Equipment Manager TradeMktgMgr Secretary Order Taking Customer Service SalesDirector 173 CONCESSIONAIRES 1.500 VANSELLERS 119 UL PEOPLE 143.000 P.O.S.
  • 33.
    pag. 36Strictly Confidential,for our client use only A1 31 Conc. A2 20 Conc. A3 28 Conc. A4 33 Conc. A5 61 Conc. Coldstore 107 Plurivans 123 N° of Concessionaires 173 No Coldstore 16 Monovans 50 CONCESSIONAIRES
  • 34.
    pag. 37Strictly Confidential,for our client use only COPERTURA DISTRIBUTIVA E SERVIZIO • Strutture di vendita “capillari” (Tentata Vendita) • Brand forti e riconosciuti (continua innovazione) • Merchandising eccellente (in grado di qualificare il PdV) • Visibilità nel PdV (availability) Fattori Critici di Successo
  • 35.
    pag. 38Strictly Confidential,for our client use only • COPERTURA •DISTRIBUTIVA • SERVIZIO • Acquisizione nuovi PdV • Acquisizione PdV Concorrenza • Difesa PdV • N° visite settimanali • Assistenza su cabinets • Materiali PdV Clienti Vans Clienti/Van Clienti/gg Giorni/Wk Visite/wk Passaggi/Pdv /wk 126.561 1.420 89 25 5,5 138 1,5 Fattori Critici di Successo
  • 36.
    pag. 39Strictly Confidential,for our client use only TOT ITALIA year .. year .. year .. year .. year .. year .. year .. '99=100 Fatturato 435.074 438.164 448.915 461.084 492.192 456.782 448.858 103,2 N° Vans 1.474 1.507 1.496 1.510 1.495 1.509 1.499 101,7 N° Clienti 123.642 132.381 130.822 133.193 137.200 140.796 142.932 115,6 N° Clienti/Van 84 88 87 88 92 93 95 113,7 GSV/Van 295 291 300 305 329 303 299 101,4 GSV/Cliente 3,519 3,310 3,431 3,462 3,587 3,244 3,140 89,2 Volumi/Van 23.569 22.545 22.207 20.536 20.604 18.196 17.575 74,6 Volumi/Cliente 281 257 254 233 225 195 184 65,6 N° Banchi (attivi) 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023 121,0 N° Banchi/Cliente 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 106,2 GSV/Banco 2,173 2,125 2,071 2,010 2,094 1,886 1,878 86,8 % Canoni Lordi 3,27% 3,37% 3,55% 3,72% 3,63% 3,85% 3,74% 117,7 % Partec. Sagit 1,02% 1,00% 1,06% 1,15% 1,07% 1,11% 1,26% 108,8 % Canone netto 2,25% 2,37% 2,49% 2,57% 2,56% 2,74% 2,48% 121,8 N° Banchi 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023 KPI Concessionari NB : Analisi esistente a livello di singolo concessionario
  • 37.
    pag. 40Strictly Confidential,for our client use only Politica vs Concessionari Margine Standard: • I.C. 20,5% - 17,8% • F.S. 20,5% - 17,8% • 4SiP 20,5% - 17,8% • MA 18,5% - 17,0% TARGET 95% 100% IC pcs e/o GSV 0,50% 1,00% QFF (FS+4SiP) GSV 1,00% 1,50% MA tons 1,00% 1,50% TOT GSV 1,50% Sconto Categoria: • MP CdO 4,0% • Bulk Cdo 3,0% + 3,0% a target di PO • 4SiP 5,0% Integrazione Margini: • Standard • Vans Aggiuntivi • Acquisizione/Difesa PV Canvass (sul GSV): • IC in due/tre periodi • QFF (FS+4SiP) unificati
  • 38.
    pag. 41Strictly Confidential,for our client use only TOTALE TEORICO MASSIMO GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 € 3.000 € 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA pcs IC GSV QFF Kg MA SCONTI Tot. Area FSM Tot. Area FSM Tot. Area FSM AREA Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3 TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg € 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000 FSM € 11.000 € 3.000 NPS P.E. TOTALE GSV AREA FSM OBIETTIVO EXTRA COPERTURA CONTRATTUALE € 2.000 POLITICA INCENTIVI KPI • Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio • Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio € • Tot. Tons MA wk 1-39 = 300 33% ex tab. Set.
  • 39.
    pag. 42Strictly Confidential,for our client use only POLITICA INCENTIVI KPI • Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio • Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio € • Tot. Tons MA wk 1-39 = 300 TOTALE TEORICO MASSIMO GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 € 3.000 € 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA pcs IC GSV QFF Kg MA SCONTI Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3 Direzionali TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg € 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000 GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 TOTALE TEORICO MASSIMO € 3.000 € 2.500 € 1.500 € 1.500 MEDIA pcs IC GSV QFF Kg MA SCONTI Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3 Direzionali TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg OBIETTIVO EXTRA COPERTURA CONTRATTUALE € 3.000 € 2.000 TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA NPS P.E. € 11.000 NKAM TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA KAM € 5.500
  • 40.
    pag. 43Strictly Confidential,for our client use only Organigramma Funzione Vendite Sales Director Field & NT Director Trade Marketing Manager Organised Trade Director Field Mgr Nord Direct SalesMgr Field Mgr Centro Sud Field Account Field Supervisor Field Account Cat.Mgr Soff/ Cap.Prom. Cat.Mgr 4SIP Findus Cat.Mgr Ass. POS Cov. Progetto 100 Officer Category Assistant Category Assistant ) NAM CFA/ Finiper Group/SL NAM Auchan Group/ Stand Alone NAM C.Italiana/Sicon K.A. Manager K.A. Manager K.A. Manager NAM Discountres
  • 41.
    pag. 44Strictly Confidential,for our client use only C I S T E R N A 77% niv 2% niv #160 Centralized cold store 21% niv 9 Concessionaires cold stores DIRECT Primary Depots C O P A C K E R S P. D. C. 10.200 32.500 3.800 tot. 46.500 Primary transportation Secondary transportation Delivery PoSs Complessità della Route-To_Market 13 Depots (SDC)
  • 42.
    pag. 45Strictly Confidential,for our client use only Supply Chain Director Sales Strategy & Operations Customer Service Order Tak&CS Support Demand Planning Logistic & Cabinets LogisticOrder Taking C.S. Support CS Team GD Internazionale Cabinets CS Team GD Nazionale CS Team canale tradizionale e concessionari Information Tecnology n. 4 n. 4 n. 5 n. 3 n. 2n. 2n. 2 n. 1 n. 4 Sales Strategy Sales Operations n. 3 n. 3 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 40 Totale head-count
  • 43.
    pag. 46Strictly Confidential,for our client use only Supply Chain Dept Activity Mapping Customer ServiceTeams Sales Strategy (con Sales Dir) -Target Setting cliente e assegnazione risorse - definizione politica incentivi - Strategia negloziale - Customer reporting -Monitoraggio budget contrattuali e tattici -Coordinamen to previsioni di vendita cliente/uomo -Sales indirect budget Order Tak & CS Support Demand Planning Logistic & Cabinets Logistic - Gestione Servizio al cliente -Gestione contratti con 3PLP’s 3 4PLP’s (UL) -Log network audits - KPI analisys -Reporting -Benchmarki ng esterno Order Taking - Presa ordine e - Inserimento a sistema - Reporting - Controllo pricing - Gestione logistica consegne CS Support - Fatturazione - Pricing - Gestione resi e emissione NC - Rifatturazione POS -Giro a tre - Flusso concessionari (M128) - Contabilità clienti - Gestione incassi - Autorizzazione al credito - Gestione scaduto -“Dunning” process - Analisi di anzianità - Sofferenze e azioni legali - Interfaccia legale/fiscale contratti GDO - Gestione Fatture promo - Gestione Concessionari -Gestione contestazioni cliente )on/off invoice) -Reporting Cabinets -Cabinets plan -Buying contracts -Efficency KPI analisys -Reporting -Maintenance &Write-off Sales Strategy&Ops -Processo S&OP -Volume forecast per referenza -Forecast bias e Accuracy -Interfaccia con fabbrica e copackers per I piani di produzione - Analisi Stock trend -Analisi TMC - Gestione prodotti critici - Ottimizzazioni Stock prodotti da distruggere - Gestione e coorinamento anagrafica prodotto Sales Ops -Sales reporting - Customer MD - Calcolo e pagamento incentivii - Mandati Provvigioni, incentivi, sales tools agenti - Sales IT -Sap SD maintenance - Promo control - EDI & JiT -Help Desk - Training to sales force Information Technology - Gestione del sistema SAP - Satellite systems incident mngt e risoluzione problemi - IT Budget control - Interfaccia con fornitori IT - IT Projects management - Integration nel SAP europeo di gruppo --Help desk supporto utenti
  • 44.
    pag. 47Strictly Confidential,for our client use only Strategia cliente, allocazione risorse, sistemi IT, … Demand Planning La Supply Chain e le fasi di vendita Previsioni di vendita, disponibilità stock, banchi frigoriferi, … Sales Strategy & Ops Ordine Consegna Incassi Contratto di fornitura Post vendita Ufficio Ordini Customer Service Logistica Cabinet Customer Service Fattura CS support
  • 45.
    pag. 48Strictly Confidential,for our client use only • Il reparto Supply Chain è il principale supporto al Direttore Vendite nella gestione dei contratti con il trade, in quanto:  il Sales Strategy aiuta e supporta la strategia negoziale in termini di definizione potenziale cliente e allocazione risorse, tipologia di controprestazioni per la deriva, …  il Customer Service supporta la stesura contrattuale in termini legali, fiscali e di gestione a sistema, oltre al flusso documentale e autorizzativo la negoziazione con il cliente resta al 100% responsabilità delle vendite Gestione accordi con i clienti
  • 46.
    pag. 49Strictly Confidential,for our client use only 2° level of negotiation BUDGET TERMS a) Promotional initiatives ( eg. Leaflets ) b) Assortment c) Target ad hoc d) Listing Fee e) In Store Promotion f) Co-Promotion ( eg. Special Frozen Food event ) 1° level of negotiation GENERAL LAW TERMS MAIN CONTRACT ADDITIONAL TERMS ModernTradeNormalTrade LOCAL TARGETS e.g. +5% vs PY Independets / Indipendenti GENERAL LAW TERMS SIMPLIFIED MAIN CONTRACT CGN Condizioni Generali Normative CC Condizioni Commerciali 15 15 CCI Condizioni Commerciali Integrative 277 CCIB Condizioni Commerciali Integrative a Budget 427 # documents (tot 1.993) 291291 Local Customers / Clienti locali CGN Condizioni Commerciali Target Locali 677 € 170m Numerosità e tipologia di accordi con i clienti
  • 47.
    pag. 50Strictly Confidential,for our client use only Esempio di allocazione risorse contrattuali • Per tipologia di controprestazione richiesta • Base dimensione e potenziale del cliente Nazionale o periferico, per cluster di PDV all’interno del cliente, …
  • 48.
    pag. 51Strictly Confidential,for our client use only Piano di consegna mensile con ogni fornitore (1 mese confermato + 2 stimati) Piano ritiri da fornitore (call off) settimanale Call-off e ordini di trasporto giornalieri Piano di Produzione Previsione volumi di vendita (S&OP process), analisi actual vs previsioni, forecast bias and accuracy, disponibilità stock + goods in transit Copackers FactoryRevisione Giornaliera (finetuning) con Factory Planning Flusso attività Demand Planning
  • 49.
    pag. 52Strictly Confidential,for our client use only Ordini Clienti (# 16.200 annuali, # 64 giornalieri ) CONTROLLO STOCK (Available To Promise) CONSEGNA Gestione modifiche al Livello di servizio std con il Reparto logistico (std lead-time 48h) CONTROLLO PREZZO Nel 2012 sono stati corretti circa 5,000 ordini non conformi !!! Fax e-mail INSERIMENTO IN SAP Tel FATTURA Contatti giornalieri con F.V. PRODOTTI CRITICI Gestione prodotti critici con Planning e Trade Marketing Il ciclo dell’ordine: clienti centralizzati
  • 50.
    pag. 53Strictly Confidential,for our client use only Il ciclo dell’ordine: clienti diretti • attività svolta dagli Agenti Findus •circa 32500 PDV, 200 agenti e 3000 ordini al giorno • giro visita nei PDV Normal Trade (*) con presa ordine e invio tramite rete informatica entro le 15 • smistamento automatico nei depositi secondari di competenza • preparazione/ottimizzazione carichi e consegne nei depositi entro le ore 20 • invio merce ai PDV la mattina dopo dalle 6 (per LT 24h) con fattura accompagnatoria e incasso per i clienti contanti (*) vi sono circa 10.000 PDV in diretta che appartengono alla GDO
  • 51.
    pag. 54Strictly Confidential,for our client use only Il network logistico • Vantaggio competitivo verso la concorrenza • Revisione continua del network • Lead time 24/48 h • Livello di servizio del 99,5%
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    pag. 55Strictly Confidential,for our client use only Cust.Service Teams CS Support Treasury Banks Customers Logistic 3 PLP’s Order Taking Sales Force Processo di Gestione del Credito
  • 53.
    pag. 56Strictly Confidential,for our client use only • Il controllo dell’esposizione del cliente deve tener conto sia dei nostri crediti (AR) che dei nostri debiti (AP) • Il clienti infatti deve pagare la merce ma ci “fornisce” anche dei servizi dietro corrispettivo e normalmente trattiene le somme che deve avere dai suoi pagamenti • Ciò richiede una piena comprensione di come funziona la AR / AP • I Customer Team possiedono questa visione completa e possono parlare con i clienti con il giusto livello di consapevolezza (evitando ad esempio di richiedere pagamenti non dovuti!!! Visione completa dell’estratto conto cliente
  • 54.
    pag. 57Strictly Confidential,for our client use only I principali processi del Customer Service Contratto Anagrafica Presa Ordine Consegna Fatturazione Gestione resi / contestazioni Credito Incasso (incl gestione insoluti) Attività promozionali a) Assortimento b) Esposizione pref.le Fatture promozionali Note credito target / pfa Gestione contestazioni / saldi
  • 55.
    pag. 58Strictly Confidential,for our client use only Le relazioni con il Cliente interno/esterno Customer Service Cliente Vendite (NAM / Field ) Fiscale / Legale (es. IVA si/no – contenziosi) Planning/ Logistica (es. ordini ) Finance (Mgmt/ Financial, Tesoreria ) Sales Op & Strategy (es. contratti )
  • 56.
    pag. 59Strictly Confidential,for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
  • 57.
    pag. 60Strictly Confidential,for our client use only Industry Telco Consumer/Business – Struttura Mercato Consumer SoHo Modello di Acquisto Mercato Quota di Mercato TIM/TI Struttura RdV TIM/TI Modello di Vendita TIM/TI ~70% TIM/TI ~50% TIM/TI ~35% Venditori diretti Agenti PdV (Web, Telesales, …) PMI Grandi Aziende Top Razionale Impulso Push Pull P.IVA Codice Fiscale
  • 58.
    pag. 61Strictly Confidential,for our client use only Rete di Distribuzione Consumer  PdV Monobrand  Mono: 649  Retail (4G): 199  Franchisee: 594  Negozi Sociali: 29  Flagship Store NewCO: 15  PdV Multibrand  Multi: 3.540  Grande Distribuzione
  • 59.
    pag. 62Strictly Confidential,for our client use only Come TIM governa la RdV Consumer (1/2) Sales Director
  • 60.
    pag. 63Strictly Confidential,for our client use only Gestione Aree Territoriali - Razionali  Retail (poli regionali)  Presidio dei poli geografici  Specificità dell’interlocutore (mono brand, pluribrand, GD)  Grande Distribuzione  Minor governo territoriale  Centralizzazione vs presidio territoriale  KA management  Strategie di Canale  Numero dei punti vendita  Tipologia di formula commerciale  Compensation (dealer, PDV)  Sviluppo e razionalizzazione rete PDV Come TIM governa la RdV Consumer (2/2)
  • 61.
    pag. 64Strictly Confidential,for our client use only Politica incentivazione “interni” 1. MBO («Master Business Objectives»)  Per i Manager  5 piste (attivazioni pre-pagato, att. abbonamenti, qualità linee/valore, telefonia fissa, contenuti, ….) 2. PIV («Piano Incentivi Venditori»)  Per i Venditori  5 piste (obiettivo individuale) 3. Avanzamenti giornalieri  Verifica se le quantità sono in linea con gli obiettivi commerciali –per singolo venditore !!!! 4. Piani trimestrali  4 individual  1 di squadra Coerenza Canvass (tattici)
  • 62.
    pag. 65Strictly Confidential,for our client use only Politica incentivazione esterni: commissioning PdV  Convention Dealer  2 convention/anno per target sell in prodotti e politica “compensi”  Compensi  Acquisizione Clienti in termini di Valore (ARPU – Average Revenue Per Unit)  Gestione Customer Base : retention + incremento valore sul portafoglio  Margini variabili  Tecnologie abilitanti (i.e. nuovi prodotti & servizi – rateizzazioni concesse etc.)  Periodi di incentivazione (i.e. gare mensili, extra-incentivi stagionali)  Per i PdV monomarca  Mystery Shopping (visite Cliente «misterious» con punteggio su qualità PdV, proattività etc.)  Customer experience
  • 63.
    pag. 66Strictly Confidential,for our client use only Scouting e Training della Forza di Vendita  Scouting  Azioni mirate su zone scoperte, con acquisizioni:  dalla concorrenza  rotazione interna da Customer Care  Education  Sessioni in Aula: i product manager MKTG illustrano il Portafoglio ai super-formatori che a loro volta formano gli addetti ai PdV  Self-training online, tramite portale dedicato  Tablet/APP con programmi dedicati, disponibile sul PdV per l’aggiornamento del personale
  • 64.
    pag. 67Strictly Confidential,for our client use only Trade Mktg e supporto alla Vendita  Local  Eventi: roadshow territoriali  Below The Line – BTL (locandine, catalogo, infoblocco, etc.): strutturato per i diversi canali e i diversi PdV  Formazione  Sistemi Informativi & Processi  User experience semplificata per l’addetto al PdV
  • 65.
    pag. 68Strictly Confidential,for our client use only Key Success Factors  Competitività del prodotto  Garantire la Pedonabilità  Advertising: • ATL (TV, stampa, radio, affissioni, …) • BTL (locandine, folder, volantini, …)  Capillarità  Geomarketing  Target (ad es. etnico)  Monitoraggio avanzamenti e disciplina  Compensation  Obiettivi sfidanti ma sostenibili  Garanzia della sostenibilità della RdV  Garantire la remunerazione della RdV per assicurarne la sopravvivenza (alto rischio fallimenti nelle PMI) Fondamentale nel modello PULL
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    pag. 69Strictly Confidential,for our client use only Industry Telco BU e Top – struttura del mercato SoHo DimensioniAzienda/FatturatoTELCO Small Enterprise Medium Enterprise Large Enterprise Strategic Top Quota di Mercato TIM/TI Struttura RdV TIM/TI TIM/TI ~70% TIM/TI ~55% TIM/TI ~45% Vendita Diretta (dipendenti) Senior Account (coordinati da dipendenti) Telecom Italia Business Promoter (+ Call Center direzionali) Classificazione Mercato Mission Dipendenti Telecom Italia con con funzioni di Vendita e Project Management Agenti individuali con Ptf Clienti assegnati e obiettivi di presidio Agenzie con agenti senza Portafoglio clienti e obiettivi di volume acquisitivo • il presidio Telecom aumenta salendo vs il vertice della piramide
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    pag. 70Strictly Confidential,for our client use only Come TIM governa la RdV BU e Top Direttore Business Unit NB :non esiste un direttore vendite, la struttura riporta al direttore della BU Business a cui riporta anche il Mktg e altre funzioni non inserite nel presente organigramma
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    pag. 71Strictly Confidential,for our client use only Incentivazione per interni 1. MBO («Master Business Objectives»)  Per i Manager  5 piste 2. PIV («Piano Incentivo Venditori»)  Per i Venditori  5 piste 3. Piani trimestrali e Canvass di periodo 4. Customer Satisfaction Coerenti + Per tutti : fondamentale in un contesto di clientela sfidante e di peso rilevante
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    pag. 72Strictly Confidential,for our client use only Commissioning per gli EsterniPortafoglioclientiassegnaticrescente Call center Direzionali Telecom Italia Business Promoter Senior Account  50% su acquisizioni a Portafoglio  50% su mantenimento valore Gestione Trimestrale  80% Acquisizioni Fisso + Mobile + Information Communication Tech (ICT)  20% mantenimento Customer Base Commissioning su Ptf preassegnato Commissioning solo su Acquisizioni  Canvass su periodi  Piste specifiche (ad es. Mobile Number Portability - MNP di qualità) Gestione differenziata in base alla tipologia di Cliente
  • 70.
    pag. 73Strictly Confidential,for our client use only Formazione e Scouting 1. Portale dedicato per Canale  Self-training  Modulistica e Presentazioni offerte contrattuali 2. Field Marketing  Formatori in Aula presso le Agenzie e i Territori 3. Strumenti a supporto  Tablet  Digital Pen  Sales Mate per Schede Clienti georeferenziate (pre-visita)  Reporting settimanale per canale
  • 71.
    pag. 74Strictly Confidential,for our client use only Key Success Factors  Competitività e ampiezza di Offerta (Fisso + Mobile + ICT)  Copertura geografica proporzionata alla copertura di mercato  maggior presidio nelle aree con mercato ICT e delle imprese più sviluppato (ad es. Veneto)  Monitoraggio del mercato e delle Quote di Mercato come strumento anche per esterni (agenti, agenzie, …)  Gestione efficiente della Multicanalità  RdV più costosa su Clienti più profittevoli  Certificazione periodica preparazione degli Agenti
  • 72.
    pag. 75Strictly Confidential,for our client use only PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita • Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e responsabilità Global vs Local • Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus • Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela e la multicanalità Telecom • Modulo 10: Summary e conclusioni Sales Management
  • 73.
    pag. 76Strictly Confidential,for our client use only Modulo 1: Sales Management & indicatori economico-finanziari • Sales: definizione, flussi, processi, attività • caratteristiche, parametri di valutazione e stili di Sales Management • La dinamica gestionale: stato patrimoniale + profitti e perdite + situazione finanziaria • le definizioni economiche, da NSV a Ebitda • il Working Capital • il Cash Flow Modelli di struttura organizzativa - summary
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    pag. 77Strictly Confidential,for our client use only Modulo 2: Dimensionamento della rete, scelta di struttura e modelli organizzativi • Metodi di dimensionamento RV: Tayloristico , % di fatturato, risposta del mercato o misto • La scelta di struttura: diretta, indiretta o mista • Modelli organizzativi: per Area geografica, per Prodotto/ Categoria, per Mercato, per Canale, per Compiti o miste Modelli di struttura organizzativa - summary
  • 75.
    pag. 78Strictly Confidential,for our client use only Moduli 3 e 4: gestione della Rete di Vendita Modelli di struttura organizzativa - summary Definizione obiettivi e strategie Allocazione risorse e politica incentivi Pianificazione visita cliente Obiettivi e controllo scostamenti Segmentazione (ruoli e potenziale clienti) e integrazione mktg/sales (S&OP), Target setting, assegnazione risorse, politica negoziale e definizione politiche incentivi Selezione clienti/pv, elaborazione giro visite definizione KPI, Elaborazione materiale di supporto, definizione azioni per cliente, preparazione della visita (strategia e bisogni del cliente e trade-off con gli obiettivi aziendali) Obiettivi generali, territoriali, specifici, temporali, quali/quantitativi per uomo, finanziari ed economici e comunque SMART (Specifici, Misurabili, Ambiziosi, Realistici, Temporali); reporting e dati da analizzare
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    pag. 79Strictly Confidential,for our client use only Modulo 5: Lo sviluppo del key account management Modelli di struttura organizzativa - summary • presupposti: mercato B2B, clienti organizzati, strategia di partnership, presidio qualitativo del mercato, volontà di fidelizzare la clientela • fondamenti: gestione dedicata, offerta taylor-made, gestione strutturata, Customer Team multifunzionale • il rapporto negoziale industria-distribuzione, dalla muscolarità alla partnership • benefici per gli attori
  • 77.
    pag. 80Strictly Confidential,for our client use only Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF • definizione • classificazioni della rete di vendita • Key Success Factors per l’eccellenza della rete e la loro complessità d’esecuzione • continuo adattamento al mondo esterno • la Perfect Execution Modelli di struttura organizzativa - summary
  • 78.
    pag. 81Strictly Confidential,for our client use only Moduli 7-8-9: Esempi aziendali • Unilever: Il modello One, ruoli e responsabilità Global vs Local • Algida: la tentata vendita • Findus: il modello della Supply chain al servizio delle vendite • TIM consumer: l’importanza di capillarità e pedonabilità • TELECOM Business: clusterizzazione della clientela e multicanalità Modelli di struttura organizzativa - summary
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    pag. 82Strictly Confidential,for our client use only Ma … indipendentemente da modelli, strutture organizzative, risorse, competenze … per vendere ci vuole soprattutto: IL CUORE
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    pag. 83Strictly Confidential,for our client use only … devo infatti sottolineare che metterci il cuore è condizione necessaria ma non sufficiente, Per ottenere performance di vendita di eccellenza serve anche un’altra cosa! Vi offro due alternative su cui riflettere, E ahimè non basta…
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    pag. 84Strictly Confidential,for our client use only La prima è affidarsi a Vincenzo, … la seconda è … ma dubito che funzioni … Le due alternative …
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    pag. 85Strictly Confidential,for our client use only CORRERE! Gli uomini di vendita per portare a casa i risultati devono CORRERE, dove possibile, veloci come levrieri…… ….e se le procedure o le carattestiche del mercato li appesantiscono, devono CORRERE lo stesso…. … SE NON SI CORRE E CI SI METTE IL CUORE, ANCHE SE CI SONO MODELLI, ORGANIZZAZIONI E UOMINI DI QUALITA’, I RISULTATI NON SARANNO MAI COMPLETAMENTE SODDISFACENTI
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    pag. 86Strictly Confidential,for our client use only GRAZIE PER L’ATTENZIONE !! In caso di ulteriori curiosità, domande, chiarimenti please contact: f.cannizzaro@joingroup.eu