Come cambiano gli store concept alla luce della rivoluzione in atto? E di conseguenza, come cambia il rapporto tra prodotto e ambiente commerciale?

1. Il prodotto
e il punto di vendita
EstrattodaLargoConsumon.6/2015©EditorialeLargoConsumosrl
Come cambiano gli store concept alla luce della rivoluzione in atto?
E di conseguenza, come cambia il rapporto
tra prodotto e ambiente commerciale?
ASSORTIMENTI E PDV
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. nalità è richiesta oggi agli addetti vendita?
Su questi temi Largo Consumo, in collaborazione con SDA
Bocconi, ha organizzato a Milano il gruppo di discussione
“Punto di vendita e prodotto: progettare una nuova simbiosi
negli spazi retail”, moderato dal nostro giornalista Armando
Garosci, al quale ha partecipato un panel di grandi aziende del
mondo retail e dell’industria.
SDA BOCCONI: IL PDV COME LUOGO ESPERIENZIALE
Aprendo il dibattito, Karin Zaghi, docente dell’area marke-
ting della SDA Bocconi School of Management, ha invitato a
riflettere sul ruolo del punto di vendita, dicendosi sempre più
convinta del fatto che “ormai si entra in negozio non tanto per
acquistare, quanto per fare un’esperienza. Il pdv da macchina
per vendere si sta trasformando sempre più in luogo relaziona-
le, dove il consumatore deve innanzitutto sentirsi a proprio agio
per poi interagire con l’offerta e con il personale”.
Dalla cultura del prodotto si sta passando alla cultura del-
l’esperienza: i retailer devono concentrarsi non più solo sul pro-
dotto, ma sul punto di vendita e sul cliente, che non è chi acqui-
sta tout court, ma chi entra in negozio. Senza dimenticare che “il
pdv parla anche all’esterno, attraverso le vetrine, che rappresen-
tano un elemento decisamente importante”. Il pdv assume quin-
di un ruolo centrale nell’interazione con il cliente, che il retail
può conoscere meglio anche avvalendosi degli strumenti che la
tecnologia gli mette a disposizione.
Un altro tema di fondo è quello dell’assortimento, che secon-
do Zaghi “va assolutamente razionalizzato. Oggi, sugli scaffali
non è più importante esserci, bensì essere visibili: ecco perché
val la pena ridurre il numero di prodotti e valorizzare quelli su
cui si punta. Non a caso, le industrie diminuiscono gli investi-
DISTRIBUZIONE
Il prodotto e il punto di vendita
ASSORTIMENTI E PDV
Come cambiano gli store concept alla luce della rivoluzione in atto?
E di conseguenza, come cambia il rapporto tra prodotto e ambiente commerciale?
di Ida Ciccone e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Approfondimenti: http://tinyurl.com/LayouteFormat
48 LARGO CONSUMO n. 6/2015
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
n consumatore entra in un negozio di elettronica, guar-
da un prodotto ed estrae il suo smartphone. Cerca la
scheda del prodotto on-line, e trova che il modello è di-
sponibile altrove a un prezzo più basso. Oppure, che
esiste sul mercato un modello più adatto alle sue necessità, ma
non nello store in cui si trova. Un altro consumatore entra in li-
breria o in un negozio di mobili, vede che è quasi ora di pran-
zo e decide di sedersi nell’area ristorazione. Un ristoratore de-
ve approvvigionarsi dal proprio grossista alimentare, ma ha po-
co tempo. Così prende appuntamento con il caporeparto via
app, va al cash&carry e visita il banco servito. Non carica la
merce, ma se la fa consegnare al proprio ristorante. Un iper-
mercato tenta di rilanciare il proprio assortimento di abbiglia-
mento, adottando i linguaggi delle insegne pronto moda, i qua-
li sono il benchmark nelle aspettative dei clienti.
Quale ruolo riveste il punto di vendita fisico nella pro-
spettiva multicanale? Come stanno cambiando i format, e
di conseguenza gli assortimenti? Quando il consumatore
vuole esperienza in store? E quando, al contrario, vuole
funzionalità e convenience? Come la tecnologia può libera-
re il potere della scelta del consumatore? Quale professio-
U
• La concezione dei moderni spazi retail tra funzionalità ed espe-
rienzialità;
• Le sfide di performance nel merchandising: dal sell in al sell out;
• L’integrazione delle tecnologie digitali nell'interazione con i prodotti;
• Pick up store, showrooming e altre dinamiche omnicanali: come
evolve il punto di vendita;
• Il ruolo delle risorse umane nella mediazione tra cliente e prodotto.
I temi della tavola rotonda
48a53 CIC_6Dis_Forum PDVac.qxp:Articolo 10-06-2015 12:17 Pagina 48

3. menti in comunicazione istituzionale, a favore delle attività
di in-store marketing”. I valori della marca si devono perce-
pire chiaramente sul punto di vendita, mentre spesso vengo-
no sviliti.
“Se il pdv deve diventare un luogo relazionale – ha concluso
Zaghi – allora la relazione industria/distribuzione si deve basare
su quello che è il vissuto del cliente: oggi sell out vuol dire ra-
gionare su come far vivere i prodotti, le marche e il pdv nel suo
complesso. Una partnership che non può più prescindere dalla
condivisione dei dati sulle performance”.
FELTRINELLI RED: DIVERSIFICARE CON IL FOOD
Da anni il mercato dei libri è in contrazione, complici so-
prattutto la crisi economica, le vendite online e la demateria-
lizzazione del libro. Claudio Baitelli, responsabile RED Fel-
trinelli, confermando che la mission del Gruppo resta ovvia-
mente quella di produrre e divulgare contenuti editoriali tran-
smediali (dal libro alla TV) per un pubblico molto fidelizzato,
ha illustrato la strategia di diversificazione della società e, in
particolare, la filosofia del format RED, che propone libreria e
ristorazione in un unico spazio.
“Siamo partiti dall’idea di fornire al nostro pubblico (50 mi-
lioni di ingressi all’anno, di cui 6 milioni di clienti unici, ndr)
una nuova piacevole esperienza che potesse essere affiancata a
quella di acquisto dei libri, senza intaccarla. Abbiamo indivi-
duato nella ristorazione una possibile fonte di traffico all’in-
terno dei punti di vendita. La prima decisione è stata quella di
non cercare un partner specializzato, fenomeno diffuso in
America, ma di internalizzare la parte food: non volevamo
correre il rischio di racchiudere nello stesso luogo due anime
differenti, puntando a integrare al meglio le due attività, tra-
smettendo così anche l’idea di una proposta taylor-made ge-
stita direttamente”. Al momento il format RED è attivo a Mi-
lano, Firenze e Parma: il cammino è ancora agli inizi, ma i pri-
mi risultati si vedono e sono incoraggianti. “E’ giusto studiare
sempre nuove categorie merceologiche da aggiungere, senza
dimenticare la nostra vocazione ‘librocentrica’. Mentre la car-
ta fedeltà – ha spiegato Baitelli – porta le persone in libreria
poche volte l’anno, la possibilità di mangiare nello stesso luo-
go, da solo o con la famiglia, lo spinge a frequentare i punti
vendita un numero maggiore di volte”.
Nel frattempo, Feltrinelli opera su altri fronti: resta viva la
necessità di rivalutare il ruolo del libraio, che fa la differenza e
dà senso al recarsi in libreria, come importante momento di in-
contro con la cultura.
UNIEURO: IL DIGITAL AL CENTRO DELLA STRATEGIA
Luigi Fusco, chief operating officer di Unieuro, storico
brand che conta 172 pdv diretti, 8 “travel” negli aeroporti e
250 tra affiliati e partner, ha esordito ammettendo che “in Ita-
lia abbiamo una scarsa cultura del retail e siamo molto più
orientati al prodotto. Le catene di distribuzione parlano di cu-
stomer centri city, ma alla fine si concentrano sulla vendita dei
prodotti. Per quanto ci riguarda, abbiamo appena rilanciato il
marchio: adesso dobbiamo ripensare l’azienda. I clienti stanno
apprezzando i nostri sforzi recenti, ma i nostri negozi sono an-
cora un grande patchwork e dobbiamo lavorare affinchè di-
ventino innanzitutto luoghi dove i consumatori possano passa-
re piacevolmente del tempo, accolti e assistiti da personale ben
addestrato, competente e gentile. Il compito del retailer è in-
centivare gli addetti di pdv anche attraverso incentivi, econo-
mici e non”.
Se il canale fisico per Unieuro ricopre ancora un ruolo im-
portante e una potenzialità di sviluppo – con superfici medie
ideali tra i 1000 e i 1500 mq – al centro della strategia dev’es-
serci il digital: “Non esiste più differenza tra consumatore on li-
ne e off line: dobbiamo considerare che il cliente elabora la pro-
pria decisione di acquisto raccogliendo informazioni in un’area
sia fisica che virtuale e il retailer deve essere in entrambi i luo-
ghi. Essere multicanale vuol dire prima di tutto esserci, farsi
vedere dal consumatore in cerca di opportunità, intese non sol-
tanto come offerte economiche, ma anche in termini di gratifi-
cazione, comodità ed efficienza”. Un tema non secondario per
una catena come Unieuro, infine, è lo shop in shop. Come vie-
ne vissuto dai retail e dai clienti? “Lo shop in shop non condi-
ziona – ha sottolineato Fusco – il customer journey e non in-
tacca la cultura del retail, ma se ben gestito può essere un valo-
re aggiunto perché rappresenta una congiunzione tra marca e
retail dalla quale ne escono entrambe rafforzate. L’importante
è non realizzarlo solo per questioni istituzionali e poi trascura-
re e abbandonare lo spazio”.
METRO PUNTA SULL’EFFICIENZA
Le nuove esigenze dei consumatori vanno soddisfatte e i
distributori per ottenere performance positive devono adat-
tarsi alle richieste del mercato. Ne è consapevole Alessan-
dro Urbani, head of business development di Metro, attivo
in Italia con 48 pdv. “La catena che ha fondato il proprio suc-
cesso sul formato del cash and carry, per avvicinarsi ai clien-
ti propone oggi nuovi servizi, per esempio offrendo loro la
possibilità di formulare un ordine di acquisto on line oltre
che tramite venditore e farsi recapitare la merce”. Metro vuo-
le quindi fornire un’esperienza di acquisto “veloce, efficien-
te ed efficace, in grado di rispondere alle esigenze del canale
horeca, dove operano anche piccoli imprenditori che hanno
sempre meno tempo per spostarsi dalla loro attività per an-
dare a fare la spesa”.
Per far fronte a questo tipo di esigenze, il grossista punta
49LARGO CONSUMO n. 6/2015
̈
DISTRIBUZIONE
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda funzione nome
SDA Bocconi Docente Area Marketing Karin Zaghi
Auchan Responsabile Progettazione Serge Sala
Commerciale
Autogrill Visual Merchandising e Domenico Cirillo
Space Allocation Manager
Carrefour Visual Merchandising Manager Tessile Domenico Dascanio
Crai Direttore Marketing e Format Mario La Viola
Danone Head of Trade Marketing e Fabrizio Sforza
Shopper Activation
The Walt Disney Head of Shop in Shop Development Sabina Corossacs
Company
Accenture ResponsabileSviluppoProdottoeOperation Ariano Arboletti
Dassault Systèmes Sales Director Marcello Ferrero
Feltrinelli Responsabile RED Claudio Baitelli
illycaffè Manager Development e Walter Tamaro
New Technologies
Lavazza Head of Marketing Retailing Gloria Bagdadli
Limoni La Gardenia Sales and Merchandising Director Pascal Brochoire
Metro Italia Head of Business Development Alessandro Urbani
Unieuro Chief Operating Officier Luigi Fusco
FHP Vileda Country Manager Italia Fiorello Bianchi
Servizio fotografico: Diana Lapin - Servizio video: Koiama
48a53 CIC_6Dis_Forum PDVac.qxp:Articolo 10-06-2015 12:17 Pagina 49

4. DISTRIBUZIONE
sempre più su spazi
espositivi di dimensio-
ni minori rispetto al
passato e sulla razio-
nalizzazione dell’of-
ferta. “Stiamo studian-
do la riorganizzazione
delle superfici - spiega
Urbani - in modo da
offrire un servizio più
focalizzato sulle esi-
genze dei clienti. In ta-
le ottica, all’interno
dei punti di vendita
stiamo dando maggio-
re spazio al servizio
delivery e investendo
su soluzioni verticali in cui i prodotti sono esposti in base alla
finalità d’uso, divisi per specifiche esigenze: per esempio, tut-
to il necessario per la pizzeria o l’aperitivo che riscuote note-
vole favore in questo periodo”. Tale riorganizzazione consen-
te ai clienti non soltanto di risparmiare tempo, ma anche di tro-
vare nel negozio una fonte di ispirazione per la loro attività.
Cambiano la logistica e l’organizzazione dello store e si crea-
no aree di formazione in cui tenere corsi a pagamento per i pro-
fessionisti, realizzati da Metro con partner accreditati. Il grup-
po distributivo rispetta così la logica di “puntare non solo sui
prodotti, ma prestare maggiore attenzione a tutti gli aspetti che
possono essere affiancati alla merce. “Tutto questo – conclude
Urbani – implica anche una forte attenzione alla crescita pro-
fessionale del personale, che deve essere in grado di fornire
tutte le informazioni utili sui prodotti offerti”.
CARREFOUR RIPENSA IL TESSILE-ABBIGLIAMENTO
Sull’importanza di cambiare a livello strutturale i pdv alla
luce delle esigenze dei clienti si sofferma anche Domenico
Dascanio, visual merchandising manager tessile di Carre-
four: «Oggi i consumatori a differenza di alcuni anni fa non
sono più disposti a fare la fila in macchina per entrare in un
ipermercato e spendere una certa cifra per riempire un car-
rello». Alla luce di tale constatazione, è evidente che l’espe-
rienza dello shopping va resa più fruibile e piacevole, cer-
cando di stupire il cliente in modo inaspettato con iniziative
che cambiano di volta in volta «facilitando l’ingresso nei
punti di vendita, a cominciare dall’accoglienza al parcheggio
e dalla realizzazione di ingressi diversi per differenti aree
merceologiche, fino all’abolizione dei percorsi obbligati e
alla costruzione di aree tematiche».
Considerato che i consumatori sono sempre più attenti ai
suggerimenti della moda e che il motore di attrazione all’in-
terno delle gallerie commerciali è rappresentato dall’abbi-
gliamento, «Carrefour ha posto maggiore attenzione a que-
sto comparto – ha spiegato Dascanio – creando mondi in cui
il consumatore possa ritrovare le stesse attenzioni e atmosfe-
re del negozio specialistico, come il mondo jeans, il mondo
casual-urban e inserendo nell’offerta della divisione lingerie
prodotti più modaioli e colorati». Innovare lo spazio, render-
lo più leggibile, inserire prodotti più trendy e comunicare in
modo semplice e chiaro l’offerta rappresentano per Dascanio
i fattori di successo del cambiamento in atto per i retailer che
si pongono in competizione con i negozi specializzati. Su
questo tema, il manager di Carrefour ha puntualizzato che,
«a differenza dei negozi monomarca, in cui i commessi spes-
so sono presenti e af-
fiancano il cliente, ne-
gli ipermercati si trova
un’assistenza di tipo
più discreto perché
tutte le informazioni
sui prodotti utili al
consumatore per effet-
tuare una scelta ven-
gono comunicate tra-
mite una cartellonisti-
ca semplice ed effica-
ce, il che dà più auto-
nomia al cliente». E i
risultati positivi si ve-
dono: i consumatori
mostrano di apprezza-
re questo nuovo approccio al visual merchandising e all’as-
sortimento.
ACCENTURE: CONIUGARE INNOVAZIONE E BUSINESS
In una fase di profonda evoluzione dello scenario, retail e in-
dustria spesso si avvalgono di partner come Accenture – glo-
bal player specializzato in consulenza direzionale, servizi tec-
nologici e outsourcing – per disegnare le loro strategie. La
multinazionale supporta con le proprie competenze le aziende
di oggi nel sempre più indispensabile processo di trasforma-
zione digitale del business.
“Oggi i clienti – ha spiegato Ariano Arboletti, responsabi-
le sviluppo prodotto e operationAccenture Italia – ci chiedono
non tanto di fornire loro tecnologia innovativa in sè, quanto di
calarla in un processo di business, al fine di migliorare le per-
formance e ridurre i costi. Per questo abbiamo creato una rete
di centri in tutto il mondo, di cui uno a Milano, l’Accenture
Customer Innovation Network, un laboratorio a supporto del-
l’innovazione digitale, dove le aziende possono non solo spe-
rimentare soluzioni innovative, ma soprattutto apprendere i
trend di consumo più attuali ed individuare le opportunità che
si possono poi tradurre in servizi a valore aggiunto per i loro
consumatori. Le aziende, insomma, sono ansiose di progetta-
re, ma non sempre l’esecuzione è all’altezza degli obiettivi.
“Da una nostra indagine condotta a livello globale tra circa
100 grandi aziende è emerso che solo il 16% dei progetti di
implementazione abilitati da tecnologie avanzate è stato di
successo. La principale area per garantire la riuscita di un pro-
getto sono le persone: i cambiamenti coinvolgono la maggior
parte delle funzioni aziendali, ragion per la possibilità di con-
tare su persone preparate, in grado di muoversi in modalità
cross funzionale è determinante. Arboletti ha concluso ammo-
nendo sull’importanza strategica di un altro elemento “Nei
progetti di sviluppo una fase che molto spesso manca è quella
del monitoraggio dei risultati di business. Soltanto quest’ulti-
ma consente di osservare le risposte ai cambiamenti e ritarare
il percorso in modo opportuno qualora ve ne fosse necessità”.
DASSAULT SYSTÈMES SIMULA L’ESPERIENZA IN 3D
Dassault Systèmes è un partner tecnologico di Accenture:
il gruppo francese da 30 anni è attivo nel mondo delle solu-
zioni software e 3D. Proprio grazie alla 3D Experience Plat-
form, Dassault Systèmes aiuta le aziende non solo a proget-
tare il prodotto, ma anche l’esperienza da proporre al cliente
all’interno del pdv. “I nostri servizi tecnologici – ha esordito
50 LARGO CONSUMO n. 6/2015
Da sinistra, Claudio Baitelli (Feltrinelli), Luigi Fusco e Paolo Botticelli (Unieu-
ro),Alessandro Urbani (Metro), Domenico Dascanio (Carrefour), Ariano Arboletti
(Accenture) e Marcello Ferrero (Dassault Systèmes).
48a53 CIC_6Dis_Forum PDVac.qxp:Articolo 10-06-2015 12:18 Pagina 50

5. 51LARGO CONSUMO n. 6/2015
DISTRIBUZIONE
il sales director Marcello Ferrero – permettono di simulare
in tre dimensioni lo store, lo spazio, lo scaffale e quindi di
immaginare il prodotto già virtualmente inserito nel pdv.
Questo consente al produttore di ideare e realizzare il pro-
dotto proprio in funzione del concept in cui sarà esposto”.
Grazie al 3D, in sostanza, si possono abbattere le barriere tra
creatività del prodotto e creatività del pdv. Dassault Systè-
mes crede nell’importanza dell’esperienzialità: basti pensare
ad alcune acquisizioni: dall’azienda specializzata in giochi
3D e riconvertita alla produzione di software di realtà virtua-
le molto immersiva per stimolare il retailer a disegnare punti
vendita più evoluti, alla tecnologia di rendering utilizzata per
esempio da Adidas per gli interactive wall dei suoi negozi.
La tecnologia mette le aziende anche in condizione di inte-
grare l’effetto scenico dell’anteprima 3D con i dati di sell-
out reali. “Possiamo connettere tutti i sistemi aziendali e ve-
dere in tempo reale l’andamento delle vendite, osservando
l’effetto di una modifica virtuale all’assortimento o una rial-
locazione dello spazio”.
Il 3D aiuta anche in tema di localizzazione e quindi di in-
terazione più diretta con i consumatori: una problematica ti-
pica delle multinazionali e legata anche a esigenze culturali e
sociali locali. “Un esempio di successo riguarda un grande
retailer francese, che studia i format standard e li rende di-
sponibili, con una soluzione cloud based, alle realtà locali,
che li possono personalizzare, con ottimi risultati in termini
di efficienza e di business”.
ILLY INNOVA GUSTO E PRODOTTO
Walter Tamaro, manager development and new technolo-
gies di illycaffè, ha introdotto il tema dell’innovazione, illu-
strando come l’azienda triestina la sviluppa dal punto di vi-
sta sia del prodotto che del processo industriale. illy ha mes-
so a punto un processo per canalizzare al meglio le informa-
zioni provenienti da clienti e consumatori ed essere così in
grado di elaborare richieste, idee e proposte rispondendo
prontamente.
“illy ha sviluppato tre delle sette più importanti innovazio-
ni nel mondo del caffè del secolo scorso: la prima macchina
da caffè espresso come lo intendiamo oggi, la conservazione
del caffè e del suo aroma con la pressurizzazione, l’indu-
strializzazione della cialda. Recentemente abbiamo svilup-
pato il sistema Iperespresso, che permette di avere una qua-
lità in tazza superlativa e paragonabile a quella del bar”. E
quali sono le direttrici di innovazione per il futuro? “Dal
punto di vista del gusto e degli aromi ci stiamo muovendo
verso caffè altamente ricercati per provenienza e caratteriz-
zati da particolari qualità organo-
lettiche. Per quanto concerne il
packaging, “ci muoviamo nel-
l’ambito del processo produttivo
e del prodotto. Per esempio, ab-
biamo creato un refill dell’iconi-
co barattolo metallico che per-
mette di mantenere freschezza e
aromi aiutando anche l’ambiente.
In questo caso la richiesta è venu-
ta proprio da consumatori attenti
alla salvaguardia dell’ambiente e
desiderosi di riutilizzare un otti-
mo contenitore evitando la sensa-
zione di spreco che si ha nel but-
tarlo. Sempre ponendo attenzione
all’eco-sostenibilità, stiamo studiando il monoporzionato,
composto da elementi bio, compostabili o facilmente smal-
tibili”. Ma sempre nell’ottica di deliziare il consumatore
con un caffè perfetto.
LAVAZZA FA BRAND BUILDING ALL’ESTERO
Dell’innovazione nel mondo del caffè ha parlato anche
Gloria Bagdadli, head of marketing retailing di Lavazza, af-
fermando che è un aspetto molto sentito nell’azienda torine-
se. L’intuizione di creare un blend di caffè diversi e quella di
ideare un pacchetto confezionato sono esempi storici delle
innovazioni adottate da Lavazza.
Confermato che l’azienda torinese guarda sempre al futuro
ed è già nello spazio con la macchina ISSpresso realizzata in
collaborazione con Argotec, Bagdadli si è soffermata su
un’altra importante area di attenzione: lo sviluppo del cana-
le retailing, che conta oggi circa 130 punti vendita nel mon-
do. «In Italia ce ne sono pochissimi perché da noi la cultura
del caffè è ben radicata e Lavazza è leader con una notorietà
superiore al 90%. La missione di Lavazza in questo canale è
fare brand building nel resto del mondo: diffondere la vera
cultura del caffè italiano» ed esprimere l’unicità di Lavazza.
Si ritorna al concetto di esperienzialità: il pdv Lavazza è
considerato luogo di riferimento per assaporare il caffè e re-
spirare l’italianità nel mondo. Immergendo una realtà local in
un contesto global, che non è quello in cui è nata, emerge il
tema della convivenza tra gli elementi distintivi del brand e le
varie specificità locali. «La discordanza dallo standard – ha
affermato Bagdadli – crea un danno al brand e ciò avviene so-
prattutto quando l’aroma, che è la fonte principale di espe-
rienza nel caso del caffè, viene coperto dall’odore di altri pro-
dotti tipici del luogo in cui si trova il concept store».
Grande dibattito sul tema della complementarietà del food:
un menù salato, anche con pochi prodotti italiani, come può
garantire e preservare l’essenza del concept? «Da un lato – ha
spiegato Bagdadli - dobbiamo scegliere attentamente i par-
tner e offrire un valore aggiunto a quelli prescelti in un rap-
porto di scambio reciproco. In tal senso è importante far cre-
scere la riconoscibilità e distintività del nostro brand anche
nel Retailing e occorre sviluppare il concept al meglio, of-
frendo prodotti complementari al core business che non snatu-
rino la mission dell’azienda».
DISNEY: GLI SHOP IN SHOP FUNZIONANO
Varata solo due anni fa con un primo accordo con Asda, la
strategia degli shop in shop sta riservando notevoli soddisfa-
zioni a Disney. Ne ha parlato
Sabina Corossacz, head of
shop in shop development della
società. «Si tratta di soddisfare
una duplice esigenza: da un lato,
creare un’ambientazione che,
attraverso lo storytelling, crei
emozioni intorno all’immagine
Disney; dall’altro, rappresentare
efficacemente una vastissima
offerta di merchandising, che ri-
flette ben quattro grandi realtà:
Disney, Pixar, Marvel e Lucas
Film con Star Wars. In Italia nel
2011 abbiamo stretto una par-
tnership con Finiper e aperto ̈
Da sinistra, Walter Tamaro (illycaffè) e Gloria Bagdadli
(Lavazza).
48a53 CIC_6Dis_Forum PDVac.qxp:Articolo 10-06-2015 12:18 Pagina 51

6. DISTRIBUZIONE
due shop in shop negli iper di Seriate e Lonato. Aree cross
categoria di 170 mq, per le quali abbiamo coinvolto 45 li-
cenziatari, raccogliendo qualcosa come un migliaio di refe-
renze».
Il format è flessibile: difatti l’accordo con Toys Center pre-
vede ad esempio shop in shop di 50 mq focalizzati sul brand
Disney Baby e sul target prima infanzia. Il segreto del suc-
cesso qui sta nella forte partnership con l’impresa retail: non
sono superfici che si limitano al ruolo di area di vendita, ma
offrono un’esperienza più ricca, che comprende tra l’altro
punti per l’intrattenimento, iniziative per creare traffico, mo-
nitor che proiettano immagini dei contenuti Disney. «Gli ad-
detti rivestono un ruolo molto importante: si tratta di perso-
nale del pdv – almeno uno full time e due part-time – che ri-
cevono una formazione ad hoc e indossano uniformi con il
doppio logo».
Un altro format adottato da Disney è quello dei temporary
store: ha chiuso lo scorso 15 aprile quello di Corso Buenos
Aires a Milano, dedicato a Violetta in concomitanza con il
tour italiano. «Su una superficie di soli 35 mq – ha spiegato
Corossacz – abbiamo proposto oltre 140 referenze tra food e
non food, riscuotendo in poche settimane risultati davvero
molto positivi». Merito anche del piano di comunicazione a
sostegno dell’iniziativa, che comprendeva un concorso a
premi e un forte utilizzo dei canali digitali.
LIMONI–LA GARDENIA: RIQUALIFICAZIONE VINCENTE
Sull’orlo del crac solo tre anni fa, Limoni ha saputo reagi-
re implementando una ristrutturazione che ne sta ridisegnan-
do la dimensione e il profilo. «Siamo l’insegna leader in Ita-
lia – ha affermato Pascal Brochoire, sales and merchandi-
sing director di LLG (Limoni – La Gardenia) – forte so-
prattutto nelle città medie, da Bologna a Udine, in regioni
quali Abruzzo e Umbria. Nel 2012, approfittando di una ne-
cessità scaturita proprio a Udine, dove abbiamo dovuto ri-
nunciare a uno di due negozi molto importanti, abbiamo
puntato su una profonda ristrutturazione basata su risorse li-
mitate e su un forte ricorso al personale interno.
È stata l’occasione per introdurre alcuni valori di fondo: un
layout più pulito ed essenziale, più spazio al servizio, razio-
nalizzazione dell’assortimento e il gusto equilibrio tra ele-
ganza e familiarità. In tre settimane il negozio era pronto».
Da allora sono stati riqualificati 140 negozi in due anni,
sempre con budget molto limitati ma idee molto chiare: me-
no spazio al mass market, più attenzione al selettivo, con pro-
dotti di fascia alta ma comunque accessibili, stop alla politica
delle promozioni continue.
«È stato un processo mol-
to faticoso e impegnativo,
per il quale abbiamo avuto
il grande supporto del no-
stro personale e il soste-
gno dei fornitori: un esem-
pio in questo senso è il fo-
cus sui prodotti skin care,
che l’industria ci ha consi-
gliato di valorizzare attra-
verso una speciale illumi-
nazione: operazione co-
stosa ma efficace». Intanto
la società prosegue nel
percorso di snellimento
anche della rete: i negozi,
che due anni fa erano circa 500, sono scesi a 350: l’obietti-
vo è attestarsi su quota 300.
AUTOGRILL TRA REDDITIVITÀ ED ESPERIENZIALITÀ
Il giusto rapporto tra prodotto e punto di vendita, tra red-
ditività ed esperienzialità: due aspetti, questi ultimi, che non
sono antitetici, ma al contrario devono essere gestiti nella
stessa direzione: su questi temi si è dipanato l’intervento di
Domenico Cirillo, visual merchandising e space allocation
manager di Autogrill. «Per noi avere una redditività supe-
riore a quella media media della gdo è un motivo di soddi-
sfazione. Questi valori devono essere mantenuti e crescere
in completa sinergia con il comparto ristorazione. Per ga-
rantire ciò utilizziamo alcune leve: un corretto mix tra fun-
zionalità ed emozionalità (prodotti in offerta convivono con
proposte esclusive come a esempio quelle inerenti la campa-
gna di Pasqua, che ci avvicina ormai a una pasticceria classi-
ca), la continua innovazione di prodotto, una gestione degli
spazi che valorizza la location. Dobbiamo offrire sempre
qualcosa di nuovo al consumatore, elevando la sua esperien-
za complessiva all'interno dei nostri punti vendita».
Naturalmente, non si può non parlare di Villoresi Est,
punta di diamante della rete Autogrill. «È vero: in quella
struttura abbiamo concentrato molte innovazioni in termini
di format, presidio delle aree commerciali, category mana-
gement e visual merchandising tipici del duty free. Un
esempio su tutti è quello della gastronomia, integrata al-
l'area somministrazione, dove il personale è stato formato
per offrire assistenza alla clientela durante l'acquisto e illu-
strare le caratteristiche e le qualità dei prodotti in assorti-
mento». Anche il comparto elettronica è un punto di forza
dell'offerta: qui Autogrill si sta orientando verso la formula
dei corner/shop in shop.
CRAI: ANCHE IL SERVIZIO È INNOVAZIONE
Mario La Viola, direttore marketing e format di Crai, sto-
rico retailer specializzato nel commercio di prossimità ali-
mentare che riunisce oltre 2000 pdv molto eterogenei per di-
mensione (dagli 80 ai 3500 mq), ha raccontato che «uno dei
compiti più importanti della centrale è quello di uniformare
l’esperienza di shopping. A tal fine abbiamo lanciato un pro-
getto - chiamato Format - che coinvolge una trentina di pdv
test, di cui abbiamo studiato il layout, come devono apparire
i vari mondi merceologici, quante referenze deve contenere
ogni singolo scaffale, etc... In questa fase pilota analizziamo
i fatturati, la spesa media,
il numero degli scontrini, il
margine per negozio e per
reparto, per capire dove
eventualmente correggere
le misure adottate e verifi-
care le perfomance del ne-
gozio».
Molto importante è an-
che lavorare sul margine:
Crai si sta concentrando
sulla riduzione di alcuni
costi, come quello energe-
tico, attraverso un accordo
ad hoc con Enel per ottene-
re tariffe agevolate, ma an-
che grazie a operazioni co-
52 LARGO CONSUMO n. 6/2015
Da sinistra, Sabina Corossacz (Disney), Pascal Brochoire (LLG), Domenico
Cirillo (Autogrill) e Mario La Viola (Crai).
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7. me la chiusura dei banchi
frigo ed altre iniziative vol-
te sempre a concentrare e
ridurre i costi.
«È importante fare inno-
vazione sulla tecnologia –
ha aggiunto La Viola – an-
che in chiave di differenzia-
zione rispetto ai competi-
tor, ma senza dubbio occor-
re innovare nel servizio.
Questo significa porre la
massima attenzione ai ‘ba-
sics’ come la pulizia del ne-
gozio e soprattutto tornare
a fare ‘commercio’, azioni
queste che si danno per scontate ma alla quali non si dedica-
no sempre le premure necessarie. Le nostre recenti ricerche
quali-quantitative sui nostri clienti sottolineano proprio questi
aspetti – ambiente pulito e relazione, ovvero cordialità e di-
sponibilità del personale – al di là della ovvia richiesta di qua-
lità e convenienza».
AUCHAN PUNTA SU ACCOGLIENZA E PASSIONE
Qual è il futuro dell’ipermercato? A questa domanda così
centrale per un retailer come Auchan, Serge Sala, responsabi-
le della progettazione commerciale del big player francese, ha
risposto sottolineando che «il prezzo da solo non è più suffi-
ciente: conta sempre più l’accoglienza, che significa parcheg-
gi, viabilità, accessibilità, velocità nei pagamenti, servizi igie-
nici, confort, servizi, a cominciare dalla professionalità e dalla
cortesia del personale. Certamente in futuro dovremo lavorare
innanzitutto su queste aree: vorrei sottolineare che l’essere
umano è davvero la chiave di lettura di un punto di vendita e
noi dovremo andare sempre più alla ricerca di persone compe-
tenti e appassionate». Inutile dire che sul servizio al cliente si
gioca molto del successo di un ipermercato, per esempio ri-
spondendo alle esigenze di chi ha poco tempo: a Vimodrone
(Mi) Auchan ha introdotto un’area di parcheggio dedicata alla
spesa veloce: il tempo di acquisto medio stimato è di circa 30
minuti, con il supporto delle casse automatizzate.
«Un altro esempio interessante – ha affermato Sala – riguar-
da l’ipermercato Auchan di Merate (Lecco) dove, per enfatiz-
zare l’aspetto visivo, olfattivo e quindi emozionale, abbiamo
creato per i prodotti di gastronomia isole prive di barriere per
avvicinare il cliente al prodotto. Un’innovazione non da poco,
se pensiamo che in media la distanza tra il cliente e i prodotti in
quel comparto è di circa tre metri. Siamo stati anche molto se-
lettivi nella creazione di un assortimento di alta qualità. Natu-
ralmente questo vale anche per gli altri reparti».
DANONE:UNPROGETTOPERRILANCIARELOYOGURT
Fabrizio Sforza, head of trade marketing e shopper activa-
tion di Danone, ha esordito parlando delle dimensioni del mer-
cato dello yogurt, che in Italia vale 1,4 miliardi di euro per un
consumo annuo pro capite di 6,5 kg a dispetto di una penetra-
zione del 95%, contro i 30-35 kg di altri importanti paesi euro-
pei. «Il fatto è che il processo di acquisto è complesso: solo il
20% dei consumatori che entrano in un ipermercato si reca nel-
la corsia dedicata allo yogurt e la metà di questi abbandonano
l’acquisto perché non trovano il prodotto, complice un’offerta
inflazionata e disorientante e la chiusura dei banchi frigo che
non agevolano una chiara lettu-
ra della categoria da parte dello
shopper». Nella sua veste di
azienda leader, in questi anni
Danone ha prodotto molti pro-
getti di category, condivisi a li-
vello strategico con il retail, ma
spesso con pochissimi risultati
concreti in sede di implementa-
zione operativa nei punti di
vendita. Da qui la decisione di
investire in una iniziativa che,
partendo da una forte esigenza
di semplificazione della cate-
goria e di cambiamento del
modello relazionale industria-
trade, aumenti da un lato l’attrattività della categoria yogurt nei
punti vendita e dall’altro la conversione in effettivi atti d’ac-
quisto. «Quest’anno Danone ha aperto a febbraio un tempora-
ry shop nel cuore di Milano, invitandovi ovviamente i consu-
matori, ma soprattutto i retailer per condividere in incontri
‘one-to-one’ questo progetto di categoria, declinato il più pos-
sibile sulle specificità di ciascuna insegna. La leva fondamen-
tale è stata quella di coinvolgere le funzioni che, nelle imprese
distributive, gestiscono i progetti di category, a cominciare da
marketing e vendite. L’obiettivo di fondo è ottenere la più am-
pia implementazione possibile». Un percorso non facile, che
avrà bisogno di energie, condivisione e tempo, ma che sta già
dando risultati concreti con alcuni retailer.
VILEDA: OCCORRE RAZIONALIZZARE LO SCAFFALE
Per Vileda, multinazionale tedesca dell’home care, l’Italia
rappresenta il mercato più importante in Europa ed è secon-
do solo agli Usa nel mondo: ciò nondimeno, anche nel no-
stro paese molto si può e si deve ancora fare per razionaliz-
zare e ottimizzare la gestione dei prodotti di questa categoria
sugli scaffali dei pdv. Fiorello Bianchi, country manager
Italia, ha rimarcato che «Vileda lavora molto sullo shopper,
indagandone le esigenze, il comportamento d’acquisto e il
processo decisonale nei diversi store format per quanto ri-
guarda la nostra categoria. Lavoriamo molto sul banco e sul
fuori banco, suggerendo al trade nel primo caso una forte
segmentazione finalizzata a rendere più leggibili, accessibili
e decodificabili gli assortimenti, anche attraverso l’uso di
crowner, ganci, ecc; nel secondo caso attraverso diversi stru-
menti come isole promozionali “shop in shop” e totem con
pos video, anche interattivi. Occorrerebbe dare più visibilità
allo scaffale e affiancare, per esempio, la nostra categoria a
quella della detergenza. Cosa che si vede assai raramente,
soprattutto negli ipermercati».
All’interno della stessa categoria le logiche possono cam-
biare a seconda del prodotto. «Nel caso dei guanti è diffusa la
prassi di avere in assortimento soltanto le due marche leader e
poi la private label. In quello dei panni multiuso, pavimenti e
spugnette abrasive, lo scaffale si affolla dei prodotti di una
quantità di produttori, con buona pace della razionalizzazione.
E dire che quando siamo riusciti a implementare progetti di
category adeguati, abbiamo dimostrato che la marca premium
fa crescere anche la categoria in toto, private label compresa.
In termini di innovazione, un’area per noi molto interessante è
quello dell’elettrico: quest’anno lanciamo tre nuovi prodotti
proprio nell’area elettrica, proponendoli anche nei canali spe-
cializzati e online». I
53LARGO CONSUMO n. 6/2015
DISTRIBUZIONE
Da sinistra, Serge Sala (Auchan), Fabrizio Sforza (Danone) e Fiorello
Bianchi (FHP Vileda).
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