Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità.

1. Supply chain
collaborativa
I FORUM
DI LARGO CONSUMO
EstrattodaLargoConsumon.7-8/2014
Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out,
produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche
e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità.
© Editoriale Largo Consumo srl
EFFICIENZA

2. n un contesto competitivo che permane difficile, l’at-
tenzione delle imprese si sta focalizzando sul sell-out.
Ciò ha contribuito a fare del momento logistico non
più il luogo della competizione, bensì un’opportunità
di recupero di efficienza, attraverso la definizione di rela-
zioni basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua conve-
nienza. Non a caso, sono ormai numerose le esperienze di
collaborazione tra supply chain manager di industria e re-
tail, che hanno dato vita a progetti di condivisione di risorse
logistiche e informazioni con clienti, fornitori e talvolta an-
che competitor. Su questi temi Largo Consumo, in collabo-
razione con SDA Bocconi, ha riunito un panel di retailer e
aziende di marca in una tavola rotonda sul tema: “Collabo-
rative logistics: il contributo del SCM al recupero di effi-
cienza nella filiera”. L’incontro di cui in queste pagine vi
diamo conto, moderato dal nostro giornalista Armando
Garosci, si è svolto lo scorso aprile presso l’ateneo milane-
se. La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sul
nostro canale www.youtube.com/largoconsumo.
I
SDABOCCONI:LAPARTNERSHIPÈFONDAMENTALE
Secondo Vittoria Veronesi, docente di SDA Bocconi, la logi-
stica collaborativa è un tema attuale e importante in un contesto
sempre più sfidante e complesso. Per rendere più competitiva la
supply chain, l’integrazione tra le aziende che ne fanno parte
rappresenta un valore aggiunto. Si possono distinguere vari li-
velli di integrazione tra le aziende. «Il punto di partenza consiste
in una attività di cooperazione, che prevede un minimo scambio
delle informazioni ma presuppone la permanenza di un certo
grado di autonomia delle decisioni da parte delle singole azien-
de. Uno step intermedio di integrazione è il coordinamento che
ha l’obiettivo di rendere più fluide le relazioni interorganizzati-
ve. Il livello più completo è rappresentato dalla collaborazione in
cui la fiducia tra gli attori coinvolti è fondamentale, perchè devo-
no considerarsi veri partner». Ci si deve aprire verso una visione
strategica del futuro in modo da condividere obiettivi comuni.
«Può essere il bisogno a spingere alla collaborazione, ma non
basta: ci si deve basare su obiettivi strategici condivisi per dare
ad essa un’impronta duratura. Occorre condividere informazio-
ni, prassi e dati, come ad esempio, quelli relativi ai livelli di stock
e alle promozioni, alle previsioni di vendite, slot di scarico, fat-
ture elettroniche e via dicendo». Puntare all’integrazione delle
imprese lungo la supply chain presuppone che prima avvenga un
processo di integrazione all’interno dell’azienda: la condivisione
degli obiettivi strategici richiede una marcata integrazione tra le
funzioni coinvolte. «Ecco perché – ha aggiuntoVeronesi – il sup-
ply chain manager dovrebbe avere una visione più ampia, tra-
sversale e interfunzionale, proprio nell’ottica della necessaria in-
tegrazione e collaborazione all’interno della propria azienda, con
LOGISTICA
Supply chain collaborativa
EFFICIENZA
Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando
nella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità.
di Marco Mancinelli e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713-
010.pdf (Magazzinaggio e trasporti)
86 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico
(a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar-
si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato
dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu-
striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub-
blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo.
Scaricato da
www.largoconsumo.info

3. la funzione commerciale, i fornitori, i clienti e, quando possibi-
le, con gli stessi competitor».
CONAD TIRRENO: I BENEFICI DEL “JUST IN TIME”
«Siamo un’azienda – ha esordito Paolo Vadalà, responsa-
bile logistica di Conad del Tirreno – aperta alla collabora-
zione. Nel 2007 abbiamo separato le funzioni commerciale e
logistica in maniera netta, creando un pool che serve i nostri
fornitori». I benefici della collaborazione vanno ripartiti fra
tutti i soggetti coinvolti, compresi gli operatori logistici, ba-
sandosi su accordi chiari fino dal principio. «Con Mercareon,
piattaforma del gruppo Transporeon dedicata alla gdo, abbia-
mo risolto la questione relativa agli slot di scarico e alla pia-
nificazione delle consegne, riducendo anche le code e gli ora-
ri di attesa». Sul versante della gestione relativa alla fattura-
zione elettronica e alla dematerializzazione documentale,
Conad del Tirreno è particolarmente impegnata: l’87% dei
fornitori è in Edi (circa un migliaio) ed è attivata la conferma
d’ordine elettronica. L’indicazione precisa della quantità, del-
la data e del prezzo sono i punti essenziali della conferma
d’ordine. Per quanto riguarda i documenti di trasporto, si è
giunti a un formato di documento standard nazionale. In me-
rito al Rfid, prossimamente il retailer adotterà «un tag Rfid
sui pallet in consegna da tutti i fornitori». Al momento, in te-
ma di catalogo elettronico, Conad del Tirreno non dispone di
un riferimento universale sulle caratteristiche dei prodotti:
ogni cooperativa e ogni retailer ricaricano i dati di prodotto in
base ai propri standard nelle rispettive anagrafiche.
Sulla questione della gestione dei freschi, in particolare sa-
lumi e latticini, sono stati eliminati gli stock del magazzino,
adottando un modello di tipo “just in time”, consegnando 6
giorni su 7 ogni settimana e individuando il fabbisogno per
singolo punto di vendita: «In sostanza, i fornitori consegnano
la quantità giusta al Cedi che, a sua volta, rifornisce i punti di
vendita senza fare stock. Si vende di più, si gestisce meglio lo
scaffale e si eliminano le differenze inventariali».
COLUSSI: PIÙ RAZIONALE IL FLUSSO DEGLI ORDINI
Giovanni Pula, direttore logistica di Colussi, ha racconta-
to che il gruppo «con l’obiettivo di una più razionale gestione
degli ordini, è partito da un iniziale processo di apertura fra le
diverse funzioni dell’azienda: si lavorava, in passato, mag-
giormente a compartimenti stagni. Nel 2009 il processo di in-
tegrazione ha coinvolto dapprima la logistica, precedente-
mente suddivisa in industriale e distributiva, e poi, nel 2012,
l’area commerciale. Per effetto di una maggiore condivisione
delle informazioni e di tutti i dati di base, sono state sviluppa-
te attività di razionalizzazione partendo dall’analisi dei mar-
gini fino a risalire al fornitore».
Il progetto ha preso spunto da riflessioni nate analizzando i
numeri per cliente e per prodotto. «Sono state riviste per inte-
ro alcune aree di business dismettendo, per esempio, la distri-
buzione di alcuni prodotti in alcune zone d’Italia in cui, per
effetto dei costi logistici elevati, le vendite risultavano in per-
dita: ciò ha condotto a un incremento dei margini in valore as-
soluto, pur con minori volumi distribuiti». È importante crea-
re efficienza in momenti di contrazione del mercato. «Un
esempio rilevante riguarda dei casi in cui anche clienti impor-
tanti ordinavano lo stesso prodotto per lo stesso punto di ven-
dita a distanza di poche ore. Individuati dei Kpi di massima
condivisi con la direzione commerciale e organizzati incontri
periodici con i clienti, si sono aperte ampie opportunità di
collaborazione, aumentando le performance di filiera». I sin-
goli retailer, in genere, non hanno una visione d’insieme del
processo di filiera e ciò genera inefficienza. Creando occasio-
ni di incontro calendarizzate si ottengono comunque buoni ri-
sultati. «Per quanto riguarda gli slot di scarico e la pianifica-
zione delle consegne – ha concluso Pula – la situazione pre-
senta aspetti problematici, dato che ogni retailer è dotato di
una piattaforma diversa».
REWE: LE POTENZIALITÀ DEL BACK HAULING
Per crescere nella logistica occorre avere, dall’altra parte,
partner molto competenti e consapevoli dell’interesse di en-
trambe le aziende coinvolte. Ne è convinto Giuseppe Genti-
le, direttore logistica del gruppo Rewe: «Dev’essere una par-
tnership strutturata in un’ottica win-win e ciò deve valere sia
per il distributore sia per il produttore». L’obiettivo è il mi-
glioramento delle prestazioni, basato sul contenimento dei
costi e la puntualità del servizio di consegna. «Le risorse così
recuperate, in seguito vengono utilizzate per investire sulla
qualità del servizio logistico verso i nostri pdv e anche all’in-
terno del centro di distribuzione».
In fatto di pianificazione e gestione degli stock, Rewe ha svi-
luppato un’ottima sinergia con Nestlè. Cedi e fornitore condi-
vidono un forecast sulle quantità promozionali, di volta in vol-
ta la domanda viene stimata tenendo in considerazione la sto-
ria e le prospettive di fatturato della promozione. I risultati
87LARGO CONSUMO n. 7-8/2014
LOGISTICA
̈
• Le imprese stanno sempre più focalizzandosi sulle strategie più
efficaci per migliorare il sell-out.
• La condivisione di risorse e attività logistiche e informative va
trasformandosi in una concreta opportunità di recupero di effi-
cienza.
• Sono ormai numerose le case history di proficua collaborazio-
ne tra supply chain manager di industria e retail, basate su Kpi
condivisi e misurabili di mutua convenienza.
• Molto importante è la condivisione di obiettivi strategici comu-
ni tra retailer e fornitori.
Le motivazioni della tavola rotonda
I partecipanti
nome funzione azienda
Danilo Vaccaro Supply Chain Director Acqua Minerale
San Benedetto
Francesca Leoni Logistic Director Anheuser-Bush InBev
Donatella Rampinelli Presidente Assologistica C e F
Riccardo Stabellini Direttore Logistica Italia Barilla
Stefano Marina Non Food Supply Chain Director Carrefour
Giovanni Pula Direttore Logistica Colussi Group
Paolo Vadalà Responsabile Logistica Conad del Tirreno
Roberto Mollica Responsabile Logistica Eurovo
Alberto Leali Direttore Supply Chain Golden Lady
Ivano Poli Direttore Logistica Grandi Salumifici
e Supply Chain Italiani
Marco Benettin Direttore Logistica e Gruppo Pam
Acquisti Non Food
Luigi Terzi Logistic Manager Gruppo Sanpellegrino
Vittorio Cafiero Master Data & Supply Mondelez
Chain Development Manager
Paolo Prandini Solution Consultant Oracle
Giuseppe Gentile Direttore Logistica Rewe Group Italia
Vittoria Veronesi Docente SDA Bocconi
Lucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross
Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

4. LOGISTICA
sono stati una diminuzione degli out of stock a Cedi e un’ot-
timizzazione delle quantità ordinate. Anche la riduzione dei
tempi di scarico nei Cedi. è frutto della collaborazione tra for-
nitore e distributore. «A Milano abbiamo circa 15-20 minuti
di attesa, mentre a Carmignano circa sette minuti quando il
fornitore prenota il suo slot di scarico».
Key success factor per Rewe è il back hauling. Retailer e
fornitore si accordano per fare rientrare gli automezzi in con-
segna ai punti di vendita carichi, ritirando la merce dal forni-
tore anziché farla consegnare dal fornitore con i propri auto-
mezzi. Tale soluzione permette anche all’industria di avere
meno problemi nel consegnare e il costo non supera quello
che il produttore dovrebbe sostenere ricorrendo al proprio tra-
sportatore. «La nostra percentuale di back hauling, oggi al
20%, potrebbe attestarsi al 40%. Siamo convinti che sia
un’opportunità da sviluppare per recuperare risorse finanzia-
rie e aumentare la performance».
BARILLA: OGGI COLLABORARE È INDISPENSABILE
Riccardo Stabellini, direttore logistica Italia di Barilla,
ritiene che la logistica collaborativa sia un’opportunità che
presuppone un cambiamento di visione aziendale.
In questi ultimi anni, caratterizzati da una situazione ma-
croeconomica difficile, avere una relazione collaborativa
con i clienti, con i fornitori e addirittura con i concorrenti è
diventato un aspetto indispensabile. «I costi logistici che
Barilla sostiene – ha sottolineato Stabellini – sono decisa-
mente rilevanti, incidendo tra l’8 e il 9% del fatturato Italia,
pari a 1,6 miliardi di euro. In tale contesto, la gestione dei
costi riferiti ai trasporti a breve e a lunga percorrenza assu-
me un’importanza assoluta. Con un primario concorrente su
alcune tipologie di prodotti, stiamo organizzando tavoli di
lavoro per scambiarci impressioni su elementi basici della
logistica quali, per esempio, il trasporto». Grazie al con-
fronto, emergono utili spunti. «Sul versante del trasporto in
Italia, assistiamo a un mercato frammentato, ci sono troppi
trasportatori, alcuni poco qualificati e se non ci parliamo fra
addetti ai lavori, clienti, fornitori e concorrenti è difficile ar-
rivare a un miglioramento di tale settore che vive una fase di
criticità». A inizio 2013 Barilla ha riorganizzato la struttura
logistica e punta ad arrivare a una decina di fornitori e a po-
tere sfruttare la notte per recuperare capacita di trasporto
sulle tratte a breve percorrenza e introdurre l’utilizzo del-
l’intermodalità sulle tratte a lunga percorrenza
Nord/Sud/Nord per i flussi interni di costituzione mix.
L’azienda si sta orientando verso un importante fornitore di
trasporto di alcune delle principali catene della gd italiana.
«L’obiettivo è ri-
durre il numero dei
chilometri percorsi
a vuoto, i tempi di
sosta degli auto-
mezzi e le eventua-
li controversie re-
lative alle conse-
gne. È importante
per questo un set
di Kpi capaci di
misurare il valore
della collaborazio-
ne, con particolare
riferimento al ri-
spetto delle proce-
dure di consegna, all’interscambio dei pallet e al controllo
della merce in uscita».
ORACLE: OUTSOURCING E CLOUD IN PRIMO PIANO
Secondo Paolo Prandini, solution consultant di Oracle,
«tutti stiamo cercando l’algoritmo magico, che riesca a fare
collaborare, ottimizzare, ridurre i costi. Resta il fatto che l’in-
terazione umana è fondamentale e qui spesso si riscontra
qualche limite nelle aziende». Anche Oracle si sta trasfor-
mando: «Stiamo introducendo nel nostro software i concetti
di socialità e di velocità. In primis, ci stiamo spostando sul
mobile e, inoltre, abbiamo inserito il social all’interno dei si-
stemi gestionali e di pianificazione: aprendo una chat interna
al sistema, mi posso interfacciare con il collega che può assi-
stermi, per esempio, per un situazione relativa a una fattura.
La chat è più funzionale di una telefonata, non soltanto per-
ché è possibile farsi inviare file allegati in tempo reale, ma an-
che perché, successivamente, si può andare a rivedere i conte-
nuti della comunicazione».
Per quanto riguarda i pilastri dell’informatica applicata al
business del futuro, Prandini indica l’ousourcing e il cloud
come soluzioni di particolare rilevanza, oltre all’operatività
svolta in real time, all’approssimarsi del momento di acquisto
e di consumo. Inoltre, la gestione della variabile social e del
rispettivo impatto nell’ambito del business aziendale è desti-
nata ad assumere un ruolo sempre più significativo. Alcuni
progetti di demand planning realizzati da Oracle riguardano,
in particolare, anche aziende che, per loro struttura, categoria
merceologica e mercato di appartenenza, richiedono specifici
programmi di intervento: in Fater la riduzione delle scorte e
gestione delle promozioni; in Welchs l’ottimizzazione relati-
va all’impiego delle materie prime sulla base anche delle va-
riabili metereologiche. «Come azienda, sviluppiamo ogni
software in modo che sia veloce e in linea con le attese, sia in
tema di trasporti, sia in tema di demand planning e di supply
chain: obiettivo è anche ottimizzare i tempi».
SANPELLEGRINO PUNTA SUL TRASPORTO SU ROTAIA
Luigi Terzi, logistic manager del Gruppo Sanpellegrino,
sostiene che, considerati i tempi contingenti, è necessario svi-
luppare forme di collaborazione logistica con i fornitori e con
i clienti, ritenendo ancora prematuro il tempo per la collabora-
zione tra concorrenti. «I costi di distribuzione sono sempre in
aumento e il Sud Italia, nel nostro caso, assorbe volumi signi-
ficativi e le modalità di trasporto disponibili vengono saturate
al massimo nel periodo estivo. Non sono molte le aziende che
credono nel tra-
sporto ferroviario e
Sanpellegrino ha
scelto questa moda-
lità convinta che il
trasporto su gomma
non può essere con-
siderato come uni-
ca alternativa esi-
stente e soprattutto
sostenibile, per i
volumi che movi-
menta». Per Terzi,
il treno ha dei van-
taggi: anzitutto,
viaggia anche di
88 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014
Da sinistra, Vittoria Veronesi (Sda Bocconi), Paolo Vadalà (Conad del Tirreno), Giovanni
Pula (Colussi Group), Giuseppe Gentile (Rewe Group Italia) e Riccardo Stabellini (Barilla).

5. 89LARGO CONSUMO n. 7-8/2014
LOGISTICA
notte e ciò rappresenta,
per i volumi coinvolti, un
plus sul versante della
tempistica. «Con Trenita-
lia abbiamo un tavolo
aperto di condivisione
con incontri programmati
e misure condivise. Im-
portante è interagire nella
complessità del sistema
ferroviario, mettendosi in
gioco come un vero ope-
ratore dell’intera filiera,
partecipando anche al
miglioramento della stes-
sa. Per quanto riguarda i fornitori di materie prime e imballi,
abbiamo sviluppato collaborazioni di trasporto che vedono
protagonista la modalità ferroviaria». La sostituzione del tra-
sporto su gomma con quello su rotaia è stato il risultato del
confronto tra le funzioni della logistica presenti nelle due
aziende, che ha permesso di trovare un accordo, superando le
differenze sostanzialmente basate sulla tipologia del mezzo di
trasporto impiegato nel percorrere la stessa tratta. «Sempre
convinti della necessità di condividere le problematiche logi-
stiche, anche con i clienti abbiamo realizzato un buon livello
di collaborazione, che consente una notevole riduzione del
numero di mezzi in circolazione, bilanciando le tratte».
GRUPPO PAM: LA PROGRAMMAZIONE È ESSENZIALE
La collaborazione, oltre a essere un ambito di servizio ed
economico, funziona se c’è un ritorno tangibile per entrambe le
parti interessate. Centrale è l’analisi dei costi logistici al fine di
individuare soluzioni che, oltre a essere praticabili, permettano
un risparmio sul versante delle risorse. «Un esempio significa-
tivo – ha sottolineato Marco Benettin, direttore logistica e ac-
quisti non food del Gruppo Pam – riguarda la collaborazione
con Acqua San Benedetto: i costi riferiti agli aspetti della lo-
gistica sono esplicitati in fattura e ciò ha consentito di verifica-
re che, a volte, ci risultava più comodo passare a ritirare i pro-
dotti direttamente con i nostri mezzi». Per Benettin, la pro-
grammazione del trasporto è essenziale e va fatta con un di-
screto anticipo, avvertendo il fornitore in modo da permettere a
quest’ultimo di predisporre l’esatto quantitativo di merce e il
necessario slot. Occorrono regole chiare che, una volta messe
per iscritto, vengono rispettate dalle parti coinvolte: per fare un
esempio, una volta arrivato l’automezzo per il carico della mer-
ce, esso deve essere messo nella condizione di ripartire in tem-
pi brevi e non deve essere sottoposto a sosta prolungata in atte-
sa dei prodotti, aggravando l’operazione sul versante dei costi.
In linea generale, il sistema che il gruppo Pam ha adottato «fun-
ziona, c’è trasparenza e sotto l’aspetto della necessaria tempi-
stica si riducono i momenti di attesa». Per quanto riguarda la
dematerializzazione documentale, con particolare riferimento
alla bolla di carico, il gruppo Pam non la considera una priori-
tà. In merito all’impiego di appositi Kpi per la riduzione delle
rotture di stock, Benettin ha rimarcato che «esiste un problema
a livello di tecnologia e avviso anticipato del buco a scaffale».
SAN BENEDETTO: L’IMPORTANZA DEL FORECAST
Acqua Minerale San Benedetto movimenta quotidiana-
mente 1.000 camion. «Anche San Benedetto – ha affermato
Danilo Vaccaro, supply chain director della società – ricorre a
Trenitalia per quanto ri-
guarda il trasporto su ro-
taia, ma a livello organiz-
zativo evidenzia carenze
per potere affrontare con
certezza di risultato le
sfide del futuro».
Per quanto concerne il
demand planning e il fo-
recast, le previsioni di
vendita sono da conside-
rare come la guida per la
pianificazione delle atti-
vità degli stabilimenti.
«È vero – ha proseguito
Vaccaro – che non manca, in certe annate, la complicazione
indotta dalle condizioni meteorologiche: un problema che toc-
ca le promozioni e le operazioni di medio termine. Sarebbe
importante potere disporre dell’inventario presso il centro di
distribuzione. In alcune occasioni, il trade potrebbe essere
messo nella condizione di ordinare meglio le quantità di pro-
dotto necessarie: disporre delle informazioni in tempo reale ri-
ferite al sell out aiuterebbe a migliorare la pianificazione degli
articoli caratterizzati da bassa rotazione. Inoltre, ciò consenti-
rebbe di eliminare il doppio lavoro di chi si occupa di pianifi-
cazione negli ambiti dell’industria e del trade».
Sul versante degli slot di scarico e della pianificazione delle
consegne, non emergono particolari questioni legate ai costi
ma, piuttosto, in alcuni centri di distribuzione si rilevano alcu-
ni problemi riferiti alla sicurezza. In ordine alla gestione dei
pallet, San Benedetto «ha raggiunto livelli buoni di perfor-
mance: ogni anno, sette addetti riescono a gestire con efficacia
la movimentazione di circa 4 milioni di bancali».
ASSOLOGISTICA: IL BOARD DEV’ESSERE COINVOLTO
Secondo Donatella Rampinelli, presidente di Assologistica
Cultura e Formazione, la logistica collaborativa in senso tradi-
zionale, di fatto, può avvenire solo quando c’è un forte coinvol-
gimento del board aziendale: la logistica è in grado di parlare
con il retail in modo franco e schietto solo se può contare su uno
sponsor in azienda che la supporti. Da questo punto di vista, le
dinamiche cambiano in base al contesto del momento. «Per su-
perare gli ostacoli, occorre lavorare sul duplice versante della
professionalità e della stima/fiducia reciproca tra le parti. Sulla
base della mia esperienza professionale, ritengo che sia più age-
vole instaurare un dialogo costruttivo con chi fa parte della tua
stessa filiera merceologica. Nel settore beverage, in particolare,
ho vissuto progetti di collaborazioni di filiera con altri produtto-
ri e competitor: partnership di tipo orizzontale, molto estese e
molto trasparenti, facilitate da problematiche significativamente
condivise. Si è tentato anche di fare esperienze comuni di inter-
modalità, ma con risultati non soddisfacenti».
“Cultura e Formazione”, il centro di eccellenza per la cultu-
ra logistica e della supply chain di Assologistica che Rampi-
nelli rappresenta, «è nato per spingere gli operatori logistici
ad avere un approccio professionale che vada oltre il concetto
legato a un sistema logistico tradizionale. Un caso di successo
è il progetto di sincronizzazione delle attività su una piattafor-
ma dove certe merceologie vengono condivise, creando così la
possibilità di un ritorno economico significativo. Un esempio è
il progetto Cantine avviato da Carrefour: in questo caso Beve-
rete, la rete logistica per il settore del beverage nata dalla col-
laborazione di Zanardo Servizi Logistici, Mag-Di e ̈
Da sinistra, Paolo Prandini (Oracle), Luigi Terzi (Sanpellegrino), Marco Benettin
(Pam) e Danilo Vaccaro (Acqua Minerale San Benedetto).

6. LOGISTICA
Di Martino Trasporti, è stata scelta dal retail per essere il pri-
mo hub multi produttore aperto anche ad altri attori della gd, co-
me Coop e Pam: un esempio di logistica collaborativa estesa».
CARREFOUR: INNOVARE AL SERVIZIO DEL CLIENTE
Stefano Marina, non food supply chain director di Carre-
four, ha spiegato che «in quanto azienda appartenente a un
gruppo internazionale, siamo spinti a portare avanti attività in-
novative e propositive verso gli stessi fornitori. L’importanza
della supply chain e di cercare collaborazioni con i fornitori è
parte integrante della politica aziendale. In Carrefour c’è stata
una riorganizzazione delle risorse di punto di vendita nella ri-
cerca di ottimizzare i flussi merce: lavoriamo sui versanti del
back office e del front office senza ricorrere a specialisti di ca-
tegoria». Questo significa per la supply chain le necessità di
trovare soluzioni a monte più fruibili dai negozi e per fare que-
sto è fondamentale la collaborazione con i fornitori in una vi-
sione di processo end to end. Per Marina, occorre essere mol-
to fluidi in termini di supply chain, di approvvigionamento, di
flussi, di modalità e anche di sicurezza: «Un tema che ritenia-
mo importante, in particolare per evitare rotture di stock, di
mancanze e differenze inventariali».
Carrefour, coinvolgendo i fornitori del comparto elettrodo-
mestici, ha sviluppato un dialogo mirato a mettere il cliente al
primo posto: per esempio per fornirgli la sicurezza della di-
sponibilità del frigorifero quando ne ha immediata necessità,
dato che gli si è rotto quello di proprietà. «Abbiamo sviluppa-
to un metodo basato sull’utilizzo del nostro deposito che fun-
ge da transit point, restando comunque molto attenti all’otti-
mizzazione della capienza minima di stoccaggio. Con la logi-
stica collaborativa attivata con il nostro fornitore, siamo riu-
sciti a offrire al nostro cliente dieci volte tanto le referenze che
precedentemente gestivamo trovando delle soluzioni di tipo
win-win». A prescindere dalle dimensioni aziendali, è quindi
sempre opportuno collaborare nell’ambito delle attività logi-
stiche: basti pensare alle opportunità che ciò comporta sui li-
velli di performance. In Carrefour, la logistica di ritorno in call
back ha raggiunto importanti risultati: in particolare su alcune
categorie merceologiche, a Roma e a Milano ha raggiunto
quote intorno al 50%.
MONDELEZ: CONDIVIDERE I DATI CONVIENE
Vittorio Cafiero, master data and supply chain develop-
ment manager di Mondelez, ritiene positivo «il fatto che la lo-
gistica collaborativa sia diventata un argomento di routine per
distribuzione e industria, cosa che non era fino ad alcuni anni
fa, quando il ruolo centrale della supply chain non era consi-
derato sufficientemente. Dalla nostra esperienza emerge che la
logistica collaborativa
funziona bene con al-
cune insegne della gdo,
soprattutto con quelle
di maggiori dimensioni
che mettono a disposi-
zione le informazioni
necessarie in modo
continuativo. In termi-
ni generali, l’inter-
scambio di dati tra si-
stemi informativi pro-
gredisce, ma a una ve-
locità più lenta rispetto
alle nostre aspettative: in ogni modo, siamo intorno a quota
50%». Il Kpi risulta essere il primo dei dati che può essere
scambiato efficacemente tra industria e distribuzione: infatti, è
proprio grazie agli indicatori di performance condivisi che
Mondelez è stata in grado di risolvere alcune criticità in tema
di differenze inventariali e di differenze anagrafiche. Inoltre, si
riesce a comprendere non solo la realtà del cliente, ma anche
quelle che possono essere le problematiche di magazzino. «In
particolare, con Carrefour abbiamo attivato importanti proget-
ti di logistica collaborativa per meglio rispondere non solo al-
le esigenze gestionali, ma anche del sell out. Ciò ha consenti-
to anche di individuare al meglio diverse situazioni riferite ai
singoli punti di vendita: disallineamenti anagrafici, differenze
inventariali, mancate comunicazioni tra punto di vendita e
centro di distribuzione». In particolare, il progetto Kids, strut-
turato su Kpi condivisi, analizza e individua il motivo per cui
uno o più prodotti non arrivano allo scaffale: è nella conoscen-
za delle informazioni che risiede la chiave per sostenere i li-
velli di performance.
SOGEGROSS: PIÙ SERVIZIO ALLA RETE DEI NEGOZI
In tema di pianificazione degli stock, Lucio Tamagno, di-
rettore organizzazione e sistemi di Sogegross, ha sottolineato
che l’azienda «ha dovuto lavorare attivamente per l’abbatti-
mento della quota riferita ai prodotti non commercializzabili
tramite il ricorso alla predisposizione sia di un sistema dina-
mico di riformulazione dei prezzi sul punto di vendita, sia di
un sistema di allerta sulle scadenze. Si è lavorato per moder-
nizzare ed efficientare i nostri magazzini». L’obiettivo preva-
lente resta sempre quello di soddisfare i negozi, che devono
essere riforniti dei prodotti freschi ogni giorno e con estrema
puntualità. Con i fornitori dell’ortofrutta e con quelli dell’itti-
co, Sogegross ha avviato importanti progetti di collaborazione
logistica che si concretizzano, per esempio, in consegne si-
multanee su più centri di distribuzione. «Nei Cedi non usiamo
alcun Sw specifico in quanto la prenotazione dello scarico è
generalmente assegnata dal nostro sistema retail in sede di as-
segnazione dell’ordine al fornitore; per i C&C esiste un porta-
le con le stesse funzionalità, dedicato solo ai fornitori con con-
segne dirette c/o singolo cash. Inoltre, un portale apposita-
mente strutturato consente di verificare la qualità e quantità
dei supporti dalla rete e per la rete dei punti di vendita». Sul
versante dei documenti, inoltre, Sogegross sta investendo in
modo significativo sulla gestione documentale.
INBEV: QUANTO CONTA POTER FARE PREVISIONI
Francesca Leoni, Logistic Director di Anheuser-Bush In-
Bev Italia, è convinta che «la logistica collaborativa racchiu-
de in sé ampie opportu-
nità, ma per sviluppare
una logistica di qualità,
la previsione delle ven-
dite dovrebbe essere al
centro delle informa-
zioni». Sul tema della
logistica legata all’an-
damento della doman-
da, ci sono retailer che
si sono strutturati per
elaborare direttamente
al proprio interno que-
sta stima, mentre altri
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Da sinistra, Donatella Rampinelli (Assologistica C e F), Stefano Marina (Carrefour),
Vittorio Cafiero (Mondelez) e Lucio Tamagno (Sogegross).

7. demandano questo compi-
to ai fornitori. «Con Me-
tro, abbiamo sviluppato
una forma di collaborazio-
ne in cui ci siamo accordati
per gestire gli ordini in mo-
do più efficiente e regolato.
Altri clienti, come Carre-
four, ci hanno chiesto di
implementare sistemi co-
me Wmi dove l’insegna ci
mette a disposizione i dati
relativi alla domanda. A
oggi non siamo ancora par-
titi ma certamente questa è
una sfida che dobbiamo affrontare nel breve». A volte, per ri-
solvere alcuni problemi occorre confrontarsi tra figure in ambi-
to logistico: «Per esempio, con Unicoop Firenze avevamo un
problema di code allo scarico che, a seguito di un incontro tra
responsabili logistici, è stato risolto in modo collaborativo ef-
fettuando scarichi notturni». A livello di gruppo, AB InBev ha
deciso di «sviluppare un progetto di customer collaboration ba-
sata sul commercial supply manager, una figura che si approc-
ci in modo collaborativo con le controparti logistiche dei nostri
clienti al fine di riuscire a combinare e ottimizzare i bisogni
dell’azienda con i bisogni del cliente».
GRANDI SALUMIFICI ITALIANI CERCA EFFICIENZA
Dal canto suo, Ivano Poli, direttore logistica e supply chain
di Grandi Salumifici Italiani, ha manifestato un moderato ot-
timismo circa «la capacità dei vettori in outsourcing di gestire
al meglio le questioni legate alla logistica», anche se all’estero
l’operatore logistico è tradizionalmente più forte, guidando
talvolta la collaborazione con le aziende. Infatti, la società
emiliana è impegnata a organizzare i primi incontri con alcuni
dei vettori presenti nel mercato al fine di decidere in merito al-
la possibilità di condividere il trasporto con un’altra azienda:
«Siamo disposti a pagare una parte dei costi, se ciò comporta
un risparmio effettivo». In tema di performance, secondo Poli
il magazzino moderno, per assicurare elevati livelli di efficien-
za, deve essere supportato da tecnologie innovative (per esem-
pio tecnologia Rfid) e contemporaneamente anche offrire si-
gnificative garanzie sul versante della sicurezza (scaffalature
antisismiche, muletti guidati dai sistemi informativi, ecc). Al-
lo stesso tempo, in merito all’integrazione e scambio dati fra
industria e distribuzione, «la collaborazione appare desiderata
dalle parti, ma ancora scritta sulla carta e in ogni modo in len-
ta fase di implementazione tanto che, in aree come quella del-
la previsione della domanda, i cui effetti possono essere critici
in aziende come Grandi Salumifici Italiani con prodotti a bre-
ve shel life, auspico di potere condividere con il trade più
avanzato le previsioni di vendita; al fine di “centrare” il corret-
to livello di stock e mix prodotto (riducendo gli overstock) e
garantire un più elevato “livello di servizio” al cliente». Ampi
margini e opportunità di miglioramento, secondo Poli, risiedo-
no anche nell’ambito sia delle attuali tecnologie di prenotazio-
ne, sia nelle attività svolte dai centri di distribuzione.
GOLDEN LADY SI AFFIDA A OPERATORI AD HOC
La logistica collaborativa di Golden Lady «è demandata
agli operatori logistici di cui ci serviamo: ecco perché, per
ogni tipologia di canale di vendita dei nostri prodotti – ha esor-
dito Alberto Lea-
li, direttore supply
chain della società
– abbiamo indivi-
duato quegli ope-
ratori che meglio
soddisfano le no-
stre esigenze».
Anche nei mercati
esteri dove i pro-
dotti di Golden
Lady sono com-
mercializzati,
l’azienda ha sele-
zionato il traspor-
tatore europeo specializzato per ogni singolo Paese. Per quan-
to riguarda il canale della grande distribuzione organizzata ita-
liana, l’azienda ha scelto di affidarsi quasi totalmente a un uni-
co operatore logistico che le garantisce adeguati standard di
servizio, slot di scarico e tempi di consegna. «Nella scelta del-
l’operatore, ci siamo orientati verso quelle realtà specializzate
con la gdo al fine di avere maggiori garanzie».
Leali ha quindi sottolineato che il Kpi della funzione com-
merciale non corrisponde a quello della logistica e ciò, di fat-
to, rappresenta un aspetto penalizzante. La logistica collabora-
tiva offre notevoli opportunità sul versante della riduzione de-
gli sprechi e dei costi, dei vantaggi competitivi e anche della
minore emissione di anidride carbonica, dal momento che, per
esempio, un camion che non ritorna vuoto contribuisce senza
dubbio a una più ridotta emissione complessiva di gas di sca-
rico. «La logistica collaborativa – ha concluso Leali – è un’at-
tività da spingere e da incentivare al massimo, puntando l’at-
tenzione anche sui più importanti aspetti connessi alla gestio-
ne del servizio di trasporto e di consegna».
EUROVO: COME MIGLIORARE LE PERFORMANCE
Eurovo conta 20 depositi distribuiti su tutto il territorio na-
zionale e una decina di piattaforme con cui si sta cercando di
instaurare rapporti maggiormente collaborativi, dal momento
che sono emerse alcune sovrapposizioni tra depositi e piatta-
forme, con clienti nelle stesse aree: «L’obiettivo è rendere più
efficienti – ha spiegato Roberto Mollica, responsabile logisti-
ca della società leader europeo nella produzione di uova e ovo
prodotti, nell’intervento di chiusura della tavola rotonda – al-
cuni aspetti legati alla logistica che offrono ampie opportunità
di miglioramento della performance».
Per quanto riguarda la strutturazione relativa alle consegne
dei prodotti Eurovo, «circa l’80% dei nostri mezzi viaggia
sempre a pieno carico. Inoltre, Eurovo dispone di una flotta
composta da 300 mezzi di proprietà e di altri 200 mezzi di
terzisti». Il manager ha puntualizzato che uno degli aspetti
che limita le potenzialità in capo alla logistica collaborativa
dell’azienda consiste nel fatto che gli ordini arrivano gior-
nalmente dalla grande distribuzione organizzata: ciò com-
porta che il personale preposto, su due turni lavorativi, si tro-
va a gestire 8 milioni di uova e le partenze sono tutte sposta-
te in tarda serata, causando un appesantimento sul versante
gestionale e logistico. In merito al tema della logistica colla-
borativa e integrata, infine, secondo Mollica «è utile la figu-
ra del commercial supply manager, una risorsa interna al-
l’azienda che è auspicabile operi insieme al commerciale in
sede di trattative, dato che talvolta i costi della logistica non
sono sufficientemente presi in considerazione». I
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LOGISTICA
Da sinistra, Francesca Leoni (InBev), Ivano Poli (Grandi Salumifici Italiani), Roberto Mollica
(Eurovo) e Alberto Leali (Golden Lady).