PROSPER - Module 3 - Unit 1 el.pptx

πρόγραμμα
ενδυνάμωσης
μετά
την
πανδημία
www.prosper-project.eu
Κατανόηση της
ψηφιακής
συμμετοχικότητας
Ενότητα 3 / Κεφάλαιο 1

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Συνεργάτες
Με τη χρηματοδότηση της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Οι απόψεις και οι γνώμες που
διατυπώνονται εκφράζουν αποκλειστικά τις απόψεις των συντακτών και δεν
αντιπροσωπεύουν κατ'ανάγκη τις απόψεις της Ευρωπαϊκής Ένωσης ή του Ευρωπαϊκού
Εκτελεστικού Οργανισμού Εκπαίδευσης και Πολιτισμού (EACEA). Η Ευρωπαϊκή Ένωση
και ο EACEA δεν μπορούν να θεωρηθούν υπεύθυνοι για τις εκφραζόμενες απόψεις.
Post Pandemic Empowerment Programme © 2023 by Die Berater/
European E-Learning Institute/ BUPNET/ CATRO/ Momentum/
Smart Revolution/ Eurotraining is licensed under CC BY-NC-SA 4.0

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Εισαγωγή
Η ενότητα ΨΗΦΙΑΚΗ / ΥΒΡΙΔΙΚΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΟΤΗΤΑ έχει ως στόχο να σας κάνει να σκεφτείτε
διαφορετικά τη σημασία του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται, επικοινωνούν και
συνδέονται μεταξύ τους στον οργανισμό, ενώ εργάζονται σε υβριδικό, απομακρυσμένο ή
επιτόπιο επίπεδο. Υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός ψηφιακών εργαλείων και ιδεών που
μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να βελτιώσετε την αίσθηση του ανήκειν των ανθρώπων σας.
Ελπίζουμε ότι θα σας εμπνεύσουμε να τα ακολουθήσετε!
Το κύριο μέλημα του Κεφαλαίου 1 είναι να σας εισαγάγει στις κύριες έννοιες της ενσωμάτωσης
στον εργασιακό χώρο - την παραδοσιακή και την υβριδική, καθώς και στις διαφορές, τα
πλεονεκτήματα, τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες για τους διευθυντές και τους ειδικούς σε
θέματα ανθρώπινου δυναμικού για την αναβάθμιση και τη διατήρηση ζωντανής της αίσθησης
του ανήκειν σε μια ομάδα, έναν οργανισμό, τους στόχους, την αποστολή και τις αξίες.
Θα θέλαμε να σας παρουσιάσουμε μερικά καλά παραδείγματα και ιδέες που θα μπορούσατε να
υιοθετήσετε στους οργανισμούς σας ή να σας εμπνεύσουμε να αναπτύξετε τις δικές σας
μοναδικές λύσεις, με βάση τις ανάγκες των ανθρώπων σας και της επιχείρησής σας.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Πίνακας περιεχομένων
01
02
03
04
Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν την ψηφιακή/υβριδική συμμετοχικότητα;
Τι είναι η ψηφιακή/υβριδική συμμετοχικότητα και πώς συνδέεται με την παραδοσιακή
συμμετοχικότητα;
Ποιοι είναι οι κίνδυνοι που σχετίζονται με την ψηφιακή/υβριδική μη-συμμετοχικότητα;
Καλά παραδείγματα
05
Τι είναι η συμμετοχικότητα;
06 Αυτοαξιολόγηση
07 Μετάβαση στo επόμενο κεφάλαιο

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
ΓΝΩΣΕΙΣ:
Μαθησιακά
αποτελέσματα
Η έννοια της συμμετοχικότητας και της μη αποκλειστικότητας, πριν και μετά την
πανδημία και η αλλαγή του μοντέλου εργασίας από το παραδοσιακό στο υβριδικό.
ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ:
Να είστε σε θέση να διακρίνετε τους παράγοντες που επηρεάζουν την αίσθηση του
ανήκειν και να κατανοείτε τη σημασία τους. Να είστε σε θέση να εντοπίζετε τους
κινδύνους και να κατανοείτε τις ευθύνες των διευθυντών και των στελεχών
ανθρώπινου δυναμικού και τις κατάλληλες κατευθύνσεις δράσης.
ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ: Να είστε πρόθυμοι να δρομολογήσετε διαδικασίες καθορισμού, παρακολούθησης και
βελτίωσης της αίσθησης του ανήκειν στον οργανισμό σε όλα τα επίπεδα, σε συνεργασία
με τους εργαζόμενους και τους διευθυντές.
ΣΤΑΣΕΙΣ:
Να είστε πρόθυμοι να προσκαλέσετε όλους τους εργαζόμενους να συμμετάσχουν στις
διαδικασίες ανάπτυξης μιας νέας κουλτούρας, πρακτικών και τελετουργιών χωρίς
αποκλεισμούς. Να κατανοείτε τους ρόλους των διευθυντών και να είστε πρόθυμοι να
αναπτύξουν νέες δεξιότητες, γνώσεις και εμπειρία.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Τι είναι η
συμμετοχικότητα
και γιατί έχει
σημασία;
01

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Σύμφωνα με την Oxford Languages, η συμμετοχικότητα είναι
"η πρακτική ή η πολιτική της παροχής ίσης πρόσβασης σε
ευκαιρίες και πόρους για άτομα που διαφορετικά θα
μπορούσαν να αποκλειστούν ή να περιθωριοποιηθούν,
όπως άτομα με σωματικές ή πνευματικές αναπηρίες ή
άτομα που ανήκουν σε άλλες μειονοτικές ομάδες".
Όσον αφορά τη συμμετοχικότητα στον εργασιακό χώρο, το
Forbes μας δίνει μια άλλη πτυχή που πρέπει να
προσθέσουμε: "... συμβαίνει σε καθημερινή βάση, από
την ενσωμάτωση στην εργασία μέχρι την τελευταία
ημέρα του εργαζομένου στη δουλειά". Από την
πρόσκληση σε ένα πάρτι γενεθλίων ενός συναδέλφου, τις
διάφορες ανεπίσημες ομάδες για γεύμα, χόμπι και έργα,
μέχρι την υποστήριξη των διευθυντών, την
ανατροφοδότηση, την αξιολόγηση και τα μπόνους.
Μπορεί να μετρηθεί από ... το πώς αισθάνεστε
συνδεδεμένοι με τον εργασιακό σας χώρο και τους
ανθρώπους γύρω σας... και να φέρνετε όλο σας τον εαυτό
στην εργασία".
1. Τι είναι η συμμετοχικότητα και γιατί έχει σημασία;
Τι σημαίνει "συμμετοχικότητα";
Με βάση μια έρευνα του Coqual, η έννοια του ανήκειν
μπορεί να διατυπωθεί ως εξής:
● Να γίνονται αντιληπτοί: όταν οι άνθρωποι
αισθάνονται ότι αναγνωρίζονται, ανταμείβονται και
γίνονται σεβαστοί από τους συναδέλφους τους.
● Να συνδέονται: όταν οι άνθρωποι έχουν θετικές και
αυθεντικές κοινωνικές αλληλεπιδράσεις με άλλους
συναδέλφους, διευθυντές, ανώτερους ηγέτες.
● Να υποστηρίζονται: από συναδέλφους και ηγέτες
για να κάνουν τη δουλειά τους.
● Να είναι περήφανοι: όταν οι άνθρωποι αισθάνονται
ευθυγραμμισμένοι με τον σκοπό, το όραμα και τις
αξίες της ομάδας και του χώρου εργασίας τους.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η πιθανή θετική και αρνητική επίδραση στην παρακίνηση και την αίσθηση του ανήκειν των εργαζομένων από την ύπαρξη (ή
μη) ενός ισορροπημένου υβριδικού εργασιακού περιβάλλοντος και εμπειρίας είναι εύκολο να εξηγηθεί από τη θεωρία
της ανάγκης για ανήκειν (Baumeister, R. F., & Leary, M. R., 1995), η οποία περιγράφει τις ανάγκες συγγένειας ως μία
από τις σημαντικότερες ανάγκες που έχουν οι άνθρωποι. Η ικανοποίησή της ισοδυναμεί με την παροχή τροφής και
στέγης για την επιβίωση.
Δύο είναι οι πτυχές των σχέσεων που πρέπει να εκπληρώνονται:
● οι άνθρωποι πρέπει να έχουν θετικές και ευχάριστες παρά αρνητικές αλληλεπιδράσεις με τους άλλους
● και αυτές οι αλληλεπιδράσεις ΔΕΝ μπορούν να είναι περιστασιακές, αλλά πρέπει να συμβαίνουν στο πλαίσιο
σταθερών, μακροχρόνιων σχέσεων στις οποίες οι άνθρωποι νοιάζονται ο ένας για τη μακροπρόθεσμη υγεία και
ευημερία του άλλου. Πράγμα που σημαίνει κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς!
Η αυτοαντίληψή μας περιλαμβάνει επίσης όλες εκείνες τις ιδιότητες που προκύπτουν από την ένταξή μας σε μια ομάδα -
φιλίες, κοινωνικούς και επαγγελματικούς ρόλους και οικογενειακές σχέσεις. Ένα άτομο δεν είναι μόνο ένα "εγώ" αλλά
και ένα "εμείς".
Οι ομάδες παρέχουν επίσης ποικίλα μέσα για τη διατήρηση και την ενίσχυση της αίσθησης της αυτοεκτίμησης και της
αξιοπρέπειας, καθώς η εκτίμησή μας για την ποιότητα των ομάδων στις οποίες ανήκουμε επηρεάζει τη συλλογική μας
αυτοεκτίμηση ( Crocker & Luhtanen, 1990).
Η αίσθηση του ανήκειν - το ισχυρότερο ψυχολογικό κίνητρο

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η ψυχολογία και η νευροεπιστήμη έχουν ανακαλύψει ότι μια ομάδα είναι πάντα πιο έξυπνη (με καλύτερες
επιδόσεις) από το πιο έξυπνο άτομο στην ομάδα. Το άθροισμα της συλλογικής εγκεφαλικής δύναμης μιας ομάδας
ανθρώπων που συμπράττουν και συνεργάζονται, παρέχει ένα επίπεδο ευελιξίας και προσαρμοστικότητας που
είναι αδύνατο να επιτύχουν μεμονωμένα άτομα με υψηλές επιδόσεις. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο μια
κουλτούρα εργασίας χωρίς αποκλεισμούς βοηθά τις ομάδες να είναι ~20% πιο καινοτόμες, να εντοπίζουν τους
κινδύνους και να τους μειώνουν έως και ~30% ταχύτερα και πιο αποτελεσματικά.
Μια έρευνα της Deloitte αναφέρει ότι οι οργανισμοί με κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς είναι:
Η δύναμη της συμμετοχικότητας
2 x
πιο πιθανό να επιτύχουν
ή να υπερβούν τους
οικονομικούς στόχους
3 x
πιο πιθανό να έχουν
υψηλές επιδόσεις
6 x
πιο πιθανό να είναι
καινοτόμοι και ευέλικτοι
8 x
πιο πιθανό να επιτύχουν
καλύτερα επιχειρηματικά
αποτελέσματα
Μπορείτε επίσης να δείτε το βίντεο: Juliet Bourke | TEDxSouthBank

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η ίδια έρευνα δείχνει ότι οι άνθρωποι που
εργάζονται σε χώρους εργασίας χωρίς
αποκλεισμούς αισθάνονται ότι μπορούν να
προσφέρουν ολόκληρο τον εαυτό τους στη
δουλειά και είναι 42% λιγότερο πιθανό να
σχεδιάζουν να φύγουν για άλλη θέση μέσα σε
ένα χρόνο. Οι άνθρωποι αυτοί βιώνουν
υψηλότερα επίπεδα κινήτρων, δέσμευσης και
νοήματος στην εργασία τους. Πράγμα που
οδηγεί σε υψηλότερο επίπεδο ευημερίας και
υψηλότερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.
Έτσι, οι εταιρείες χρειάζονται και τα τρία (ένταξη,
ευημερία και δέσμευση) για να καλλιεργήσουν
πραγματικά ένα οικοσύστημα χωρίς
αποκλεισμούς στον εργασιακό χώρο και να
είναι σε θέση να το διαχειριστούν και να το
αναπτύξουν ενισχύοντας το καθένα από αυτά.
Η δύναμη της συμμετοχικότητας
Και ενώ η συμπεριφορά ενός ηγέτη/διευθυντή
είναι σημαντική για την αντίληψη της ένταξης
στην εργασία, οι αλληλεπιδράσεις μεταξύ των
ανθρώπων είναι υψίστης σημασίας.
Στο υψηλότερο σημείο της,
η ένταξη εκφράζεται ως
αίσθημα αυτοπεποίθησης
και έμπνευσης!
- Deloitte

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Οι άλλες πτυχές της συμμετοχικότητας είναι:
● δικαιοσύνη και σεβασμός
● οι άνθρωποι να αισθάνονται ότι τους εκτιμούν και ότι
ανήκουν
● να αισθάνονται ασφαλείς και ανοιχτοί να εκφράζονται,
να έχουν φωνή και να μπορούν να συμμετέχουν στις
αποφάσεις που επηρεάζουν την εργασία τους
● να αισθάνονται ενδυναμωμένοι και να είναι σε θέση να
αναπτυχθούν
● να έχουν πρόσβαση σε πόρους και υποστήριξη για να
μπορέσουν οι άνθρωποι να αξιοποιήσουν τα μέγιστα
● να νιώθουν συνδεδεμένοι με έναν κοινό σκοπό
● να είναι σε θέση να μαθαίνουν, να αναπτύσσονται και
να εξελίσσονται, ακολουθώντας τις τάσεις της αγοράς
● να εργάζονται σε μια συνεργατική ατμόσφαιρα και
κουλτούρα
● να ασκούν σκόπιμα τη συμμετοχικότητα και να έχουν
επίγνωση της σημασίας και των συνεπειών της.
Οι βασικές πτυχές της συμμετοχικότητας

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η έκθεση Inside the Mind of Today's Candidate του LinkedIn αποκαλύπτει ορισμένες συγκεκριμένες
πληροφορίες σχετικά με το τι λένε οι εργαζόμενοι ότι χρειάζονται για να νιώσουν ότι ανήκουν.
Οι βασικές πτυχές της συμμετοχικότητας

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Τα ευρήματα των αναλύσεων της Deloitte
Australia, που οργανώθηκαν μεταξύ 4100
εργαζομένων σε 4 οργανισμούς, δείχνουν ότι η
συμπεριφορά των διευθυντών, ανεξαρτήτως
επιπέδου, επηρεάζει το αίσθημα της
συμμετοχικότητας έως και 70%, γεγονός που
οδηγεί σε:
● καλύτερη απόδοση της ομάδας +17%
● ποιότητα λήψης αποφάσεων + 20%
● συνεργασία + 29%.
Ο βασικός ρόλος των διαχειριστών
Υπάρχουν λίγα σημαντικά χαρακτηριστικά που
διακρίνουν τους ηγέτες με υψηλή
περιεκτικότητα από τους υπόλοιπους:
● δέσμευση
● θάρρος
● αναγνώριση της μεροληψίας
● περιέργεια
● πολιτιστική νοημοσύνη
● συνεργασία
● ενέργεια και θετική στάση.
Δέσμευση Θάρρος Αναγνώριση
μεροληψίας
Περιέργεια Πολιτιστική
νοημοσύνη
Συνεργασία Ενέργεια και
θετική στάση

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Από τις νεοσύστατες επιχειρήσεις έως τις πολυεθνικές
εταιρείες, κάθε στρατηγική ένταξης έχει κάτι κοινό - οι
άνθρωποι συμμετέχουν στον ορισμό και την εφαρμογή
της. Αυτό συμβαίνει και με τους δύο τρόπους - από
κάτω προς τα πάνω και από πάνω προς τα κάτω.
Η American Express πιστεύει ότι ένας χώρος εργασίας
χωρίς αποκλεισμούς ξεκινά από την κορυφή. Γι' αυτό
το λόγο έχει υποχρεωτική εκπαίδευση για την
ενσωμάτωση για τους ηγέτες σε επίπεδο
αντιπροέδρου και πάνω, όπου σε μικρές ομάδες
συζητούν και κάνουν καταιγισμό ιδεών για τρόπους
προώθησης της ενσωμάτωσης στην εταιρεία.
Οι ομάδες Ανθρώπινου Δυναμικού μετρούν τον
αντίκτυπο ζητώντας τις γνώμες των εργαζομένων και
συγκαλώντας ομάδες εστίασης.
Εμπνευσμένα παραδείγματα πολιτισμών χωρίς αποκλεισμούς
στο χώρο εργασίας
Η Avison Young ήταν πάντοτε ένας οργανισμός με επίκεντρο
τον άνθρωπο.
Ξεκίνησαν ένα πρόγραμμα καθοδήγησης χρησιμοποιώντας
την πλατφόρμα της Together για να υποστηρίξουν το
πρόγραμμα Emerging Leaders και τις ομάδες πόρων
εργαζομένων για μαύρους επαγγελματίες, το δίκτυο
γυναικών και τους LGBTQ+ υπαλλήλους.
LinkedIn: Ένας από τους καλύτερους τρόπους για να
βοηθήσετε στην οικοδόμηση ενός εργασιακού χώρου
χωρίς αποκλεισμούς είναι να επιβραβεύσετε όσους κάνουν
ακριβώς αυτό. Το LinkedIn άρχισε να πληρώνει τους
επικεφαλής των Employee Resource Groups για τις
προσπάθειές τους, επειδή "παρά την τεράστια προβολή
και τον αντίκτυπο στον οργανισμό, αυτή η εργασία σπάνια
ανταμείβεται οικονομικά. Το LinkedIn το αλλάζει αυτό". ~
Teuila Hanson, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού
της LinkedIn

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Εμπνευσμένα παραδείγματα πολιτισμών χωρίς αποκλεισμούς
στο χώρο εργασίας
Η Merck & Co. Inc. εγγράφει ηγέτες όλων των
επιπέδων σε εκπαίδευση ασυνείδητης
προκατάληψης που βοηθά τους ηγέτες να
συνειδητοποιήσουν ότι μπορούν να κρίνουν τους
ανθρώπους με βάση το φύλο, τη φυλή ή άλλους
παράγοντες χωρίς να το συνειδητοποιούν. Με τον
τρόπο αυτό, επισημαίνεται η σημασία της
διαμόρφωσης συμπεριφοράς χωρίς αποκλεισμούς.
Ένα ιδιαίτερα μοναδικό έργο που έχει εκτελέσει η Mastercard τα
τελευταία χρόνια αφορά την ενεργοποίηση των μεγαλύτερων σε
ηλικία υπαλλήλων της εταιρείας όσον αφορά τα μέσα
κοινωνικής δικτύωσης.
Για την αντιμετώπιση των φραγμών μεταξύ των γενεών, η BRG
"YoPros" (η Ομάδα Επιχειρηματικών Πόρων Νέων
Επαγγελματιών) προσφέρει ένα πρόγραμμα "αντίστροφης
καθοδήγησης στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης" σε
εργαζόμενους μεγαλύτερης ηλικίας που θέλουν να
εξοικειωθούν με τις πλατφόρμες.
Διαβάστε περισσότερα παραδείγματα και βρείτε την έμπνευσή σας: https://www.socialtalent.com/blog/diversity-and-inclusion/9-companies-around-the-
world-that-are-embracing-diversity

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
1. Έχετε μια ειδική πολιτική για τη συμμετοχικότητα στην εταιρεία σας;
2. Αναγνωρίζουν όλα τα επίπεδα (εργαζόμενοι, επικεφαλής ομάδων, μεσαία διευθυντικά στελέχη, ανώτερα
διευθυντικά στελέχη, ενδιαφερόμενοι φορείς, διευθύνοντες σύμβουλοι) την ευθύνη τους για την ενίσχυση της
συμμετοχικότητας στο χώρο εργασίας;
3. Συμπεριλαμβάνετε ανθρώπους από όλα τα επίπεδα στη διαδικασία καθορισμού του νοήματος και των στόχων και
συντονίζετε τις δραστηριότητες προς την κατεύθυνση της καλύτερης ενσωμάτωσης;
4. Παρέχετε τακτική κατάρτιση σε διευθυντικά στελέχη όλων των επιπέδων όσον αφορά την ανάπτυξη της
κατανόησής τους για την ενσωμάτωση στον εργασιακό χώρο;
5. Παρέχετε εκπαίδευση στους εργαζόμενους για να τους ενθαρρύνετε να είναι προληπτικοί προς την κατεύθυνση
της συμμετοχικότητας (και όχι μόνο);
6. Υποστηρίζετε (χρόνος, χρήματα, παρουσία ανώτερων στελεχών) τις ομάδες συμφερόντων των εργαζομένων ή τα
σημαντικά γι' αυτούς έργα;
7. Έχετε συμπεριλάβει την εταιρική κοινωνική ευθύνη ως μέρος των δραστηριοτήτων ενσωμάτωσης;
1. Έχετε συμπεριλάβει την ιδέα και την πρακτική της συμμετοχικότητας σε όλα τα στάδια του κύκλου ζωής των
εργαζομένων;
2. Διαθέτετε σημεία αναφοράς για τη μέτρηση του αντίκτυπου όλων των δραστηριοτήτων στην εταιρεία που
συνδέονται με τη συμμετοχικότητα;
3. Μετράτε (συχνά) την αντίληψη της συμμετοχικότητας στην εταιρεία, χρησιμοποιώντας διαφορετικές προσεγγίσεις
- συνεντεύξεις, ομάδες εστίασης, διαδικτυακές ανώνυμες έρευνες κ.λπ.
Αν έχετε τουλάχιστον 6 ΝΑΙ, μπορείτε να είστε υπερήφανοι για όλες τις προσπάθειες που έχετε κάνει. Αν όχι - ελπίζουμε να
πάρετε αρκετή έμπνευση για να το κάνετε το συντομότερο δυνατό! Συνεχίστε να διαβάζετε >>
Αυτοαναστοχασμός:
Πόσο έχετε προχωρήσει στην οικοδόμηση της κουλτούρας χωρίς
αποκλεισμούς στην εταιρεία σας; Ναι

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Τι είναι η
ψηφιακή/υβριδική
και γιατί έχει
σημασία;
02

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η νέα υβριδική πραγματικότητα εργασίας και διαβίωσης
θέτει νέα ερωτήματα για τους οργανισμούς:
● τι είναι η συμμετοχικότητα στο ψηφιακό εργασιακό
περιβάλλον;
● τι είναι η συμμετοχικότητα στο υβριδικό εργασιακό
περιβάλλον;
● πώς μπορούμε να τις μετρήσουμε;
● πώς μπορούμε να τα παρακολουθούμε;
● πώς μπορούμε να τις αναπτύξουμε;
● πώς μπορούμε να εμπλέξουμε όλους τους
εργαζόμενους να συμμετάσχουν στις διαδικασίες;
Τα κακά νέα - δεν μπορείτε να το βρείτε στα κλασικά βιβλία
της διοίκησης. Τα καλά νέα - μπορείτε να δημιουργήσετε
τον δικό σας μοναδικό τρόπο, μαζί με τους ανθρώπους
σας. Αυτό δεν είναι που θέλαμε όλοι μας;
2. Τι είναι η ψηφιακή/υβριδική συμμετοχικότητα και γιατί έχει
σημασία;

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Ας ξεκινήσουμε με την ερώτηση τι έχει αλλάξει τα τελευταία χρόνια
όσον αφορά την αίσθηση του ανήκειν (συμμετοχικότητα) στον
οργανισμό σας;
● έχουμε ανταλλάξει ένα μεγάλο μέρος των πραγματικών
ανθρώπινων σχέσεων με εικονικές.
● έχουμε παρατηρήσει ότι οι άνθρωποι την αποδέχονται με
διαφορετικό τρόπο - για κάποιους από αυτούς είναι μια θετική
αλλαγή, αλλά για άλλους - είναι μια αρνητική αλλαγή.
● εμφανίστηκε νέο φαινόμενο όπως η "κόπωση του ζουμ"
● αν ρωτήσετε τους ειδικούς σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού,
τους διευθυντές, ακόμη και τους ψυχολόγους, όλοι μπορεί να
έχουν διαφορετικούς ορισμούς και προσεγγίσεις απέναντι σε
αυτή τη νέα πραγματικότητα.
● ορισμένοι άνθρωποι εργάζονται περισσότερο από ό,τι πριν,
απομονωμένοι και υπό περισσότερο άγχος
● η ψυχική υγεία των ανθρώπων γενικά υποφέρει σημαντικά (το
άγχος, οι κρίσεις πανικού, η κατάθλιψη έχουν αυξηθεί)
οι άνθρωποι δεν έχουν ικανότητες να ισορροπήσουν σωστά και να
ανακάμψουν μετά από στρεσογόνες καταστάσεις.
σημασία;
● και αν η κατανόηση και η διασφάλιση της αίσθησης του
ανήκειν εντός του οργανισμού ήταν λίγο πολύ οικεία έννοια
για τους διευθυντές πριν από το COVID-19, το υβριδικό
μοντέλο εργασίας και διαβίωσης πρέπει ακόμη να
διερευνηθεί και να κατανοηθεί, με όλες τις θετικές και
αρνητικές επιπτώσεις του.
Αυτό σημαίνει ότι ολόκληρο το οργανωτικό οικοσύστημα πρέπει
να εξελίσσεται ώστε να διατηρεί τους συμμετέχοντες
συνδεδεμένους και υγιείς, όλα τα στοιχεία του - να αλλάζουν,
ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης, τις ανάγκες και τις
ικανότητες των ανθρώπων και τις χρησιμοποιούμενες
τεχνολογίες.
Τα τελευταία χρόνια, πολλοί οργανισμοί έδωσαν τον δικό τους
μοναδικό ορισμό και προσέγγιση για να διατηρήσουν ζωντανή
τη σύνδεση μεταξύ των ανθρώπων, με βάση την ιδιαιτερότητα
της επιχείρησής τους και την επιστήμη της ανθρώπινης
ευημερίας. Θα προσπαθήσουμε να αποκαλύψουμε ορισμένες
πτυχές των βέλτιστων πρακτικών σχετικά με την αίσθηση του
ανήκειν στην υβριδική πραγματικότητα.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Στους πανδημικούς, χρηματοπιστωτικούς και οικονομικά ασταθείς
καιρούς, το να είναι κανείς ευτυχισμένος και να έχει κάποια
ασφάλεια στην εργασία του έχει μεγάλη σημασία τόσο για τους
εργαζόμενους όσο και για τους εργοδότες.
Σε μελέτη της Cisco από τις 27 Απριλίου 2022,
● Το 82% των εργαζομένων δήλωσε ότι "η δυνατότητα να
εργάζονται από οπουδήποτε τους έχει κάνει πιο
ευτυχισμένους".
● Το 60% αισθάνθηκε ότι η παραγωγικότητά τους αυξήθηκε
● Το 76% υποστήριξε ότι έχει εξοικονομήσει χρήματα κατά τη
διάρκεια της εργασίας από το σπίτι, και κατά μέσο όρο,
εξοικονομεί έως και 8.000 δολάρια ΗΠΑ ετησίως.
● 6 στους 10 εργαζόμενους δηλώνουν ότι η παραγωγικότητα και
η ποιότητα της εργασίας έχουν βελτιωθεί
● Μόνο 1 στους 4 εργαζόμενους θεωρεί ότι ο οργανισμός του
είναι πολύ προετοιμασμένος για την υβριδική εργασία.
σημασία;
Πώς βλέπουν οι εργαζόμενοι την υβριδική πραγματικότητα γενικά;
Μελέτη της Cisco:
Οι εργαζόμενοι λένε ότι η
υβριδική εργασία τους
κάνει πιο ευτυχισμένους
και πιο παραγωγικούς,
αλλά πρέπει να γίνουν
περισσότερα για να γίνει
πιο περιεκτική!

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Οι διευθυντές πρέπει να αναλογιστούν τι είπε ο
επικεφαλής μάθησης της Totara Learning:
‘’Η στροφή προς την υβριδική εργασία απαιτεί
εξισορρόπηση της εργασιακής κουλτούρας και
νέα υποστηρικτική τεχνολογία.
Οι διευθυντές πρέπει να δώσουν προσοχή σε
αυτό, καθώς η κουλτούρα που λειτουργούσε
καλά όταν όλοι λειτουργούσαν από το γραφείο
δεν υπάρχει πλέον για πολλούς κλάδους".
Και σε λίγα χρόνια, η νεότερη γενιά δεν θα είναι
καθόλου εξοικειωμένη με αυτό.
σημασία;
Η ψηφιακή ενσωμάτωση διασφαλίζει ότι ο
εργοδότης παρέχει την ίδια κουλτούρα, τις
ίδιες συνθήκες και τις ίδιες ευκαιρίες για κάθε
εργαζόμενο στην εταιρεία, ανεξάρτητα από
τον τόπο εργασίας του.
Και οι εργαζόμενοι να συμμετέχουν ενεργά και
να είναι μέρος των διαδικασιών για τη
δημιουργία αυτής της νέας κουλτούρας.
Η ευθύνη είναι αμοιβαία περισσότερο από
ποτέ.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Εάν οργανωθεί σωστά, η υβριδική πραγματικότητα
μπορεί να αποφέρει νέα οφέλη για τις εταιρείες
και τους εργαζομένους, τα οποία δεν ήταν
δυνατά με τον παραδοσιακό τρόπο εργασίας.
Το γράφημα που βασίζεται σε έρευνα της Gallup
πέρυσι δείχνει ότι τα πλεονεκτήματα για τους
εργαζόμενους είναι πολλά:
● βελτιωμένη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής
και προσωπικής ζωής & ευημερία
● μειωμένο άγχος και επαγγελματική
εξουθένωση
● καλύτερη παραγωγικότητα και διαχείριση του
χρόνου...
Βελτιωμένη ισορροπία εργασίας-ζωής
71%
Αποτελεσματικότερη χρήση του χρόνου
67%
Ελευθερία επιλογής του πότε και πού θα
εργάζομαι
62%
Λιγότερη κόπωση από την
εργασιακή εξουθένωση
58%
Υψηλότερη
παραγωγικότητα
51%
σημασία;
Οι θετικές πτυχές της συμμετοχικότητας
Δείτε την πλήρη έρευνα εδώ.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Μπορεί να φαίνεται δύσκολο για τους ανθρώπους να ενσωματωθούν στην κουλτούρα και τις διαδικασίες ενός οργανισμού
όταν υπάρχουν περιορισμένες ευκαιρίες για σωματική, συναισθηματική και νοητική σύνδεση.
Αυτές είναι μερικές από τις προκλήσεις της ημέρας για την ανάπτυξη ενός εργασιακού περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς,
μόλις μεταβείτε σε υβριδικό τρόπο λειτουργίας:
● Πρόσληψη, ενσωμάτωση και εκπαίδευση των νέων υπαλλήλων - απλά δεν λειτουργεί μόνο μέσω διαδικτύου.
● Κοινωνικοποίηση στο χώρο εργασίας - με ποιον, αν όλοι είναι στο σπίτι
● Ταίριασμα στην κουλτούρα - πώς, αν δεν γνωριζόμαστε μεταξύ μας
● Επικοινωνία και πρόσβαση στην πληροφόρηση - χρησιμοποιούνται ταυτόχρονα πολλά κανάλια και εργαλεία
● Αποσπάσεις της προσοχής σε διάφορα μέρη (στο σπίτι, τα τηλέφωνα στα χέρια των ανθρώπων, ταυτόχρονη εργασία
κ.λπ. - όλα αυτά είναι μέρος της υβριδικής εργασίας, ανεξάρτητα από το αν μας αρέσει ή όχι)
● Ομαδικές εκδηλώσεις και ομαδικά κτίρια
● Καθορισμός δίκαιων προτύπων αξιολόγησης των επιδόσεων ...
Όπως βλέπετε, οι προκλήσεις για το ανήκειν επηρεάζουν ταυτόχρονα την παραγωγικότητα, την ευημερία και τη
βιωσιμότητα.
σημασία;
Οι προκλήσεις του να ανήκεις σε ένα απομακρυσμένο και υβριδικό περιβάλλον

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Καλά παραδείγματα - ναι, υπάρχουν!
Salesforce
03
● 3 επιλογές για τους εργαζόμενους,
λήψη αποφάσεων σε ατομικό
επίπεδο
Amazon
02
● Ισορροπία μεταξύ της εργασίας
στο γραφείο και της
απομακρυσμένης εργασίας, λήψη
αποφάσεων σε ομαδικό επίπεδο
Microsoft
01
● ισορροπία μεταξύ γραφείου και
απομακρυσμένης εργασίας,
λήψη αποφάσεων από πάνω
προς τα κάτω
Πληρωμές Gravity
04
● πλήρη ελευθερία για τους
εργαζόμενους να επιλέξουν
μεταξύ απομακρυσμένης,
επιτόπιας ή υβριδικής λειτουργίας
"Κανείς από εμάς δεν γνωρίζει τις
οριστικές απαντήσεις σε αυτά τα
ερωτήματα (υβριδική εργασία), ειδικά
μακροπρόθεσμα... θα είμαστε σε ένα
στάδιο πειραματισμού, μάθησης και
προσαρμογής για αρκετό καιρό καθώς
θα βγαίνουμε από αυτή την πανδημία".
- Andy Jassy, Διευθύνων Σύμβουλος της
Amazon
Μπορείτε να διαβάσετε όλες τις ιστορίες στη διεύθυνση: https://www.officernd.com/blog/hybrid-work-model-
examples/
Twitter
05
● εργασία από το γραφείο, λήψη
αποφάσεων από πάνω προς τα
κάτω

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Ποιες ήταν οι καλύτερες και οι χειρότερες εμπειρίες σας
κατά τη διάρκεια των διαφόρων σταδίων της νέας
εργασιακής πραγματικότητας τα τελευταία χρόνια:
● εντελώς απομακρυσμένη εργασία στην αρχή;
● και στη συνέχεια μέσα στο υβριδικό σύστημα
εργασίας;
Πώς το ξεπεράσατε;
Τι σας βοήθησε περισσότερο;
Οι συνάδελφοί σας αντιμετώπισαν παρόμοιες καταστάσεις;
Πώς υποστηρίξατε ο ένας τον άλλον;
Υπάρχει κάτι άλλο που πρέπει ακόμη να βελτιωθεί στον
οργανισμό σας για να βελτιωθεί η υβριδική
συμμετοχικότητα και να διατηρηθεί η αίσθηση του
ανήκειν των ανθρώπων σε υψηλό επίπεδο; Τι είναι αυτό;
Αυτοαναστοχασμός:

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Παράγοντες που
επηρεάζουν την
ψηφιακή/υβριδική
03

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Σύμφωνα με έρευνα της Deloitte για τις παγκόσμιες τάσεις του ανθρώπινου κεφαλαίου, τρεις είναι οι κύριοι
παράγοντες που επηρεάζουν την ικανότητα ενός οργανισμού να δημιουργεί την αίσθηση του ανήκειν.
3. Παράγοντες που επηρεάζουν την ψηφιακή/υβριδική
συμμετοχικότητα (1 / 5)
Οργανωσιακή κουλτούρα 43%
Το σύστημα αξιών, πεποιθήσεων και συμπεριφορών που διαμορφώνει
τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία σε έναν οργανισμό.
Προσωπικές σχέσεις 24%
Η ποιότητα των σχέσεων μεταξύ των μελών της
ομάδας
Οργανωτικός σκοπός 20%
Ευκαιρία και ανάπτυξη 15%
Η φύση της εργασίας 14%
Συμπεριφορές ηγεσίας 33%
Ενίσχυση των οργανωτικών αξιών της δικαιοσύνης, του σεβασμού
και της ψυχολογικής ασφάλειας στις ομάδες και έμπνευση των
εργαζομένων να αποδίδουν τον καλύτερο εαυτό τους
Τι πρέπει να αναπτύξουν οι εταιρείες ως
εσωτερική κουλτούρα:
● να αναγνωρίζουν τους εργαζόμενους για τις
μοναδικές τους προσπάθειες και
επιτεύγματα
● να αναγνωρίζουν και να εκτιμούν τη
συμβολή των εργαζομένων στις
συνεδριάσεις, ώστε να τους κάνουν να
αισθάνονται ότι εκτιμώνται
● να ασκούν ειλικρίνεια και να δίνουν
ευκαιρίες στους εργαζομένους να
μοιράζονται τις ειλικρινείς απόψεις τους
● να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να
φέρνουν όλο τους τον εαυτό στην εργασία
τους για να βελτιώσουν τη διατήρηση και
την απόδοση.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ
Αυτός είναι ίσως ο πιο σημαντικός παράγοντας όσον
αφορά την ψηφιακή ενσωμάτωση στην υβριδική
πραγματικότητα. Ορισμένοι παράγοντες όπως:
● να έχετε ισχυρή σύνδεση στο διαδίκτυο
● να έχετε μια καλή και άνετη συσκευή για
απομακρυσμένη εργασία
● να έχετε ψηφιακά εργαλεία συνεργασίας
μπορεί να φαίνονται φυσιολογικοί και οι εργαζόμενοι
να τους θεωρούν ακόμη και δεδομένους. Όμως οι
εργοδότες θα πρέπει να σκεφτούν και να
διασφαλίσουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι έχουν
πρόσβαση σε αυτές τις βασικές ανάγκες για να
εξασφαλίσουν σωστή υβριδική εργασία για τις ομάδες
τους. Η ενημέρωση των τεχνικών συσκευών και του
λογισμικού που χρησιμοποιούνται στο σπίτι και στο
γραφείο είναι επίσης μέρος των κύριων παραγόντων.
ΨΗΦΙΑΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ
Είναι αλήθεια ότι ακόμη και πριν από την πανδημία,
περίπου το 82% των θέσεων εργασίας απαιτούσε
ψηφιακές δεξιότητες (DCMS 2019). Παρόλα αυτά,
ένα τεράστιο ποσοστό εργαζομένων δεν γνώριζε πώς
να χρησιμοποιεί βασικά εργαλεία ψηφιακής
επικοινωνίας (π.χ. Zoom, Teams κ.λπ.) ή δεν είχε
βασικές τεχνικές γνώσεις (π.χ. πώς να συνδέσει τον
υπολογιστή του στο σπίτι, πώς να επιλύει
προβλήματα στο Διαδίκτυο κ.λπ.)
Η εργασία σε ένα υβριδικό περιβάλλον απαιτεί πλέον
κάτι περισσότερο από τις βασικές τεχνικές
δεξιότητες.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
ΤΕΧΝΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ
Η ανάγκη για μια ειδική ομάδα τεχνικής υποστήριξης για την αντιμετώπιση τεχνικών προβλημάτων είναι ζωτικής
σημασίας στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας, ώστε να διασφαλίζεται η ομαλή διεξαγωγή της επικοινωνίας και του
φόρτου εργασίας.
ΦΥΣΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Ο "χώρος" στο σπίτι ή στο γραφείο θα πρέπει να είναι αρκετά άνετος ώστε να είστε παραγωγικοί στην εργασία σας. Ο
εργοδότης σε συνεργασία με τον εργαζόμενο θα πρέπει να διασφαλίζει ότι κάθε εργαζόμενος έχει ένα ήρεμο, άνετο
περιβάλλον εργασίας - χωρίς περισπασμούς από μέλη της οικογένειας, κατοικίδια ή γείτονες στο σπίτι, καθώς και
μια άνετη καρέκλα, ένα γραφείο και αρκετό φυσικό φως στο γραφείο ή στο σπίτι.
ΚΑΤΑΛΛΗΛΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Οι διαχειριστές και οι ηγέτες πρέπει να είναι γνώστες της ψηφιακής επικοινωνίας χρησιμοποιώντας διάφορα εργαλεία
ανάλογα με τις ανάγκες. Και αυτοί οι άνθρωποι μπορούν να γίνουν δάσκαλοι μόνο αν εκπαιδευτούν γι' αυτό. Μόλις
έχουν τη δύναμη της γνώσης και το εργαλείο στο χέρι τους, μπορούν να εκπαιδεύσουν τις ομάδες τους και να
συμπεριφέρονται πολύ πιο κατάλληλα στην ψηφιακή υβριδική πραγματικότητα. Σε αυτή την περίπτωση, η ύπαρξη
μιας κατάστασης όπου μια υβριδική ομαδική συνάντηση δεν είναι παραγωγική επειδή κάποιος δεν μπορεί να
συμμετάσχει ή δεν μπορεί να ενεργοποιήσει το μικρόφωνο μειώνεται στο ελάχιστο.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Το υβριδικό περιβάλλον απαιτεί μια νέα προσέγγιση της
κουλτούρας εντός της εταιρείας. Η εμπλοκή των ομάδων
σας στη δημιουργία μιας τέτοιας κουλτούρας και η
ανάδειξη κάθε ατόμου ως υποστηρικτή αυτών των
συμπεριφορών διασφαλίζει ένα βιώσιμο αίσθημα του
ανήκειν.
Η κουλτούρα περιλαμβάνει την επικοινωνία εντός του
οργανισμού, την οργανωτική δομή, τη δυναμική και τις
δραστηριότητες της ομάδας, την ηγεσία, τους ομαδικούς
και προσωπικούς στόχους, την αξιολόγηση της απόδοσης,
την ανάπτυξη, το πρόγραμμα εργασίας, τους κανόνες των
ομαδικών συναντήσεων, τη φροντίδα για την ψυχική και
σωματική υγεία των ατόμων, την SCR και την προσωπική
και επαγγελματική ανάπτυξη.
Η κουλτούρα σας καθορίζει ως εταιρεία, ως ομάδα. Είναι το
εμπορικό σήμα του εργοδότη και ένας τρόπος για να
προσελκύσετε και να διατηρήσετε τους ανθρώπους σας.
Είναι η κουλτούρα που σας κάνει μοναδικούς και δείχνει
στον κόσμο ποιοι είστε.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ
Δοκιμάστε νέα πράγματα, δοκιμάζοντας τι
λειτουργεί καλύτερα για την εταιρεία και
την ομάδα σας, αξιολογώντας και
προσαρμόζοντας είναι το κλειδί για να
βρείτε αυτό που χρειάζεται. Ακόμη και αν
νομίζετε ότι βρήκατε την καλύτερη
φόρμουλα για την υβριδική εργασία, οι
τεχνολογίες αλλάζουν και οι ανάγκες
αλλάζουν, οπότε η συνεχής
προσαρμοστικότητα και ευκινησία είναι
υποχρεωτικές για να επιβιώσετε και να
εξασφαλίσετε ένα καλό περιβάλλον
εργασίας για την ομάδα σας.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΛΥΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΕ
ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Είναι σημαντικό να καθιερωθεί μια κουλτούρα
κατανόησης, αναγνώρισης και σεβασμού των
πολιτισμικών διαφορών, ώστε όλοι να
αισθάνονται ευπρόσδεκτοι, να εκτιμώνται και να
υπολογίζονται.
Η καθιερωμένη ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ και η
ανάπτυξη μπορεί να αποβεί επωφελής για την
ψηφιακή συμμετοχικότητα των εργαζομένων, εάν
ακουστεί η φωνή των ανθρώπων. Η εκπαίδευση
σχετικά με τον τρόπο αξιοποίησης των υβριδικών
ευκαιριών υγείας και ευημερίας είναι σημαντικό να
εφαρμοστεί.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Καλές πρακτικές & παραδείγματα
Παράδειγμα της Cisco για την ενσωμάτωση διαφορετικών
ζωνών ώρας:
"Συχνά συνεργάζομαι με ανθρώπους στην ανατολική ακτή των
ΗΠΑ που έχουν συναντήσεις στις 2 π.μ. με τη δική μου ώρα.
Ενώ έχουμε μια ηχογράφηση της εν λόγω συνάντησης, δεν
χρειάζεται να την ακούσω ολόκληρη, αν επιλέξω να μην την
ακούσω. Χρειάζομαι μόνο τα αποσπάσματα που έχουν
σχέση με εμένα. Μπορώ τώρα να αναζητήσω λέξεις-κλειδιά
και η τεχνολογία με μεταφέρει σε κάθε σημείο της
συνάντησης, όπου συζητήθηκε το συγκεκριμένο θέμα...
Μπορώ επίσης να δω και άλλους τομείς της συνάντησης που
θεωρήθηκαν σημαντικοί για τον οικοδεσπότη της
συνάντησης, κατά τη διάρκεια της εν λόγω συνάντησης.
Επιπλέον, μπορώ να θέσω ερωτήσεις και εκ των υστέρων. Αυτή
η τεχνολογία σημαίνει, ότι μπορώ να διαχειρίζομαι τις
χρονικές μου επενδύσεις όπως θεωρώ σκόπιμο και δεν
χρειάζεται να καταρρίψω τα όρια του χρόνου εργασίας μου
για να συμμετέχω ενεργά σε μια παγκόσμια ομάδα,
παραμένοντας ενεργό μέλος".
Grammarly
Από την άλλη πλευρά, η έρευνα της Grammarliens έδειξε ότι
οι άνθρωποι αρέσκονται και εκτιμούν την εργασία από το
σπίτι και ταυτόχρονα χάνουν το πλεονέκτημα της
συνάντησης και της εργασίας επί τόπου. Αυτός είναι και ο
λόγος για τον οποίο η Grammarly αποφάσισε να
εφαρμόσει ένα υβριδικό μοντέλο remote-first.
Αυτό σημαίνει ότι τα μέλη των ομάδων μπορούν να
εργάζονται κυρίως από το σπίτι, αλλά το μοντέλο
περιλαμβάνει ουσιαστικό χρόνο για συνεργασία πρόσωπο
με πρόσωπο μεταξύ των ομάδων κάθε τρίμηνο - όπως για
στρατηγικό σχεδιασμό, εκκινήσεις έργων, καταιγίδες ιδεών
και αναδρομικές προοπτικές.
Ενσωματώνει επίσης μια ομαλή ροή επικοινωνίας σε
πραγματικό χρόνο, έχοντας τα μέλη κάθε ομάδας να
λειτουργούν σε τρεις χρονικές ζώνες μεταξύ τους, ώστε να
διευκολύνεται η αλληλοεπικάλυψη τουλάχιστον έξι ωρών
κάθε μέρα. Αυτό το είδος μοντέλου εργασίας μετατρέπει
το γραφείο από "τόπο" σε "κόμβο" όπου οι άνθρωποι
μπορούν να συνεργάζονται, να συνδέονται και να
βρίσκονται μαζί.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
1. Αφιερωμένη ομάδα τεχνικής υποστήριξης διαθέσιμη για τους υπαλλήλους συνεχώς
2. Τακτική εκπαίδευση Zoom/ Teams/ Slack
3. Εκπαίδευση σε ψηφιακά εργαλεία συνεργασίας - Google, Microsoft, άλλα συστήματα
4. Επαναληπτική κατάρτιση σε ψηφιακές και τεχνικές δεξιότητες
5. Αίθουσα συνεδριάσεων με μικρόφωνο, κάμερα 360
6. Επαγγελματικά μικρόφωνα και κάμερα για άτομα που εργάζονται από το σπίτι
7. Κανόνες υβριδικών ομαδικών συναντήσεων (όπως ο αριθμός των συναντήσεων ανά ημέρα, οι κάμερες,
η διάρκεια, η προετοιμασία κ.λπ.)
8. Τακτική αξιολόγηση των υφιστάμενων υβριδικών διαδικασιών και προσαρμογή στις ανάγκες
9. Τακτική σφυγμομέτρηση (για παράδειγμα, κάθε μέρα, κάθε μήνα ή 6 μήνες)
10. Νέοι κανόνες για τις διαδικασίες οικοδόμησης ομάδων
11. Νέοι κανόνες εργασίας
12. Νέες εκδηλώσεις για τη συγκέντρωση ανθρώπων και την ελεύθερη επικοινωνία τους για διάφορα
θέματα
Αυτοαναστοχασμός σχετικά με την ετοιμότητα
για ένα υβριδικό περιβάλλον χωρίς
αποκλεισμούς στον οργανισμό σας:

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
10 - 12 - τα πάτε περίφημα! Μοιραστείτε την εμπειρία σας με άλλες εταιρείες και διευθυντές!
7 - 9 - τα πάτε πολύ καλά! Μπορείτε να σκεφτείτε να ελέγξετε τι μπορεί να προστεθεί για μια ακόμη
μεγαλύτερη εμπειρία των εργαζομένων!
6 και λιγότερο - δεν είναι κακό, αλλά σκεφτείτε τρόπους για να συμπεριλάβετε περισσότερη εξάσκηση στη
δουλειά σας.
ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΑΣ

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Κίνδυνοι &
συνέπειες της μη-
συμμετοχικότητας
υβριδικών
συστημάτων
04

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Ας ρίξουμε μια ματιά σε μια ορολογία που δεν συζητήσαμε μέχρι
τώρα. Ο "αποκλεισμός από την εργασία" δεν είναι κάτι
καινούργιο, αλλά στην εποχή των ανατρεπτικών αλλαγών που
δημιουργούν έναν κόσμο αστάθειας, αβεβαιότητας,
πολυπλοκότητας και ασάφειας οι ηγέτες πρέπει να δίνουν
ιδιαίτερη προσοχή στο πώς αισθάνεται κάθε άτομο στην
ομάδα.
Ο εργασιακός αποκλεισμός αναφέρεται σε ένα άτομο που δεν
αισθάνεται ευπρόσδεκτο ή ασφαλές στο χώρο εργασίας του.
Πρόκειται για μια κατάσταση που δεν ήταν πολύ δημοφιλής,
αλλά σήμερα που ζούμε σε μια υβριδική πραγματικότητα
ορισμένες συμπεριφορές επιτρέπουν τον αποκλεισμό.
"Μας έχουν διδάξει ότι το να αγνοείς κάποιον είναι κοινωνικά
προτιμότερο - αν δεν έχεις κάτι καλό να πεις, μην πεις τίποτα.
Αλλά ο εξοστρακισμός στην πραγματικότητα οδηγεί τους
ανθρώπους να αισθάνονται πιο αβοήθητοι, σαν να μην αξίζουν
καθόλου προσοχή".
4. Κίνδυνοι και συνέπειες της μη-συμπεριληπτικότητας
υβριδικών συστημάτων
Τι είναι ο αποκλεισμός από την εργασία;
Είναι αλήθεια ότι σε αυτή την υβριδική πραγματικότητα
είναι δύσκολο για τους ηγέτες να αναγνωρίσουν τα
συναισθήματα και τις προθέσεις κάποιου. Έτσι, ο ρόλος τους
ως ηγέτες είναι ακόμη πιο σημαντικός να εντοπίζουν τις
ανάγκες και τους ανομολόγητους φόβους στην ομάδα.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Σύμφωνα με την Υπηρεσία Συμβουλευτικής,
Συνδιαλλαγής και Διαιτησίας του Ηνωμένου
Βασιλείου (ACAS), το κόστος για την επιχείρηση σε
περίπτωση έλλειψης συμμετοχικότητας είναι:
● Απώλεια ηθικού και κακές σχέσεις με τους
εργαζομένους
● Απώλεια του σεβασμού για τους διευθυντές και
τους προϊσταμένους
● Μειωμένη απόδοση
● Χαμένη παραγωγικότητα
● Τακτική απουσία
● Συχνές παραιτήσεις
● Μακροπρόθεσμη ζημία στη φήμη της εταιρείας
4. Κίνδυνοι & συνέπειες της μη-συμπεριληπτικότητας υβριδικών
Εδώ έρχεται η δύναμη του ηγέτη στον οργανισμό
που μπορεί να επηρεάσει και να αποτρέψει
αυτή την απομόνωση ή τον αποκλεισμό.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Παράλληλα με τα πιθανά οφέλη, δεν θα πρέπει να παραβλέπονται οι
κίνδυνοι των ανεπαρκώς οργανωμένων υβριδικών συστημάτων.
Η εργασία σε μια υβριδική πραγματικότητα κάνει τους εργαζόμενους
να αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένοι και περισσότερο
αγχωμένοι. Γι' αυτό είναι κρίσιμο για τις εταιρείες να
οικοδομήσουν μια κουλτούρα και να κατανοήσουν πώς
λειτουργεί ο υβριδικός χώρος εργασίας και πώς οι ομάδες
αποδίδουν καλά μαζί.
Ορισμένες ψυχολογικές έρευνες δείχνουν ότι η έλλειψη πραγματικής
κοινωνικής επαφής επηρεάζει τους εργαζόμενους αυξάνοντας το
επίπεδο άγχους, μειώνοντας την αίσθηση σύνδεσης με τους
άλλους, χειροτερεύοντας την αντίληψη της επιτυχίας και της
αποτελεσματικότητας και μειώνοντας τα κίνητρα.
Μια έρευνα της Gallup που διεξήχθη από τις 13 έως τις 23 Ιουνίου
2022 δείχνει μερικές από τις προκλήσεις του υβριδικού μοντέλου
εργασίας, οι οποίες κατατάσσονται με βάση τις πιο κοινές
απαντήσεις:
Λιγότερη πρόσβαση σε εξοπλισμό και πόρους
εργασίας 35%
Αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένοι με την
κουλτούρα του οργανισμού 32%
Μειωμένη ομαδική συνεργασία
30%
Προβληματική σχέση με τους συναδέλφους
24%
Μειωμένη διαλειτουργική
επικοινωνία και συνεργασία
23%
Διαταραγμένες διαδικασίες
22%
Δύσκολος συντονισμός
21%
σημασία; (1 από ..)
Τα αποτελέσματα του αποκλεισμού

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η αίσθηση του ανήκειν σε μια ομάδα βοηθά τους ανθρώπους να ικανοποιήσουν τις εργαλειακές,
διαπροσωπικές και ταυτοτικές τους ανάγκες. Έτσι, έχουν καλύτερη ποιότητα ζωής και ζουν περισσότερο
όταν αισθάνονται μέρος μιας υποστηρικτικής, φροντιστικής σχέσης.
Ωστόσο, όταν οι άνθρωποι αποκλείονται από ομάδες ή όταν οι σχέσεις τους διαλύονται, βιώνουν μια ποικιλία
αρνητικών συναισθημάτων που έχουμε δει σε αφθονία τα τελευταία χρόνια:
● Άγχος
● Κρίσεις πανικού
● Κατάθλιψη και θλίψη
● Ζήλια ότι κάποιος θα πάρει/ή έχει πάρει κάτι που κάποιος έχει και δεν θέλει να χάσει (μια ιδιαίτερη,
ουσιαστική σχέση για εμάς).
● Δυσαρέσκεια για την έλλειψη αρκετά ουσιαστικών σχέσεων
● Μοναξιά, αλλά όχι ως έλλειψη κοινωνικών επαφών. Ένα άτομο μπορεί να έχει πολυάριθμες
αλληλεπιδράσεις κατά τη διάρκεια της ημέρας και να εξακολουθεί να αισθάνεται μοναξιά.
Όλα αυτά τα θέματα είναι νέα για την επιχείρηση και δεν υπάρχει μία προσέγγιση που να συνιστάται.
σημασία;

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Οι διευθυντές θα μπορούσαν μερικές φορές μη
συνειδητά να λαμβάνουν αποφάσεις με βάση την
εξοικείωσή τους με τους εργαζόμενους και όχι με
αντικειμενικά κριτήρια. Μερικά από τα συνηθισμένα
παραδείγματα προκατάληψης λόγω εγγύτητας είναι τα
εξής:
● Οι διευθυντές υποθέτουν ότι οι απομακρυσμένοι
υπάλληλοι εργάζονται λιγότερο, αφού δεν τους
βλέπεις να εργάζονται.
● Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι που
εργάζονται από το σπίτι πιστεύουν ότι εργάζονται
περισσότερο από ό,τι πριν, καθώς είναι δύσκολο να
κάνουν τη διαφορά και να θέσουν όρια μεταξύ
σπιτιού και εργασίας. Έχουν την τάση να
συνδυάζουν τις εργασίες της εργασίας με τις
εργασίες του σπιτιού, όπως το πλύσιμο των πιάτων,
τη φροντίδα των παιδιών ή των συγγενών κ.λπ.
04. Κίνδυνοι και συνέπειες της μη-συμμετοχικότητας υβριδικών
Συνήθη λάθη: Προκατάληψη εγγύτητας
● Πολιτικές επικοινωνίας - η διοργάνωση μιας
σημαντικής συνάντησης στο γραφείο, ώστε να
μπορείτε να επικοινωνείτε καλύτερα με τους
συναδέλφους σας επί τόπου, μπορεί να φανεί ως
διάκριση σε βάρος όσων εργάζονται εξ αποστάσεως.
Οι άνθρωποι στο γραφείο προτιμούν να
πραγματοποιούν μια συνάντηση στο γραφείο. Αυτό
είναι καλό, εκτός αν δεν υπάρχει κουλτούρα
υβριδικών συσκέψεων ή κακή διαχείριση των
υβριδικών συσκέψεων. Σύμφωνα με τη Διεθνή
Στατιστική Έκθεση για τις Συναντήσεις, το 39% των
συμμετεχόντων σε συσκέψεις παραδέχτηκε ότι
αποκοιμήθηκε στη μέση μιας σύσκεψης.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
● Μη ενθάρρυνση των απομακρυσμένων
υπαλλήλων να μοιραστούν τη γνώμη τους. Μια
ενδιαφέρουσα στατιστική δημοσιεύτηκε από
την Deloitte βασισμένη σε δείγμα
περισσότερων από 14.000 επαγγελματίες. Οι
άνθρωποι δεν ακούνε ο ένας τον άλλον κατά τη
διάρκεια διαδικτυακών συναντήσεων (το 56%
των εσωστρεφών θα αποθαρρυνόταν έναντι του
48% των εξωστρεφών).
Στην υβριδική πραγματικότητα, οι διευθυντές θα
πρέπει να λαμβάνουν υπόψη ότι οι άνθρωποι που
εργάζονται από το γραφείο είναι κυρίως
εξωστρεφείς και όσοι εργάζονται από το σπίτι
είναι εσωστρεφείς. Φροντίστε λοιπόν να
ενθαρρύνετε όλους να μοιραστούν τη γνώμη τους.
04. Κίνδυνοι & συνέπειες της μη-συμμετοχικότητας υβριδικών
Περισσότερο από κοντά Περισσότερο εικονικά
Γενικά προτιμώ να εργάζομαι
Εξωστρεφείς
Εσωστρεφείς

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Οι δυσαρεστημένοι, αδρανοποιημένοι
εργαζόμενοι μετατρέπονται σε κακές σχέσεις
με συναδέλφους ή πελάτες, σε κακούς
πρεσβευτές και μπορεί ακόμη και να
εγκαταλείψουν την εταιρεία. Ως εκ τούτου, η
υβριδική κουλτούρα θα δυσκολευτεί
εξαιτίας της ευημερίας των εργαζομένων. Οι
απομακρυσμένοι εργαζόμενοι μπορεί να
αισθάνονται παραμελημένοι και μόνοι, σε
σύγκριση με εκείνους που βρίσκονται στο
γραφείο. Είναι ευθύνη του διευθυντή να
διασφαλίσει την εξίσου ομαλή επικοινωνία
με τους εργαζόμενους τόσο στο χώρο όσο
και στο διαδίκτυο.
04. Κίνδυνοι & συνέπειες της μη-συμμετοχικότητας υβριδικών
Συνήθη λάθη: Μη ισορροπημένη ευημερία
Μια άλλη πτυχή αυτού του κινδύνου ευημερίας
είναι το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι δεν έχουν
αντιμετωπίσει ποτέ στο παρελθόν την ανάγκη
να συνδυάσουν τις εργασίες στο σπίτι και τις
εργασίες στην εργασία. Είναι δύσκολο να
θέσουμε όρια σχετικά με το πού τελειώνουν τα
οικιακά καθήκοντα και πού αρχίζουν οι
επαγγελματικές ευθύνες ή πώς να εργαστούμε
ώστε να μην αναμειγνύουμε τα δύο.
Αυτές οι νέες καταστάσεις οδηγούν σε
αβεβαιότητα, ένταση και άγχος μεταξύ των
εργαζομένων.
Μπορείτε να διαβάσετε περισσότερα για το πώς η
υβριδική εργασία επηρεάζει την ευημερία στην
Ενότητα 2.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Ο πίνακας είναι ένα εξαιρετικό
παράδειγμα του πώς η
απομακρυσμένη εργασία
αντανακλά στους εργαζόμενους.
Η κοινωνική απομόνωση (86% του
χρόνου) είναι εμφανής και είναι
ευθύνη των διευθυντών να
διασφαλίσουν την ψηφιακή
ενσωμάτωση και να αποτρέψουν
τις αρνητικές επιπτώσεις στην
ψυχική και σωματική υγεία των
ομάδων τους.
Πώς οι υβριδικοί εργαζόμενοι περνούν τον περισσότερο χρόνο τους ενώ
εργάζονται από το σπίτι
Σε ποιες από τις ακόλουθες δραστηριότητες εστιάζετε περισσότερο όταν εργάζεστε εξ
αποστάσεως από το σπίτι;

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Συνήθη λάθη: Μη ομοιογενής υβριδική εμπειρία
Ορισμένες έρευνες έδειξαν ότι
● Το 70% των απομακρυσμένων υπαλλήλων δήλωσε ότι
είναι δύσκολο να συμμετάσχει σε μια συνομιλία σε μια
βιντεοκλήση. Το 72% από αυτούς θεωρούν δύσκολο να
αναγνωρίσουν ποιος μιλάει,
● ενώ το 62% δηλώνει ότι ο πίνακας που χρησιμοποιείται
στη συζήτηση δεν είναι ορατός.
Αυτό είναι ένα απλό παράδειγμα του πόσο διαφορετική
μπορεί να είναι η εμπειρία ακόμη και για 2 υπαλλήλους
που συμμετέχουν σε μια συνάντηση μέσω διαδικτύου.
Ένα άλλο παράδειγμα μιας μη ομοιογενούς υβριδικής
εμπειρίας είναι η ευκαιρία να περάσετε περισσότερο
χρόνο και να έχετε ανεπίσημες συζητήσεις με τους ηγέτες
αν εργάζεστε από το γραφείο ή να επωφεληθείτε από το
γεγονός ότι είστε ο πρώτος που αναλαμβάνει μια
ενδιαφέρουσα εργασία ή ένα έργο.
Συνήθη λάθη: Εσωτερικές και μη κοινοποιημένες
συγκρούσεις
Το διαδικτυακό περιβάλλον δυσχεραίνει την επικοινωνία
γενικά και όταν πρόκειται για σύγκρουση, η επικοινωνία
από απόσταση καθιστά πολύ πιο εύκολο να παραμείνει
η σύγκρουση άλυτη, να κρύψετε τις σκέψεις και τα
συναισθήματά σας.
Η δημιουργία μιας ασφαλούς ζώνης, χωρίς επικρίσεις, με
ψυχολογική ασφάλεια, είναι ζωτικής σημασίας για να
διασφαλιστεί ότι θα υπάρξει ανοιχτή επικοινωνία. Η
ύπαρξη μιας υγιούς σύγκρουσης είναι σημαντική για τη
δημιουργία μιας υγιούς ομάδας. Οι εργαζόμενοι θα
πρέπει να αισθάνονται άνετα με τέτοιου είδους
συζητήσεις και επίσης να νιώθουν την υποστήριξη από
τους διευθυντές τους σε αυτό το πλαίσιο.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Συνήθη λάθη: Μη συνεπής διαδικασία λήψης αποφάσεων
Το να εργάζεται η μισή ομάδα επί τόπου και η άλλη online είναι κάτι που οι περισσότεροι από τους διευθυντές δεν έχουν
αντιμετωπίσει ποτέ στο παρελθόν και έτσι απαιτείται μια νέα κατευθυντήρια γραμμή και διαδικασία που πρέπει να
ακολουθηθεί κατά τη λήψη μιας απόφασης. Διαφορετικά, υπάρχει ο κίνδυνος να παραμεληθεί κάποιος, να μην
υπάρξει επικοινωνία με όλους τους εμπλεκόμενους ή να ληφθούν μεμονωμένες αποφάσεις.
Συνήθη λάθη: Διαφορετικές ζώνες ώρας
Η εργασία σε μια ομάδα που βρισκόταν σε διαφορετικές χρονικές ζώνες προηγουμένως ήταν δυνατή κυρίως χάρη στα
μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Σήμερα είναι δυνατό και πιο αποτελεσματικό να συναντάτε την ομάδα
εικονικά. Βεβαιωθείτε ότι όλοι αισθάνονται άνετα με την επιλεγμένη ημερομηνία και ώρα για τη συνάντηση, ώστε
όλοι να αισθάνονται ότι τους σέβονται και τους εκτιμούν.
Συνήθη λάθη: Κανιβαλισμός στην εργασία
Ένας συνάδελφος που εργάζεται από το γραφείο μπορεί να εκμεταλλευτεί την κατάσταση και να επιλέξει πρώτος το
καλύτερο έργο ή τις καλύτερες εργασίες. Μια άλλη κατάσταση είναι όταν ο επικεφαλής της ομάδας παίρνει τα εύσημα
ή αρπάζει τη δουλειά ενός νεότερου μέλους. Ή η κατάσταση όπου η συνεργασία σε ένα κοινό έργο δεν λειτουργεί
καλά και τα μέλη της ομάδας κλέβουν τις εργασίες μεταξύ τους.

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Στην υβριδική πραγματικότητα, η διασφάλιση της
ψηφιακής συμμετοχικότητας αποτελεί βασικό
βήμα για τη διασφάλιση της παραγωγικότητας και
της ευημερίας στον οργανισμό σας. Η καθιέρωση
μιας ισχυρής κουλτούρας και η οικοδόμηση μιας
σταθερής πολιτικής γύρω από τους κύριους
παράγοντες που επηρεάζουν τη συμμετοχικότητα
καθιστά μια εταιρεία πρότυπο σε αυτή τη νέα
υβριδική πραγματικότητα.
Η οικοδόμηση και η διατήρηση όλων αυτών δεν είναι
εύκολη διαδικασία και οι διευθυντές πρέπει να
γνωρίζουν όλους τους κινδύνους που συνεπάγεται
ένα μη υβριδικό περιβάλλον, όπως συγκρούσεις,
διαφορετικές εργασιακές εμπειρίες,
προκαταλήψεις κ.λπ. Υπάρχουν ήδη μερικά καλά
παραδείγματα που θα μπορούσαν να σας
εμπνεύσουν ως διευθυντή να αναβαθμίσετε ή να
δημιουργήσετε την καλύτερη πραγματικότητα,
την καλύτερη υβριδική κουλτούρα που λειτουργεί
για την επιχείρησή σας.
ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΤΟΥ
ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ 1

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Σας προσφέρουμε ένα σύντομο ερωτηματολόγιο
για αυτοαξιολόγηση του βαθμού στον οποίο
έχετε κατανοήσει το περιεχόμενο.
Ο στόχος είναι να ελέγξετε και να ενισχύσετε
αυτά που έχετε μάθει.
Μπορείτε να κάνετε το κουίζ όσες φορές θέλετε.
Θυμηθείτε, το κουίζ είναι απλώς μέρος της
διαδικασίας εκμάθησης νέων πραγμάτων!
ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ
ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Το μεγαλύτερο πρόβλημα με τη
διαφορετικότητα είναι ότι η λέξη
εισήχθη... και δεν εξηγήθηκε.
- Dave Whittaker
Παρακολουθήστε, ακούστε,
διαβάστε, ΑΝΑΠΤΥΧΘΕΙΤΕ
● 6 Top Challenges of a Hybrid Workplace and How to
Overcome Them, https://krisp.ai/blog/challenges-of-
hybrid-workplace/
● Video: The Impact of Hybrid Work on Organizational
Connection & Culture - Gallup,
https://www.youtube.com/watch?v=TBnV9iND6pI
● Video: What Diversity & Inclusion is REALLY About |
Simon Sinek,
https://www.youtube.com/watch?v=XisFCRrQivU

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
● Employees Share What Gives Them a Sense of Belonging at Work,
https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-engagement/employees-
share-what-gives-them-sense-of-belonging-at-work
● How do we create a sense of belonging in the hybrid workplace?
https://www.hargraves.com.au/a-sense-of-belonging-in-the-hybrid-workplace/
● How to support Digital inclusion in hybrid workplaces?
https://www.studiodb.co.nz/news/how-to-support-digital-inclusion-in-hybrid-
workplaces
● Hybrid Work Culture: How managers can build and sustain it
https://www.showup.io/blog/how-can-managers-build-and-sustain-a-hybrid-work-
culture/
● The advantages and challenges of hybrid work -
https://www.gallup.com/workplace/398135/advantages-challenges-hybrid-work.aspx
Παραπομπές

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
● The Future of Work at Grammarly
https://www.grammarly.com/blog/remote-first-hybrid-work-model/?
● What employees say about the future of remote work -
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-
performance/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-
remote-work
● What is Digital Inclusion? https://thecenterfordigitalequity.org/what-is-
digital-inclusion/
● All images used in this Unit are CANVA based.
Παραπομπές

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Η υβριδική εργασία δεν συμβαίνει
τυχαία και πρέπει να είστε
σκόπιμοι, προνοητικοί και
προσεκτικοί για να την κάνετε να
λειτουργήσει σωστά. Δεν είναι
εύκολο, αλλά είναι εφικτό και τα
αποτελέσματα μπορούν να είναι
τεράστια!
Miroslav Miroslavov, Διευθύνων
Σύμβουλος και συνιδρυτής,
OfficeRnD
https://www.officernd.com/blog/h
ybrid-work-quotes/

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Στο επόμενο κεφάλαιο 2 - Μέτρηση
της ψηφιακής συμμετοχικότητας
- θα σας παρουσιάσουμε
ορισμένες έννοιες και μεθόδους
για το πώς να οργανώσετε αυτή
τη διαδικασία ώστε να είναι
αποτελεσματική και να
δεσμεύσετε τους ανθρώπους να
συμμετάσχουν σε αυτήν.
Θα κατανοήσετε το ρόλο της
αίσθησης του ανήκειν στον κύκλο
ζωής των εργαζομένων στον
οργανισμό.
Και ελπίζουμε ότι θα θέλατε να το
εφαρμόσετε στην εταιρεία σας!
ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΤΟ
ΕΠΟΜΕΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ

πρόγραμμα
μετά
την
πανδημία
Σας ευχαριστούμε που μαθαίνετε μαζί μας!
www.prosper-project.eu
Μπορείτε να μας βρείτε:
● https://prosper-project.eu/
● https://www.facebook.com/Workplace.SMEs.EU
● https://www.linkedin.com/company/workplace-smes/

PROSPER - Module 3 - Unit 1 el.pptx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to PROSPER - Module 3 - Unit 1 el.pptx

Similar to PROSPER - Module 3 - Unit 1 el.pptx (20)

More from caniceconsulting

More from caniceconsulting (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

PROSPER - Module 3 - Unit 1 el.pptx